Управление это в экономике: Управление это

38.00.00 Экономика и управление

Направления подготовки

Бакалавриат
• 38.03.01 Экономика
• 38.03.02 Менеджмент
• 38.03.03 Управление персоналом
• 38.03.04 Государственное и муниципальное управление
• 38.03.05 Бизнес-информатика
• 38.03.06 Торговое дело
• 38.03.07 Товароведение

Специалитет
• 38.05.01 Экономическая безопасность
• 38.05.02 Таможенное дело

Будущее отрасли

В сфере управления идет революция, связанная с внедрением автоматизированных решений. Если раньше системы
управления выглядели как пирамиды с множеством уровней среднего менеджмента, то сейчас пирамиды становятся
«плоскими», работникам все больше делегируется, увеличивается свобода принятия решений, а некоторые
компании вообще экспериментируют с работой без начальников. Главными задачами менеджмента в будущем
будет поиск механизмов распределенного управления: возможностей формировать, координировать и оценивать
распределенные мобильные команды специалистов под конкретные проекты.

Управление начинается с целеполагания. В будущем будет четче обозначаться цель экономической политики,
что определит своевременное принятие антикризисных решений. В экономике страны произойдет процесс
трансформации отрасли в соответствие с глобализацией мировой экономики.

Экономика 38.03.01

Выпускники этого направления обучения востребованы в экономических, финансовых, маркетинговых,
производственно-экономических и аналитических службах организаций различных отраслей, сфер и форм
собственности, а также в финансовых, кредитных и страховых учреждениях, в органах государственной
и муниципальной власти, в академических и ведомственных научно-исследовательских организациях.

Экономисты и управленцы будут профессионально контролировать деятельность хозяйствующих агентов,
их затраты и результаты, функционирующие рынки, финансовые и информационные потоки, производственные процессы.

Профили подготовки

• Бухгалтерский учет, анализ и аудит
• Налоги и налогообложение
• Статистика
• Финансы и кредит
• Экономика предприятий и организаций

Профессии

• Экономист, Экономист-аналитик, Экономист-менеджер, Экономист-программист, 1С программист;
• Супервайзер, Трейдер, Финансист, Инвестор;
• Аудитор, Менеджер по оценкам рисков, Менеджер по маркетингу;
• Бухгалтер, Банковский менеджер, Агент коммерческий;
• Налоговый инспектор, Налоговый консультант, Оценщик, Ревизор, Сметчик, Статистик;
• Страховой брокер.

Где учиться

• Санкт-Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения (ГУАП), г. Санкт-Петербург
• Петербургский государственный университет путей сообщения императора Александра I (ПГУПС) Санкт-Петербург
• Национальный государственный университет физической культуры, спорта и здоровья им. Лесгафта г. Санкт-Петербург
• Санкт-Петербургский государственный экономический университет (СПбГЭУ), г. Санкт-Петербург
• Санкт-Петербургский государственный университет (СПбГУ), г. Санкт-Петербург
• Международный Банковский Институт (МБИ), г. Санкт-Петербург
• Санкт-Петербургский государственный университет телекоммуникаций им. проф. М.А. Бонч-Бруевича (СПб ГУТ), г. Санкт-Петербург
• Российский государственный гидрометеорологический университет (РГГМУ), г. Санкт-Петербург
• Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», г. Москва
• Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова, г. Москва
• Московский государственный университет им. Ломоносова, экономический факультет, г. Москва
• Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, г.Москва

Факультеты экономики и управления есть практически во всех национально-исследовательских (специализация – отраслевая экономика)
и федеральных университетах (специализация региональная экономика), во многих гуманитарных и технических университетах и
институтах. Направление массовое, очень востребованное среди выпускников, но в инновационной экономике страны столько экономистов
не нужно, нужны специалисты, которые производят инновативный продукт.

Где работать?

В экономических, финансовых, маркетинговых, производственно-экономических и аналитических службах организаций
различных отраслей, финансовых, кредитных и страховых учреждениях, контрольно-ревизионных, аудиторских и налоговых
службах, органах государственной и муниципальной власти.

