Стажер и наставник: Положение о наставничестве

Наставничество — H-art

Сегодня мы бы хотели поговорить с Вами о таком инструменте управления как наставничество. Казалось бы, что может быть проще, чем назначить наставником опытного сотрудника, закрепить за ним стажеров, подождать установленный период времени, пока ментор не обучит новобранцев, и на выходе получить квалифицированных и результативных сотрудников? После чего пожать руку наставнику, рассказать о том, как мы все хорошо поработали, и какой неоценимый вклад внесли в развитие компании. Но, к сожалению, не все так просто. Во-первых, не все результативные старожилы могут стать действительно хорошими наставниками. Во-вторых, не все стажеры «доживают» до конца своей стажировки, и зачастую не по собственной вине или безответственности. В-третьих, после нескольких месяцев успешной работы наставники теряют интерес и желание обучать стажеров дальше. О том, как избежать возникновения подобных ситуаций, а также о том, как максимально быстро и эффективно внедрить систему стажировки и наставничества в Вашей компании, мы и поговорим в сегодняшней статье.

Начнем с определения.

Наставничество — руководство (шефство) над новыми / молодыми группами сотрудников, или отдельными сотрудниками, осуществляемое опытным специалистом. Другими словами, наставничество можно определить как метод обучения персонала, при котором опытный сотрудник делиться своими знаниями и умениями с новым сотрудником / стажером.

Наставничество – это инструмент, который используется только для быстрой адаптации и обучения новых сотрудников?

Чаще всего – да. Однако наставничество также можно реализовать в рамках формирования кадрового резерва или для внедрения инноваций (программных продуктов, нового функционала или при внесении изменений в бизнес-процессы).

Суть метода наставничества

Наставничество не должно и не может быть хаотичным. Для каждой должности (вне зависимости от цели: повышение квалификации, или адаптация нового сотрудника) должна быть составлена простая, логичная и эффективная программа стажировки, в которой описывается последовательность действий наставника и стажера.

Ключевой момент – в программе стажировки должен быть заложен следующий принцип взаимодействия наставника и стажера:

Исходя из нашей практики, вот некоторые сферы деятельности, для которых наставничество продемонстрировало свою высокую эффективность:

Безусловно, наставничество можно использовать и в компаниях с другой областью деятельности, если:

— в компании есть много  должностей с единообразным функционалом, при этом в компании существует проблема текучести кадров, либо в компании планируется расширение штатного состава для открытия новых подразделений / расширения рынков сбыта; 

— существует потребность уменьшить адаптационный период наравне с повышением качества обучения стажеров;

— процессы компании настолько уникальны, что другой метод введения в должность нового сотрудника не предусмотрен. Зачастую эта ситуация относится к производственным предприятиям, в которых применяются инновационные подходы к изготовлению продукции, а также в случае изготовления «штучной» продукции (не потокового производства).

Исходя из выше перечисленных факторов, наставничество будет актуальным и для сетей автозаправок, и для ресторанов быстрого питания, и для страховых компаний, и для многих других компаний.

Совмещение наставничества с другими методами обучения

Наставничество можно и нужно совмещать с другими методами обучения. Например, технологические аспекты работы стажер может почерпнуть от наставника, тогда как эмоциональную составляющую – из тренингов. Например, на тренинге сотрудника можно обучить стандартам работы с клиентами, отточить его коммуникационные навыки и прочие деловые качества. Для изучения теоретической части материала можно использовать метод самообучения, либо дистанционное обучение. Безусловно, стажер должен продемонстрировать понимание изученного теоретического материала на практике, а также иметь возможность задать вопросы и получить на них полные ответы. Вопрос соотношения методов обучения зависит в первую очередь от уровня должности, на которую стажируется сотрудник: чем выше уровень должности (специалист / менеджер), тем больше самостоятельного обучения, либо обучения на семинарах / тренингах / практикумах можно закладывать в программу стажировки, чем ниже – тем больше ответственности за качество подготовки возлагается на наставника.

Обучение наставников

Одна из основных причин провальных проектов внедрения системы стажировки и наставничества – отсутствие обучения наставников.  Зачастую назначение наставников происходит так: определяются наиболее результативные сотрудники, которым объявляется, что они теперь наставники. Наставникам выдаются программы стажировки, указывается их вознаграждение (если такое предусмотрено), после чего наставники отправляются «на вольные хлеба». И надо констатировать, некоторым наставникам и этого достаточно, они прекрасно справляются со своей работой по обучению стажеров, потому что они учителя по призванию. Но основной массе потенциально сильных наставников требуется качественное обучение. Наставники должны понимать цели своей работы, обязанности, методы обучения, понимать, к кому они могут обратиться, если в ходе обучения стажеров сталкиваются с проблемами, или вопросами, на которые не имеют ответов. Наставников необходимо обучить базовым принципам деятельности руководителя, например, как решать конфликты, как сплотить команду, как правильно поставить задачи и проконтролировать их выполнение, как поощрить стажера. Иногда, даже необходимо донести наставнику такие базовые вещи, как «поощрять подчиненных более эффективно, чем наказывать», объяснить, что стажеры – это не конкуренты, а помощники в их работе. Очень важно обратить внимание наставников на тот факт, что от их деятельности бонусы получают все – и наставники, и стажеры, и компания в целом. 

Исходя из собственного опыта, наиболее эффективным и быстрым методом обучения наставником являются тренинги, на которых будущий наставник не только знакомиться с «правилами игры» (функционирования системы наставничества и стажировки), но и вдохновляется, «заражается»  идеей J

Мотивация наставников

Мотивация наставников является довольно скользким моментом. С одной стороны, наставник  обучает стажеров в свое рабочее время, потому возникает желание включить наставничество в должностные обязанности сотрудников, и тем самым сэкономить бюджет фонда оплаты труда. С другой стороны, функция наставничества отвлекает сотрудника от его основной работы. С третьей стороны, наставник  понимает, что передавая часть своих знаний и умений, он тем самым растит своего будущего конкурента, потому наставника сложно мотивировать «добрым словом» и потенциальной возможностью карьерного роста. В виду совокупности всех этих причин, мы рекомендуем сбалансированное решение: если наставник  —  руководитель, и обучает персонал для собственного подразделения, тогда работа наставника может не оплачиваться отдельно. Если же наставник обучает стажера для других подразделений, или филиалов, тогда, безусловно, работа наставника должна быть оплачена. Вопрос суммы оплаты сугубо субъективен и зависит от сферы деятельности компании, сроков обучения, сложности функционала и наличия либо отсутствия дефицита наставников в компании. Критерием для оплаты работы наставника является успешное завершение стажировки (завершение испытательного срока, или перевод сотрудника из отдела стажеров в подразделение компании).

Оценка квалификации наставников

Статус «наставника» — это не почетный кубок, который сохраняется у сотрудника до конца его трудовой деятельности в компании.  Этот статус необходимо постоянно подтверждать как результатами собственной деятельности (на основе KPI’s), так и качеством обучения стажеров (результаты экзамена или собеседования стажера). Например, в ритейле принято проводить оценку наставников один раз в квартал. По результатам оценки наставник либо сохраняет свой статус, либо его лишается. При этом через определенное количество времени сотрудник вправе претендовать на возобновление статуса.

Роль HR – подразделения в построении системы наставничества и стажировки

HR – подразделение в проекте наставничества и стажировки – это своеобразный клей, который связывает процесс воедино, начиная от отбора претендентов на ту или иную вакансию, направления их на стажировку, контроля сроков и качества стажировки, завершая начислением бонусов за обучение для наставников.

Например, краткий функционал HR – подразделения в части системы стажировки и наставничества может быть таким:

        1.      Подготовка рекомендаций в части назначения наставников.

        2.     Закрепление стажеров за наставниками, направление стажеров на обучение.

        3.     Разработка программ стажировки совместно с руководителями профильных направлений.

        4.     Разработка тренинга для наставников и его проведение.

        5.     Контроль сроков прохождения стажировки.

        6.     Составление отчетности по стажерам и по стажировке.

        7.     Организация экзаменов для стажеров.

        8.     Начисление бонусов наставникам.

        9.     Аттестация / оценка наставников.

И конечно же, если у Вас остались вопросы по структуре внедрения системы стажировки и наставничества, мы будем рады на них ответить.

Заметки официанта. Наставник и стажер

Опыт рестораторов

статья

 Подпишись на
наш канал в Телеграме, чтобы быть в курсе последних новостей ресторанного бизнеса!

Мы продолжаем нашу серию «Заметок официанта»: в предыдущих очерках описаны первые шаги стажера, который едва переступил порог своего первого ресторана, познакомился с коллегами и менеджером, преодолел соблазн сбежать, пережил свою первую летучку  и получил наставника. ..

Наставником обычно назначается опытный, а главное — действительно способный официант. По стилю общения он, может, и идиот, но правила обслуживания знает на 5+. Мало кто любит таких ребят в коллективе, хотя большинство гостей остаются крайне довольны их обслуживанием. Мне же достался наставник-«старичок»: опыта немерено, а желания работать нет совсем. Потому он и вызвался, ведь бесплатная рабочая сила (каковой я и являюсь) на дороге не валяется.  

Что делают после утреннего собрания и наставлений? Правильно: идут курить.

Идти стараются все — даже те, кто не курит. Если останешься, будешь вынужден исправлять огрехи и недочеты утренней подготовки зала — а они есть всегда. Даже если перепроверить 10 раз, менеджер все равно найдет пятно на стекле. Даже если придётся самому его там оставить.  

Если курить позвал наставник — отказываться запрещено. В курилке можно получить от него много ценной информации, от «ой ***, как же я вчера накидался» до расспросов о том, где ты работал, и отеческого похлопывания по плечу, сопровождаемого фразой «ну, землячок, здесь совсем другой уровень».  Даже если до этого ты работал в Кремле.

Покурили — теперь можно и поесть. Но перед этим ментор показывает мне нашу с ним поляну и стейшн на сегодня (затаривать последний — священная обязанность стажера. Хотя, если он с ней не справился, мудрый наставник не будет ругать, а просто устроит небольшой шмон по соседним станциям).

«Ты иди за поляной посмотри, а я пока поем. Стол придет — крикни меня», – накладывая себе завтрак, сообщает наставник. Я выхожу в зал и вижу, как хостес ведет двух гостей на нашу поляну. Тут же рапортую об этом боссу, и гнев, который предназначался помешавших трапезе гостей, направляется на меня.  

Подай меню, я щас подойду.

И тут наступает одна из самых глупых и сложных ситуаций во время любой стажировки.

Отправлять стажера-однодневку выносить меню гостям — опрометчивое решение. Во-первых, гости могут сразу начать делать заказ, и, так как новичок еще не знает меню, высока вероятность конфуз. А во-вторых, если менеджер увидит, что ты общаешься с гостями — окажешься перед выбором: можно сказать, что тебе так велел наставник, и оказаться стукачом. А можно казать, что это твоя инициатива — тогда получишь порцию криков (или вообще могут указать на дверь). Плохо и так, и так, но лучше все-таки прикрыть наставника: стукачей не любят нигде.

