Управленческого учета структура: Организационная структура управленческого учета

Содержание

Организационная структура управленческого учета. Влияние внешней и внутренней среды

В современных условиях управленческий учет через свои функции выступает в качестве основного информационного фундамента управления внутренней деятельностью предприятия, его стратегией и тактикой. Основное его назначение – это производство информации для принятия оперативных и прогнозных управленческих решений.

Управленческий учет включает три основные части: производственный учет (учет затрат и калькуляцию себестоимости), планирование и анализ. Именно производственный учет осуществляет сбор информации для дальнейшего анализа и планирования, поэтому если данные производственного учета будут неверны, то вся остальная информация, полученная на их основе (планирование и анализ), будет недостоверна и бесполезна, а это может привести к принятию некорректного решения и, следовательно, к весьма печальным последствиям для предприятия. Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что при организации системы управленческого учета больше внимания должно быть уделено именно производственному учету.

Управленческий учет по своему составу, безусловно, шире, чем производственный, поскольку через функции управления он превращает производственный учет, по существу, в интегрированную систему внутрихозяйственного учета затрат и доходов организации. Структура управленческого учета показана на рисунке 1.

Для любой организации необходима сознательная координация деятельности людей, входящих в ее состав, для достижения целей организации, т.е. менеджмент. Чтобы обеспечить вышеназванную координацию, необходимо сформулировать цели организации, продумать и довести до сведения работников характер действий, которые каждый из них должен осуществить для достижения целей, обеспечить работников ресурсами и создать условия для успешной работы. Важным инструментом этого процесса является планирование деятельности. Планирование – это упорядоченный процесс, позволяющий организациям определить, чего они хотят достичь и как это сделать.

Рисунок 1 — Структура управленческого учета

Производственный учет – производит сбор данных о производственных затратах для оценки стоимости изготовленной продукции. Именно производственный учет осуществляет формирование информации, которая потом используется для анализа и планирования.

Можно выделить три вида планирования, отличающиеся временным периодом и, соответственно, степенью детализации проработки планов.

Первый уровень планирования – прогнозирование (стратегическое планирование). На втором уровне планирования – составлении программ – выбранное стратегическое направление конкретизируется. Для анализа выбираемых программ широко используется метод анализа «выгоды/затраты». Третий уровень – бюджетное планирование – самый детализированный уровень планирования. Он представляет собой процесс подготовки отдельных бюджетов (смет) по структурным подразделениям организации (если они есть) или функциональным направлениям ее деятельности. Бюджет является ключевым инструментом и системы управленческого контроля. Его составляют и коммерческие, и некоммерческие организации.

Планирование (бюджетирование) – процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.

Планирование – непрерывный циклический процесс, направленный на приведение в соответствие возможностей предприятия с условиями рынка. Оно связано с решением проблем будущего, использует методы выбора альтернативных решений, направления которых имеют как общий, так и частный характер. Планирование только тогда эффективно, когда оно базируется на статистических исследованиях и анализе результатов хозяйственной деятельности. Анализ проводится по данным информации, сгруппированной и обработанной в соответствии с целями управления в управленческом учёте.

Анализ – это информационная подготовка к принятию решений, к оценке вариантов и альтернатив, способствует лучшему восприятию информации.

Управленческий учёт взаимодействует практически со всеми остальными составляющими. В сферу изучения попадает как производственная деятельность всего предприятия, так и отдельных подразделений, выраженная экономическими показателями. Выбор показателей определяется целями и возможностями системы управления. В процессе анализа выявляются взаимозависимости и взаимосвязи между подразделениями по выполнению установленных плановых заданий, отклонения и причины, вызвавшие изменения в результатах и эффективности производства, принимаются соответствующие управленческие решения.

В управленческом учете используются все элементы метода финансового учета, такие как документация и инвентаризация, оценка и калькуляция, счета и двойная запись, балансовое обобщение и отчетность. Кроме того, в управленческом учете широко применяются приемы экономического анализа, экономико-математические и статистические методы и т.д.

В свете вышеизложенного управленческий учет можно определить как интегрированную систему внутрихозяйственного учета, предоставляющую информацию о затратах и результатах деятельности как всей организации, так и ее отдельных структурных подразделений, предназначенную для принятия тактических (оперативных) и стратегических (прогнозных) управленческих решений.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к
профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные
корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

Расчет
стоимостиГарантииОтзывы

Влияние внешней и внутренней среды

Современный экономический анализ (анализ финансово-хозяйственной деятельности) основан на совокупном рассмотрении факторов внешней и внутренней среды.

Под фактором понимаются причины, порождающие те или иные изменения и отклонения в хозяйственной деятельности, а также условия, способствующие возникновению этих причин. В соответствии с этим различают факторы первого, второго и последующих порядков.

На каждый показатель работы предприятия влияет не один, а несколько факторов. То, что для одного показателя является фактором первого порядка, для другого превращается в фактор более низкого порядка или вообще отпадает.

Для измерения влияния факторов применяется один или несколько показателей, зачастую имеющих разную размерность. Например, уровень концентрации производства может характеризоваться объемом выпуска и численностью работников. Однако есть ряд факторов, которые пока не удается измерить какими-либо показателями, и нет способов измерения их влияния.

Факторы в экономическом анализе классифицируются по тем же признакам, что и резервы повышения эффективности производства. За основу классификации принята группировка факторов по уровням иерархии (уровням управления). В соответствии с этим все факторы и показатели подразделяются на внешние (не зависящие от деятельности предприятия) и внутренние (внутрипроизводственные). Внешние факторы позволяют выявить роль внешней среды в изменении того или иного показателя, внутрипроизводственные показывают вклад предприятия в изменение тех или иных показателей и зависят от его деятельности. Поскольку экономический анализ ставит основной своей целью выявление резервов производства, то такое деление факторов имеет большое значение для определения меры усилий предприятия и мест сосредоточения резервов.

Внутрихозяйственный анализ в качестве источника информации может использовать данные о техническом оснащении организации, об уровне квалификации руководства и служащих, данные исполнительных смет проектов и программ. Результаты внутрихозяйственного анализа должны использоваться для оптимизации управления как организацией в целом, так и отдельными проектами и программами.

Рассмотрим более подробно внешние и внутренние факторы.

Внешние и внутренние факторы, воздействующие на деятельность предприятия, формируют его бизнес — среду. Бизнес — среда фактически определяет положение предприятия на рынке, а следовательно, и его финансовое благополучие, поэтому без ее оценки, хотя бы самой общей, формирование и функционирование системы управленческого учета в организации невозможно.

Внешняя среда организации

Хозяйствующий субъект не может существовать изолированно, всегда есть определенная рыночная среда, в которой организация действует. Такую среду называют внешней, поскольку формируют ее внешние по отношению к предприятию участники экономической деятельности — в первую очередь это бизнес-партнеры, с которыми предприятие связывают деловые интересы, — клиенты, поставщики, заказчики, подрядчики, контрагенты.

В любом государстве деловая активность немыслима без вмешательства государственных и иных регулирующих органов; серьезное влияние на деятельность предприятия могут оказывать конкуренты, а также социальное окружение — местные жители, общественные организации.

Некоторые из составляющих внешней среды предприятия, в особенности социальные, в современных российских условиях могут показаться неважными, однако это не так. В отдельных случаях (например, когда в небольшом городке работает единственный завод) социальный фактор оказывается решающим и при формировании планов работы предприятия, и при анализе результатов их реализации.

В мировой практике поддержанию добрых отношений с местным сообществом и материальной поддержке образовательных и культурных учреждений фирмы уделяют очень большое внимание. Наличие таких связей говорит о том, что компания заботится о своем будущем процветании в данном регионе, и в целом свидетельствует о благоприятных тенденциях в ее развитии.  

Иногда существенное влияние на деятельность предприятия оказывают и конкуренты. Например, в тех случаях, когда конкуренты поддерживают высокие стандарты качества обслуживания или производимой продукции, организации, чтобы остаться на этом рынке, поневоле приходится подтягивать свои технологии и контроль качества на более высокий уровень.

Воздействие внешней среды предприятия характеризуется множеством факторов, важнейшие из которых приведены в таблице 7. Факторы эти называются внешними, поскольку формируются внешней средой.

Таблица 7 – Внешние факторы, определяющие деятельность предприятия

 




























Международные

Общеэкономические

Цикличность экономического развития

Финансовая политика транснациональных банков и фондов

Стабильность международной политики

Заключение международных соглашений: образование свободных экономических зон, зон свободной торговли

Тарифные соглашения

Стратегические зоны хозяйствования

Организация совместных предприятий

Международная конкуренция

Финансовая состоятельность зарубежных партнеров

Экспортные и импортные пошлины, таможенные режимы, отечественные и зарубежные

Международный маркетинг

Национальные

Политические

Состояние финансовой системы

Отношение к собственности

Принципы земельной политики государства

Отношение государства к предпринимательству

Налоговая политика

Ограничение монополизма

Защита конкуренции

Экономические и демографические

Покупательская способность (уровень цен, возможность получения кредита)

Уровень доходов, накоплений населения

Предпринимательская активность

Рыночные

Психология потребителя

Потребительский набор

Привычки, тенденции и нормы потребления

Научно-технические

Новизна конструкций и технологий

Конкурентоспособность продукции

Формы конкуренции

Уровень издержек производства

Качество продукции

Уровень маркетинга

 

По какому принципу мы определяем факторы, воздействующие на организацию, как внешние? Если при определении внешних участников деятельности организации мы нашли юридический признак, то в данном случае в качестве основы можно считать признак экономический.

Внешними по отношению к организации являются факторы, повлиять на природу или проявление которых сама организация не может или ее влияние оказывается незначительным. Здесь следует отметить, что факторы, внешние для одной организации, могут оказаться внутренними для другой. Например, большинство коммерческих организаций не имеет возможности повлиять на уровень таможенных пошлин на свою продукцию, сырье или комплектующие к ней, а также на продукцию зарубежных конкурентов. Поэтому политика государств в отношении установления таких пошлин для подавляющего большинства предприятий будет внешним фактором. Однако крупнейшие национальные производители (например, ВАЗ в автомобильной промышленности) имеют столь широкие возможности лоббирования своих интересов в органах власти, что для них данный фактор перестает быть внешним. В ходе аналитических процедур управленческого учета следует в первую очередь выделить те из них, которые оказывают на данное предприятие максимальное воздействие. А поскольку повлиять на характер их действия само предприятие не в состоянии, задачей управленческого анализа является выработка вариантов действий, которые следует предпринять руководству хозяйствующего субъекта в случае, если та или иная ситуация, связанная с действием внешних факторов, станет актуальной.

 Внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации – это совокупность агентов, действующих внутри организации, и их отношений, возникших в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Определяется внутренняя среда фирмы множеством факторов, которые тоже называются внутренними, поскольку формируются самой организацией в процессе ее деятельности, оказывая влияние и на ее результаты, и на перспективы развития.

В укрупненном виде внутреннюю среду предприятия можно представить как совокупность пяти групп факторов (таблица 8), каждая из которых включает в себя десятки конкретных позиций. Комбинация их индивидуальна для каждого предприятия и зависит от особенностей производимой продукции, величины организации, а также внешних условий ее функционирования. Значимость отдельных факторов тоже различается для разных хозяйствующих субъектов. Например, для предприятия, выполняющего государственный заказ с гарантированным финансированием и сбытом продукции, маркетинговые аспекты финансово-хозяйственной деятельности, по-видимому, не будут иметь большого значения; решающую роль для такого предприятия будет играть квалификация его рабочих и качество оборудования. Обратная ситуация будет иметь место для предприятия, выпускающего товары массового спроса, не требующие сложной технологии и высокой квалификации рабочих, но действующего в условиях свободной конкуренции, – для него выбор маркетинговых стратегий и формирование рынков сбыта будет играть решающую роль.

Таблица 8 — Внутренние факторы формирования бизнес — среды предприятия

































Конкурентная позиция

предприятия

Цель деятельности (миссия)

Традиции, репутация, имидж

Квалификация руководства и сотрудников

Доля рынка и стадия жизненного цикла

Принципы деятельности

Форма собственности

Организационная структура управления

Инновационная деятельность

Организация производства

Адаптивность

Форма специализации

Концентрация производства

Диверсификация производства

Ресурсы и их использование

Прогрессивность средств и методов производства

Длительность производственного цикла

Уровень производственных запасов

Оборачиваемость средств

Маркетинговые стратегия и политика

Сегментация рынка (соотношение массовых и целевых рынков сбыта, рыночные окна и ниши)

Товарная политика

Ценовая политика

Сбытовая политика

Коммуникационная политика

Стратегические цели и прогнозирование сбыта

Финансовый менеджмент

Структура баланса

Платежеспособность

Ликвидность

Соотношение собственных и заемных средств

Стоимость капитала

Структура имущества

Инвестиционная привлекательность

Доход на акцию

Уровень прибыли и рентабельности

Внутренние факторы формируются самой организацией, в первую очередь ее руководством. Некоторые из этих факторов, например, структура баланса, выбор ценовой и сбытовой политики, управление активами компании, находятся целиком и полностью в компетенции руководства и специалистов соответствующих служб. Однако в отдельных случаях нельзя не учитывать и роль трудового коллектива, особенно это характерно для больших предприятий с многолетней историей. Например, действия трудового коллектива могут стать угрозой нормальному функционированию предприятия в текущем периоде и снизить инвестиционную привлекательность предприятия на перспективу. Такие примеры весьма характерны для российской экономики в последние годы.

Особую роль играет всесторонний анализ внутренних факторов для принятия управленческих решений на предприятии. Такой анализ позволяет увидеть границы производственных и сбытовых возможностей предприятия при краткосрочном планировании и определить те направления преобразований, развитие которых даст максимальный хозяйственный эффект в долгосрочной перспективе.

Анализ внешней среды и внутренних возможностей и перспектив организации может быть проведен в рамках SWOT-анализа. Анализ слабых и сильных сторон организации, возможностей и угроз можно проводить в сравнении с другими организациями, которые занимаются аналогичной деятельностью. Руководителю организации может быть предложен специальный вопросник для сбора информации. В процессе работы с организацией специалист, которому предложили провести SWOT-анализ, может составить свое мнение по тем же вопросам и сравнить результаты с ответами руководства. Если есть возможность собрать данные по аналогичным организациям, то это послужит общей пользе.

Поможем написать любую работу на аналогичную
тему

  • Реферат

    Организационная структура управленческого учета. Влияние внешней и внутренней среды

    От 250 руб

  • Контрольная
    работа

    Организационная структура управленческого учета. Влияние внешней и внутренней среды

    От 250 руб

  • Курсовая работа

    Организационная структура управленческого учета. Влияние внешней и внутренней среды

    От 700 руб

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему
учебному проекту

Узнать стоимость

К вопросу о структуре управленческого учета

Библиографическое описание:


Грибанов, А. А. К вопросу о структуре управленческого учета / А. А. Грибанов, М. Б. Чиркова, М. В. Кудинова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2010. — № 10 (21). — С. 66-68. — URL: https://moluch.ru/archive/21/2082/ (дата обращения: 10.10.2022).

Основное назначение управленческого учета заключается в предоставлении возможности принимать экономически взвешенные решения, что необходимо предприятию для выживания и успешного развития в динамичных условиях рыночной экономики. Современные методики управленческого учета позволяют организациям быстро адаптироваться к меняющейся среде в условиях конкуренции, поэтому вопрос об организации и ведении управленческого учета является весьма актуальным. 

Организация управленческого учета в свою очередь предполагает определение его структуры. Мы разделяем точку зрения Николаевой С.А. относительно того что формы организации управленческого учета на конкретном предприятии зависят от экономических, юридических, технико-технологических факторов, формы собственности самого хозяйствующего субъекта, а также от компетенции менеджеров и их информационных потребностей [4, С.5-6]. Взяв за основу признаки классификации подсистем управленческого (производственного) учета и их структуру, выделенные Николаевой С.А. [4, C.6] и несколько их дополнив, получим классификационные признаки управленческого учета и уточненную его структуру (рис.1).

В теории отечественного учета существует хорошо разра­ботанная система нормативного учета, имеющая много общего с за­падной системой «стандарт-кост». Так, в плане счетов имеются отдельные синтетические счета, в частности, 16 «Отклонение в стоимости материальных ценностей», 40 «Выпуск продукции (работ, услуг)», что дает некоторые предпосылки для применения нормативного метода учета затрат и калькулирования продукции, работ, услуг в отечественных организациях.

Основанная проблема для использования этой системы в дореформенный период ХХ века, по убеждению Рассказовой-Николаевой С.А. [5, С.22] заключалась в том, что в условиях жестко планировавшейся и централизо­ванно управляемой экономики, затратного и государственного ценообразования у предприятий не было стимулов к снижению затрат через  управление  ими,  эффективным  средс­твом  которого  является  нормативный  учет.

 

 

 

 

 










Бюджетирование

 


Методика калькулирования

 



 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 1. Классификационные признаки управленческого учета и

уточненная его структура


Тем не менее, функционирование коммерческих организаций в рыночной экономике в последние два десятилетия, как продолжает экономист, ситуацию с нормативным методом учета затрат радикально не изменили виду отсутствия глобальных стимулов к управлению затратами [5, С.23].

Мы полностью присоединяемся к точке зрения Рассказовой-Николаевой С.А. относительно того, что в силу объективных рыночных условий или из-за наличия так называемого «административного ресурса» ряд компаний имеет определенные преимущества в бизнесе, неплохую рентабельность и могут позволить себе не обращать столь пристального внимания на вопросы снижения издержек. Также имеют место случаи, когда высшее руководство организаций занято стратегическим задачами и не вникает в текущее управление, а у менед­жеров нет большого желания и достаточного времени, чтобы в рамках своего трудового контрак­та тратить время на кропотливую работу по внедрению системы «стандарт-кост».

Мы убеждены, что подобная ситуация будет продолжаться еще недолго и вопросы управления затратами встанут на первый план, т.к. наблюдается глобализация рынков, углубляются процессы интеграции отечественной экономики в мировую, что постепенно ставит отечественных производителей в жесткие конкурентные условия.

Анализируя отечественные учетные системы на предмет полноты включения затрат в себестои­мость и их разделение на постоянные и переменные в зависи­мости от изменения объема производства, можем утверждать что система учета и калькулирования в отечественных предприятиях, особенно аграрной сферы, ориентирована на учет фактических и полных затрат, т.е. практика применения «директ-костинга», а именно раздельного учета переменных и постоянных затрат, калькулирования продукции по переменным издержкам с отнесением постоянных затрат на уменьшение финансовых результатов в дореформенный период вовсе не имела места, а в настоящее время практически отсутствует.

В противоположность отечественным предприятиям, по утверждению Рассказовой-Николаевой С. А. [5, С.39], более половины западных компаний, в частности, в США и Германии, в 80-х годах прошлого столетия применяли директ-костинг и эта система все больше поучает признание в экономически развитых странах в силу того, что она является эффективным инструментом учетно-информационного обеспечения менеджмента для принятии обоснованных и эффективных решений относительно объемов реализации продукции (работ, услуг), оптимальном выборе их ассортимента, договорных цен и т.д.

Справедливости ради отметим, что в единичных случаях в учетной практике сельскохозяйственных организаций можно наблюдать классификацию затрат на условно-постоянные и условно-переменные для решения некоторых аналитических задач. Примером тому может послужить ООО «Медвежье» Семилукского района Воронежской области. Так, в ООО «Медвежье» статья «Оплата труда» состоит из двух компонентов – «Оплата труда переменная» и «Оплата труда постоянная», однако для разграничения начисленной оплаты труда не всегда учитывается ее зависимость от объема  производства продукции, а принимаются во внимание сдельные расценки, практически независящие от уровня деловой активности организации, например, начисленная по сдельным расценкам заработная плата рабочим в ремонтной мастерской за ремонт сельскохозяйственной техники в ООО «Медвежье» классифицируется как переменные затраты. Таким образом, можно говорить, что в ООО «Медвежье» предпринята попытка разделения затрат преимущественно в отношении оплаты труда на постоянную и переменную части в системе аналитического учета, т.е наблюдается применение отдельных элементов такой прогрессивной системы управленческого учета как «директ-костинг». К сожалению четкая методика классификации признанных в системе бухгалтерского учета затрат на постоянные и переменные в исследуемой организации отсутствует, следовательно, все преимущества (возможности) системы «директ-костинг» остаются нереализованными.

В этой связи считаем крайне важным разработать те статьи текущего учета затрат, которые максимально отвечали требованиям планирования, анализа и контроля издержек, принимая во внимания такие факторы как зависимость от объемов производства, существенность отдельных видов затрат и рациональность их отдельного учета, так и целесообразность контроля несущественных, но технологически важных и экологически неблагоприятных затрат, к которым в сельском хозяйстве относятся средства защиты растений и животных, химические и биологические стимуляторы роста и т. п. 

Также необходимо максимально сократить состав косвенных затрат, выявляя из существующего в сельскохозяйственных организациях состава  прямые, с отнесением последних непосредственно на счета основного производства. Инструментом в решении данной задачи может послужить хорошо отлаженный первичный учет, когда на этапе идентификации хозяйственной операции при помощи первичного документа происходит классификация понесенных организацией затрат на прямые или косвенные и дальнейшая их группировка и обобщение соответственно в аналитическом и синтетическом учете.

Как нами уже отмечалось западная система бухгалтерского учета на предприятии, как правило, разделена на финансовый и управленческий учет, которые имеют между собой тесную взаимосвязь. Однако в учетной практике сельскохозяйственных производителей функционирующих в Российской Федерации такое деление зачастую отсутствует, следовательно, отечес­твенный бухгалтерский учет представляет собой интегрированную систему, организованную в едином массиве счетов. Поэтому, как справедливо отмечает Рассказова-Николаева С.А., в определенном смысле можно гово­рить об аналогии между отечественной системой учета и вари­антом интеграции финансовой и производственной бухгалтерии на Западе [5, С.22].

Обобщая мнения отечественных экономистов по вопросам широкого внедрения управленческого учета в учетную практику хозяйствующих субъектов [1, С.37; 2, С.47-48; 3, С.18 и др.], функционирующих на территории Российской Федерации, можно отметить единство взглядов, выражающееся в том, что одним из непременных условий становления управленчес­кого учета является разработка специфической для каждого предприятия учетной политики, форма­тов отчетности, процедур получения информации, выделение центров затрат и ответственности, что в современных условиях достаточно сложно, так как процесс внедрения эффективной системы управленческого учета является длительным, при этом он должен быть непрерывен при постоянной корректировке параметров вслед за изменениями структуры и характера бизнеса.

 

Литература:

 

1.         Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям / М.А. Вахрушина. – 5-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2006. — 576 с.

2.         Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. для вузов / В.Б. Ивашкевич. – М.: Экономистъ, 2003. – 618 с.

3.         Маслова А.И. Пути взаимодействия организационной и финансовой структуры предприятия для обеспечения согласования между управленческим и финансовым учетом / А. И. Маслова, О. Шапорова // Управленческий учет. — 2008. — №5. — С. 14-18.

4.         Николаева С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система «директ-костинг»: Теория и практика / С.А. Николаева. — М.: Финансы и статистика, 1993. — 128 с.

5.       Рассказова-Николаева С.А. «Директ-костинг». Правдивая себестоимость / С.А. Рассказова-Николаева. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Книжный мир, 2009. – 256 с.

Основные термины (генерируются автоматически): управленческий учет, Оплата труда, система, учетная практика, бухгалтерский учет, дореформенный период, калькулирование продукции, нормативный метод учета затрат, Российская Федерация, рыночная экономика.

Этапы внедрения управленческого учета

Управленческий учет сегодня практически невозможен без его автоматизации. Так как иначе он не будет отвечать основным требованиям оперативности, полноты данных и достоверности, предъявляемых к информации для принятия управленческих решений и своевременного реагирования на изменения бизнеса. При этом необходимо четко понимать, что автоматизация не должна усложнять существующие бизнес-процессы, приводить к путанице и снижению ответственности конкретных исполнителей.

Поэтому используемые программные продукты должны соответствовать тем задачам, которые стоят перед управленческим учетом в компании, и повышать эффективность управления конкретной компании. Этого можно достичь, если, во-первых, выбрать систему, наиболее соответствующую текущей зрелости управленческого учета в компании. А во-вторых, четко следовать этапам постановки и внедрения управленческого учета.

Этапы постановки управленческого учета

Независимо от выбора системы автоматизации управленческого учета, чтобы повысить эффективность, необходимо провести предпроектное обследование текущих бизнес-процессов и сформировать требования к будущей системе. Так как управленческий учет, в отличие от бухгалтерского, не имеет строгих регламентов, то представленные на рынке программные продукты не всегда полностью соответствуют тем особенностям учета, которые характерны конкретной компании. При выборе системы необходимо отталкиваться от того, какая из них больше соответствует поставленным задачам.

Для определения основных требования к системе автоматизации и уточнения методологии постановка управленческого учета проводится в несколько этапов. Всего можно выделить 7 этапов автоматизации управленческого учета. Что происходит на каждом из них — показано в таблице ниже.















Текущий учет
Описание текущей системы управления Оценка требований к информации, необходимой руководителям
Цели управленческого учета
Формирование стратегии компании Анализ и формирование стратегии компании, системы целей и методов их достижения
Существующие бизнес-процессы
Карта бизнес-процессов компании Оценка эффективности, проблем существующих процессов, дублирования функционала
Организационная структура
Описание и корректировка существующей организационной структуры Формирование описания финансовой структуры, в соответствии с целями и задачами компании
Методология управленческого учета
Разработка управленческой модели компании Описание системы формирования управленческой отчетности, разработка методологии бюджетирования и перечня основных классификаторов
Документирование управленческого учета
Разработка положений и стандартов управленческого учета Необходимо закрепить в соответствующих документах разработанную методологию учета, зафиксировать ответственных за предоставление информации и сформулировать учетную политику по управленческому учету
Техническое задание на автоматизацию
Описание требований к программному обеспечению Требования к системе автоматизации управленческого учета должны соответствовать основным критериям: полноте описания, конкретности решаемых задач и возможности тестирования

Итогом выполнения всех этапов постановки управленческого учета станет система, которая будет:

  • отражать в отчетах показатели, понятные руководителям и собственникам;
  • учет будет вестись удобно и непрерывно;
  • информация из разных отчетов системы будет сопоставима между собой;
  • количество отчетов будет достаточное для формирования стратегии управления компанией.

Методики внедрения учета

Применение определенных методик позволяет повысить скорость внедрения систем автоматизации управленческого учета и значительно оптимизировать бизнес-процессы управления. Эти методики позволяют оценить соответствие возможностей автоматизированных систем и потребности компании в управленческом учете.

На практике в основном применяются 2 методики, описание и возможности которых приведены в таблице.






Методика Модель-система Система-модель
Описание Компания сначала прорабатывает модель управленческого учета, затем подбирается наиболее подходящая система автоматизации. Формирование методологии управленческого учета и финансовой модели компании происходит на основании выбранного программного продукта.
Кому подходит? Подходит для компаний, не проводивших анализ существующих бизнес-процессов, или управленческая модель которых не укладывается в стандартную методологию. Подходит для компаний с несложной структурой учета, либо для компаний, которые уже провели объемный анализ управленческого учета и сформировали свои требования к программе.
Что дает? После проработки методологии можно сформировать конкретное и четкое техническое задание для внедрения системы автоматизации управленческого учета.
Нет необходимости корректировать сложившуюся практику учета, так как система будет полностью ей соответствовать.
Использование методологии, заложенной в программе, позволит значительно уменьшить время на формирование методологии учета, настройке системы и подготовке данных для первоначального заполнения.
Какие риски? Увеличение сроков проработки и анализа существующих бизнес процессов управленческого учета.
Для корректного составления управленческой модели компании может потребоваться сначала сформировать все необходимые документы и формы в Excel и поработать в них какое-то время.
Модель управленческого учета в программе должна соответствовать модели компании, иначе внедрение системы будет только во вред компании и сама система может не заработать.

Использование данных методик позволяет протестировать возможности будущей системы, оценить соответствие ее функционала целям учета, сформировать перечень доработок системы и требований к изменению процессов внутри фирмы.

Ошибки и проблемы при внедрении систем автоматизации управленческого учета

Даже при выборе описанных выше методик могут возникнуть неточности при внедрении. Это происходит из-за недостаточной проработки и анализа текущей системы управления или отсутствия сформированных требований к системе. Такие ошибки могут повлечь за собой проблемы при формировании управленческой отчетности, а также существенно затруднить ее анализ. Возможные ошибки при внедрении и их влияние на работу системы представлены в таблице.







Ошибки при внедрении Влияние на работу системы
Не качественно проведен анализ необходимой отчетности. Отчеты, сформированные в системе, не содержат необходимые данных. Или информация, представленная в них, наоборот избыточна. Такие отчеты невозможно читать и использовать для управления компанией.
Не сформированы цели управленческого учета При отсутствии целей сложно протестировать, насколько информация, полученная по заложенной в системе модели, соответствует задачам, которые необходимо решить при управлении компанией.
Нет анализа существующих бизнес-процессов Система может работать обособленно, не используя информацию существующих систем и процессов. Это будет значительно снижать как оперативность функционирования самой системы, так и эффективность управления в целом.
Отсутствие методологии управленческого учета При отсутствии методологии управленческого учета объекты, использованные в системе, могут иметь ошибочные описания. Это приводит к неверному формированию и расшифровки показателей.
Нет сформированных регламентов учета В этом случае невозможно определить сроки предоставления данных, необходимых для работы системы. А также ответственных за ее предоставление. Из-за этого управленческие отчеты будут формироваться с большой задержкой.

Помимо перечисленных ошибок при внедрении системы, необходимо учитывать, что со временем в компании могут меняться приоритеты в стратегическом управлении. Меняться цели управленческого учета. И программное обеспечение должно поддерживать все изменения в компании.

Чтобы избежать этих ошибок и получить объективную информации о финансовом положении компании, необходимо тщательно прорабатывать каждый этап внедрения управленческого учета, особенно анализ текущего состояния. Тогда система учета будет максимально соответствовать потребностям руководителей и целям стратегического управления.

В этой статье мы рассмотрели основные этапы внедрения систем автоматизации управленческого учета, методики, позволяющие оптимизировать подбор подходящей системы.
В следующих статьях, мы рассмотрим конкретные кейсы внедрения программных продуктов.

Практика управленческого учета и модель электронного бизнеса в США Корпорация Walmart

  • Панель авторов Авторизация

Что такое открытый доступ?

Открытый доступ — это инициатива, направленная на то, чтобы сделать научные исследования бесплатными для всех. На сегодняшний день наше сообщество сделало более 100 миллионов загрузок. Он основан на принципах сотрудничества, беспрепятственного открытия и, самое главное, научного прогресса. Будучи аспирантами, нам было трудно получить доступ к нужным нам исследованиям, поэтому мы решили создать новое издательство с открытым доступом, которое уравняет правила игры для ученых со всего мира. Как? Упрощая доступ к исследованиям и ставя академические потребности исследователей выше деловых интересов издателей.

Наши авторы и редакторы

Мы являемся сообществом из более чем 103 000 авторов и редакторов из 3 291 учреждения в 160 странах мира, включая лауреатов Нобелевской премии и некоторых самых цитируемых исследователей мира. Публикация на IntechOpen позволяет авторам получать цитирование и находить новых соавторов, а это означает, что больше людей увидят вашу работу не только из вашей собственной области исследования, но и из других смежных областей.

Оповещения о содержимом

Краткое введение в этот раздел, посвященный открытому доступу, особенно с точки зрения IntechOpen

Как это работаетУправление предпочтениями

Контакты

Хотите связаться? Свяжитесь с нашим головным офисом в Лондоне или командой по работе со СМИ здесь:

Карьера

Наша команда постоянно растет, поэтому мы всегда ищем умных людей, которые хотят помочь нам изменить мир научных публикаций.

Глава в открытом доступе, рецензируемая экспертами0007

DOI: 10.5772/intechopen. 100630

СКАЧАТЬ БЕСПЛАТНО

Из отредактированного тома

Под редакцией Низара М. Альшарари
363 Глава Загрузки

Посмотреть полные показатели

СКАЧАТЬ БЕСПЛАТНО

Рекламное объявление

Abstract

Это исследование направлено на объяснение методов управленческого учета и модели электронного бизнеса в американской корпорации Walmart. В этом исследовании используются качественные методы и методологии веб-сайтов, лежащие в основе интерпретационного подхода для объяснения подробного тематического исследования в Соединенных Штатах. Это исследование показало, что Walmart использует систему управленческого учета для эффективного планирования магазина, контроля и других действий, связанных с управлением, для повышения организационной эффективности и производительности. Распространение информации управленческого учета очень важно для процесса бюджетирования и расчета затрат всех отделов. Эффективность системы бухгалтерского учета имеет решающее значение для эффективности и устойчивости бизнеса Walmart. Это исследование можно считать одним из немногих исследований, изучающих практику управленческого учета на примере американской корпорации Walmart. Интеграция технологии электронного бизнеса с практикой бухгалтерского учета и другими организационными областями является отличным доказательством для литературы по подходам 21-го века к менеджменту и бухгалтерскому учету.