Понемногу народ начинает заполнять ресторан, и я не замечаю, как ноги с каждой минутой летают все быстрее. Менеджер подгоняет своими криками, наставник — своими, и примерно в два часа дня, в самый разгар обеда, наступает один из решающих моментов первого дня: если получается кайфовать от всей этой вакханалии, если есть силы терпеть крики, носить тяжелые тарелки, метаться по ресторану без передышки – значит, сможешь здесь выжить.

Примерно 80% стажеров на этом этапе говорят «до свидания» и убегают в слезах.

Я выдержал. Было очень сложно, но, скрипя зубами, я справился.

В самый разгар работы наставник уже не кажется таким тупым и наглым: он порхает над гостями, как бабочка, и жалит их кошельки, как пчела. Всеми силами я стараюсь не отставать и приносить пользу.

Основная задача стажера — натирать. Все что угодно. Натирать до потери пульса. Приборы, столы, меню, салфетницы, бокалы, вспотевшую от беготни шею. Все должно блестеть. Если натер абсолютно всё, иди по второму кругу. Всегда будь занят. Параллельно, естественно, надо выполнять все приказы наставника, но и делами, выданными менеджером, не пренебрегать. Выносить блюда и заказы на столы тоже пока не стоит, только если очень попросят. Не груби, не про***вайся, не тупи — заповеди, которые стоит усвоить, как «Отче наш». А еще, если куда-то отходишь (в туалет, покурить, перекусить, помолиться) — всегда,  слышишь, ВСЕГДА отпрашивайся у менеджера. 

Постепенно поток гостей начинает спадать, и это отличное время снова затарить свой стейшн, поесть и покурить перед вечерней посадкой. Вечер мне всегда нравился больше, ведь гости в это время никуда не спешат, и работа протекает более мягко и спокойно. Но днем тратится очень много сил, так что работать вечером в разы тяжелее морально и физически.  

Вот и обслужен последний стол, вынесен последний счет, допит последний чайник с чаем. Первая смена подходит к концу. Гости, сытые и довольные (или сытые и недовольные) расходятся  по домам. Официанты подсчитывают чаевые, делятся историями за день и просят «добрые дела» — задание (натереть бокалы, приборы, разложить все по полочкам, убрать зону питания), облегчающее работу смене завтрашнего дня. Без выполнения этого поручения официант не может уйти домой (а если ушел, то будет наказан).

Я также иду за «добрыми делами», попутно спрашивая у менеджера, когда следующая стажировка и «как я вам вообще, нормально справляюсь?».

Поскольку я вкалывал, как проклятый, и менеджер это видела (иногда отвлекаясь от экрана айфона), мне назначают следующий рабочий день.

Лучше всего, если он будет завтра, чтоб не сбавляя обороты влиться в систему.  

Продолжение следует.

22 июля 2021

Егор Пшенников

Сомелье, бренд-менеджер виноторговой компании

Рекомендуемые материалы

вредные советы для наставников в IT — Карьера на vc.

ru

{«id»:13637,»url»:»\/distributions\/13637\/click?bit=1&hash=6eb6f4cc0fd514248f67334eed9cf9b381eca4ced68925ecf0d4e37273ec5a7a»,»title»:»Ozon \u0440\u0430\u0437\u0432\u0435\u043d\u0447\u0438\u0432\u0430\u0435\u0442 \u043c\u0438\u0444\u044b \u043e \u0441\u043e\u0431\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u044b\u0445 \u0440\u0430\u0441\u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u0436\u0430\u0445″,»buttonText»:»\u041f\u043e\u043a\u0430\u0436\u0438\u0442\u0435″,»imageUuid»:»7d00f3f0-9073-5cd7-b901-ee3a06a62041″,»isPaidAndBannersEnabled»:false}

Мы рассказывали, что практикуем наставничество в команде: особенно ответственные, разбирающиеся и эмпатичные технократы делятся мудростью со стажёрами и менее опытными коллегами. Кто-то заходит дальше: курирует студенческие проекты в Казанском университете, читает лекции студентам ИТИС. И это конечно белая сторона ИТ-магии, но есть ли другая?

1824
просмотров

Что если вся эта помощь с «войти в айти» не для вас. И вообще, представим, что вы не хотите своими руками взращивать конкурентов. Что делать? Лучший план — саботаж. Мы попросили наставников Технократии подготовить вредные советы для специалистов, имеющих доступ к умам новичков. Делайте эти упражнения со своим подопечными минимум раз в день, и они не будут развиваться, а может, вообще уйдут из IT. Сеанс токсичной магии начинается!

Мы взяли наставников из трех разных направлений разработки, чтобы вы могли подобрать более подходящие советы под свою область.

Айзат Фархутдинов

Head of Web Технократии

• Оставьте неопытного разработчика наедине с собой — так он быстрее чему-то научится. А если стажер все же пришел за советом — посоветуйте ему самому найти ответ.
• Если поняли, что на стажера не хватает времени, — расслабьтесь и ничего не предпринимайте, не подключайте коллег для помощи, пусть все идет своим чередом.
• Если у стажёра что-то не получается — сделайте за него. Он посмотрит на готовый результат и поймет, в чем ошибался. С таким подходом ученик будет быстрее расти.
• Не следует конкретизировать результат, который стажёр должен получить. Поставьте задачу и уйдите по своим делам.
• Если стажер сидит вечерами, безуспешно решая задачу, не подходите к нему, чтобы выяснить, в чем загвоздка, — это его отвлечет.
• Начинающим разработчикам давайте слишком легкие задачи, на то они и новички. Если же стажер осмелеет и попросит что-то посложнее — загрузите нерешаемым.
• Когда подопечный в чём-то ошибается — наорите. Крик приводит к осознанию, что нужно лучше учиться.
• Не ждите положительного эффекта для себя при работе с подопечным. Менторство не может вас ничему научить — вы идеальны.

Готовы идти дальше? Переходим на фронтендеров. В других областях используйте на свой страх и риск.

Ольга Юзликеева

Middle front-end developer

• Сделайте стажёра другом: не страшно, если он перейдет границы и сядет вам на шею. Зато вы станете лучшими бро.
• Не давайте стажёру soft skills: задача наставника — дать ученику технические навыки.
• Не объясняйте, что можно задавать вопросы команде или просить о помощи — пусть справляется сам.
• Когда человек чудом пройдет стажировку и устроится на работу — забудьте о нем. С этого момента он не может консультироваться у бывшего наставника ни по техническим вопросам, ни по личным.
• Если у стажёра ничего не получается, скрывайте всеми способами, что он не одинок в своей беде. Не рассказывайте, что каждый проходил через то же самое. Так вы и ваши коллеги не потеряете авторитет.
• Ментор не должен разбираться, как процесс обучения смотрится со стороны ученика. Наставник делает свою работу без ошибок, поэтому не нужно тратить время на анализ и развитие навыков.
• Объясните, что в команде не принято признаваться старшим коллегам о выгорании или рабочих конфликтах.
• Если стажер замкнулся из-за того, что другие лучше него, убедите его, что так оно и есть. Это хорошая точка роста и возможность для самосовершенствования.
• Объяснять свою критику не нужно: достаточно говорить ученику, что он ничего не умеет и все делает плохо
• И главное — саботируйте передачу опыта подопечному. Иначе он сможет быстрее развиться и занять ваше место.

И последний хранитель тайного знания на сегодня.

Артём Нуртдинов

Head of Mobile 

• На каждого стажёра возлагайте большие надежды. Наставник всегда предвидит будущее и знает, как будет развиваться каждый ученик. Если же что-то пойдет не по плану — сильно расстраивайтесь.
• Старайтесь не общаться с подопечными на равных — ученик наставнику не ровня.
• Если есть выбор, давайте стажеру задачи, которые ему не нравятся — пусть ему будет труднее найти мотивацию.
• Когда стажер занят работой над задачей, которая ему не нравится, не утруждайте себя объяснением важности этой работы для команды.
• Вообще не стоит тратить своё время на беседы и налаживание коммуникации с подопечным — когда-то он покинет и вас, и компанию. Так к чему все это?
• Не ведите себя дружелюбно с подопечным. Все общение должно прекратиться сразу после завершения стажировки. Иначе есть риск стать друзьями. А оно вам надо? Потом не отвяжетесь.

• Делите все только на черное и белое. Если что-то не получается — это повод намекнуть стажеру на прощание, ведь тот, кто завалил одну задачу, обязательно завалит и другую.

• Стажёр ошибается только из-за собственной глупости или лени. Нет смысла выслушивать его видение ситуации.
• И добавьте больше чувства собственной важности. В нашей работе его не бывает лишнего.

Предупреждаем! У метода есть побочное действие: он портит жизнь не только подопечному, но и наставнику, а еще замедляет в развитии. Есть еще одна плохая новость для тех, кто боится конкуренции, — ее не остановить. Так что читаем вредные советы, ищем пункты, напоминающие вам себя, и думаем, не слишком ли много темной магии в вашей практике.

Также подписывайтесь на наш телеграм-канал «Голос Технократии». Каждое утро мы публикуем новостной дайджест из мира ИТ, а по вечерам делимся интересными и полезными мастридами.

Какие навыки развивать у наставников в ПЕРВУЮ очередь? / Хабр

В аудитории собирается группа профессионалов на тренинг для наставников. Один не молодой, с утомленным выражением лица мужчина, без энтузиазма в голосе спрашивает: «Ну, а вы нас чему лечить будете?» 

Длинный рецепт не значит хороший

Давайте посмотрим его глазами на обучающие активности и концепты как на таблетки, витаминки и инъекции. Их предлагают наставникам принять для отращивания и укрепления дидактических компетенций. Традиционный рецепт выглядит в виде учебной программы примерно так:

• Оценка уровня компетенций ученика (стажера, подопечного, обучаемого и т.п.) 

• Планирование программы обучения

• Построение рабочих отношений, для повышения качества общения с учеником

• Мотивация, для побуждения ученика к развитию

• Постановка задачи по SMART

• Навыки обучения, в том числе инструктаж, коучинг, цикл Колба

• Навыки обратной связи

• Особенности обучения взрослых, роль наставничества, роли наставника, теория поколений, soft и hard skils… и еще много различный концептов, так или иначе связанных с обучением, коммуникацией, мотивацией.

Если бы это было в рамках «санаторно-курортного лечения» в течение 3-х недель с массажем, то такая программа, наверное, пошла бы на пользу. А вот ударная когнитивная доза за 2-3 дня тренинга не усваивается и по большей части отторгается наставниками. 

Даже если вы предложите on-line курс по развитию навыков общения, мотивации или обратной связи, то все равно, вам не удастся полноценно развить ни одну из указанных групп навыков.  

Во-первых, для развития таких сложных навыков нужно неоднократное их повторение на протяжении какого-то времени.

Во-вторых, наставнику должен кто-то давать обратную связь о том, как правильно он выполняет новое действие.

Ну и в-третьих, без мотивации на развитие люди просто не ставят себе цель научиться этим навыкам.Наверняка вы знаете, что около 60% web-курсов вообще остаются не завершенными.

Как быть? Как расставить приоритеты в развитии компетенций тех, кто будет обучать персонал внутри компании? Мы выделили 6 приоритетов исходя из того, что полезные «вещества» нужно давать дозировано, а не все сразу.

Приоритет #1. Научите наставников процессу обучения

Опытный сотрудник с превосходными коммуникациями и личностными качествами с одной стороны и неумением передавать опыт с другой — не наставник. 

Главная задача наставника — развитие трудовых навыков у новичков. Остальное либо способствует этому процессу, либо снижает эффективность. Поэтому, сначала научите наставников организовывать процесс отработки навыков у своих учеников. На этот блок в учебной программе должно быть отведено больше всего времени. 

Дополнительно можно обучать приемам, которые повышают эффективность передачи опыта. Например, способам визуализации и запоминания информации. Такой пункт в программах для подготовки наставников встречается крайне редко.

Приоритет #2. Не берите в наставники людей со скверным характером

Обучение — процесс социальный, предполагает взаимодействие. Если у человека, знающего свое дело, не сформированы навыки социального поведения, т.е. у него скверный (токсичный, агрессивный, подлый) характер, то взаимодействия не получится. 

Скверный характер — такое заболевание, которое вообще не лечится ни какими тренингами и диагностируется по следующим поведенческим признакам: 

• не сдержанность и недовольство по любому поводу

• всегда негативное настроение

• обесценивание общечеловеческих ценностей

• проявление лжи, клеветы, перевирание информации, распускание сплетен

• высокомерие, оскорбление и высмеивание коллег

• перекладывание ответственности на других

• крайняя не терпимость к ошибкам

• раздражительность, гневливость, мнительность

Таких людей в принципе нельзя допускать к подготовке специалистов, а значит и обучать, как наставников. Копать яму, делать проводки, работать на конвейере они могут успешно, а передавать опыт — совсем ни как.

Приоритет #3. Развивайте у наставников только те компетенции которые действительно им необходимы

Не тратьте время на развитие коммуникативных навыков и навыков мотивации у профессионалов, которые обучают стажеров около месяца и при этом работа учеников не связана с людьми. 

В большинстве случаев, наставники с суровым (не скверным) характером, с большим проф. стажем и жизненным опытом не воспринимают программы, насыщенные разными концептами.

На коротких дистанциях, если профессионал помогает ученику быстро отработать необходимые трудовые навыки, то проблемы с коммуникацией и мотивацией, как правило, не возникают. Главное — научите наставников правильно давать обратную связь. Эти компетенции неотъемлемая часть в процессе отработки навыков.

Ученики и стажеры, видя быстрый прогресс в своих навыках, чаще всего, примеряются с замкнутостью, резкостью, требовательностью, и другими неуютными чертами характера своих наставников.

Радушный HR познакомит новичка с организацией и корпоративной культурой, с начальником отдела. Проведет на рабочее место. Не очень общительный, но ответственный профессионал за 2, 3, 4 недели подготовит стажера выполнять рабочие функции на станке, делать проводки в АБС, кодить или быть погрузчиком на автокране.

Приоритет #4. Для амбициозных учеников привлекайте специалистов с отличными проф. компетенциями

В тех сферах, где у стажеров запредельная мотивация на развитие, так же не имеет смысла накачивать наставнические программы разными стероидами концептами. 

Достаточно обучить опытного сотрудника эффективному процессу отработки навыков. Еще Железный Арни говорил, что «готов жрать дерьмо» для достижения результата. Амбиции и лидерские качества учеников помогают им самим вытрясать из наставников все, что способствует достижению их собственных результатов.

Подготовка новичков будет тем быстрее, чем правильнее наставник организует отработку их навыков. HR-ам, ориентированным на развитие эмоционального интеллекта и навыков общения у персонала, такой подход может показаться радикальным. 

Мы не поощряем токсичное общение. Развитие коммуникативных компетенций в команде — стратегически оправданное решение и предполагает целый комплекс мероприятий. А вот развитие навыков общения или мотивации у наставников в отдельно взятой короткой программе считаем не целесообразным. Особенно, если эти специалисты не знают, как помочь новичку отработать навыки.

Приоритет #5. Для подготовки стажеров к работе с людьми требуется отбор наставников

Если подготовка новичка не требует больших временных затрат, но при этом их работа предполагает обслуживание или другое взаимодействие с людьми, то рекомендуем отбирать наставников, для которых общение является ценностью. 

Нельзя привлекать сотрудников с жестким характером. Они будут демонстрировать ученикам не комфортный стиль общения, как норму — это не приемлемо для таких ситуаций. 

В программу подготовки наставников можно включать коммуникативные техники, но не в ущерб развитию навыков обучения. Информация о приемах общения будет работать на задачу развития этих компетенций у опытных сотрудников и у их учеников. Другие концепты в программе обучения наставников в этой ситуации не оправданы.

Приоритет #6. Когда наставники работают на длинных дистанциях, используйте модульные программы обучения

Длительные периоды подготовки молодых специалистов для решения сложных или творческих задач требуют и особого наставничества. 

Разовые учебные программы, представляющие собой сборную солянку разных концептов, ни как не работают на эту задачу. Здесь нужны не только отбор наставников, но и модульная, пролонгированная программа обучения. Иначе говоря, некоторое время у наставников должен быть свой ментор.

В качестве варианта вы можете изучить нашу модульную программу обучения для наставников на сайте hrd.arbat.top^{_{[ссылка удалена мод.]}}. Первый модуль как раз направлен на развитие компетенций, которые помогают наставникам эффективно обучать своих коллег.  

Опыт показывает, что люди лучше взаимодействуют, когда их ожидания совпадают. Наставник хочет что бы стажер начал работать как можно скорее самостоятельно. Того же хочет и сам стажер. Наша программа превосходно справляется с этой задачей.

Итого

Разные рабочие ситуации подсказывают нам, что не может быть единого рецепта для подготовки всех наставников. Однако, неизменной рекомендацией, на все случаи, остается научение опытных сотрудников процессу отработки навыков. 

Составляя учебную программу, соотносите количество концептов с тем, сколько времени потребуется для овладения ими. Составляя учебную программу, соотносите количество концептов с тем, сколько времени потребуется для овладения ими. Дать опытному специалисту разные концепты и ожидать, что он превратится в гуру — то же самое, что предложить больному медицинский справочник и надеяться на его чудесное самоисцеление.

Качественная подготовка наставников не возможна за 2-3 дня тренинга. Не стоит создавать когнитивную перегрузку — это выброшенные деньги и время. Нужен период сопровождения опытных специалистов.

Помните, не эффективные учебные программы создают прецедент и для наставников. Вы не сможете упрекнуть их в том, что они не стараются в работе со своими учениками. Ведь с ними поступили так же. Не правда ли?

Морской порт Санкт-Петербург

В Первой Портовой Компании (включает Морской порт Санкт-Петербург) действует программа «Наставничество», в рамках которой опытные работники делятся профессиональными знаниями и навыками с молодёжью. 

Публикуем интервью с участниками проекта – наставниками и стажёрами. 

Докеры-механизаторы Евгений Остолопов и Владимир Фёдоров

Наставник Евгений Остолопов 

 Как вы стали наставником?

– Меня назначили, и это логично: я звеньевой, был бригадиром, кое-что знаю. Месяц, пока длилась стажировка, шёл, в основном, алюминий в пакетах и Т-образный алюминий. Я два-три раза объяснил, и стажёр Владимир Федоров сразу ухватил суть, мне попался отличный парень. Чётко отработали 16 учебных смен.

– Как понять, готов ли человек к «самостоятельному плаванию»?

– Это видно – соображает или нет – уже через пару смен. В нашей работе ничего такого сложного нет: род груза одинаковый, небольшая номенклатура. Главное – внимание, чтобы пальцев после каждой смены оставалось 10 штук.

– Расскажите, как шло обучение.

– Наставники во время смен были заняты именно работой со стажёрами. Не брали технику, занимались только застропкой с подопечными. Этого хватило, чтобы они получили базу и отработали основные операции. В дальнейшем, после получения прав на вождение погрузчиков, освоят дополнительные навыки. И тут будет важна работа звеньевых, которые поставят новичков сначала на те операции, где от них меньше зависит, где люди с небольшим опытом точно справятся.

– Чем программа была полезной?

– После её прохождения специалист готов к самостоятельной работе. Раньше стажёров не присылали, это были первые шесть человек, из которых оставили двух. Морское кадровое агентство (МКА, дочерняя компания АО «Морской порт Санкт-Петербург» – прим.) обучало докеров, и после учёбы их сразу отправляли в бригаду. А программа дала возможность сначала посмотреть на людей, понять, кто хочет работать. В процессе стажировки мы выявили, подходят они нашей бригаде или нет.

– Ваши пожелания и слова напутствия всем нашим молодым специалистам.

– Часто люди приходят, смотрят в первую очередь на зарплату и думают: «О!». Но не так всё просто. Порт – производство повышенной опасности. Нужно быть постоянно внимательным. А вообще главное – желание работать, и если это желание есть – всё получится.

Стажёр Владимир Фёдоров

– Как давно вы присоединились к нашей команде? Чем занимались раньше?

– Чем я только не занимался! Работал в проектной компании, экологической, на текстильном производстве оператором ЧПУ. Мне это не подходило, очень монотонный труд, уснуть можно. И зарплата везде была слишком маленькая. Хотелось попасть в большую компанию, где есть стабильность. Увидел объявление о вакансии в порту, устроился береговым рабочим. Через год захотелось продвижения. Услышал, что в бригаду нужны люди. Я попросился, мне дали добро, отучился в Морском кадровом агентстве, сдал все экзамены, осталось только категорию С получить.

– Какие цели вы ставите перед собой в работе и что в ней нравится?

– Хочу получить права категории С, а затем D, чтобы управлять техникой. Готовлюсь к экзаменам. Тяжеловато, конечно, совмещать и работу, и курсы. Приходится учить теорию после ночных смен. Но, надеюсь, здесь я надолго. Надоело бегать туда-сюда. Тут коллектив хороший и работа интереснее, чем за станком. И по деньгам справедливо: сколько наработал – столько получил.

– Что вы думаете о программе наставничества для молодых специалистов? Нужно назначать наставников, или лучше, чтобы никто не стоял над душой?

– Когда только начинаешь работать, есть риск сделать что-то неправильно. Зацепишь не так, стропу не туда заведёшь. Здорово, что можно всё делать под присмотром опытного докера.

– Расскажите о вашем наставнике: в чём особенность его подхода при передаче профессиональных знаний?

Мне очень повезло, наставник попался идеальный. Он объяснял максимально доходчиво, спокойно. Нет такого, чтобы сказал: ты балбес, такой-сякой. Евгений сначала всё рассказывал и при этом показывал. Например, как крепить по бокам, чтобы стропа при подъёме не вылетела. А потом вместе повторяли операцию.