Ключевые слова

  • Практика управленческого учета
  • Электронная бизнес-модель
  • Walmart
  • США

юрисдикции. Магазины Walmart быстро росли, поскольку они стали очень популярными как гигант розничной торговли. В 2017 году общее количество магазинов насчитывало 11 695 магазинов, из которых 5 332 находились в США, а 6 363 — за рубежом.

Большинство магазинов Walmart за пределами США расположены в Мексике, где насчитывается 2411 магазинов. Кроме того, в Великобритании их было 631, в Канаде — 410, а в Бразилии — 49.В 2017 году работало 8 магазинов Walmart [1]. Walmart также увеличил свое присутствие в Китае, где в 2017 году было 439 магазинов. Азиатская экономика процветает, что делает Китай и Индию важными рынками для Walmart ( там же, ).

Как розничная корпорация, Walmart собирает информацию о своих магазинах, продажах и покупках через централизованную информационную систему учета, подключенную ко всем магазинам. Система содержит подробную информацию о ежедневных транзакциях из каждого магазина. Система учета Walmart позволяет компании делать точные прогнозы финансовых продаж и покупок своих магазинов. Этот фактор помогает компании принимать решения на операционном уровне [2]. В документе анализируется система управленческого учета Walmart, обсуждаются его методы управления запасами и бухгалтерского учета, включая его бюджетирование, калькуляцию затрат и принятие решений по капиталу, как представлено в структуре капитала, чтобы установить сильные и слабые стороны его системы бухгалтерского учета.

Гилбертсон и Леман [3] отметили, что Walmart, в частности, установил программное обеспечение для управления бухгалтерским учетом, состоящее из различных функций управления финансами, включая главную бухгалтерскую книгу, финансовую отчетность и интеграцию внешних систем бухгалтерского учета. Программное обеспечение Vision Suite автоматически генерирует бухгалтерские документы для использования в системе бухгалтерского учета компании. Это помогает руководству получить доступ к важным отчетам, используемым в процессе принятия решений [4, 5]. Гилбертсон и Леман [3] заметили, что основным ограничением программного обеспечения пакета машинного зрения является его уязвимость к взлому и компьютерным вирусам. Это означает, что пробелы в механизмах контроля и безопасности могут повлиять на конфиденциальность финансовой информации компании. Такие риски влияют на надежность системы бухгалтерского учета и ее способность обеспечивать эффективность работы.

Эта глава разделена после введения следующим образом. Раздел 2 представляет обзор литературы. В Разделе 3 представлена ​​методология исследования и тематическое исследование США. Раздел 4 объясняет анализ и обсуждение главы, а Раздел 5 представляет SWOT-анализ бизнеса Walmart. Заключительный раздел представляет собой основные выводы и рекомендации.

Реклама

2. Обзор литературы

Современные исследования бухгалтерского учета пролили свет на то, как бухгалтерский учет практикуется в социальной деятельности и мероприятиях [6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13]. Розничный бизнес Walmart не является исключением, поскольку «общественное или окружающая среда проходит через учет». Бухгалтерский учет, наоборот, разветвляет, расширяет и оформляет социальное» [14, 15]. Одной из практик управленческого учета, которая может повлиять на социальную деятельность, являются операционные расходы или накладные расходы. Согласно Альшарари [16], не было бы проблемы, если бы все статьи затрат можно было напрямую проследить до каждого центра затрат, поэтому точно рассчитать себестоимость продукта и прибыльность было бы очень легко. Однако накладные расходы становятся все более заметными, и они могут составлять более половины общих производственных затрат.

Наоборот, Walmart сократила свои операционные расходы или накладные расходы за счет внедрения передовой информационной системы бухгалтерского учета, включая методы управленческого учета. Walmart использует онлайн-системы бухгалтерского учета и программное обеспечение для автоматизации бизнеса и бухгалтерских функций, онлайн-покупок, платежей и квитанций, а также виртуального общения. Передовые информационные системы бухгалтерского учета привели к высокой эффективности активов Walmart. Это помогло Walmart сократить операционные расходы, чтобы удовлетворить социальные договоренности. Walmart снизил самые высокие накладные расходы на оплату труда, поскольку они могут получать только минимальную заработную плату в соответствии с местным законодательством.

2.1 Методы управленческого учета

Методы управленческого учета — это системы, которые позволяют фирмам генерировать информацию для составления бюджета, отчетности и контроля, измерения производительности и определения стоимости продуктов и услуг, что, в свою очередь, помогает в принятии управленческих решений [8, 17, 18, 19 ]. Информационные системы управленческого учета структурированы по-разному в разных организациях и используют разные методы сбора, обработки, хранения и представления финансовой информации в тандеме с агентской теорией. Значение систем бухгалтерского учета возросло с увеличением потребительского спроса, рыночной конкуренции и рыночной непредсказуемости, где проверенные научные методы и надежные данные являются обязательным условием для принятия управленческих решений [20]. Существенные новые подходы, относящиеся к системам управленческого учета; включают «точно в срок» (JIT) для управления запасами, управления накладными расходами, методы капитального бюджета и метод расчета затрат на основе деятельности (ABC) [14, 15, 21, 22, 23, 24, 25].

JIT — это метод управления запасами, при котором товары в инновационной цепочке поставок производятся или доставляются в зависимости от потребности или спроса. Показатели управления запасами JIT включают уровень дефицита, оборачиваемость запасов и затраты на хранение. Согласно Агравалу и Смиту [26], управление запасами отражает среднее время распродажи и пополнения запасов. Ключевой задачей этого метода является обеспечение постоянной поставки товаров при минимизации запасов и затрат на хранение [27]. С другой стороны, система ABC обеспечивает точную калькуляцию стоимости товаров для облегчения процесса принятия решений. В системе ABC основными продуктами, классифицируемыми как позиции категории А в запасах, являются продукты, продаваемые в магазинах, поддерживаемые эффективной информационной системой учета в цепочке поставок и управления запасами [16, 28, 29].]. В качестве альтернативы предметы категории B обозначают другие материалы, используемые для поддержки операций, такие как техническое обслуживание и офисное оборудование. Наконец, последняя категория предметов С отражает минимальное количество отслеживаемых и зарегистрированных предметов инвентаря, точно так же, как туалетные принадлежности и другие материалы [26].

Walmart сократил операционные и накладные расходы и систему калькуляции, но нагрузка легла на сотрудников и поставщиков. Компания изменила различные методы бухгалтерского учета в ответ на внешнее давление, и было внесено несколько улучшений для улучшения ее имиджа на рынке и среди клиентов. В то же время он также увеличил почасовую ставку труда с новой рабочей атмосферой. В основе бизнес-модели Walmart лежит лидерство по издержкам. Бренд Walmart контролировал розничный рынок США за счет снижения затрат [30]. Соответственно, Walmart использует свою стратегию для достижения конкурентного преимущества за счет низких накладных расходов и, соответственно, низких продажных цен. Модель Портера [31] показывает, что организация эффективно использует конкурентную систему, чтобы конкурировать с другими организациями в той же отрасли. В случае с Walmart конкурентное преимущество поддерживается за счет различных стратегий и методов бухгалтерского учета. Хотя вся система, используемая в бизнесе Walmart, зависит от сокращения накладных расходов, эта стратегия позволяет Walmart соответствующим образом изменять свои отпускные цены. В этом отношении снижение отпускных цен является сильной стороной, которая помогает Walmart конкурировать с другими организациями, работающими на розничном рынке.

2.2 Бизнес-модель, бизнес-стратегия и конкурентное преимущество Walmart

Brea-Solis et al. [32] определил бизнес-модель как описание того, как организация работает, указав, как организация создает ценность для потребителей и использует часть стоимости в качестве прибыли. Сложная система бухгалтерского учета Walmart, которая объединяет все его магазины и бизнес-каналы, отражает его многоканальную модель бизнес-операций. Модель многоканальной розничной торговли относится к бизнес-структуре, основанной на потребности розничного продавца предоставлять товары и услуги и беспрепятственно общаться с потребителями по нескольким бизнес-каналам. Эти каналы могут включать физические магазины, веб-сайты, мобильные приложения, колл-центры и т. д. Модель омниканальной розничной торговли основана на стремлении удовлетворить потребность потребителя в удобстве и доступности в условиях рыночной конкуренции. Многие ритейлеры расширяют свои бизнес-каналы, включая интернет-магазины, мобильные каналы или открывая физические магазины, чтобы улучшить свое присутствие на рынке и доступность [33, 34].

Brea-Solis и др. [32] отметил, что бизнес-модель реализуется двумя основными компонентами: первый — выбор руководства, а второй — выбор политики. Выбор руководства обычно зависит от политики, корпоративных активов и корпоративного управления. Ульрих и др. [35] описал выбор политики как стратегию, которую каждая организация должна разработать для каждой части своей деятельности. Выбор активов включает материальные ресурсы, такие как производственные активы, системы спутниковой связи между офисами или использование конкретной авиакомпании. Например, когда элемент выбора вращается вокруг использования компанией грузовиков, выбор руководства состоит в том, чтобы арендовать или владеть парком. Принятие решений в таких сценариях имеет последствия для фирмы, которые в основном влияют на ее конкурентное преимущество. Бромили и Рау [2] отметили, что варианты управления в Walmart включают организационную структуру, используемую для разработки контрактных планов.

Бизнес-стратегия определяется как условный план действий, посредством которого данная цель реализуется посредством использования набора действий, направленных на уникальность и ценное позиционирование [32]. В отличие от бизнес-модели, системы деятельности, стратегия больше основывается на том, как создается система. Стратегия определяет используемую бизнес-модель, логику и способ работы фирмы, а также способ создания ценности. Walmart процветает благодаря стратегиям дифференциации, лидерства в издержках и технологиям для достижения конкурентного преимущества. Использование технологий в прогнозировании спроса и управлении запасами сыграло решающую роль в повышении конкурентоспособности компании [36]. Бреа-Солис и др. , [32] структура объединяет промышленную организацию и подход, основанный на ресурсах, к конкурентному преимуществу. Ганьон [37] отметил, что фирмам выгоднее применять ресурсный подход к операционной стратегии. На текущем рынке с высокой конкуренцией позиционирование продукта на рынке является неустойчивой стратегией, и вместо этого фирмы должны развивать и использовать свои основные ресурсы и способности для достижения долгосрочной прибыльности [38, 39].

Акцент Walmart в настоящее время делается на создании единой практики бухгалтерского учета для своих клиентов, независимо от того, совершают ли они покупки в Интернете или физически в магазинах. Walmart вносит большой вклад в мировую экономику, нанимая около 2,2 миллиона сотрудников, из которых 1,5 миллиона находятся в США. Это обсуждение модели электронного бизнеса и бизнес-стратегии Walmart показывает, как это помогло им добиться полного преимущества и сильного роста [30].

Реклама

3. Тематическое исследование в США: корпорация Walmart и методология исследования

В этом исследовании используются качественные исследования, и оно зависит от методологической базы онлайн и веб-сайта. Тематическое исследование Walmart, принятое в этом исследовании, имеет ограниченную предыдущую литературу и базу данных. В этом исследовании собраны все необходимые данные из базы данных Walmart, веб-сайтов, годовых отчетов Walmart, данных бухгалтерского учета и вторичных данных. Был проведен систематический анализ литературы для сбора данных и выработки понимания практики управленческого учета в Walmart. Анализ был проведен в рамках тематического исследования, где сбор и анализ данных были сужены до примера управления бухгалтерским учетом, бюджетированием, системой измерения стоимости запасов и структурой капитала Walmart [40]. SWOT-анализ был представлен в этом исследовании для рассмотрения в качестве основы для будущих исследований и лиц, принимающих решения.

Walmart является крупнейшим розничным продавцом в США среди физических розничных брендов в США. Он был основан в 1962 году первоначально в Роджерсе, штат Арканзас, США. С 2021 года Walmart принадлежит более 11 400 магазинов; и каждую неделю он обслуживал более 240 миллионов клиентов в различных розничных магазинах и на веб-сайтах электронной коммерции под 54 баннерами в 26 регионах мира. В Walmart работает более двух миллионов человек, которые называются партнерами Walmart. Walmart — это не просто обычная компания. За последнее десятилетие компания инвестировала в электронную коммерцию и совершила приобретения для расширения своих возможностей в области электронной коммерции. К 2020 году он заработает около 36 миллиардов долларов на электронной коммерции 9.0119 1 .

Walmart управляет различными предприятиями, розничной торговлей, оптовой торговлей и другими предприятиями в США, Канаде, Великобритании, Японии, Африке, Аргентине, Бразилии, Центральной Америке, Чили, Китае, Индии и Мексике. Он строит свой бизнес в трех популярных сегментах: Walmart US, Walmart International и Sam’s Club. Преобладающим из этих сегментов является Walmart US, работающий во всех 50 штатах США, Вашингтоне и Пуэрто-Рико. Walmart International имеет представительства в 27 международных регионах за пределами США. Клуб Сэма — это группа клубов складских магазинов с членством.

Реклама

4.

Анализ и обсуждение

4.1 Корпоративная структура и культура Walmart

Организационная структура Walmart регулирует деятельность компании. Эти виды деятельности в основном связаны с розничной торговлей, включая операции на рынке электронной коммерции и онлайн-бухгалтерию. Корпоративная структура определяет, как бизнес решает корпоративные проблемы. Это помогает облегчить реализацию корпоративной стратегии по захвату доли розничного рынка. Организационная культура Walmart регулирует то, как люди реагируют на проблемы в работе. Гибкость человеческих ресурсов Walmart сравнительно зависит от мышления, усиленного корпоративной культурой. Культурные качества помогают розничному бизнесу адаптироваться к изменениям и возникающим изменениям на международном рынке на основе МСФО [41]. История Walmart показывает, что корпоративная структура и культура способствуют достижению конкурентных преимуществ и успеха. Структура Walmart взаимосвязана с корпоративной культурой, чтобы поддерживать основные конкурентные преимущества по сравнению с другими конкурентами, такими как Amazon, Kroger, Apple, Google и другими технологическими корпорациями, с тем же цифровым онлайн-контентом, что и операции по распространению 9. 0119 2 .

Walmart занимает лидирующие позиции в розничной торговле. Такое положение и многолетний успех связаны с ценным сочетанием корпоративной структуры и культуры. На качества и последствия культуры Walmart влияет то, как система корпоративного учета поддерживает развитие персонала и другие части бизнес-операций Walmart, например, цепочку поставок, методы бухгалтерского учета, маркетинг и бизнес-стратегию.

Walmart имеет иерархическую функциональную корпоративную структуру. Эта структура имеет две стороны: иерархию и функцию. Сторона иерархии относится к вертикальным линиям власти среди корпоративной структуры. С другой стороны, функциональная особенность включает в себя группы сотрудников, выполняющих положительные функции. Ключевое влияние структуры Walmart заключается в способности менеджеров Walmart вдохновлять всю корпорацию.

С другой стороны, культура Walmart состоит из четырех ключевых элементов. Эти элементы управляют поведением сотрудников Walmart, которые определяют управленческие способности, повышающие ценность при предоставлении услуг клиентам. Культурные элементы, на которые повлияла структура Walmart, могут включать: (1) обслуживание клиентов; (2) уважение к личности; (3) стремиться к совершенству; и (4) действовать честно.

4.2 Система бухгалтерского учета Walmart

Эффективная система бухгалтерского учета, используемая Walmart, подчеркивает сочетание бухгалтерской информации и цифрового учета, которые включают прошлые результаты, информацию о будущем, фактические риски, затраты и цены. Walmart также использует анализ затрат и выгод, IRR и NPV для оценки осуществимости любого проекта или региона. Walmart постоянно оценивает свои методы оценки инвестиций, чтобы принимать более обоснованные решения о капитале за счет сочетания финансовых и стратегических элементов проекта. Решения о капитальных вложениях зависят от экономических характеристик, которые включают рост доходов, возврат инвестиций, глобальную экспансию и прибыльность [42].

Компания Walmart недавно использовала новую систему бухгалтерского учета для разработки методов бухгалтерского учета для традиционных и онлайн-клиентов. Он изменил структуру для оценки запасов с использованием структуры учета розничных запасов. Новая система учета ориентирована на варианты облачных вычислений и онлайн-учет для различных областей, таких как калькуляция затрат, составление бюджета, управление запасами и управленческий учет.