– Что нужно делать, чтобы быстро адаптироваться?

Главное – желание не просто просидеть на шее у бригады, а внести свой вклад. Нужно выполнять работу совместно со всеми, не оставаться в стороне. Наряд ведь общий. Нельзя так: другие работают, а я деньги получаю. Нет, подойду к коллегам, предложу помощь. Я совестливый человек, прохлаждаться не стану.

Докеры-механизаторы Евгений Яроцкий и Данил Соболев

Наставник Евгений Яроцкий 

– Как вы стали наставником?

– Накоплен опыт, которым можно поделиться, и созданы для этого условия. Одно время в порту работали бригады МКА, я сам состоял в такой, они учились на своих ошибках, а затем подготовленными вливались в портовые бригады. Потом в портовые бригады стали присылать людей без опыта, кидали их в пекло. Докеры жаловались, что приходится тратить силы и терять в деньгах. Стажировали впопыхах, на обучение давали мало смен, за это время не успевали объяснить азы и более или менее подготовить к самостоятельной работе. Просто прикрепляли к тебе человека, и вы шли вместе работать. Что получалось: зацепил груз у себя, подбежал к стажёру – помог ему. И если человек сразу не уловил суть, с ним особо не церемонились. Сделка ведь, деньги. Не любили сюсюкаться с новенькими, и они терялись, не знали куда метнуться.

– А сейчас?

– Для примера возьмём выгрузку вагона: обычно там заняты два докера, а во время стажировки – три, так как стажёра контролирует наставник. Помогает отцеплять, заводить стропа под груз, указывает на ошибки и объясняет, как лучше, так как сконцентрирован на его работе. За месяц можно хорошо подготовить стажёра и познакомить с нюансами.

– Как это сделать эффективно? В чём залог успеха преемственности профессиональных знаний и компетенций?

– Нужно всему обучать наглядно. В теории все просто, а когда человек на причал попадает – совсем другое. Первые две-три смены стажёр может просто стоять и слушать, пока ты цепляешь груз и объясняешь, что и как. Всё сразу невозможно вбить в голову, мы даём азы, чтобы новенькие не были в тягость товарищам. Остальное придёт с опытом. Не важно, будешь ты в вагоне цеплять, в трюме работать или ездить на погрузчике.

– Как оценить способность стажёра к обучению и готовность к работе?

– Бригада – как семья, и нам видно, кто останется и будет работать, есть ли перспективы. Если человек хочет быть полезным, хочет зарабатывать – он сразу всё схватывает. А если медленный, делает всё вразвалочку, тогда шансов мало. Таким советуешь подумать, стоит ли продолжать. Бывало, люди в первую смену работали до обеда, а после обеда не выходили.

– Ваши пожелания и слова напутствия всем нашим молодым специалистам.

– Молодым желаю терпения и желания работать. Желание работать – это самое важное. Порт – не то место, где можно коротать время.

Стажёр Данил Соболев

– Как давно вы присоединились к нашей команде и чем занимались раньше?

– В порту уже три месяца. Я недавно переехал из Нижнего Тагила, работал там начальником смены на оборонном предприятии, где собирают железнодорожные вагоны и танки. С женой решили бросить себе вызов, перебраться в Петербург. Сюда пришёл для заработка, и чтобы дать себе новый старт. Решил начинать с азов.

– Какие цели вы ставите перед собой в работе и что в ней нравится?

– Хочу сделать карьеру. Сначала поработать руками, понять специфику работы и подниматься дальше. Высшее образование у меня есть, буду стремиться расти на новом месте. В порту мне нравится: Финский залив рядом, корабли, краны, люди интересные. Работа тоже интересная. Пока пешеходная, но я получу права и начну работать на погрузчике. Сейчас тружусь на причале и в трюме на застропке. Первые две недели ох как тяжело было! Похудел на восемь килограммов. А потом организм приспособился. Да, тяжело, и мне не 25 лет, но о выборе нисколько не жалею. Стажировка была полезной, так как на практике всё сложнее, чем в теории.

– Расскажите о вашем наставнике: в чём особенность его подхода при передаче профессиональных знаний?

– Евгений спокойный, как удав, рассудительный. Хорошо объясняет, всё показывает. Весёлый, жизнерадостный, компанейский. С таким человеком приятно работать. Да вся бригада такая!

– Что нужно делать, чтобы быстро адаптироваться?

– Я новенький, и коллеги стараются помогать, приняли хорошо. Здесь есть ощущение семьи: все друг за друга. Для меня это необычно. У нас общий наряд, все работаем на один хлеб. И если у меня сейчас работы нет – я пойду помогу другим.

Система создания и развития наставничества

Система создания и развития
наставничества

Люди — социальные существа. Мы привыкли трудиться в коллективе и вместе совершать работу, которая не по силам одному человеку. Для этого каждый должен понимать своё место в команде и обладать определённым уровнем компетенций. Тогда будет результат.

Как эти компетенции вырабатывать у новых сотрудников? Включать их в общую командную работу без каких-либо рисков для общего результата? Здесь на помощь приходит система наставничества.

Современные технологии наставничества позволяют:

Выстроить стройную систему необходимых знаний и навыков для каждой должности;

Составить программу социальной, организационной и профессиональной адаптации с учётом индивидуальных особенностей новых сотрудников;

Замотивировать на участие в этой системе как стажёров, так и наставников;

Повысить лояльность стажёров к предприятию;

Ускорить и упростить многие процессы.

В ходе подготовки к реализации системы развития наставничества мы можем:

Определить наиболее эффективную модель построения стажировок.

Проработать систему мотивации наставников и стажёров, установить уровни профессионального мастерства в наставничестве и способы их оценки.

Определить форматы системной работы с наставниками, помимо обучения.
Например: конференции, клубы наставников, участие в конкурсах профессионального мастерства.

Что из себя представляет система развития наставничества?

Это отбор потенциальных или существующих наставников в учебную группу и оценка их стартовых компетенций.

Это 4 модуля в формате двухдневных тренингов, которые обучающиеся осваивают в течение года.

По результатам прохождения очередного модуля каждый участник получает домашнее задание по проработке полученных знаний и навыков.

Оценка домашних заданий позволяет понять уровень освоения материала и дальнейшую готовность наставников к обучению.

Также по итогам проведения каждого тренинга составляется деятельностный портрет на каждого участника, который описывает как сильные стороны, так и «точки роста» наставника. И позволяет видеть в динамике результаты освоения навыков.

В процессе обучения формируется общий электронный чат для оперативной связи с преподавателями и возможностью обсуждать актуальные темы, задавать вопросы.

В конце обучающей программы проходит общая аттестация и участники получают свидетельства.

Какие темы разбирают участники в ходе прохождения
системы развития наставничества?

Наставничество: погружение в технологии развития

Личная эффективность наставника: фокус на результат

Эффективная работа в команде

Принципиальные переговоры: как достичь большего

Система построена таким образом, чтобы участники получили хороший фундамент компетенций по развитию и управлению человеческим потенциалом, разбирая собственные актуальные задачи и учитывая специфику своего предприятия.

Какие навыки осваивают наставники во время обучения?

Умение формировать программу развития с учётом индивидуальных особенностей стажера, создавать мотивацию на обучение, использовать приёмы геймификации в развитии, контролировать деятельность стажера и эффективности усвоения навыков.

Разбираться в типологиях людей и вести переговоры в соответствии с их особенностями. Использовать дополнительные техники убеждения и переубеждения. Работать с предконфликтными и конфликтными ситуациями. Работать в команде. Экологично включать стажера в работу команды.

Эффективно планировать своё время. При минимальных временных затратах получать максимальный результат. Фокусироваться на главном.

Вести позиционный торг. Занимать выгодную позицию в переговорах. Выходить на интересы. Генерировать успешные предложения. Убеждать. Переубеждать. Достигать договорённостей. И пролонгировать отношения.

Почему стоит обучаться с нашей компанией?

Мы практики с хорошим опытом наставничества.
На протяжении 12 лет около 300 учреждений, организаций, компаний доверили нам подготовку своих сотрудников.

Мы понимаем особенности ведения дел в России, ментальность наших людей и умеем строить самоорганизующиеся управляемые системы.

Команда наших наставников вошла в ТОП-30 команд по наставничеству в номинации «Бизнес-наставничество» на форуме «Наставничество 2018» (Москва)

Мы предлагаем системный образовательный продукт, который позволяет комплексно развивать все необходимые компетенции. В образовательной программе есть блоки: тренинговые, самообразовательные, оценочные, поддерживающие.

Мы признанные эксперты в области обучения. Уже на протяжении многих лет мы работаем с большим количеством учреждений, организаций, компаний и они год за годом продолжают доверять нам подготовку своих сотрудников.

Мы всегда стремимся сделать работу команд более продуктивной за счёт современных технологий! Вместе мы сможем достичь большего!

С удовольствием ответим на все возникшие вопросы. С уверенностью в плодотворном сотрудничестве!

Контакты

+7 (391) 226-66-39
[email protected]

Офис:
г. Красноярск,
ул. Ладо Кецховели, 22А, офис 12-16

Обязанности в отношениях между наставником и стажером | Исследования и инновации

Почему наставничество важно?

Наставничество играет центральную роль в поощрении ответственного поведения во всех областях исследований, поскольку наставники служат образцом для подражания и часто являются основным средством неформального распространения профессиональных стандартов. Хороший наставник продемонстрирует как профессиональную, так и социальную ответственность в контексте исследования. В целом наставничество можно рассматривать как охватывающее четыре аспекта:

• Содержание — Чем я занимаюсь.
• Процедура — Как я делаю то, что делаю.
• Отношение — почему я делаю то, что делаю.

Сеть

• — с кем я делаю то, что делаю.

Кто такой наставник?

Ряд лиц может выполнять функции как официальных, так и неофициальных наставников:

• Научный руководитель или главный профессор, который дает указания и рекомендации студентам.
• Главный исследователь проекта, который демонстрирует практику исследований, получения финансирования и т. д.
• Координаторы проекта.
• Постдокторанты могут выступать в качестве наставников для аспирантов.
• Аспиранты могут выступать в качестве наставников для студентов.
• Коллеги.
• Административный персонал — персонал IRB, администраторы отделов и т. д.

Для подопечных

Если у вас есть возможность выбрать собственного наставника, выберите того, кто ценит ответственность в исследованиях и имеет знания, опыт и время, чтобы помочь вам в достижении ваших целей.