Система бухгалтерского учета Walmart сосредоточена на управлении запасами и затратами, которые используются для измерения его ликвидности и прибыльности. Walmart использует различные методы калькуляции, чтобы снизить стоимость запасов и обеспечить точную стоимость продукта. К таким методам расчета затрат относятся «последний пришел — первый ушел» (ЛИФО) и «первым пришел — первым ушел» (ФИФО). В годовом отчете Walmart [43] показано, как компания использует метод ЛИФО для расчета средней стоимости взвешивания товаров в США. Однако он использует FIFO с другой стороны при международных операциях с запасами [44, 45]. Walmart использует розничный учет для оценки продаж по низкой цене или по рыночной стоимости [46]. Это необходимо для повышения эффективности операции и конкурентного преимущества. Руководство Walmart использует систему ABC для представления общей стоимости; следовательно, возможность сократить накладные расходы за счет устранения факторов, определяющих стоимость.

Согласно Brigham и Daves [47], Walmart использует методы составления бюджета капиталовложений, которые включают методологию «дисконтированного денежного потока» (DCF), NPV и IRR для оценки различных глобальных инвестиций и возможностей [48, 49].

4.3 Конкурентное преимущество Walmart и бизнес-модель

Конкурентное преимущество Walmart заключается в различных факторах, но основной движущей силой является стратегия ценообразования. Эта стратегия привлекает огромное количество клиентов из сегментов с низким и средним доходом. Кроме того, стратегия цепочки поставок Walmart также способствовала снижению цен. Источники корпорации покупают напрямую у производителей. Поскольку Walmart закупает оптом, производители продают свою продукцию Walmart по более низким ценам, а Walmart, в свою очередь, продает свою продукцию по более низким ценам, чем другие конкуренты. Walmart сохранил большой парк грузовиков на рынке США. Управление логистикой позволило Walmart контролировать операционные расходы и экономить денежные средства. С момента своего создания Walmart внедрил методы бухгалтерского учета, позволяющие снизить затраты, и продолжал развивать эти методы. Следовательно, его конкурентное преимущество со временем продолжало нарастать 3 .

Общая стратегия Walmart — лидерство по издержкам. Модель Портера описывает лидерство по издержкам как общую конкурентную стратегию, направленную на достижение низких издержек. Walmart как недорогой производитель розничных товаров конкурирует с другими на розничном рынке. Низкие цены являются основной стратегической целью, используемой в стратегии ценообразования Walmart, и ключевой целью продаж в розничном бизнесе. Walmart использует разные подходы для сохранения низких издержек и, следовательно, низких цен. Поскольку Walmart продолжает автоматизировать свои технологии и сводить к минимуму расходы на персонал, они добиваются низких операционных затрат 4 . Лидерство по издержкам предполагает низкую дифференциацию продукта. С акцентом на низкие цены в качестве точки продажи, услуги и продукты Walmart являются стандартными и, следовательно, мало отличаются от розничных услуг других компаний на рынке.

4.4 Доходы Walmart от внутренних и международных операций в 2011–2021 гг.

Компания Walmart была основана в Делавэре в 1969 г. Она расширила свою международную деятельность в 1991 г. Инициатива электронной коммерции впервые была представлена ​​в 2000 г., а к 2020 г. она была распространена на 27 стран мира. В следующей таблице показаны внутренние и международные доходы Walmart с течением времени (таблица 1).

Year US operations (Mil) Non US operations (Mil) Total (Mil)
2021 $436,649 $122,502 $559,151
2020 $402,532 $121,432 $523,964
2019 $392,265 $122,140 $514,405
2018 $380,580 $119,763 $500,343
2017 $367,784 $118,089 $485,873
2016 $357,559 $124,571 $482,130
2015 $348,227 $137,424 485 651 долл.
2014 338 681 долл. 137 613 долл. 476 294 долл.0185

$135,863 $468,651
2012 $319,800 $126,709 $446,509
2011 $311,591 $110,258 $421,849

Table 1.

Walmart’s domestic and the international доходов с течением времени. Источник: получено с: https://www.macrotrends.net/stocks/charts/WMT/walmart/revenue.

Чистая выручка Walmart от операций в США в 2021 финансовом году составила 436,65 млрд долларов США по сравнению с 402,5 млрд долларов США в 2020 финансовом году. Компания получила 122,5 млрд долларов США от своих зарубежных операций в 2021 финансовом году по сравнению со 121,4 млрд долларов США в 2020 финансовом году. на 2021 финансовый год подскочил до 559 долларов.0,15 млрд по сравнению с 524 млрд долларов в 2020 финансовом году. В 2020 финансовом году (закончившемся 31 января 2020 года) Walmart заработал 402,5 млрд долларов от операций в США и 121,4 млрд долларов от операций за пределами США. Общий доход компании вырос до 524 млрд долларов в 2020 финансовом году с 514,4 млрд долларов в 2019 финансовом году.

Реклама

сильные стороны и конкурентные преимущества. Эти преимущества используются для противодействия влиянию конкурирующих розничных продавцов и компаний по распространению цифрового контента, особенно Amazon, Kroger, Apple и Google. Согласно Walmart, SWOT-анализ дает представление о внутренних и внешних факторах, важных для разработки стратегии Walmart на розничном рынке. В то время как эти факторы меняются со временем, его рост подкрепляет его способность использовать свою эффективность и сильные стороны в розничной торговле. Хотя у него есть слабые стороны, его сильные стороны являются гораздо более важными соображениями. Walmart может использовать эти сильные стороны, чтобы извлечь выгоду из своих возможностей в сфере розничной торговли, поскольку Walmart использует свои сильные стороны для противодействия угрозам своему розничному бизнесу, особенно процедурам электронной коммерции 9.

0119 5 (табл. 2).

Strengths (Internal Forces)

  1. Global organizational size

  2. Global supply chain

  3. High efficiency of supply chain

Weaknesses (Internal Forces)

  1. Низкая норма прибыли

  2. Легко копируемая бизнес-модель

  3. Конкурентное невыгодное положение по сравнению с продавцами специализированных товаров высокого класса

Возможности (внешние силы)

  1. Расширение в развивающихся странах

  2. Улучшение человеческих ресурсов для развития конкурентоспособности на рынке труда

  3. . Повышение кадров.

Угрозы (внешние силы)

  1. Тренд на здоровый образ жизни

  2. Агрессивная конкуренция

  3. Интернет-магазины различных размеров

Источник: адаптировано автором.

Как показано в приведенной выше таблице, SWOT-анализ Walmart показывает, что Walmart может иметь более высокий долгосрочный потенциал успеха по сравнению с агрессивной глобальной экспансией, особенно на розничных рынках в развивающихся странах. Внутренние факторы Walmart (сильные и слабые стороны) представляют собой возможности для такого типа расширения. Тем не менее, внешние факторы Walmart (возможности и угрозы) должны создавать большую ценность через цепочку создания стоимости розничных услуг, чтобы преодолеть сдерживающую силу конкурентов и влиятельных местных и региональных действующих лиц.

Реклама

6. ​​Выводы и рекомендации

Заключение В этом исследовании делается вывод о том, что успех Walmart на рынке США и на международном рынке объясняется разными причинами. Одним из них является то, как он помогает людям покупать по низким ценам и экономить деньги. Масштабы, технологии, размер и доступность магазинов помогли Walmart развить конкурентное преимущество лояльности к бренду. Однако реализовать это преимущество — непростая задача, поскольку Walmart необходимо сократить накладные расходы. В настоящее время он даже агрессивно работает над расширением бизнеса и сохранением низких цен 6 . В этом исследовании также делается вывод о том, что международная экспансия Walmart происходит быстро, и наиболее важным фактором является то, что Walmart озабочен конкуренцией. Розничный рынок США сохранил растущую гиперконкуренцию. Многие неамериканские бренды также вышли на рынок, но некоторые из них имеют ценовое преимущество.

В этом исследовании делается вывод о том, что методы управленческого учета Walmart помогли им составить соответствующие прогнозы и прогнозы, позволяющие оценить отрасль розничных запасов. Он также признает, что методы расчета и распределения затрат Walmart помогли укрепить его нынешнюю позицию лидера на международном розничном рынке. Исследование показало, что методы управленческого учета в Walmart были внедрены для поддержки их глобальных операций, включая модель электронного бизнеса. Система бухгалтерского учета Walmart поддерживает модель управления запасами поставщиков, необходимую для минимизации затрат и возможности продавать товары по низким ценам. Распределяя расходы, Walmart реализует стратегию лидерства по затратам, минимизируя расходы, тем самым поддерживая корпоративную прибыльность и финансовую стабильность.

Исследование признает, что Walmart также сосредоточился на использовании передовых технологий для достижения лучших результатов в своем бизнесе. Управление запасами и затратами является ключевым фактором управления отличной системой розничной торговли. Walmart использовал более эффективную систему цепочки поставок, поддерживая прямые отношения с производителями. Это приводит к большей экономической эффективности и большей экономии, которая может быть передана клиентам за счет низких цен на продукцию.

На основании SWOT-анализа Walmart следует расставить приоритеты в использовании своих сильных сторон для использования возможностей на международном розничном рынке. Слабые стороны и угрозы Walmart могут быть второстепенными приоритетами. Walmart может развивать свои стандарты управления персоналом и качества продукции для повышения корпоративной эффективности. В то же время Walmart должен продолжать расширять свой бизнес, чтобы извлечь выгоду из экономических возможностей на развивающихся рынках. Сильные стороны Walmart основаны на глобальном размере корпорации и международной цепочке поставок, поддерживающих агрессивную международную экспансию на зарубежных рынках. Тем не менее, Walmart должен внедрить стратегические изменения, основанные на слабых сторонах и угрозах, выявленных в SWOT-анализе, чтобы подготовить бизнес к длительным изменениям глобализированного и постепенно развивающегося рынка онлайн-розничной торговли.

Ссылки

  1. 1. Отчет Walmart, 2017 г. и Рау, Д. (2016). Не хватает точки зрения, основанного на практике. Стратегическая организация, 14(3), 260-269.
  2. 3. Gilbertson, C.B. & Lehman, M.W. (2008). «Основы бухгалтерского учета: Курс 1». США: Cengage Learning.
  3. 4. Альшарари, Н. М. (2017a). Институциональная логика и внедрение ERP в агентстве государственного сектора. Журнал развивающихся регионов, 51 (2), 417-425.
  4. 5. Альшарари Н.М. (2017b). Развитие бухгалтерского образования и практики в условиях социально-экономических преобразований на Ближнем Востоке: пример Иордании. Международный журнал управления образованием, 31 (6), 736-751.
  5. 6. Абу Самра, Р., Аль-Шарари, Н., и Аль-Тунайджи, С. (2020). Концептуальная модель проблем и возможностей преемственности для виртуальных проектных групп в GCC. Конференция «В будущем информации и коммуникаций» (стр. 328–340). Спрингер, Чам.
  6. 7. Альшарари, Н. М., и Альхмуд, Т. Р. (2019). Детерминанты прибыльности корпораций, соответствующих шариату: данные из Иордании. Журнал исламского учета и бизнес-исследований (только что принят).
  7. 8. Альшарари Н.М., Аль-Шбул М. и Альтенейджи С. (2020 г.), «Внедрение облачной ERP-системы в малых и средних предприятиях: данные из ОАЭ», Журнал развития малого бизнеса и предприятий, Vol. 27 № 2, стр. 299-327. https://doi.org/10.1108/JSBED-01-2019-0007.
  8. 9. Альшарари, Н. М., Аломари, А., и Альнесафи, А. (2020). Практика распределения затрат и управление операциями в гостиничном бизнесе: свидетельство ОАЭ. Международный журнал инноваций, творчества и изменений, 14(5), 512-545.
  9. 10. Де Соуза, К., Пессерл, Ф., и Мерри, С. (2002). Заявка на патент США № 09/730,383.
  10. 11. Фишман, К. (2007). «Эффект Wal-Mart: как загородный супермаркет стал сверхдержавой», Penguin Books Limited, 01 февраля 2007 г.
  11. 12. Робертс Б. и Берг Н. (2012). Walmart: ключевые идеи и практические уроки крупнейшего в мире ритейлера. Издательство Коган Пейдж.
  12. 13. Годовой отчет Walmart за 2010–2012 гг. Источник: http://stock.walmart.com/annual-reports Дата обращения: 25 октября 2012 г.
  13. 14. Альшарари, Н. М. (2019a). Управленческий учет и организационные изменения: альтернативные перспективы. Международный журнал организационного анализа (принятая рукопись).
  14. 15. Альшарари, Н. М. (2019b). Сравнительный анализ тенденций налогообложения и доходов в регионе Ближнего Востока и Северной Африки (БВСА). Pacific Accounting Review (только что принято).
  15. 16. Альшарари, Н. М. (2016a). Система калькуляции затрат, основанной на результатах (RBC): вопрос о единице анализа в ABC. Корпоративная собственность и контроль, 13(2), 587-603.
  16. 17. Альшарари, Н. М. (2021a), «Институциональное изменение внедрения облачных ERP в государственном секторе: трансформация стратегии», Международный журнал подрывных инноваций в правительстве, Vol. 1 № 1, стр. 2-14. https://doi.org/10.1108/IJDIG-03-2019-0002
  17. 18. Альшарари, Н. М. (2021b), «Практики управления рисками и упрощение процедур торговли под влиянием реформ государственного сектора: институциональный изоморфизм», Journal of Accounting & Организационные изменения, Vol. перед печатью № перед печатью. https://doi.org/10.1108/JAOC-11-2018-0117
  18. 19. Лэнгфилд-Смит К., Том Х., Хилтон Р.В. (1995). Управленческий учет: австралийская перспектива, McGraw-Hill, Сидней.
  19. 20. Адесина, О. Т., Иху-Оморегбе, С., и Абоаба, К. О. (2015). Бухгалтерская информация и планирование прибыли: случай производственных компаний, зарегистрированных в Нигерии. Европейский журнал бухгалтерского учета, аудита и финансовых исследований, 3(4), 86-97
  20. 21. Альшарари, Н. М. (2018a). Интернационализация системы высшего образования: интерпретативный анализ. Международный журнал управления образованием, 32 (3), 359-381.
  21. 22. Альшарари, Н. М., Эйд, Р., и Ассири, А. (2019). Институциональное противоречие и внедрение BSC: сравнительный организационный анализ. Международный журнал организационного анализа. (принятая рукопись).
  22. 23. Альшарари, Н. М. (2019c). Изменения в бухгалтерском учете и за пределами принципов бюджетирования (BBP) в государственном секторе. Международный журнал управления государственным сектором (только что принят).
  23. 24. Альшарари, Н. М. (2019d). Рынок интернационализации и сфера высшего образования: институциональные перспективы. Международный журнал управления образованием (только что принят).
  24. 25. Альшарари, Н. М. (2018b). Многоуровневый институциональный анализ учета изменений в государственном управлении. Международный журнал организационного анализа, 26 (1), 91-106.
  25. 26. Агравал, Н., и Смит, С. А. (2013). Оптимальное управление запасами для розничной сети с разнообразными требованиями магазинов. Европейский журнал операционных исследований, 225(3), 393-403.
  26. 27. Huge, EC, 1988, The Spirit of Manufacturing Excellence, Irwin, U.S.
  27. 28. Альшарари, Н. М. (2016b). Распространение бухгалтерских инноваций в новом государственном секторе под влиянием реформ МВФ: акторно-сетевая теория. Международный журнал акторно-сетевой теории и технологических инноваций (IJANTTI), 8 (4), 26–51.
  28. 29. Альшарари, Н. М. (2016c). Актуальность управленческого учета: практика, отклонения и актуальная программа исследований, ЖУРНАЛ UOS ДЛЯ ГУМАНИТАРНЫХ И СОЦИАЛЬНЫХ НАУК, Университет Шарджи.
  29. 30. Годовой отчет Walmart за 2018 год. (2019). Получено 21 августа 2019 г. с https://s2.q4cdn.com/056532643/files/doc_financials/2018/annual/WMT-2
  30. 31. Porter, ME (2008). Конкурентное преимущество: Создание и поддержание превосходной производительности. Саймон и Шустер.
  31. 32. Бреа-Солис, Х., Казадесус-Масанелл, Р., и Грифелл-Татье, Э. (2012). Оценка бизнес-модели: количественная оценка источников преимуществ Walmart. Гарвардская школа бизнеса.
  32. 33. Frazer, M. & Stiehler, B. E. (2014). Многоканальная розничная торговля: слияние онлайновой и офлайновой среды. Глобальная конференция по бизнесу и финансовым процессам, 9(1), 655-657.
  33. 34. Клосек, Н. (2012). Создание омниканального канала. Дилерскоп, 54(11), 1-4.
  34. 35. Ульрих, Р. Б., Джонс, Н. А., Льюис, Дж. К., Тодд, Дж., Уэбб, Т., и Кокс, Р. (2011). Патент США № 7,997,486. Вашингтон, округ Колумбия: Ведомство США по патентам и товарным знакам.
  35. 36. Ферн, А., Гарсия Мартинес, М., и Дент, Б. (2012). Размеры устойчивых цепочек создания стоимости: значение для анализа цепочки создания стоимости. Управление цепочками поставок: международный журнал, 17 (6), 575-581.
  36. 37. Ганьон, С. (1999). Ресурсная конкуренция и новая операционная стратегия. Международный журнал операций и управления производством, 19 (2), стр. 125-138.
  37. 38. Hayes, R.H. & Pisano, G.P. (1996). Производственная стратегия: на пересечении двух парадигм. Управление производством и операциями, 5(1), стр. 25-40
  38. 39. Вернерфельт, Б. (1984). Ресурсный взгляд на фирму. Журнал стратегического управления, 5, стр. 171-180.
  39. 40. Альшарари, Н. М. и Аль-Шбул, М. (2019 г.). Оценка качественных исследований в управленческом учете по критерию «убедительности». Pacific Accounting Review (принятая рукопись).
  40. 41. Алмасарва, А., А. М. Омуш, Низар Альшарари (2018). Соблюдение МСФО и цены акций влияют на данные иорданских банков, банков и банковских систем.
  41. 42. Домашняя страница Walmart, 2012 г. Получено с: http://corporate.walmart.com/our-story/our-stores Дата обращения: 25 октября 2012 г.
  42. 43. Годовой отчет Walmart, 2020 г. Получено с: https: //corporate.walmart.com/media-library/document/2020-walmart-annual-report/_proxyDocument?id=00000171-a3ea-dfc0-af71-b3fea84

  43. 44. Альшарари, Н.М. и А.А. Ласьюд (2019), Используется ли традиционный управленческий учет? Современные проблемы, Журнал динамики бухгалтерского учета и бизнеса.
  44. 45. Альшарари, Н. М. и Р. Абусамра (2019), Финансовый кризис, безнадежная задолженность и безнадежная дебиторская задолженность: данные из ОАЭ, Индонезийские исследования в области управления и бухгалтерского учета.
  45. 46. Друри, К. (2006). «Затраты и управленческий учет: введение». США: Cengage Learning EMEA.
  46. 47. Brigham & Daves, P. R. (2012). «Промежуточный финансовый менеджмент». США: Cengage Learning.
  47. 48. Аль-Шбул, М., и Альшарари, Н. (2018). Динамическое поведение развивающейся эффективности: данные фондовых рынков ОАЭ. Ежеквартальный обзор экономики и финансов (принятая рукопись).
  48. 49. Эйлворт, Э. (2012). «Walmart установит солнечные панели в 27 магазинах в Массачусетсе». Получено с: http://bostonglobe.com/business/2012/05/14/walmart-install-solar-panels-stores-mass/kxHjt9sQrPxSvN5sPWTjsN/story.html По состоянию на 25 октября 2012 г.

Примечания

  • Источник: Доходы Walmart от внутреннего и международного рынка — статистика.
  • Источник: Walmart: Организационная структура и организационная культура — Институт Панмуре.
  • Источник: Бизнес-модель Costco по сравнению с Walmart — статистика.
  • Источник: Общая конкурентная стратегия и стратегии интенсивного роста Walmart — Институт Панмора.
  • Источник: SWOT-анализ и рекомендации Walmart — Институт Панмора.
  • Источник: Бизнес-стратегия Walmart: пример лидерства по затратам и технологических инноваций — notesmatic.

Разделы

Информация об авторе

  • 1.Введение
  • 2.Обзор литературы
  • 6. Контролирование и рекомендации

Ссылки FootNotes

Реклама

Написано

Низар Мохаммед Альшарари

Представлено: 23 августа, 2021 Просмотрел: 24 сентября, 2021 Публин: октябрь 22, 2021 921 921 921.0007 СКАЧАТЬ БЕСПЛАТНО

© 2021 Автор(ы). Лицензиат IntechOpen. Эта глава распространяется в соответствии с условиями лицензии Creative Commons Attribution 3.0, которая разрешает неограниченное использование, распространение и воспроизведение на любом носителе при условии надлежащего цитирования оригинальной работы.

7 шагов по составлению плана счетов мирового класса

Резюме

Финансовая отчетность часто бывает менее чем полезна для менеджеров. Перезагрузка плана счетов может это исправить.

  • Бухгалтерские отделы, как правило, сосредотачиваются на том, чтобы делать вещи «правильным образом», а не спрашивают читателей финансовых отчетов, что они хотят видеть.
  • Недостаточно внимания было уделено разработке плана счетов, который является основой финансовой отчетности.
  • Правильно выполненная перезагрузка плана счетов решит обе проблемы. К счастью, даже полномасштабная перезагрузка не требует астрономических затрат времени и энергии.

Что такое план счетов и почему он важен?

  • План счетов подобен каркасу полок и ящиков на складе. Счета — это специальные «ячейки», в которых хранятся бухгалтерские операции. План счетов — это просто упорядоченный список всех ящиков и полок.
  • Финансовые отчеты на конец месяца (балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках) просто обобщают и группируют сальдо отдельных счетов на конец месяца.
  • Соответственно, финансовая отчетность не может быть более подробной или информативной, чем основная структура плана счетов.

Семь шагов к созданию идеального плана счетов

  1. Создавайте счета для управления, а не для целей GAAP и налогообложения.
  2. Правильно определить валовую прибыль.
  3. Тщательно продумайте косвенные затраты.
  4. Организуйте операционные расходы, чтобы отразить предпочтения владельца и соответствовать уровню детализации бюджета.
  5. Используйте номера счетов, если вы еще этого не сделали.
  6. Рассмотрите возможность использования отдельных счетов для ключевых записей на конец месяца.
  7. Максимизируйте функциональность вашего бухгалтерского программного обеспечения.

«Труд в себестоимости проданных товаров выглядит безумно. Я знаю, что в этом месяце мы не платили столько за работу в магазине. Можете ли вы показать мне разбивку того, что входит в это число?»

«У нас сейчас больше подписок, чем мы можем сосчитать — Slack, Office 365, Xero, Bill. com, Calendly, Zoho CRM, Trello — и мы подписываемся на новые каждый месяц! Можете ли вы показать мне наши общие ежемесячные расходы на это?»

«Я просто хочу увидеть отчет о прибылях и убытках, соответствующий нашему бюджету. Путешествуйте. В нашем бюджете это разбито на проживание, авиабилеты, наземный транспорт и т. д. Когда я смотрю на отчет о прибылях и убытках, все, что я вижу, это одна цифра — поездки, и это показывает, что мы превышаем бюджет. Я хочу видеть детали, поэтому я знаю, почему».

«Все эти детали великолепны, но мне действительно нужен одностраничный отчет, показывающий наши продажи, валовую прибыль и, возможно, 10 категорий накладных расходов (бухгалтерия, отдел продаж и т. д.) — все в одном хорошее аккуратное резюме».

Эти чувства знакомы всем, кто участвовал в нескольких финансовых совещаниях. Обсуждение течет, и неизбежно кто-то говорит: «Было бы неплохо, если бы мы могли видеть…». Финансовый директор получает раздраженное выражение лица и записывает запрос в свой блокнот. «Посмотрим, что можно сделать», — сухо говорят они.

По правде говоря, они, вероятно, даже не знают, с чего начать.

Довольно часто финансовые отчеты не оправдывают ожиданий руководства. Я предлагаю две причины для этого:

  1. Бухгалтерские отделы, как правило, сосредотачиваются на том, чтобы делать вещи «правильным образом», вместо того чтобы спрашивать читателей финансовых отчетов , что они хотят видеть. Это равносильно тому, чтобы построить дом для кого-то, не спрашивая, как он хочет его построить.
  2. Недостаточно внимания было уделено разработке плана счетов, который является основой финансовой отчетности . Это равносильно строительству дома на земле, а не на бетоне.

Правильно выполненная перезагрузка плана счетов устранит обе проблемы. К счастью, даже полномасштабная перезагрузка не требует астрономических затрат времени и энергии. На самом деле, я полагаю, что — это единственный лучший и наиболее эффективный способ поднять финансовую отчетность в вашей организации на новый уровень .

Что такое план счетов и почему он важен?

Недавно я помогал владельцу технологической компании улучшить его финансовую отчетность. «Откройте свой план счетов», — сказал я ему.

«Я не думаю, что когда-либо просматривал это», — сказал он мне, когда мы просматривали его счета. Я мог видеть, как загораются лампочки, когда показывал ему, как все строки его счета-фактуры были настроены так, чтобы течь к одному счету продаж в его плане счетов. С такой упрощенной структурой счета его финансовые отчеты не могли предоставить подробную информацию о его пяти различных потоках доходов.

План счетов подобен каркасу полок и ящиков на складе. Представьте себе компанию по производству компьютерного оборудования, которая получает постоянный поток настольных компьютеров, ноутбуков и принтеров. Если их склад хорошо организован, прибывающая партия ноутбуков Dell будет направлена ​​в конкретный бункер в разделе Dell ноутбука области склада. Таким образом, когда клиент заказывает ноутбук Dell, работники склада могут быстро и легко получить его.

Если бы на складе не было контейнеров или стеллажей, а были бы просто три огромных помещения — по одному для настольных компьютеров, ноутбуков и принтеров — отслеживание или получение чего-либо было бы кошмаром.

Счета — это специальные «ячейки», в которых хранятся бухгалтерские операции. План счетов — это просто упорядоченный список всех ящиков и полок. Для иллюстрации, когда компьютерная компания записывает продажу ноутбука Dell в приведенном выше примере, бухгалтер переходит к разделу «Доходы» плана счетов и помещает сумму продажи в счет «Продажи-ноутбуки» или, возможно, «Продажи-ноутбуки-». Ноутбуки Dell, если план счетов компании более подробный.

Финансовые отчеты на конец месяца (балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках) просто суммируют и группируют сальдо отдельных счетов на конец месяца. Соответственно, финансовая отчетность не может быть более подробной или информативной, чем основная структура плана счетов.

У моего технологического клиента была одна большая «комната» для всех продаж, без корзин и полок. Его отчет о доходах на конец месяца не мог быть более подробным, чем этот счет. На первый взгляд, он понятия не имел, какие потоки доходов способствовали этому большому ежемесячному количеству.

Мне трудно быть критичным, потому что 90% владельцев бизнеса, вероятно, могут сказать, что никогда не смотрели на свой план счетов. Даже многие контролеры и финансовые директора не умеют структурировать надежный план счетов, который легко и ясно выдает финансовую информацию , которую руководство хочет видеть .

Отчасти в этом виноваты производители программного обеспечения для бухгалтерского учета. Они знают (особенно провайдеры начального уровня), что большинству людей будет сложно создать качественный план счетов. Чтобы это исправить, они автоматизировать часть настройки и встроить в программу готовый план счетов.

К сожалению, использование готового плана счетов похоже на попытку построить дом мечты на универсальном бетонном фундаменте. В итоге дом сильно отличался бы от мечты и не был бы очень функциональным.

Семь шагов к созданию идеального плана счетов

При перезагрузке плана счетов необходимо учитывать три аспекта:

  1. Количество «корзин» или счетов.
  2. Определение того, что входит в каждую корзину.
  3. Способ организации корзин.

Вот шаги, которые необходимо предпринять, чтобы решить каждую из этих проблем и ускорить свой план счетов, чтобы обеспечить финансовую прозрачность, необходимую вашей компании.

1. Пожарные GAAP и налоги.

Большинство малых предприятий изначально настраивают свой бухгалтерский учет в соответствии со своим налоговым бухгалтером. По мере роста компании банки, инвесторы и агентства, такие как облигационные компании, нуждаются в финансовой отчетности на основе GAAP. Часто финансовые показатели, основанные на GAAP, являются концом прогрессии.

Но есть еще один уровень. Этот уровень — управленческий учет, и на нем вы создаете финансовые отчеты с информацией , которую вы хотите видеть . Налоговые и аудиторские бухгалтеры в любом случае корректируют ваши отчеты, чтобы они соответствовали их целям, так что вперед и сделайте полный перерыв. Новая цель — финансовые отчеты, предоставляющие показатели, которые вам необходимы для ведения вашей деятельности в течение года.

Некоторые бухгалтеры рекомендуют придерживаться плана счетов, ориентированного на GAAP, и создавать финансовые отчеты, ориентированные на управление, с помощью настраиваемых отчетов. Эти настраиваемые отчеты объединяют числа из различных разделов плана счетов, чтобы получить макет финансовой отчетности, который ищет руководство.

Такой подход может работать, если у вас есть возможность создания пользовательских отчетов. В отсутствие этого налоговые и аудиторские CPA имеют специальное программное обеспечение для отчетности, чтобы легко преобразовать ваш план счетов, ориентированный на управление, в их формат. Просто не забудьте облегчить им задачу, включив любые специальные счета, которые им нужны, в ваши реконструированные графические счета.

2. Определите валовую прибыль.

Валовая прибыль — это прибыль после вычета прямых затрат из объема продаж. Что такое «прямые затраты»? Это большой вопрос. Все согласны с тем, что прямой труд и прямые материалы всегда являются прямыми затратами. Кроме того, определение является дискреционным.

Например, в соответствии с GAAP фиксированные затраты, такие как амортизация оборудования, будут прямыми затратами для производителя. Однако в среде, ориентированной на менеджеров, постоянные затраты часто не включаются в валовую прибыль, чтобы она не искажалась колебаниями продаж.

Например, если амортизация составляет 50 долларов США в месяц, а продажи составляют 500 долларов США в месяц, амортизация составляет 10% от продаж. Если продажи подскочат до 1000 долларов в месяц, амортизация по-прежнему составит 50 долларов и теперь составляет всего 5% от продаж. В этой ситуации продажи, а не эффективность производства или более точная оценка, изменили валовую прибыль. Это может ввести в заблуждение, особенно если надзиратели за производством получают вознаграждение за показатели маржи.

Вот предложение: Прямые затраты в ваших управленческих финансовых отчетах должны быть такими же, как затраты, которые вы учитываете при составлении котировок или расчетов цен. Если вы рассматриваете только прямой труд и прямые материалы при размещении ставок на работу или установлении цен, то это должны быть единственные прямые затраты, указанные в ваших ежемесячных финансовых отчетах. Таким образом, вы можете сразу увидеть, достигаете ли вы валовой прибыли, на которую ориентируетесь в котировках.

В качестве альтернативы, если вы включаете косвенные статьи, такие как амортизация и расходные материалы, в свое предложение, вы должны включить их в расчет валовой прибыли в своих финансовых отчетах. Для этого внимательно посмотрите на пункт 3 ниже.

Не каждая компания использует валовую прибыль. В определенных отраслях, таких как реклама, сельское хозяйство или консалтинг, большая часть затрат объединяется в широкую категорию операционных расходов. В этой среде может не быть необходимости разделять затраты на прямые/косвенные и операционные, и в финансовых показателях не будет валовой прибыли.

3. Тщательно продумайте косвенные затраты.

Косвенные затраты — это накладные расходы, которые относятся непосредственно к продажам, но не могут быть отнесены непосредственно к конкретному продукту или работе. Примеры включают заработную плату начальника производства, непредвиденные расходные материалы (например, скотч, клей, шурупы), ремонт оборудования, страхование здания магазина и т. д. Такие расходы, как сборы за составление налоговой декларации, маркетинг и юридические расходы, не будут считаться косвенными расходами, а скорее операционными или общие/административные расходы.

Большинство компаний выбирают такую ​​метрику, как количество рабочих часов, и оценивают ставку за час работы, которая «израсходует» эти косвенные затраты в течение месяца или года. Например, рассмотрим простого производителя, у которого в прошлом месяце было 1000 долларов на производственные материалы и 1000 долларов на ремонт в магазине, что в сумме составляет 2000 долларов косвенных расходов. Производственные рабочие отработали в этом месяце 200 часов. Исходя из этого, компания решает распределить косвенные затраты на будущие проекты по ставке 10 долларов в час (2000 долларов общих затрат/200 рабочих часов).

По мере того, как каждый час затрат на оплату труда проводится в систему, также автоматически проводится предполагаемая косвенная стоимость в размере 10 долларов США в час. Если работники работают 300 часов, 3000 долларов (300 x 10 долларов в час) косвенных расходов будут отражены в модуле проекта и финансовых отчетах.

Концепция имеет смысл, но становится запутанной, когда эта запись касается финансов. В отличие от настоящих расходов на заработную плату, 3000 долларов — это входная стоимость проекта, которая не выплачивается наличными. Соответственно, компенсация будет не наличными, а записью в размере -3000 долларов США на счет косвенных расходов.