• Ознакомьтесь с этическими стандартами и принципами в своей области.
• Проявите интерес к этическим аспектам вашего исследования и обсудите их со своим наставником.
• Узнайте, какие ресурсы предлагает ваша программа и ваш отдел в отношении наставничества и помощи в вашем профессиональном росте.
• Определите свои цели и уточните свои ожидания у наставника.
• Ваши потребности в наставничестве будут меняться по мере продвижения по карьерной лестнице. Периодически оценивайте отношения наставничества на предмет того, отвечают ли они вашим текущим потребностям. Если ваши потребности меняются, сообщите об этом своему наставнику.
• Не бойтесь просить о помощи. Если ваш наставник не отвечает должным образом, найдите того, кто ответит.
• Если у вас есть проблемы с вашими данными, обсудите возможные варианты со своим наставником, чтобы убедиться, что ваши действия не будут истолкованы как сомнительные или как нарушения исследовательской деятельности.
• Ожидайте, что в отношениях наставничества возникнут препятствия, и постарайтесь их решить.
• Старайтесь не отнимать и не требовать от наставника больше времени, чем это необходимо.
• Отношения наставничества должны быть выгодными как для наставника, так и для подопечного; поэтому не вступайте в наставнические отношения со скрытыми целями.

Наставник делает

• Узнайте стремления ваших подопечных.
• Посещайте возможности обучения RCR. Действия, которые представляют собой неправомерное поведение или попадают в серую зону сомнительного поведения, эволюционируют. Будьте в курсе новой информации, имеющей отношение к ответственному проведению исследований.
• Привлекайте подопечных к местным собраниям IRB и поощряйте их к пониманию типов поднимаемых проблем и задействованных этических принципов.
• Обсуждайте этические проблемы с подопечными и поощряйте их обсуждение и обратную связь.
• Планируйте регулярные структурированные встречи для консультирования подопечных и предоставления отзывов об их работе и будущей карьере.
• Учить на собственном примере. Демонстрируйте хорошее поведение в своей профессиональной роли, моральное мышление и практику социальной ответственности.
• Покажите подопечным, как правильно развиваться в роли исследователей: как читать журнальную статью, писать рукопись, критиковать рукопись, редактировать рукопись.
• Продемонстрируйте, как управлять временем.
• Продемонстрируйте, как обучать и контролировать персонал.
• Научите подопечных, как концептуализировать исследование и разработать его; как собирать и записывать данные и правильно использовать лабораторные журналы; как документировать и сообщать о результатах.
• Если вы являетесь PI, просматривайте необработанные данные и участвуйте в очистке данных и анализе вместе с подопечными.
• Как можно раньше устраняйте потенциальные проблемы в отношениях между наставником и подопечным.
• Когда вы замечаете проблему в работе ваших подопечных, решайте ее как часть исследовательского процесса, а не как способ возложить вину или принизить подопечных.
• Разрешить подопечным использовать ваши данные.
• Познакомьте подопечных с другими потенциальными наставниками, такими как ключевой библиотекарь в соответствующей области и другими специалистами в этой области со схожими исследовательскими интересами; и к таким ресурсам, как профессиональные журналы.

Наставник не делает этого

• Не думайте, что ваши подопечные уже знают, как правильно проводить исследования, или что они точно знают, что представляет собой неправомерное поведение или сомнительная практика в исследованиях.
• Не воруйте первичное авторство статей, которые подопечные разработали и проанализировали. Ваша роль состоит в том, чтобы помочь им стать основными авторами самостоятельно.
• Не препятствуйте выпуску подопечных только потому, что они полезны.

Курсы и материалы

• Дело наставничества 
• Комментарий 
• Эссе 
• Передовой опыт 
• Интерактивный модуль по наставничеству, Университет Северного Иллинойса
• Модуль наставничества, Колумбийский университет

Дополнительные ресурсы

• Советник, учитель, образец для подражания, друг: О роли наставника студентов в области науки и техники, Национальная академия наук, 1997 г.
• Уроки наставничества. Линда М. Сельва, 2003 г. Экспериментальная неврология, 184 (Приложение 1), 42–47.
• Лимбо: корни синих воротничков, мечты белых воротничков, Альфред Лубрано, 2004.
• Наставничество в академических кругах: изучение опыта цветных протеже. Ровена Ортис-Уолтерс и Люси Л. Гилсон, 2005 г. Журнал профессионального поведения, 67,3, 459-475
• Наставнические отношения в аспирантуре. Авторы Гарриет Тененбаум, Фэй Кросби и Мелисса Глинер, 2001 г. Журнал профессионального поведения, 59,3, 326–341.
• Важность межличностных сходств в отношениях учитель-наставник/протеже. Клэр Дж. Оуэн и Линда Зенер Соломон, 2006 г. Социальная психология образования, стр. 9.,(1), 83-89.
• «Заслуги в обучении наставников», Кристин Пфунд, Кристин Майдл Приббеноу, Джанет Браншоу и другие, 2006 г. Science, 311 (5760), 473–474.
• На пути к настоящему сообществу ученых: бакалаврские исследования в современном университете. Кеннет Бартлетт, 2003. Журнал молекулярной структуры: THEOCHEM, Vol. 666-667, стр. 707-711.
• Библиотека Уолдо, номер телефона: HN90.S65 L83x 2004
• Библиотека Уолдо, номер телефона: Q1 S35

Офис Отдел исследований и инноваций
Университет Западного Мичигана
Каламазу, штат Мичиган 49008-5456 США
(269) 387-8298

Обязанности наставника/стажера | The Graduate School

Отношения наставничества

Отношения между наставником и подопечным начинаются, когда опытный и неопытный исследователь соглашаются работать вместе. Каждый приносит что-то к столу при таком расположении. Опытный исследователь обладает знаниями и навыками, которые необхо- димо освоить неопытному исследователю. Она или он также может оказывать поддержку в исследованиях и обучении подопечных. Неопытные исследователи, будь то аспирант, докторант (постдоктор), исследовательский персонал или младший научный сотрудник, предоставляют рабочую силу и свежие идеи. В продуктивных отношениях они работают вместе, чтобы продвигать знания и воплощать идеи в жизнь. Когда отношения рушатся, это часто происходит потому, что одна из сторон не получает от отношений того, что она или он ожидали.

Один из способов избежать проблем — установить базовое понимание важных вопросов в самом начале отношений. Наставляемые должны знать:

• сколько времени они должны будут потратить на исследования своих наставников;
• критерии, которые будут использоваться для оценки работы и составляют основу рекомендательных писем;
• как распределяются или распределяются обязанности в исследовательской среде;

стандартные операционные процедуры

• , такие как способ записи и интерпретации данных; а самое главное
• , как присваивается кредит, то есть как устанавливаются авторство и право собственности.

Прояснение этих вопросов в начале отношений между наставником и подопечным может предотвратить возникновение проблем позже.

Потребность в раннем понимании не односторонняя. Наставники должны знать, что подопечный будет:

• добросовестно выполнять порученную работу,
• уважать авторитет других, работающих в исследовательской среде,
• следуют правилам и протоколам исследований, а
• жить по соглашениям, установленным для авторства и собственности.

Исследовательская среда

Разные наставники создают разные исследовательские среды. Некоторые лаборатории очень конкурентоспособны; другие подчеркивают сотрудничество. Некоторые наставники глубоко вовлечены во все аспекты проектов, за которыми они наблюдают; другие делегируют полномочия. Точно так же разные исследователи любят работать в разных средах. Некоторые наслаждаются независимостью; другим нравится иметь тесные рабочие отношения с коллегами. Некоторые процветают в конкурентной среде; другие предпочитают рабочие отношения сотрудничества. Хотя единой формулы хорошей исследовательской среды не существует, есть некоторые основные принципы, о которых должны помнить наставники и подопечные.

Равное обращение

Исследовательские способности не зависят от расы, пола, этнической принадлежности или сексуальной ориентации. Эти факторы не имеют никакого отношения к успеху исследователя. Следовательно, исследовательская среда не должна ставить кого-либо в невыгодное положение из-за того, кем он является. Если конкуренция поощряется таким образом, что любая отдельная группа оказывается в невыгодном положении, это неприемлемо. Все учащиеся должны находиться под одинаковым контролем и контролем. Помимо юридических обязательств по недопущению дискриминации на рабочем месте, исследователи имеют профессиональные обязательства работать над обеспечением равного доступа к своей профессии, особенно если их работа поддерживается общественностью.

Профессиональная практика

Исследователи должны поддерживать исследовательскую среду, уважающую общепринятую практику ответственного проведения исследований. Подопечные учатся на собственном примере, а также на формальном обучении. Они предполагают, и небезосновательно, что практика, которую они соблюдают, является уместной практикой. Поэтому наставники обязаны поддерживать исследовательскую среду, которая подает соответствующие примеры. Они не должны сами выдвигать необоснованные требования об авторстве, не соблюдать соглашения, заключенные со стажерами, ненадлежащим образом срезать углы в исследованиях или участвовать в других действиях, противоречащих принятым методам ответственного проведения исследований.

Обучение ответственному проведению исследований

Начиная с 1989 г. и в соответствии с рекомендациями Института медицины (IOM, 1989 г.), Национальные институты здравоохранения (NIH) требовали, чтобы получатели наград Программы институционального обучения Национальной исследовательской службы ( гранты на обучение) для обучения ответственному проведению исследований (RCR). Национальный научный фонд (NSF) предъявляет аналогичные требования к получателям наград Программы интегративного высшего образования и стажировки в области исследований (IGERT). Более поздние отчеты, особенно 1995 Комиссия по честности исследований призвала распространить это требование на все исследования, финансируемые PHS, но такое требование не было выполнено. Тем не менее, широко распространено мнение, что обучение RCR должно быть неотъемлемой частью исследовательской среды, при этом большое внимание уделяется роли наставника в обеспечении этого обучения.

Надзор и проверка

Когда наставники принимают подопечных, они берут на себя ответственность за то, чтобы лица, находящиеся под их наблюдением, прошли надлежащую и надлежащую подготовку. Эта ответственность особенно важна в исследованиях, поскольку по большей части нет других проверок квалификации новых исследователей. Исследователи не сдают экзамены на получение лицензии. О них судят прежде всего по качеству их исследования, которое лучше всего должно быть известно лицу, непосредственно руководящему их работой, то есть их наставнику.

Надлежащий надзор за подопечным требует времени. Так или иначе наставник должен:

• обеспечить надлежащее обучение методам исследования,
• способствовать интеллектуальному развитию обучаемого,
• прививают понимание ответственной исследовательской практики, а
• регулярно проверяйте, чтобы подопечный превратился в ответственного исследователя.

Надлежащий контроль и проверка играют важную роль в контроле качества. Подопечные могут ошибаться. Некоторые намеренно фальсифицировали или сфабриковали данные. Наставники должны проверять работу, выполненную под их руководством, достаточно тщательно, чтобы убедиться, что она сделана хорошо и точно. Этого можно добиться:

• просмотр лабораторных журналов и других сборников данных;
• внимательно читать рукописи, подготовленные подопечными, чтобы убедиться, что они точны, хорошо аргументированы и должным образом отдают должное другим;
• регулярно встречаться с подопечными, чтобы быть в курсе их работы; и
• поощрение подопечных к представлению и обсуждению данных на лабораторных собраниях.

Часть этой ответственности может быть делегирована другим, но, как и во всех других вопросах, связанных с обучением, наставник должен взять на себя окончательную ответственность.

Независимый исследователь

Конечной целью обучения исследователям является подготовка независимых исследователей, которые могут создавать свои собственные исследовательские программы, нанимать подопечных и помогать развитию дисциплин, зависящих от исследований. Это означает, что окончательная ответственность наставников перед подопечными состоит в том, чтобы помочь им зарекомендовать себя как независимые исследователи.

История неоднократно показывала, что опытные исследователи часто не так легко передают контроль следующему поколению. Им трудно видеть, как идеи, которые они посеяли, растут в другом человеке или когда кто-то, кого они обучали, движется в новых направлениях. И все же во многих областях документально подтверждено, что исследователи наиболее продуктивны в начале своей карьеры, когда они только начинают свой путь в качестве независимых исследователей.

Проблема наставляемого и независимого исследователя наиболее очевидна в постдокторской подготовке. Постдоки, как их обычно называют, обычно хорошо подготовлены к самостоятельной работе, и все же они все еще работают под чьим-то наблюдением. Тот факт, что они не являются ни официальными студентами, ни официальными преподавателями, дает им мало прав и защиты. Тот факт, что они обычно поддерживаются чужим финансированием, делает их открытыми для эксплуатации. Чтобы защититься от такой эксплуатации, была создана новая организация, Национальная ассоциация постдокторантов, для решения национальных вопросов, касающихся постдоков, и проведения общественных дебатов о том, как улучшить жизнь постдокторантов на всех уровнях.

Исследователи, которые руководят постдоками, должны тщательно проработать свои отношения с этой уникальной и важной группой исследователей, проходящих обучение. Некоторый надзор по-прежнему необходим, но не так сильно, как для аспирантов. Постдоки могут иметь собственное финансирование и брать на себя все обязанности главного исследователя, даже если в административных целях их финансирование поступает через их наставника. Они могут заслужить первое авторство во всех своих статьях, даже если наставник участвовал в исследовании. Самое главное, их следует поощрять к развитию независимости и записи, необходимой для регулярного назначения на исследовательскую работу, тем самым окупая инвестиции общества в годы исследовательской подготовки и инвестиции студентов в свою собственную карьеру.

Ресурсы

Высшая школа благодарит Управление честности исследований за использование вышеуказанного материала для наставничества. Источником является учебник ORI Introduction to the Responsible Conduct of Research , написанный Николасом Х. Стенеком, доктором философии, HTML-версия, сентябрь 2006 г., обновлено из исправленного печатного издания, июнь 2004 г.

Наставничество — взгляд стажера | Журнал неотложной медицины

Текст статьи

Меню статей

• Статья
  Текст
• Артикул
  информация
• Цитата
  Инструменты
• Поделиться
• Быстрое реагирование
• Артикул
  метрика
• Оповещения

PDF

Специальный отчет

Наставничество — взгляд стажера

Бесплатно

1. C D Окереке

1. Адрес для переписки: г-н Чикези Дин Окереке, регистратор-специалист по неотложной и неотложной медицинской помощи, 34 Long Causeway, Adel, Leeds LS16 8EQ

http://dx. doi.org/10.1136/emj.17.2.133

Статистика с сайта Altmetric.com

Запрос разрешений

приведет вас к службе RightsLink Центра защиты авторских прав. Вы сможете получить быструю цену и мгновенное разрешение на повторное использование контента различными способами.

Все стажеры в NHS, вероятно, были ознакомлены с оценками и оценками на каком-то этапе своего обучения. Эта культура оценок и оценок развития незнакома многим из этих врачей и может показаться угрожающей, смущающей и даже пугающей. В свете этой неопределенности процедура оценки и оценки часто рассматривается как избыточный и бюрократический процесс, инициированный старшим братом. ¹ В связи с недавним введением в систему здравоохранения наставничества для стажеров-медиков некоторые предположили, что это может помочь в процессе аттестации и оценки.

Различия между оценкой, оценкой и наставничеством в медицине

Оценка развития была определена в отчете Постоянного комитета по последипломному медицинскому и стоматологическому образованию (SCOPME) за 1996 г. как процесс, который является конфиденциальным (за исключением определенных обстоятельств), в первую очередь образовательным и развивающие и предназначенные для того, чтобы помочь человеку прогрессировать. Оценка рассматривалась как открытый и объективный процесс, подлежащий обжалованию и предназначенный для обоснования решений о карьерном росте. Он должен измерять знания и навыки, как правило, с целью достижения следующего шага в карьере. ²

В отчете SCOPME за 1998 г. наставничество определяется как процесс, при котором опытный, уважаемый человек (наставник) направляет другого человека (наставляемого) в развитии и проверке их собственных идей, обучении, а также кадровом и профессиональном развитии. . ³

Считается, что оценка развития должна помочь определить образовательные потребности как можно раньше и способствовать развитию навыков, необходимых для самооценки и размышлений, необходимых в процессе обучения. Он должен обеспечивать механизм обратной связи о качестве предоставленного обучения с целью сделать обучение более эффективным и действенным. Оценка стажеров, с другой стороны, должна быть направлена ​​на выявление их сильных и слабых сторон, определение того, безопасен ли стажер для практики и достиг ли он/она определенного уровня достижений. Следует также определить, может ли стажер перейти на следующий этап. ³ Таким образом, аттестации будут наиболее эффективными, если основной целью является выявление образовательных потребностей и потребностей в развитии стажера, в то время как аттестации связаны с регулированием карьеры и охватывают области общих навыков, клинических навыков и компетентности. Наставничество, с другой стороны, предназначено для оказания личной и профессиональной поддержки человеку, чтобы помочь человеку на определенных этапах развития или перехода, и оно должно продолжаться в течение устойчивого, но определенного периода времени. ⁴ В отчете SCOPME за 1998 г. указано, что процесс наставничества не должен быть ни связан, ни являться частью организационной системы оценок или оценок. ³

Что такое наставничество?

Слово «наставник» родом из греческой мифологии. Прежде чем отправиться в эпическое путешествие, Улисс доверил своего сына заботе и руководству своего старого и надежного друга Ментора. ⁵ Концепция современного наставничества зародилась в Соединенных Штатах. Его рассматривают как продукт феминистского движения, развитие нового предпринимательского духа в XIX веке.70-х годов, так и бизнес-школ американских университетов. ⁶ В медицине его применение варьируется. Он используется для поддержки тех, кто только что получил квалификацию.

Британская медицинская и стоматологическая литература по наставничеству невелика, и есть лишь несколько примеров организационно реализованных или признанных схем наставничества. Одна из проблем, связанных с наставничеством, заключается в том, что, по-видимому, нет единого мнения относительно роли и функции наставника. ⁶ Однако все согласны с тем, что отношения между наставником и подопечным носят неформальный и добровольный характер.

Различные авторы определяют наставничество по-разному, однако все они согласны с отчетом SCOPME от 1998 г., ⁶ , что этот процесс должен быть позитивным, стимулирующим и развивающим.

Хотя наставничество явно предназначено для того, чтобы внести важный вклад как в профессиональное, так и в личное развитие нового «новобранца», в равной степени эффективная схема будет иметь влияние и на других уровнях. Примером может быть то, что поддержка развития наставника будет иметь преимущества для больницы из-за развития организационной структуры, которая улучшает введение в должность нового персонала.

Хорошая схема наставничества должна включать некоторые, если не все, следующие виды деятельности:

• Первоначальная повестка дня и «договорная встреча», на которой происходят обсуждения и соглашения, ведущие к развитию отношений.

• Работа слежки и наблюдения, когда обе стороны наблюдают друг за другом в действии.

• Обсуждения обзора наставничества, которые дадут наставнику возможность облегчить обзор недавнего опыта подопечного. Подход должен быть конструктивным и непредвзятым.

• Понимание того, что отношения должны закончиться. Это неизбежно и должно дать возможность пересмотреть весь опыт. ⁴

Все это должно развиваться естественным путем. Вынужденная связь может вызвать недовольство, негодование и подозрительность. Хотя наставничество может предложить эффективную поддержку многим врачам в разное время их профессиональной жизни, важно, чтобы каждый человек имел возможность выбирать тип поддержки, в которой он нуждается. Также важно, чтобы люди имели право выбирать конкретного наставника (того, с кем они чувствуют себя комфортно). Сами наставники должны иметь право отказаться брать на работу определенных лиц.

Схема наставничества при несчастных случаях и неотложных состояниях в Йоркшире

Наставничество было введено для стажеров отделения неотложной помощи в этом регионе в 1997 году. они чувствуют себя комфортно и будут уважать их конфиденциальность. Они остаются вместе на время обучения подопечного. Поскольку вместимость всегда является проблемой, подопечным рекомендуется выдвигать второй вариант, так как их первый вариант может не подойти. Наставникам рекомендуется посещать регулярные полуформальные встречи стажеров, что дает им возможность оценивать друг друга.

В мае 1999 года был проведен опрос для оценки влияния наставничества на их обучение и определения наличия энтузиазма по поводу схемы наставничества.

Всем 28 специалистам-регистраторам, прошедшим стажировку в области неотложной медицинской помощи, была разослана анкета из девяти вопросов (см. приложение) либо по почте, либо лично. Всем была гарантирована анонимность. Ответили 25 человек (89%), из них 19 мужчин и 6 женщин; четверо были из этнического меньшинства. Этот хороший ответ сопровождался очень хорошим заполнением вопросников.

У всех 25 респондентов были наставники, и они были знакомы с концепцией наставничества. Семнадцать выбрали своих наставников, а восемь были назначены наставниками. Причины в ответных листах не указаны. Все опрошенные встречались не менее двух-трех раз в год со своими наставниками. Семнадцать из них встречались со своими наставниками более четырех раз в год.

На вопрос, пугают ли их аттестации и оценки, пятеро ответили да, а 18 — нет. Четверо из пяти ответивших «да» были представителями этнического меньшинства, а одна — белой женщиной. Наиболее распространенная причина заключалась в том, что «оценки были конфронтационными, как экзамены, и слишком формальными».

На вопрос, помогло ли наставничество им в подготовке к аттестации и оценке, 18 человек ответили да, пятеро ответили нет. Двое не ответили, так как они были в 1-м классе и у них еще не было оценки. Те, кто ответил «нет» на вопрос, были учащимися 4-х и 5-х классов. Они считали, что схема наставничества не повлияла на их обучение.

Этнические меньшинства и женщины-стажеры были полны энтузиазма и считали, что наставничество очень помогло им подготовиться к аттестациям и оценкам.

Эти результаты отражают опубликованные выводы исследований результатов сети развития и наставничества врачей в Северном и Йоркширском регионах Национальной службы здравоохранения, проведенных доктором Мэри Коннор. Он показал, что наставничество может иметь особую ценность для маргинализированных групп, таких как этнические меньшинства и женщины-медики. ⁷

Заключение

По правде говоря, ни в современной медицине, ни в промышленности нет четкого понимания того, что представляет собой наставничество и какую ощутимую пользу оно может принести конкретной рабочей силе. В литературе нет четкого определения того, какую выгоду могут получить организации-работодатели; однако есть свидетельства того, что наставничество может конкретно способствовать обучению. Проект South Thames в 1996/97 году пришел к выводу, что все данные проекта указывают на то, что наставники могут внести значительный вклад в профессиональное развитие врачей общей практики и улучшить их самочувствие при условии соблюдения определенных критериев. ³ Поскольку теперь у всех врачей есть формальные аттестации и оценки, и поскольку часть цели этой системы состоит в том, чтобы выявлять проблемы, может случиться так, что тем, кто хуже справляется со своей работой, не нравится система, которая привносит это в их работу. внимание. ⁸ В этом отношении наставничество, если оно осуществляется правильно, дополняет систему.