В хорошо разработанном плане счетов этот зачетный счет обычно группируется со счетами, которые получают фактические расходы на поставки и ремонт. Таким образом, если фактические поставки и ремонт в сумме составляют 2700 долларов США в месяц, вы можете с первого взгляда увидеть, что косвенные затраты были перерасходованы на проекты (3000 долларов США по сравнению с фактическими 2700 долларами США).

Этот пункт предназначен не для рассуждений о стоимости проекта, а для ознакомления с тем, что план счетов должен продуманно учитывать подход организации к косвенным затратам. Это может быть одним из самых запутанных пунктов в финансовых отчетах, особенно если подход не является хорошо организованным и простым.

Калькуляция косвенных затрат применяется к проектно-ориентированным компаниям, особенно к производителям и строительным подрядчикам. Компании, не ориентированные на проекты, такие как розничные торговцы и рестораны, как правило, не включают косвенные затраты в структуру своих счетов.

4. Организуйте операционные расходы, чтобы отразить предпочтения владельца и соответствовать уровню детализации бюджета.

Существует множество способов разделения данных. Например, «Расходы на питание» может быть отдельной учетной записью или может быть распределена по категориям, к которым относится питание, например «Маркетинг», «Конференции» или «Путешествия».

Не существует единственно правильного пути, но план счетов должен отражать то, что хотят видеть конечные пользователи финансовой отчетности. Важно узнать у управленческой команды, как они хотят относиться к таким расходам, как питание или подписка на технологии. Они хотят, чтобы они были встроены в категорию, к которой они относятся (например, маркетинг или финансы), или они хотят видеть их отдельно?

Кроме того, для компаний, подпадающих под действие налогового законодательства США, питание является примером, когда вам понадобится простой способ предоставить своему налоговому бухгалтеру отдельную общую сумму на конец года. Если вы решите распределить блюда по соответствующим категориям, вы все равно захотите хранить их в отдельных учетных записях в каждой категории.

В конце концов, план счетов, бюджет и предпочтения руководства должны быть согласованы в эффективной системе учета.

5. Используйте номера счетов, если вы еще этого не сделали.

Номера счетов аналогичны номерам ячеек на складе. Хорошо работают пятизначные базовые номера счетов (четыре для очень простой настройки). Лучше всего использовать 10000 для счетов активов, 20000 для пассивов, 29000 для собственного капитала, 30000 для продаж, 40000-50000 для прямых/косвенных затрат, 60000-70000 для операционных/накладных расходов и 80000-

s для неоперационных счетов, таких как проценты и налоги.

Тщательно распределите номера своих счетов, чтобы оставить место для роста. Например, если основной счет «Проверка бизнеса» — 10000, счет «Проверка заработной платы» может быть 10100. После этого вы можете перейти к 11000 для «Расчетов с клиентами» (обычно это следующая категория активов). Остаются 10200, 10300 и т. д. для будущих денежных и расчетных счетов, а вся группа 11000 остается для другой дебиторской задолженности (например, дебиторской задолженности сотрудников или внутригрупповой).

Для счетов доходов и расходов рекомендуется соглашение между родителями и детьми, чтобы облегчить одновременную сводную и подробную отчетность. Например, представьте себе технологическую компанию с тремя потоками доходов. Учетная запись родительского уровня для Sales будет иметь значение 30000 Sales. На этот счет не будут отправляться никакие транзакции. Под ним могут быть дочерние учетные записи: 31000 Sales-Web Design, 32000 Sales-Server Management и 33000 Sales-Hardware.

Избегайте более 2 или 3 уровней дочерних учетных записей. Например, 33000 Продажи-Оборудование можно разделить на 33100 Продажи-Оборудование-Компьютеры и 33200 Продажи-Оборудование-Принтеры. Аппаратные принтеры могут быть дополнительно разбиты на 33210 Аппаратные принтеры-HP и 33220 Аппаратные принтеры-Canon. В этот момент дальнейшая детализация может принести больше вреда, чем помощи, и привести к неточному учету. Как правило, лучше иметь меньше деталей и поддерживать их точность, чем иметь чрезмерное количество деталей, которые имеют тенденцию быть неточными.

Для организационной элегантности соблюдайте согласованность номеров и описаний. Выровняйте номера счетов прямых затрат с соответствующими номерами счетов продаж. Например, для отслеживания стоимости оборудования, приобретенного для перепродажи, вы можете использовать номер счета 43000 COS-Hardware, который в числовом отношении будет совпадать с номером 33000 Sales-Hardware (дочерние счета также будут совпадать). Согласованность пригодится при разработке финансовых отчетов или ведении журнальных записей, а также имеет смысл для небухгалтеров.

В связи с этим некоторые эксперты (особенно разработчики программного обеспечения и ИТ-специалисты) рекомендуют иметь только несколько счетов в плане счетов и вместо этого использовать подробные отчеты в различных модулях вашей бухгалтерской программы.

Например, вы можете разместить все счета клиентов в одной учетной записи продаж. В ваших финансовых отчетах не будет подробностей. Вы можете получить подробную информацию, перейдя в модуль «Продажи» и запустив отчеты по счетам, такие как «Продажи по категориям продаж» или «Продажи по клиентам». На каком-то уровне это делается в любом случае. Модуль «Заработная плата» — еще один, который часто имеет обширные встроенные возможности отчетности, выходящие за рамки того, что может предоставить план счетов. Модуль «Проекты» — еще один. Так почему бы не пропустить все детали плана счетов и не пойти по этому пути?

Хотя в теории это звучит великолепно, на практике финансовые отчеты — это то, что тщательно составляется и проверяется руководством каждый месяц. Подробная отчетность из различных модулей часто требует некоторых усилий, чтобы убедиться, что она связана с финансами, и из-за этого (и по другим причинам) она не всегда выполняется. Включение некоторого уровня детализации в план счетов — это практичный способ гарантировать, что ключевая информация всегда находится в поле зрения управленческой команды.

6. Рассмотрите возможность отдельных счетов для основных записей на конец месяца.

Хорошие финансовые отчеты на конец месяца получаются точными благодаря большим неденежным проводкам в журнале. Например, если заработная плата, полученная с 18 по 31 октября, выплачивается 7 ноября, необходимо провести запись в журнале, чтобы перенести денежные расходы с 7 ноября на 31 октября, чтобы финансовые показатели за октябрь были точными.

Если сумма проводки в журнале смешивается с обычными счетами расходов на заработную плату, может быть трудно увидеть, какая часть расходов на заработную плату связана с выплатами наличными и какая сумма начислена. То же самое относится и к сложным записям в журнале, которые корректируют значения незавершенного производства (WIP), или к записям о перерасходе/занижении счетов в компаниях, которые работают с многомесячными проектами.

Может быть полезно направить эти записи на отдельные учетные записи. Например, у вас может быть родительская учетная запись 45000 Прямые трудозатраты и три дочерних учетных записи: 45100 Производственные трудозатраты, 45200 Изменение начисленных трудозатрат и 45300 Изменение незавершенного труда. Такая степень детализации позволяет легко объяснить общую совокупную сумму труда исполнительной команде, которая обычно думает только с точки зрения заработной платы, выплачиваемой наличными в этом месяце.

7. Максимизируйте функциональность вашей бухгалтерской программы.

Одним из преимуществ мощного плана счетов является то, что он может продлить срок службы бухгалтерского программного обеспечения даже начального уровня. Часто неудовлетворенность финансовой отчетностью может быть устранена с помощью реконструирует план счетов , а не проходит очень болезненный процесс перехода на новое программное обеспечение .

Затем ключевым шагом является структурирование плана счетов, чтобы максимизировать возможности программного обеспечения. Такая платформа, как Microsoft Dynamics NAV, использует только базовые номера счетов плюс теги («размеры») для кодирования каждого расхода в определенном месте или подразделении. Такая платформа, как Vista от Viewpoint, использует сегменты учетных записей. Счет 40000.01.02 может быть Прямые материалы (40000) для бетонного отдела (02) в Бостоне (01). QuickBooks и Xero делают это еще одним способом. Будьте готовы изменить структуру своей учетной записи для работы с программным обеспечением, а не наоборот.

Поскольку финансовая отчетность и план счетов неразрывно связаны между собой, при обновлении или настройке плана счетов также важно учитывать возможности программного обеспечения для составления финансовой отчетности. Например, если программное обеспечение не позволяет вам изменить порядок счетов в финансовых отчетах, становится очень важным то, как вы упорядочиваете свой план счетов.

Функциональность плана счетов, вероятно, является наиболее важным атрибутом бухгалтерского программного обеспечения и финансовой отчетности. Программное обеспечение начального уровня с надежной функциональностью сертификата подлинности может работать в течение многих лет. Обратное также верно.

Недавно я консультировал компанию по производству и розничной торговле стоимостью 10 миллионов долларов, которая собиралась разделить свои бухгалтерские записи (записи, а не саму компанию) на две отдельные «компании», чтобы иметь возможность получить четкость отчетности, которую они отчаянно желали. Внеся стратегические изменения в их план счетов и лучше используя возможности отчетности их программного обеспечения, мы смогли получить финансовую прозрачность, в которой они нуждались, не заставляя их ввязываться в то, что, вероятно, было бы катастрофой с большими затратами.

Хороший план счетов имеет основополагающее значение

Эффективная структура плана счетов прямо или косвенно определяет практически всю финансовую отчетность. Тем не менее, многие организации игнорируют эту основополагающую концепцию и хромают вместе с неоправдавшимися ожиданиями.

В отличие от некоторых фундаментальных проблем, план счетов можно оптимизировать относительно быстро . Хорошо выполненная реконструкция обычно может быть реализована в течение месяца и сразу же окажет заметное влияние на финансовую отчетность.

Поскольку большинство компаний (и финансовых директоров) создают план счетов только один раз в десятилетие, это может быть идеальным проектом для аутсорсинга. Свяжитесь с Toptal, если вам нужна помощь в этом простом, но невероятно важном шаге, который поднимет вашу организацию на новый уровень.

Влияние внешних и внутренних факторов на практику управленческого учета: исследование Пакистана

Резюме

Назначение

Система бухгалтерского учета играет важную роль в организационной структуре компании. Цель этой статьи — продемонстрировать, что интеграция методов управленческого учета зависит от координации между внешними и внутренними факторами и методами управления бухгалтерским учетом.

Дизайн/методология/подход

Поэтому авторы переходят к модели непредвиденных обстоятельств, чтобы определить наиболее значимые внешние «неожиданные факторы», объясняющие внедрение управленческих практик для управления различными этапами разработки. В предварительном исследовании рассматривается выборка пакистанских компаний из различных секторов.

Выводы

Это исследование показывает, что основные факторы неопределенности, которые влияют на организационную структуру, неопределенность окружающей среды, передовые технологии производства, стратегия метода «точно в срок», интегрированное управление качеством и структурные выводы показывают, что MAP влияет на все процессы и изменяет все система от простой до сложной системы в пакистанских отраслях.

Практические последствия

Это исследование предназначено для изучения влияния внешних факторов на практику управленческого учета, выявления влияния внутренних факторов на практику управленческого учета, установления практики управленческого учета, применяемой компаниями в Пакистане.

Оригинальность/ценность

Исследование вносит свой вклад в литературу, улучшая наше понимание влияния внешних и внутренних факторов на практику управленческого учета в Пакистане.

Ключевые слова

  • Неопределенность окружающей среды
  • Теория непредвиденных обстоятельств
  • Практика управленческого учета
  • Внешние факторы
  • Внутренние факторы

Цитата

Шахзади С., Хан Р., Тур М. и Хак А.у. (2018), «Влияние внешних и внутренних факторов на практику управленческого учета: исследование Пакистана», Азиатский журнал бухгалтерских исследований , Vol. 3 № 2, стр. 211-223. https://doi.org/10.1108/AJAR-08-2018-0023

Издатель

:

Изумруд Паблишинг Лимитед

Copyright © 2018, Сидра Шахзади, Ризван Хан, Марьям Тур, Аяз уль Хак

Лицензия

Опубликовано в Азиатском журнале бухгалтерских исследований . Издано Emerald Publishing Limited. Эта статья опубликована в соответствии с лицензией Creative Commons Attribution (CC BY 4.0). Любой может воспроизводить, распространять, переводить и создавать производные работы на основе этой статьи (как в коммерческих, так и в некоммерческих целях) при условии полной ссылки на оригинальную публикацию и авторов. С полными условиями этой лицензии можно ознакомиться по адресу http://creativecommons.org/licences/by/4.0/legalcode 9.0007


Фон

Бухгалтерский учет – это процесс ведения финансовой отчетности организаций. Бухгалтерский учет – это информационная система учета экономических событий. Развитие бухгалтерского учета тесно связано с письмом, деньгами и счетом. Деньги и количество могут быть связаны с торговой деятельностью храмов.

Практика управленческого учета заключается в том, как использовать информацию, предоставляемую бухгалтерским учетом, для принятия решений. Многие писатели и исследователи пишут о MAP в своих целях (Shotter, 19 лет). 99). История управленческого учета состоит из подтверждений того, что «Lucca Paciolis» внедрила систему двойной бухгалтерской записи в то время, когда все люди осознали важность их бизнеса (Legaspi, 2014).

В предыдущие годы было сделано много, чтобы внести изменения в MAP. В 1987 году исследователь «Джонсон» утверждал, что таких изменений в ПДЧ не было до начала двадцатого века. После такой критики во многих организациях было разработано множество методов управленческого учета, которые включают конкурентную стратегию. Исследования показывают, что MAP влияет на все процессы и превращает всю систему из простой в сложную. Исследования также показывают, что экологические MAP должны меняться, что включает в себя продвижение в области информационных технологий, сложные рынки, измененную организационную структуру и новые методы управленческого учета (Kamal, 2015).

Джонсон впервые предупредил бухгалтерское сообщество о том, что руководство и другие пользователи информации, по-видимому, больше не рассматривают управленческий учет. Было проведено множество предписывающих исследований об изменениях в системах бухгалтерского учета, методах и методах управления (Johnson and Kaplan, 1987). Совсем недавно профессиональные бухгалтерские бюро Великобритании и США финансировали исследования изменений в управленческом учете в компаниях этой страны. В Великобритании Чартерный институт управленческого учета (CIMA) выделяет средства на долгосрочное исследование развития управленческого учета в 1995–1998 (Forsaith и др. , 2003). Изменение производственной системы организаций и внедрение новых технологий усилило конкуренцию на рынке между организациями. Это создает стресс, риск и неопределенность для организаций. Менеджеры используют MAP для получения надлежащей информации, чтобы конкурировать с организациями на рынке. Система управленческого учета предоставляет и отслеживает всю историческую информацию организации, которая помогает и помогает ее усилиям, связанным с конкурентами.

Теория непредвиденных обстоятельств в практике управленческого учета и объяснил, что не существует единой стандартной практики бухгалтерского учета, которая может быть применена ко всем организациям (Отли, 1980). По сути, каждая организация будет иметь свои собственные методы управления бухгалтерским учетом. Теория исследует ряд факторов, которые поддерживают руководство при выборе надлежащей практики бухгалтерского учета. Этими факторами могут быть либо технологические изменения, либо инфраструктура организации. Например, компания по производству продуктов питания может захотеть изменить используемую технологию на более современный, здоровый и эффективный способ обработки, обработки и упаковки продуктов питания. Таким образом, вы можете рассмотреть возможность установки компьютерной системы, которая массово производит свою продукцию. Однако тип специализированного персонала, необходимого для управления таким сложным устройством, будет влиять на тип выбранной практики учета и стоимость производства. Практика управленческого учета помогает выжить организации в конкурентном и постоянно меняющемся мире, поскольку обеспечивает существенное конкурентное преимущество для управляющей компании, поддерживает мотивационные установки и вносит необходимые культурные ценности для достижения стратегических целей. Управленческий учет в основном имеет дело с внутренними потребностями администрации. Ориентированная оценка и разработка будущих оценок по отношению к традиционному финансовому учету, который фокусируется на исторических данных по юридическим экономическим вопросам, таким как право собственности, инвестиции, кредиты, налогообложение, регулирование и создание основ отчетности, внешних постоянных и консервативных показателей «в соответствии с общепринятые принципы бухучета.» Гибкость является важной характеристикой управленческого контроля, поскольку это означает, что особое внимание уделяется выявлению ключевых управленческих потребностей, многие из которых могут быть неточными (Gichaaga, 2014).