Наставничество является важной и малоизученной областью медицинского образования. Проведенный опрос представляет собой количественный метод исследования и имеет много ограничений. Для дальнейшего изучения этого вопроса можно использовать качественные методы, такие как интервью с подопечными, наблюдение за процессом наставничества и фокус-группы. Тем не менее, этот опрос показал энтузиазм по поводу схемы, особенно среди этнических меньшинств и женщин-стажеров.

Остается единственным неформальным средством выявления недостатков в обучении и внесения изменений с минимальным стрессом для обучаемого. Хорошая схема с адекватно подготовленными наставниками должна признавать необходимость отделения наставничества от оценок и оценок. Это должно помочь подопечным осознать свои способности и ограничения.

Наконец, хорошее наставничество приведет к отличной оценке, а затем и к отличной оценке. Поэтому на плечи наставника ложится большая ответственность.

Приложение

Список вопросов, использованных для опроса:

1. Вы знакомы с концепцией наставничества? Да/нет

2. У вас есть назначенный наставник? Да/нет

3. Ты выбрал себе наставника? Да нет. Если нет, то почему?

4. Как часто вы встречаетесь со своим наставником в году?

5. Чувствуете ли вы разницу между наставничеством, оценками и/или оценкой? Да нет. Если да, то как вы чувствуете разницу?

6. Вас пугают оценки и/или оценки? Да нет. Если да, поясните?

7. Считаете ли вы, что наставничество облегчило вам оценку и оценки? Да нет. Пожалуйста, аргументируйте свой ответ.

8. Считаете ли вы, что роль наставников должна ограничиваться консультантами? Да/нет

9. Считаете ли вы, что специалисты-регистраторы могут сыграть роль наставников, если им представится такая возможность? Да нет. Если да, то почему?

Ссылки

1. ↵

   Рейд Дж. А., Коуэн Г. Оценка: цель, ловушки и передовая практика. Дж. Р. Колл Врачи Лонд 1998; 32:435–8.

2. ↵

   Оксли Дж. Оценка врачей и стоматологов, проходящих обучение. BMJ Classified 1997; ноябрь 1: 2–3.

3. ↵

   Постоянный комитет по последипломному медицинскому и стоматологическому образованию. Запрос на наставничество . Отчет SCOPME. Лондон: Министерство здравоохранения, 1998 г.

   .

4. ↵

   Bould J, Imeson W. Программа профессионального обучения для специалистов-регистраторов, Северный и Йоркширский . Лидс: Университет Лидса, 1998.

   .

5. ↵

   Клаттербак Д. Каждому нужен наставник; развитие таланта в работе. 2-е изд. Институт управления персоналом, 1992.

6. ↵

   Армитаж П., Бернард П. Наставники или наставники? Сокращение разрыва между теорией и практикой. Nurse Education Today 1991;11:225–9.

7. ↵

   Коннор М. Наставничество для медиков. Йорк: дисциплина изучения индивидуального и организационного развития, Университет Рипон и Йорк Сент-Джон, 1996.

8. ↵

   Horn N, Pullan C. Система оценки для местных детских врачей. Общественное здравоохранение 1996; 110:103–5.

Сноски

Прочтите полный текст или загрузите PDF:

Подписаться

Войдите под своим именем пользователя и паролем

Для личных счетов ИЛИ управляющих корпоративными счетами

Имя пользователя *

Пароль *

Забыли данные для входа? Зарегистрировать новую учетную запись?

Забыли имя пользователя или пароль?

Обучение наставников | Институт клинических и трансляционных наук

Академия повышения квалификации наставничества

Улучшите свои навыки наставничества в исследованиях с помощью этой основанной на фактических данных программы развития для преподавателей Университета М.

Проведено три виртуальных сеанса

• 28 октября : 9-11 утра
• 4 ноября: 9-11 утра
• 11 ноября : 9-11 утра

Зарегистрироваться до 1 октября

Количество мест ограничено.

• Для кого это
• Что ожидать
• Учебная программа
• Преимущества
• Расходы
• Лидерство
• Контакт

Кому

Для кого это

•  Исследователи факультета, занимающие должности в колледже/школе медицинских наук Университета М или в Колледже биологических наук.
• Факультет других колледжей Университета М, которые занимаются клиническими и трансляционными исследованиями.

Чего ожидать

Чего ожидать

Участникам будет предложено:

1. Заполнить самостоятельный онлайн-модуль Оптимизация практики наставничества (~ 2 часа) и его оценочный опрос до  21 октября .
2. Посетить все три онлайн-тренинга в малых группах:

   28 октября : 9–11 утра
   4 ноября : 9–11 утра
   11 ноября : 9–11 утра

Учебная программа

Учебные программы

Виртуальные занятия созданы на основе учебных программ, основанных на фактических данных, и сосредоточены на следующих основных компетенциях наставничества:

• Согласование ожиданий
• Поддержание эффективной коммуникации
• Обеспечение справедливости и инклюзивности
• Поощрение независимости
• Содействие профессиональному развитию

Преимущества

Преимущества

• Дальнейшее развитие вашей способности способствовать карьерному росту ваших подопечных.
• Изучите эффективные стратегии развития позитивных отношений с подопечными.
• Вдумчиво размышляйте и обсуждайте свои методы наставничества с другими коллегами по факультету.

Стоимость

Стоимость

Бесплатно для факультета УМ.

Лидерство

Лидерство

Ким Мански, доктор философии
Директор программы CTSI K-R01

Энн Мари Вебер-Мейн, доктор философии
CTSI Директор по наставничеству

Контакт

Контактное лицо

Сет Гилсон
[электронная почта защищена]

Онлайн-курсы

Оптимизация практики наставничества 101: Для научных наставников аспирантов, стипендиатов и молодых преподавателей

• Определяет различные типы моделей наставничества, которые применяются в исследовательских учреждениях.
• Обобщает роли и обязанности научных наставников.
• Описывает шаги для навигации по основным этапам отношений наставничества.
• Предлагает стратегии поддержки интеллектуального, профессионального и психосоциального развития подопечных.
• Включает онлайн-мероприятия, предназначенные для решения конкретных задач наставничества.

Примечание. Если вы зарегистрировались для этого модуля до запуска обновленной версии 19 августа 2019 г., вам необходимо будет пройти повторную регистрацию в новой системе.

Оптимизация практики наставничества 102: Для научных наставников студентов бакалавриата

• Адаптация оптимизации практики наставничества 101.
• Содержит контент и мероприятия, предназначенные для наставников, работающих со стажерами-исследователями.

Повышение мотивации с использованием модели наставничества CARES 

• Описывает теоретически обоснованный подход к наставничеству, который фокусируется на удовлетворении основных психологических потребностей, повышающих мотивацию подопечного.
• Охватывает основные концепции мотивации и их хорошо изученное влияние на удовлетворенность, производительность и настойчивость подопечных в образовательной и профессиональной среде.
• Направляет учащихся по стратегиям применения принципов модели на практике с их подопечными.

Группа наставничества для получения награды за развитие карьеры — Professional Heart Daily

Примечание. Заявитель не может подать заявку без ваших документов; поэтому важно, чтобы вы уложились в срок, установленный заявителем.
Отправьте документы заявителю в электронном виде. Заявитель загружает документы в приложение.

Группа наставников

Для получения награды требуется, как минимум, наличие основного наставника и второго наставника, которые будут давать советы, направлять и контролировать получение стипендий. В группу наставничества могут быть включены до двух дополнительных наставников. Важным элементом является командный подход к наставничеству с преданным ведущим наставником. Кандидаты должны четко определить роль каждого человека в составе команды наставничества.

Первичный и вторичный наставники должны иметь, что наиболее важно, предыдущий опыт успешного наставничества начинающих исследователей к независимости, послужной список высококачественных исследований, академических достижений и должны вкладываться в карьерный рост начинающего ученого. Основная функция наставников — работать с заявителем над разработкой заявки и плана обучения, принимать необходимые меры с учреждением для проведения предлагаемой исследовательской работы, обеспечивать соблюдение соответствующих сроков выполнения работы и направлять лауреата к продуктивной карьере. в выбранной им сфере.

• Одно лицо должно быть назначено основным наставником, который будет координировать исследования кандидата. Основной наставник должен быть активным исследователем в области предлагаемого исследования и быть приверженным как развитию карьеры заявителя, так и непосредственному надзору за исследованием заявителя. Наставники должны документально подтвердить наличие специальной исследовательской поддержки (например, времени и усилий) и средств для проведения высококачественных исследований.
• По крайней мере один наставник должен быть не из учреждения или отдела заявителя.
• Один наставник должен взять на себя руководство будущими усилиями заявителя по написанию гранта (например, как написать R01 или эквивалент).
  

  ---

Необходимые документы (конкретные инструкции приведены ниже)

Основной наставник:
План обучения основного наставника (не более 4 страниц)
Список наставников бывших и нынешних стажеров (не более 3 страниц)
Биографический очерк/библиография (5 страниц) лимит)

Вторичный наставник:
Список наставников бывших и нынешних стажеров (не более 3 страниц)
Биографический очерк/библиография (не более 5 страниц)
Письмо наставника (не более 3 страниц)

Дополнительные наставники
Биографический очерк/библиография (не более 5 страниц)
Письмо наставника (не более 3 страниц)

---

Формат /Требования типа

При создании документов соблюдайте приведенные ниже требования к формату и типу.

• Не более 15 символов на дюйм (cpi) или в среднем не более 15 cpi (cpi включает символы, знаки препинания и пробелы)
• Поля не менее ¾ дюйма со всех четырех сторон
• Максимум 50 строк на странице
• стиль шрифта Arial, размер шрифта 12 пунктов для пользователей Windows; Стиль шрифта Helvetica, размер шрифта 12 пунктов для пользователей Macintosh
• Принимаются только файлы в формате Portable Document Format (pdf)

Документы требуются в виде отдельных файлов. Пожалуйста, обратите внимание на ограничения по количеству страниц.

---

План обучения основного наставника

(только основной наставник; не более 4 страниц)

Подробно опишите свой план для:

• Предлагаемая исследовательская подготовка этого кандидата
• Оценка навыков заявителя
• Оценка основных навыков наставника, которые будут применяться/изучаться заявителем
• Средства, доступные заявителю от основного спонсора

Описание должно включать следующие элементы:

1. Описать исследования, проводимые в лаборатории наставника.