По словам Чандлера, в девятнадцатом веке в США впервые появились системы управленческого учета. Эта система управленческого учета использовала простые и сложные методы учета. Рассчитать затраты на прямые работы и общие затраты на превращение продукции в активы. Уже в первой четверти девятнадцатого века некоторые компании в США, согласно Портеру (1980), использовали авансовые счета расходов. Были разработаны новые системы учета для мониторинга и учета денежных запасов в этот период, а также для своевременного администрирования и подробного декларирования расходов (Камал, 2015). Тотальное управление качеством предполагает, что сотрудники агентства должны работать вместе для достижения качества для нужд своих клиентов. Качество может быть достигнуто за счет контроля процессов производства/обслуживания, чтобы избежать дефектов. TQM основывается на различных ценностях и убеждениях, которые сотрудники компании объясняют друг другу. Концепция качества прошла путь от несвязанного с ней фактора, основанного на несовершенной рыночной конкуренции, до рассмотрения его как стратегического ресурса для компаний (Gharakhani 9).0071 и др. , 2013). Информация более важна для принятия решений в производственной компании и помогает организациям понять, что предоставление надлежащей информации более необходимо для принятия эффективных решений (Gichaaga, 2014).

Учитывая большое экономическое значение внутренних и внешних факторов и экономического разрыва. Цель этой статьи — получить обзор использования MAP в пакистанских компаниях, их роли в управлении различными секторами, а также изучить множество факторов, которые приводят к их использованию и их влиянию на практику управленческого учета. Наше исследование включает в себя следующие исследовательские вопросы:

Наши основные цели этого исследования состоит в том, чтобы получить влияние внешних факторов на практику управленческого учета, найти влияние внутренних факторов на практику управленческого учета, установить методы управленческого учета, принятые компаниями в Пакистане. Это исследование полезно для практического, теоретического и управленческого уровня. Это исследование расширит текущую литературу по бухгалтерскому учету двумя важными способами. Во-первых, это исследование предоставит новые экспериментальные данные с использованием MAP. Во-вторых, это исследование будет участвовать в дополнительных исследованиях в новом контексте Пакистана в отношении того, какой фактор непредвиденных обстоятельств влияет на использование MAP (Ahmad, 2012).

Обзор литературы

Методы управленческого учета обычно используются в обзоре литературы, когда все виды деятельности осуществляются организацией для минимизации их затрат, повышения эффективности, предоставления надлежащей информации и сокращения бизнес-ресурсов. Литература показывает, что большинство исследователей изучали принятие и внедрение практики управленческого учета в развитых и развивающихся странах. Практика управленческого учета занимает выдающееся место в этой культуре для обмена современными методами бухгалтерского учета, которые кратко объясняются многими факторами непредвиденных обстоятельств, включая внутренние и внешние (Амара и Бенелифа, 2017). В организации управленческий учет играет существенную роль в процессе управления. Это помогает предоставлять элементарную информацию для делового планирования, оценки, контроля и принятия решений. Менеджер берет информацию из управленческого учета и выполняет активацию (Сунарни, 2015).

Эффект неумеренного завершения на рынке, экономике, меньшем количестве бизнес-ресурсов, слабом деловом общении между компаниями, сложной бизнес-среде и многих технологических изменениях требует от компаний признания необходимости практики управленческого учета для контроля затрат и принятия решений, которые выгодны для компаний ( Sleihat и др. , 2012). В 1980 году появилось множество методов управленческого учета, таких как управление на основе деятельности, сбалансированная система показателей и стратегический управленческий учет. Целью этих методов является поддержка новейших технологий и новейших методов управленческого учета, например, анализа затрат, объема и прибыли, общего управления качеством, предельной стоимости и системы производства «точно в срок» (Oyerogba, 2015). В текущий управленческий учет добавлены финансовые и нефинансовые методы. Целью этого процесса является предоставление информации на оперативном и организационном уровне. Целью управленческого учета является представление нефинансовых и финансовых данных, которые необходимы менеджерам, владельцам, инвесторам и сотрудникам (Абдулла и др. , 2016). Компании изменили свою стратегию с традиционных методов бухгалтерского учета на недавнее использование инструмента расширенного управленческого учета (AMA). В современном деловом мире многие компании сталкиваются с различными проблемами, чтобы эффективно преодолевать и поддерживать конкурентоспособность. Многие исследователи утверждают, что традиционный управленческий учет уже не подходит для современных производственных сред, поскольку производственный процесс изменился по мере изменения производительности и деструктивной производительности организации. Эти изменения требуют актуальной и своевременной информации, необходимой для поддержки руководства в целях планирования и контроля, поскольку традиционная администрация не предоставляла такую ​​информацию. Одной из областей, в которой организации могут эффективно адаптироваться, является мониторинг движения конкурентов (Abdallah, 2017).

Благодаря практике управленческого учета ТНК снижают свои затраты и увеличивают прибыль, а также достигают глобальной конкуренции, но в КСА самые маленькие компании используют традиционные технологии вместо передовых (Sulaiman et al. , 2004). Управленческий учет должен использоваться для практики управленческого учета, чтобы результат удовлетворял руководство, прежде чем принимать или реализовывать какое-либо решение (Амара и Бенелифа, 2017). Внутренние или внешние проблемы влияют на изменения в организации MAP (Nishimura, 2005). При увеличении массы фирмы также увеличиваются факторы, влияющие на практику управленческого учета (Davilla and Foster, 2005, 2007).

Теория непредвиденных обстоятельств

Существует множество методов, разработанных для реагирования на инновации и технологии в бизнес-среде, и все эти изменения в практике управленческого учета должны противостоять современным потребностям бизнеса (Paaso, 2013). Каждая организация имеет свою собственную систему управленческого учета, на которую влияют внутренние и внешние факторы, которые могут быть изменены при изменении технологии или инфраструктуры. Подобно тому, как пищевая компания хочет изменить свои технологии обработки, упаковки и обработки пищевых продуктов, они должны установить компьютерную систему, на которую влияют методы управленческого учета (Alleyne and Weekes-Marshall, 2011). Теория показывает, что не существует единого наиболее идеального подхода к управлению организациями, который в целом применялся бы ко всем организациям последовательно и во всех условиях (Paaso, 2013). Теория непредвиденных обстоятельств утверждает, что не существует универсально удовлетворительной модели организаций, описывающей разнообразие организованного дизайна, поэтому организационный дизайн основывается на факторах непредвиденных обстоятельств, подходящих для данной ситуации. Переменные непредвиденных обстоятельств, охватывающие бизнес-политику, внешнюю среду, массу и вид компании, влияют на схему системы управленческого контроля. Подход на случай непредвиденных обстоятельств предполагает, что план и практика системы управленческого контроля зависят от структуры, в которой они применяются (Dropulić, 2013). Следовательно, микроуровень касается практического «ведения» управленческого учета в повседневной жизни управленческих субъектов (Шишка, 2016).

Основное решение этого обзора литературы по теории непредвиденных обстоятельств состоит в том, чтобы сформировать представление о том, как структура влияет на операции и приводит к непредвиденным результатам в организационной деятельности. Знакомство с различными типами проблем контроля, которые может создать организационная структура, также важно при рассмотрении ответов руководства на применение контроля над различными действиями. Эта информация будет дополнительно уточнена при разработке исследования и измерительного инструмента.

В этом исследовании рассматривается вопрос исследования о том, влияют ли переменные непредвиденных обстоятельств, включающие стратегический бизнес, тип компании, размер и окружающую среду, на разработку системы управленческого контроля.

Внешние факторы

Организация не может просто развиваться, чтобы отражать цели, мотивы или потребности членов или своего руководства. Вы должны уважать ограничения, налагаемые вашими отношениями с окружающей средой. Поэтому непредсказуемое состояние окружающей среды оказывает влияние на систему управления бухгалтерским учетом (Амара и Бенелифа, 2017).

Неопределенность окружающей среды

Литература показывает взаимосвязь непредвиденных обстоятельств между косвенными переменными и практикой управленческого учета. Многие исследования изучают влияние косвенных переменных, таких как неопределенность среды, на практику управленческого учета. Эти исследования дают нам понимание гипотезы «соответствия»; предпринимались очень редкие попытки связать все переменные с производительностью. Проще говоря, во многих источниках утверждается и аналитически показано, что высокая неопределенность внешней среды вызовет большую зависимость от практики управленческого учета. Гул и Чиа, 1994. Экологическая неопределенность является одним из первых условных факторов, рассматриваемых в связи с влиянием на развитие практики управленческого учета. Когда воспринимаемая незащищенность низка, руководство может делать относительно точные оценки рынка. Компании с более высокой экологической безопасностью используют более сложные методы управленческого учета, чем компании с более низкой экологической безопасностью. Уровень экологической неопределенности влияет на уровень совершенствования методов управленческого учета (Amara and Benelifa, 2017). Связь между интенсивностью конкуренции, ролью бенчмаркинга системы маркетингового контроля и управления и эффективностью информации, предоставленной системой бухгалтерского учета и бизнес-единицей. Возможность успешно конкурировать с рыночной конкуренцией в природе организаций, использующих систему управления информацией, и улучшать свой результат.

Внутренние факторы

Внутренние факторы компании связаны с ее конкурентной стратегией, организационной структурой, передовыми технологиями производства, всеобщим управлением качеством и точно в срок.

Конкурентная стратегия

В литературе по управленческому учету считалось, что существует общая стратегия организации, и анализируется взаимосвязь между стратегическими решениями и дизайном системы учета и контроля организации. Эти исследования обычно измеряют стратегию как континуум между компаниями, которые следуют стратегии «возврата», «урожая» или «лидера по затратам», и компаниями, которые следуют стратегии «перспективы», «создания» или «инновации», хотя это полезный индикатор стратегии организации, этому простому непрерывному процессу не хватает многомерного характера других стратегических решений, таких как обеспечение превосходного качества по сравнению с конкурентами, дифференциация продуктов за счет имиджа бренда (McLellan and Moustafa, 2011). Результаты показывают, что каждое подразделение в организации часто придерживалось разных стратегий. В литературе, посвященной практике управленческого учета, организационная стратегия обычно рассматривается как предполагаемая, а затем показывается взаимосвязь между стратегическим выбором бизнеса и системой управления бухгалтерским учетом организации.

Организации должны изменить стратегии, чтобы приспособиться к изменениям в окружающей среде. Однако институциональный подход к организационным изменениям предполагает, что организационная структура влияет на стратегию обучения организации и способность адаптироваться к изменениям окружающей среды. Использование стратегического изменения в постепенной или радикальной адаптации может привести к успешному изменению структурной организации организации. Все элементы организации, такие как структура, стратегия, система, люди, культура и т. д., необходимо изменять одновременно, чтобы добиться большей организационной согласованности и эффективности (Ghasemi 9). 0071 и др. , 2016).

Организационная структура

Литература показывает, что в децентрализованной бизнес-системе на менеджеров возлагается большая ответственность за контроль функции и получение информации, которая недоступна менеджерам высшего уровня. Компании с децентрализованной системой могут быть успешными, если их система бухгалтерского учета сильна. Сильная система управленческого учета помогает менеджеру и предоставляет полезную информацию менеджерам для принятия решений (Абдель-Кадер и Лютер, 2008). Структура изучалась многими авторами с целью возможного фактора, объясняющего интеграцию методов управления бухгалтерским учетом. Он представлен двумя типами противоположных структур по отношению к участию в решении. Это соответствует центральной структуре и децентрализованной структуре. Результатом является положительная связь между децентрализацией и состоянием развития практики бухгалтерского учета. Между практикой концентрации и системой бухгалтерского учета нет положительной связи (Амара и Бенелифа, 2017).

Передовые технологии производства

Чтобы быть одной из первых условных переменных в связи с системами управленческого учета, дизайн был типом технологии производства. Например, была обнаружена положительная связь между степенью автоматизации производственного процесса и тем, как используются бюджетные системы. Традиционные показатели эффективности имеют ограниченную направленность, являются историческими и во многих случаях неполными. Организациям, использующим АМТ, нужна многомерная система измерения эффективности (финансовой и нефинансовой), чтобы предлагать менеджерам непрерывные сигналы, которые более важны в их повседневной деятельности и на которых должны быть сосредоточены усилия (Абдул-Кадер и Лютер, 2008). По мере изменения среды и повышения уровня AMT ожидается, что менеджеры будут использовать управленческие учетные записи чаще и чаще, чем они решают. Ожидается, что более широкое признание AMT будет связано с более широким использованием новых систем учета, таких как ABC и нефинансовые показатели эффективности.

Общее управление качеством

Менеджеры и лидеры получают энергию за счет удовлетворения потребностей клиентов, что является основной целью всеобщего управления качеством. Это приносит улучшение качества и инноваций в организации. Организации, использующие TQM, получают больше преимуществ с точки зрения лояльных клиентов, продуктов самого высокого качества, внедрения инноваций в продукты (Zehir и др. , 2012). Однако следствием значительных усилий по исследованию затрат на современные методы управления является общее управление качеством. Из литературы, в которой исследуется взаимосвязь между суммой управления качеством и системой бухгалтерского учета, увеличивается вспомогательная связь доверия к нефинансовым данным. Традиционные методы учета, которые зависят от расхождений в бюджете, неадекватны во всей среде управления качеством, поскольку они не находят источник потенциала (Gerdin, 2005).

Как раз вовремя

В прежней системе бухгалтерского учета бухгалтер записывает тысячи проводок в журналах и бухгалтерских книгах, что наиболее сложно для организаций, производящих много продукции в день. С помощью JIT можно сократить количество записей, которые очень помогают в системе бухгалтерского учета (Dalci, 2006). Литература по использованию JIT на малых и средних предприятиях, особенно в развивающихся странах, ограничена. Внедрение системы управления запасами JIT требует хорошо спроектированной и хорошо налаженной инфраструктуры, такой как эффективная транспортная система, электронная информационная сеть и надежный источник питания (Мазанаи, 2012). Как обсуждалось выше, факторы непредвиденных обстоятельств (внутренние и внешние) как независимая переменная и MAP как зависимая переменная можно увидеть в модели, как показано ниже: Приведенная ниже структура показывает влияние внутренних и внешних факторов на MAP (рисунок 1).

Исследовательские гипотезы

Дизайн и методология исследования

План исследования содержит основные инструкции по выполнению проекта. В частности, исследовательский проект должен предоставлять релевантную информацию, наиболее подходящую для эффективного ответа на исследовательские вопросы или предположения (Ahmad, 2012). На определение объема выборки влияет одновременно множество факторов. К факторам относятся ограничения по стоимости и времени, изменчивость данных в целевой популяции, требуемая точность оценки, а также необходимость обобщения результатов и, если да, то с какой степенью достоверности (Hair и др. , 2008). При принятии решения о размере выборки часто возникает обмен между стоимостью и временем и большим размером выборки. Очевидно, что больший размер выборки требует большего сбора и анализа данных.

Было проведено предварительное исследование на основе анкетирования выборки пакистанских компаний из разных сфер деятельности. Основная цель данного исследования заключается в изучении влияния секторов бизнеса на практику бухгалтерского учета. Вопросы исследования в этом исследовании относятся к использованию MAP различными секторами Пакистана. В целях сбора необходимых данных мы примем анкету, ориентированную на выборку тунисских компаний, характеризующуюся дифференциацией внутренних и внешних факторов. Собранные данные носят «количественный» характер, который представляет собой численное измерение данных в цифрах. Цель данного вопросника состоит в том, чтобы установить, что практика бухгалтерского учета напрямую связана с этими факторами. Анкета была распространена путем прямого контакта в различных секторах. Всего было распространено 200 вопросников, заполнено 183 экземпляра и хранилось 91,5 процента (таблица I).

Для проведенного анализа необходимы статистические методы, поэтому в данном исследовании для обработки данных анкеты использовалась программа «SPSS 21.0». Детали переменных и их ссылки следующие (Таблица II):

Вышеупомянутое уравнение показывает MAP как зависимую переменную, а « α » является константой с переменными, β 1 показывает неопределенность окружающей среды, β 2 показывает рыночную конкуренцию, β 3 показывает конкурентную стратегию, β 4 показывает структуру, β 5 показывает передовые технологии производства, β 6 Тотальное управление качеством,

1 β

просто показывает время и 1 показывает время и 1 срок ошибки.

Результаты

Таблица III показывает корреляцию между всеми переменными и уровень значимости (0,01). Значения, которые меньше 0,5, перечислены со слабой корреляцией. «EU и MC», «EU и CS», «MC и CS», «MC и TQ», «MC и s», CS и S», «CS и TQ, «CS и JIT» и «CS и MAP ” имеющие слабую и значимую связь и направление связи у них положительное. Значения между 0,5 и 0,6 указаны со средней корреляцией. «EU и JIT, MC и AMT, MC и JIT, MC и MAP, CS и AMT, S и AMT, S и JIT, S и MAP, AMT и TQ, AMT и MAP, JIT и MAP, имеющие среднюю и значительную взаимосвязь и направление связи между ними положительное. Значения, превышающие 0,6, относятся к высокой корреляции. «EU и S, EU и AMT, EU и TQ, EU и MAP, S и TQ, AMT и JIT имеют высокие и значимые отношения, и направление отношений между ними положительное.

Регрессия

Таблица IV

Обсуждение

Взаимосвязь между EU и MAP очень значима. Эти результаты подтверждают эмпирические результаты предыдущих исследований, таких как Kader et al. (2008 г.) и Amara and Benelifa (2017 г.) показывают, что компании с более высоким уровнем экологической неопределенности используют более сложные ПДЧ, чем компании с более низким уровнем экологической неопределенности.

Связь между MC и MAP незначительна (0,067) ЕС оказывает значительное влияние на MAP. Эти данные подтверждают эмпирические результаты предыдущего исследования Mia 9.0071 и др. и Амара и Бенелифа (2017) пояснили, что тест Крускелла-Уоллиса показывает, что между тремя группами компаний нет существенной разницы с точки зрения интенсивности конкуренции на рынке. Это означает, что уровень улучшения практики управленческого учета не объясняется интенсивностью рыночной конкуренции. Связь между CS и MAP крайне незначительна 0,085. Эти результаты не подтверждают предыдущую литературу, потому что из-за географического положения Пакистан является развивающейся страной, и вся предыдущая литература показывает результаты по развитым странам, но в будущем через три-четыре года результаты могут быть значительными, поскольку Пакистан движется к развитой экономике. Отношения между структурой и MAP очень важны. Эти результаты подтверждают эмпирические результаты предыдущих исследований, таких как Абдул-Кадер и Лютер (2008), которые объяснили, что существует значительная связь между децентрализацией в организационной структуре и MAP. Амара и Бенелифа (2017) указывают на наличие значительной взаимосвязи между структурой и MAP и Zainun 9.0071 и др. также показывают значительную взаимосвязь между структурой и MAP.

Взаимосвязь между AMT и MAP очень важна. Эти результаты подтверждают эмпирические результаты предыдущих исследований, таких как Abdul-Kader and Luther (2008), Egbunike et al. (2015) и Ахмад (2012), все они объяснили, что существует положительная и значимая связь между передовыми технологиями производства и MAP.

Взаимосвязь между TQM и MAP весьма значительна. Эти данные подтверждают эмпирические результаты предыдущих исследований, таких как Zehie 9.0071 и др. и Abdul-Kader and Luther (2008), в котором объясняется, что фирмы с TQM используют больше MAP, и между TQM и MAP существует значительная взаимосвязь.

Связь между JIT и MAP очень важна. Эти данные подтверждают эмпирические результаты предыдущих исследований, таких как Abdul-Kader and Luther (2008), а Dalci (2006) указывает на то, что только вовремя оказывает значительное влияние на MAP.

Заключение

В данной статье мы исследуем влияние внутренних и внешних характеристик компаний на практику управленческого учета. В частности, мы исследуем, в какой степени характеристики связаны с внутренней и внешней средой компании. Проведенная литература более ограничена, и внутри Пакистана, с нашей предварительной работой, это позволяет нам думать, что диверсификация сложности управленческого учета частично объясняется условными переменными.

Результаты исследования того, что различия в управленческом учете значительно зависят от неопределенности окружающей среды, эти переменные направление значительных отношений подтверждают предварительные ожидания. С другой стороны, наши ожидания относительно значительных взаимосвязей между рыночной конкуренцией ( h3 ) и конкурентной стратегией ( h4 ) не подтверждаются данными, и они показаны как незначительные.

Это исследование предполагает, что существует потребность в осведомленности и понимании использования MAP в малых фирмах в Пакистане, чтобы малые фирмы могли повысить свою производительность при низких затратах и ​​повысить свою производительность.

Это исследование будет полезно менеджерам, которые работают в различных секторах для максимизации прибыли. Это исследование представляет важные результаты, и концепции MAP становятся популярными в Пакистане. Организации могут использовать эти знания для реализации политик MAP, чтобы защитить себя от убытков. Данные, собранные от 200 различных компаний, слишком малы по сравнению с предыдущими исследованиями. Наконец, исследования в этой области можно развивать, сравнивая ситуацию в Пакистане с введением ПДЧ в другие развивающиеся страны, изучая различия в культурных факторах и других условных факторах.

Цифры

Рисунок 1

Теократические рамки исследования

Ссылки

Абдалла В. (2017 г.), «Практика управленческого учета в глобальной бизнес-среде: пример Ближнего Востока», التجارة كلية مؤتمرات.

Абдель-Кадер М. и Лютер Р. (2008 г.), «Влияние характеристик фирмы на практику управленческого учета: эмпирический анализ в Великобритании», The British Accounting Review, Vol. 40 № 1, стр. 2-27.

Абдулла Н., Вахаб Р. А., Дин Н. М. и Азам Ф. А. А. (2016), «Система приобретения навыков самоконтроля: комплексный подход к преподаванию и обучению», Региональная конференция по науке, технологиям и социальным наукам (RCSTSS 2014), Springer, Сингапур, стр. 483-493.

Ахмад, К. (2012 г.), «Использование методов управленческого учета в малых и средних предприятиях Малайзии», доступно по адресу: https://ore.exeter.ac.uk/repository/handle/10036/3758 (по состоянию на 15 июля 2017 г.).

Аллейн, П. и Уикс-Маршалл, Д. (2011), «Предварительное исследование методов управленческого учета в производственных компаниях на Барбадосе», Международный журнал бизнеса и социальных наук, Vol. 2 № 10.

Амара, Т. и Бенелифа, С. (2017), «Влияние внешних и внутренних факторов на практику управленческого учета», Международный журнал финансов и бухгалтерского учета, Vol. 6 № 2, стр. 46-58.

Далчи, И. (2006), «Эффект и внедрение системы точно в срок с точки зрения затрат и управленческого учета», Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Vol. 15 № 1.

Давилла, А. и Фостер, Г. (2005 г.), «Решения о внедрении систем управленческого учета: доказательства и последствия для эффективности компаний на ранней стадии / начинающих компаний», The Accounting Review, Vol. 80 № 4.

Давилла А. и Фостер Г. (2007 г.), «Системы управленческого контроля в компаниях, начинающих работу», The Accounting Review, Vol. 82 № 4.

Дропулич, И. (2013), «Влияние факторов непредвиденных обстоятельств на системы управленческого контроля: исследование производственных компаний в Хорватии», Economic Research-Ekonomska Istraživanja, Vol. 26 № С1, стр. 369-382.

Эгбунике А.П., Эголум П.У. и Агварамгбо, Дж. К. (2015 г.), «Практика управленческого учета в меняющейся среде передовых производственных технологий».

Форсейт, Д., Тилт, К.А. и Ксидиас-Лобо, М. (2003 г.), «Будущее управленческого учета: взгляд Южной Австралии», Школа коммерции, Университет Флиндерса.

Гердин, Дж. (2005), «Разработка системы управленческого учета в производственных подразделениях: эмпирическое исследование с использованием подхода с множественными непредвиденными обстоятельствами», Бухгалтерский учет, организации и общество, Vol. 30 № 2, стр. 99-126.

Гарахани Д., Рахмати Х., Фаррохи М. Р. и Фарахмандян А. (2013 г.), «Общее управление качеством и эффективность организации», Американский журнал промышленной инженерии, Vol. 1 № 3, стр. 46-50.

Гасеми Р., Азми Мохамад Н., Карами М., Хафиз Баджури Н. и Асгаризаде Э. (2016 г.), «Посреднический эффект системы управленческого учета на взаимосвязь между конкуренцией и эффективностью управления», Международный журнал бухгалтерского учета и управления информацией, Vol. 24 № 3, стр. 272-295.

Гичаага, П.М. (2014), «Влияние методов управленческого учета на финансовые показатели производственных компаний в Кении», Исследовательский проект для получения степени магистра наук в области финансов.

Гул, Ф.А. и Чиа, Ю.М. (1994), «Влияние систем управленческого учета, воспринимаемой неопределенности окружающей среды и децентрализации на управленческую эффективность: проверка трехстороннего взаимодействия», Бухгалтерский учет, организации и общество, Vol. 19№№ 4-5, стр. 413-426.

Волосы, Дж.Ф., Селси, М.В., Ортинау, Д.Дж. и Буш Р.П. (2008 г.), «Основы маркетинговых исследований», McGraw-Hill/Higher Education, International Journal of Business and Social Science, Vol. 2 № 9, стр. 49-58.

Джонсон, Т.Х. и Каплан Р.С. (1987), Утерянная актуальность: взлет и падение управленческого учета, издательство Гарвардской школы бизнеса, Бостон, Массачусетс, 269 стр.

Камаль, С. (2015), «Историческая эволюция управленческого учета», Стоимость и управление, Vol. 43 № 4, стр. 12-19.

Легаспи, Дж. Л. (2014), Влияние литературы по управленческому учету на практику: исследование концепций управленческого учета в отраслях промышленности Филиппин, LAP LAMBERT Academic Publishing.

Маклеллан, Дж. и Мустафа, Э. (2011 г.), «Практика управленческого учета в кооперативных странах Персидского залива», Международный журнал бизнеса, бухгалтерского учета и финансов, Vol. 5 № 1, стр. 129-142.

Мазанаи, М. (2012 г.), «Влияние системы инвентаризации точно в срок (JIT) на эффективность, качество и гибкость производственного сектора, малых и средних предприятий (МСП) в Южной Африке», African Journal of Business Management, Vol. . 6 № 17, с. 5786.

Нисимура, А. (2005), «Практика управленческого учета японских филиалов в Сингапуре, Малайзии и Таиланде», в Нисимура, А. и Уиллетт, Р. (ред.), Управленческий учет в Азии, Vol. 102 № 33, Томсон, стр. 119.40-11944.

Отли, Д. Т. (1980), «Теория непредвиденных обстоятельств в управленческом учете: достижения и прогноз», Чтения по бухгалтерскому учету для управленческого контроля, Springer, Бостон, Массачусетс, стр. 83–106.

Ойерогба, Э.О. (2015), «Практика управленческого учета в развивающихся странах: случай зарегистрированных на бирже компаний в Нигерии», The Journal of Accounting and Management, Vol. 5 № 2.

Паасо, И. (2013 г.), «Влияние факторов непредвиденных обстоятельств на системы управления и контроля: эмпирическое исследование в ЦЕРН», CERN-THESIS-2013-308, доступно по адресу: https://cds.cern.ch/record/1605536.

Портер, Д.М. (1980), «Система Уолтема и ранний учет затрат на текстиль в Америке, 1813–1848 гг.», Журнал Accounting Historians Journal, Vol. 7 № 1, стр. 1-15.

Шоттер, М. (1999), «Зарождение и развитие управленческого учета».

Шишка, Л. (2016), «Факторы непредвиденных обстоятельств, влияющие на управленческий учет в чешских компаниях», Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelianae Brunensis, Vol. 64 № 4, стр. 1383-1392.

Слейхат, Н., Аль-Нимер, М. и Альмахамид, С. (2012), «Предварительное исследование уровня сложности методов управленческого учета в Иордании», International Business Research, Vol. 5 № 9, п. 217.

Сулейман, М.Б., Назли Ник Ахмад, Н. и Алви, Н. (2004), «Практика управленческого учета в некоторых странах Азии: обзор литературы», Журнал управленческого аудита, Vol. 19 № 4, стр. 493-508.

Сунарни, К. В. (2015 г.), «Практика управленческого учета в гостиничном бизнесе в Джокьякарте, Индонезия», Обзор исследований в области интегративного бизнеса и экономики, Vol. 4 № 1, с. 380.

Зехир, К., Эртосун, О.Г., Зехир, С. и Мюселдилли, Б. (2012), «Влияние общих практик управления качеством на показатели качества и инновационные показатели», Procedia-Social and Behavioral Sciences, Vol. 41, стр. 273-280.

Дальнейшее чтение

Адесина, О.Т. и Иху-Оморегбе, С. (2015 г.), «Учетная информация и планирование прибыли на примере производственных компаний, зарегистрированных на бирже Нигерии», Европейский журнал бухгалтерского учета, аудита и финансовых исследований, Vol. 3 № 4, стр. 86-97.

Ахмад, К. (2017 г.), «Внедрение практики управленческого учета и ее связь с эффективностью в секторе малых и средних предприятий», Международный обзор менеджмента и маркетинга, Vol. 7 № 1.

Аль-Мавали, Х. (2013), «Последствия использования информации системы управленческого учета в Иордании», Business & Economic Horizons, Vol. 9 № 1.

Акс, К. и Греве, Дж. (2017), «Внедрение инноваций в области управленческого учета: совместимость с организационной культурой и предполагаемые результаты», Исследования в области управленческого учета, Vol. 34, стр. 59-74.

Азудин А. и Мансор Н. (2017 г.), «Практика управленческого учета малых и средних предприятий: влияние организационной ДНК, бизнес-потенциала и операционных технологий», Asia Pacific Management Review.

Батлер, С.А. и Гош, Д. (2015), «Индивидуальные различия в суждениях и принятии решений управленческого учета», The British Accounting Review, Vol. 47 № 1, стр. 33-45.

Чадеж Н., Длаучи Д., Распор П. и Петер Г. (2013 г.), «Ogataea kolombanensis sp. nov., Ogataea histrianica sp. ноябрь и Ogataea deakii sp. nov., три новых вида дрожжей растительного происхождения», Международный журнал систематической и эволюционной микробиологии, Vol. 63 № 8, стр. 3115-3123.

Кадес, С. и Гилдинг, К. (2012), «Стратегия, стратегический управленческий учет и эффективность: анализ конфигурации», Industrial Management & Data Systems, Vol. 112 № 3, стр. 484-501.

Эрн С.Ю., Абдулла А. и Яу Ф.С. (2016), «Факторы непредвиденных обстоятельств, влияющие на проектирование MAS производственных фирм в Малайзии», Азиатский журнал бухгалтерского учета и управления, Vol. 7, стр. 1-9.

Фуллертон, Р. Р. и МакУоттерс, К. С. (2002), «Роль показателей эффективности и систем стимулирования в отношении степени внедрения JIT», Бухгалтерский учет, организации и общество, Vol. 27 № 8, стр. 711-735.

Джованнони Э., Марагини М.П. и Риккабони А. (2011 г.), «Передача знаний из поколения в поколение: роль методов управленческого учета», Family Business Review, Vol. 24 № 2, стр. 126-150.

Кетокиви М.А. и Шредер Р.Г. (2003), «Стратегические, структурно-непредвиденные обстоятельства и институциональные объяснения в распространении инновационных методов производства», Journal of Operations Management, Vol. 22 № 1, стр. 63-89.

Лэнгфилд-Смит, К. (1997), «Системы управления и стратегии управления: критический обзор», Бухгалтерский учет, организации и общество, Vol. 22 № 2, стр. 207-232.

Миа, Л. и Вината, Л. (2008), «Стратегия производства, широкомасштабная информация MAS и информационно-коммуникационные технологии», The British Accounting Review, Vol. 40 № 2, стр. 182-192.

Мохамад, Н. А., Карами, М., Баджури, Н. Х. и Асгаризаде, Э. (2015), «Взаимосвязь систем стратегического, конкурентного и управленческого учета с организационной эффективностью», Европейский онлайн-журнал естественных и социальных наук, Vol. 4 № 3, с. 565.

Нуху Н.А., Бэрд К. и Бала Аппухамилаге А. (2017 г.), «Принятие и успех современных методов управленческого учета в государственном секторе», Asian Review of Accounting, Vol. 25 № 1, стр. 106-126.

Салехи, М., Алипур, М. и Рамазани, М. (2010 г.), «Влияние JIT на финансовые показатели компаний: некоторые иранские данные».

Сунарни, К. В. (2013 г.), «Практика управленческого учета и роль бухгалтера по управленческому учету: данные производственных компаний Джокьякарты, Индонезия», Review of Integrative Business and Economics Research, Vol. 2 № 2, с. 616.

Тармиди М., Рашид А.А. и Абдулла, W.M.T.W. (2017), «Анализ угроз безопасности компьютеризированной системы бухгалтерского учета в публичных компаниях Малайзии», Terengganu International Finance and Economics Journal, Vol. 2 № 1, стр. 28-35.

Туан, М. (1998), Вечные иностранцы или почетные белые?: Этнический опыт Азии сегодня, издательство Rutgers University Press. Университет Хаддерсфилда (2003 г.).

Ксидиас-Лобо, М.