2. Опишите свой план развития исследовательского потенциала кандидата. Включая:

• Роль наставника и личная приверженность заявителю
• Доступ стажера к команде наставничества
• Последовательность, в которой заявителю будет дана возрастающая личная ответственность за проведение исследований

3. Перечислите соответствующее обучение или курсовые работы, которые потребуются для конкретных технических навыков или методов, которыми заявитель рассчитывает овладеть (включая имена, степени и должности других лиц, которые будут участвовать в обучении заявителя). Укажите сроки выполнения курсовой работы и завершения обучения.

4. Назовите отдельный раздел «Инструкция по ответственному проведению исследований, строгости и воспроизводимости». Оценка заявки будет включать адекватность предлагаемого обучения по отношению к достаточно широкому кругу вопросов, таких как конфликт интересов, авторство, управление данными, использование людей и животных, лабораторная безопасность, неправомерное проведение исследований, исследовательская этика. AHA не требует подачи формы NIH RCE.

• Укажите имена, степени и звания всех лиц, которые будут участвовать в обучении заявителя ответственному проведению исследований.
• Перечислите конкретные характеристики программы обучения (т. е. уровень опыта стажера и особые обстоятельства стажера).

5. Обратите внимание на взаимосвязь плана исследовательской подготовки с карьерными целями, изложенными в плане развития карьеры заявителя.

6. Дайте оценку соискателю.

7. Назовите отдельный раздел «Квалификация наставника». Адрес:

• Какие особые навыки или перспективы вы можете предложить соискателю?
• Как вы намерены поддерживать рост академической карьеры заявителя (например, поддержка последующих заявок на гранты, разработка исследовательских идей, написание рукописей, руководство заявителем для достижения независимых целей, содействие профессиональной деятельности за пределами учреждения [регионального, государственного, национального организации], создание сети коллег и советников)?
• Идеи для обучения ценностям, правилам и рабочим процедурам в академической медицине, например, как работает система заслуг и продвижения по службе и как помочь кандидату перейти на следующий уровень.
• Свидетельство о том, что наставничество значило для вас при становлении вашей карьеры. Приведите конкретные примеры того, что можно отнести к полученному вами наставничеству, например, достигнутые цели, завершенные проекты, продвижение по службе, полученные гранты или награды, преодоленные препятствия и т. д.
• Что вы больше всего цените в наставничестве и что вы считаете наиболее полезным?

8. Ресурсы: Опишите пространство и источник всех средств (внешних и внутренних), доступных заявителю, включая ведомственные и институциональные фонды.

---

Список бывших и нынешних стажеров наставника

(только для основного и вторичного наставников; не более 3 страниц каждый)

Вы можете использовать книжную (вертикальную) или альбомную (горизонтальную) ориентацию.

Скопируйте и вставьте приведенную ниже диаграмму в отформатированный документ или вставьте новую таблицу с семью столбцами.

Используя следующий формат таблицы, перечислите стажеров докторантуры и докторантов под наставником; надзор (в течение последних пяти лет, текущий и предстоящий).

Укажите источник стипендий для всех текущих и будущих стажеров. Укажите в скобках под фамилией стажера, где проходило обучение с преподавателем, если в другом учебном заведении. Исключите врачей-интернов и резидентов, если только они не активно занимаются лабораторными исследованиями. Для каждого стажера укажите период подготовки докторантов или постдокторантов и любую полученную степень; предыдущее учебное заведение, степень и год обучения до начала обучения; название исследовательского проекта; а для бывших студентов/стажеров – их нынешние должности; или для текущих студентов, их источник поддержки.

Стажеры докторантуры [имя наставника]

Прошлый / текущий стажер	Имя стажера (где проходило обучение	Период обучения (степень )	Предыдущая академическая степень Учебное заведение	Предыдущие ученые степени	Предыдущая академическая степень Год(а)	Название исследовательского проекта	Текущее положение бывших стажеров / источник поддержки нынешних стажеров
Прошлое	Джонс, К. (Гарвард)	94-99 (доктор философии)	У. МД	ВА	94	Роль транскрипционного фактора X в синаптической пластичности	Зам. Ученый, Исследовательский фонд Скриппса

Постдокторанты [Имя наставника]

Прошлый/нынешний стажер	Имя стажера (где проходило обучение)	Период обучения постдокторских исследований	Предыдущие ученые степени	Предыдущая академическая степень Год(а)	Учебное заведение(я) с предшествующей академической степенью	Название исследовательского проекта	Текущее положение бывших стажеров / источник поддержки нынешних стажеров
Текущий	Джонс, Т. (Корнелл)	18-22	MD/PhD	18	У. МД	Роль транскрипционного фактора X в синаптической пластичности	Ассистент. Ученый, Исследовательский фонд Скриппса

---

Биографический очерк/библиография наставника

(все члены группы наставников; не более 5 страниц каждый)

Используйте свой биоочерк NIH: NIH OMB № 0925-0001 и 0925-0002 (утверждено до версии 03/2020 г. ) 28.02.2023). Нет необходимости переформатировать в соответствии со спецификациями страницы AHA.

Если у вас нет биографического очерка NIH, вы можете связаться с [email protected].org, чтобы запросить шаблон для его создания.

---

Письмо наставника

(Вторичные и дополнительные наставники; не более 3 страниц каждый)

Опишите:

• Ваша роль в поддержке кандидата и проекта, включая доступность и вашу личную и профессиональную приверженность.
• Пространство и/или ресурсы, которые вы предоставляете заявителю.
• Ваши отношения с заявителем и другими членами группы наставников.
• Какие специальные навыки или точки зрения вы можете предложить кандидату?
• Как вы намерены поддерживать рост академической карьеры абитуриента.
• Идеи для обучения ценностям, правилам и рабочим процедурам в академической медицине, например, как работает система заслуг и продвижения по службе и как помочь кандидату перейти на следующий уровень.
• Свидетельство о том, что наставничество значило для вас при становлении вашей карьеры.
• Вы можете привести конкретные примеры достигнутых целей, завершенных проектов, продвижения по службе, полученных грантов или наград, преодоленных препятствий и всего остального, что, по вашему мнению, можно отнести к полученному вами наставничеству.
• Что вы больше всего цените в наставничестве и что вы считаете наиболее полезным?
• Как вы будете поддерживать заявителя в его/ее последующих заявках на грант, разработке исследовательских идей или написании рукописей?
• Как вы будете направлять кандидата в достижении его/ее независимых целей?
• Будете ли вы способствовать профессиональной деятельности заявителя вне учреждения (региональные, государственные, национальные организации)?
• Как вы поможете заявителю создать сеть коллег и консультантов?

Учебная программа и обучение наставников: Введение в наставничество – CIMER

Учебная программа под названием Введение в наставничество предназначена для наставников стажеров-исследователей. Первоначально он был разработан для наставников по естественным наукам, технологиям, инженерии, математике и медицине (STEMM) на разных этапах карьеры, работающих со студентами и аспирантами, докторантами и младшими преподавателями.

Наши учебные материалы для наставников предназначены для тех, кто хочет проводить основанные на процессах семинары по повышению квалификации для наставников-исследователей. Вы можете выбрать один из наших полных, предварительно собранных пакетов учебных программ или создать собственную индивидуальную учебную программу в соответствии с вашими потребностями.

Серия учебных программ «Ввод наставничества » посвящена новым рекомендациям NIGMS, касающимся подготовки наставников, участвующих в грантах на обучение.

Темы и концепции

Наша учебная программа для наставников включает темы, перечисленные ниже. Все эти темы разработаны с учетом того, что наставничество происходит в культурном контексте и находится под влиянием культурного разнообразия и социальной идентичности людей, участвующих в наставнической деятельности. В соответствии с национальными данными и доказательствами, подчеркивающими ценность наставничества с учетом культурных особенностей, все продукты CIMER разработаны и поставляются с включенным содержанием культурного разнообразия

• Согласование ожиданий
• Обеспечение равенства и интеграции
• Формулирование вашей философии и плана наставничества
• Оценка понимания
• Развитие этического поведения
• Улучшение интеграции между работой и личной жизнью
• Содействие независимости
• Поддержание эффективного общения
• Повышение самоэффективности исследований подопечных
• Содействие профессиональному развитию
• Содействие благополучию

Обучение наставников

Обучение наставников-исследователей представляет собой основанный на фактических данных интерактивный подход, призванный помочь наставникам развить навыки участия в продуктивных, учитывающих культурные особенности, исследовательских отношениях наставничества — отношениях, которые оптимизируют успех как наставников, так и подопечных.

Задача

Цель нашего обучения наставников — ускорить процесс становления эффективным наставником-исследователем, предоставив наставникам интеллектуальную основу, возможность экспериментировать с различными методами и форум, на котором можно решать дилеммы наставничества с помощью своих сверстников. К концу обучения наставники сформулируют свой личный стиль и философию наставничества, а также получат набор стратегий, которые они могут использовать, сталкиваясь со сложными ситуациями наставничества.

Тренинг наставника-исследователя — на основе книги Начало наставничества — был протестирован и показал свою эффективность в расширении знаний, навыков и поведения наставничества. Кроме того, взаимодействие между наставниками и подопечными с учетом культурных особенностей может помочь исторически недопредставленным подопечным успешно продвинуться в своей исследовательской карьере, стать эффективными наставниками, научными лидерами и членами исследовательской группы в будущем.

Аудитория

Обучение наставников-исследователей предназначено для наставников-исследователей студентов бакалавриата, аспирантов, исследователей с докторской степенью или младших преподавателей, работающих со стажерами по разным дисциплинам.

Внедрение

Мы предлагаем специализированные обучающие семинары для наставников по исследованиям под руководством мастеров-фасилитаторов CIMER. Семинары продолжительностью от нескольких часов до одного или двух дней доступны для наставников студентов бакалавриата, аспирантов, докторантов или младших преподавателей, работающих со стажерами по разным дисциплинам.

Запрос на обучение наставника в вашем учреждении или организации

Вступление в программу наставничества  Обучение наставника также доступен для тех, кто хочет узнать, как внедрить индивидуальную учебную программу «Начало наставничества»  в своем учреждении или организации.

Все учебные программы основаны на опубликованной учебной программе . Ввод в программу наставничества .

ПОЛНАЯ УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА МЕНТОРА

Полная учебная программа организована по дисциплинам

  Просмотр на портале CIMER8

Создание собственных материалов учебной программы по исследовательской работе

 Просмотр на портале CIMER

Информация об авторских правах

Учебные программы для наставников/наставников CIMER («Учебные программы CIMER») основаны на учебной программе, приведенной в публикации Ввод в наставничество (Pfund, Branchaw , and Handelsman, 2014) и Entering Research (Branchaw, Butz, & Smith, 2019) и используются/адаптируются с разрешения W.H. Обучение Фримана/Макмиллана.

Авторские права на учебные программы CIMER находятся в ведении CIMER и Висконсинского центра исследований в области образования от имени соответствующего автора(ов) каждой работы. Пользователь учебных программ CIMER должен иметь и настоящим получает ограниченную лицензию на копирование и распространение учебных программ CIMER только для личного и образовательного использования без отрыва от производства.