Таможенное дело 38.05.02

Выпускники этого направления обучения будут профессионально заниматься таможенным регулированием и
таможенным делом, вести борьбу с правонарушениями в области таможенного дела. Они владеют методами и средствами
обеспечения соблюдения мер таможенно-тарифного регулирования и запретов и ограничений, связанных с перемещением
товаров и транспортных средств через таможенную границу.

Понятие таможенное дело объединяет широкий круг вопросов как экономического, так и юридического характера,
затрагивающих внешнеэкономическую деятельность. Прежде всего, это обеспечение государством своей экономической
безопасности путём регулирования внешнеторговых отношений, которое осуществляется как посредством тарифных барьеров,
так и различного рода нетарифных ограничений с целью ограничения поставок какого-либо товара на внутренний рынок
страны для защиты отечественных производителей его аналогов. В этой связи таможенная политика государства нередко
выступает инструментом достижения внешнеполитических целей.

Другой немаловажный аспект таможенного дела – правовой (подотрасль административного права — таможенное право). В
данную категорию включают правоотношения, возникающие при осуществлении внешнеторговой деятельности между её
участниками и государством.

Специалисты по таможенному делу контролируют и регулируют отношения в той области экономики, где товары и транспортные
средства перемещаются через таможенную границу Российской Федерации, в их ведении находятся лица, участвующие в
этом перемещении.

Профессии

• Инспектор таможенной службы
• Менеджер по работе с таможней
• Специалист внешнеэкономической деятельности
• Специалист по таможенному оформлению
• Декларант
• Таможенный брокер
• Таможенный перевозчик

Где учиться

• Межрегиональный институт экономики и права при МПА ЕврАзЭС (МИЭП при МПА ЕврАзЭС), г. Санкт-Петербург
• Санкт-Петербургский филиал Российской таможенной академии имени В.Б. Бобкова, г. Санкт-Петербург
• Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, юридический факультет, г. Москва
• Международная академия бизнеса и управления (МаБИУ), институт правоведения, г. Москва
• Московский университет имени С.Ю. Витте, г. Москва
• Московский финансово-юридический университет МФЮА, г. Москва

Направление очень востребовано, есть во многих федеральных и национально-исследовательских университетах в рамках
юридических факультетов, а также во многих гуманитарных – юридических и экономических вузах во всех регионах страны.

Где работать?

В системе таможенных органов: в транспортно-экспедиторских компаниях, где происходит таможенная очистка грузов;
таможенных терминалах; фирмах, ведущих экспортно-импортные операции с товарами; таможенных брокерских компаниях,
осуществляющих таможенное оформление грузов.

Каталог специальностей и направлений ВПО (бакалавриат)

Экономика и управление на предприятии (организации)

Экономика и управление на предприятии (организации)

Информация для абитуриентовИнформация для очниковИнформация для заочниковСтарая версия сайта

• Информация для абитуриентов
• Информация для абитуриентов
• Информация для очников
• Информация для заочников
• Старая версия сайта

образовательная программа

Форма обучения

очная / 4 года
очно-заочная / 4,5 года

Бюджетные места

Есть

ЕГЭ / минимальное количество баллов

Математика /39
Русский язык /40
Обществознание /45
или
Иностранный язык /30

СПО / минимальное количество баллов

Основы информатики /44
Русский язык /40
Основы экономики /45
или
Иностранный язык в профессиональной деятельности /30

Стремитесь стать успешными и быть востребованными на рынке труда?

Тогда эта программа для вас!

Быть экономистом – хорошо!

Быть менеджером – хорошо!

А быть специалистом в области экономики и менеджмента – еще лучше!

Именно эту профессию вы освоите, получив образование по экономике и управлению одновременно!

Формируйте своё образовательное пространство и учитесь вместе с нами!

ПРОФИЛЬНЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ

Экономика организации

Бизнес-планирование

Планирование производственных процессов

Экономическая стратегия

Организация и управление производством

Инвестиционный анализ

Оценка стоимости бизнеса

1 курс

В первый год обучения студент получает широкую базовую подготовку и формирует такие востребованные сегодня soft skills как командообразование и работа в команде, риторика и стилистика письменной речи, пакеты офисных программ. Для студента доступны бесплатные образовательные курсы, программы личностного развития и самореализации. Академический руководитель образовательной программы и тьютор из числа студентов старших курсов сопровождают процесс обучения в университете, помогают адаптироваться и включиться в активную студенческую жизнь.

52%

Гуманитарные дисциплины

6%

Юридические дисциплины

24%

Экономические дисциплины

18%

Естественные и технические дисциплины

2 курс

На 2 курсе обучения студент погружается в сферу экономики и управления, юриспруденции, ИТ, продолжает формировать гибкие навыки, изучая основы предпринимательства и проектной деятельности, деловые коммуникации и документооборот, технологии работы в социальных сетях. При прохождении практики в ведущих компаниях Самарской области студент получает первый практический опыт и профессиональные навыки. По итогам второго курса студент принимает решение продолжить углубленное освоение выбранной профессии или сменить образовательную программу. Гибкость учебного плана позволяет формировать свой индивидуальный образовательный маршрут.

67%

Экономические дисциплины

6%

Юридические дисциплины

20%

Естественные и технические дисциплины

7%

Гуманитарные дисциплины

3 курс

В СГЭУ действует принцип — чем старше курс, тем больше специальных дисциплин и реальной практики! Третий год обучения посвящен глубокому освоению выбранной профессии. Студенты изучают: Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия, Внешнеэкономическая деятельность предприятия, Внутрифирменное бюджетирование, Инновационный менеджмент, Управление затратами и себестоимостью. Особенность этого периода – программа менторства и получения реального управленческого опыта. Ментор — это персональный наставник студента от потенциального работодателя. Он сопровождает прохождение практики на предприятии, курирует выбор образовательных модулей, предлагает реальный производственный кейс для написания курсовой работы. Студент получает возможность включиться в программу «Стартап как диплом».

100%

Экономические дисциплины

4 курс

4 курс — время начала построения индивидуальной карьеры в выбранной профессиональной сфере. На 4 курсе студенты осваивают дисциплины: Реинжиниринг бизнес-процессов, Организация и управление производством, Экономическая стратегия, Корпоративные информационные системы в экономике, Экономика недвижимости.
Студент приобретает серьезный практический опыт в конкретной профессиональной области. У каждого студента появляется возможность пройти дополнительное обучение в выбранной сфере, получить удостоверение о повышении квалификации, национальный и международный сертификат по проектному управлению. При прохождении производственной практики студент приобретает реальные практические навыки, становясь, на время, действующим сотрудником компании и полностью погружается в специфику будущей профессии. У студента появляется выбор – выполнять выпускную работу в классическом виде или, став частью проектной команды, защитить диплом в форме стартапа.

100%

Экономические дисциплины

Чему вас научат

БАЗОВЫЕ

КОМПЕТЕНЦИИ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО

навыки предпринимательского дела: от разработки бизнес-стратегии до получения первой прибыли

ПРОЕКТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

умение создавать собственный проект и управлять им

ЦИФРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

актуальные IT-компетенции для создания собственного бизнеса

Профессиональные Компетенции

навыки определения эффективности создания и развития предприятия

фундаментальные знания экономики предприятий и понимание связей между бизнес-процессами и экономикой

навыки использования современных технических средств и информационных технологий для решения аналитических и исследовательских задач

Кем вы будете работать

• экономист
• предприниматель

• специалист по тактическому и стратегическому планированию
• специалист в области организации и управления бизнеса

• консультант в области экономики и управления
• государственный служащий

По даннымна год

Экономист

З/п от 35 000 Р

Главный специалист / экономист планово-экономического отдела

З/п от 45 000 Р

Экономист-ревизор

З/п от 40 000 Р

Причины выбрать программу

• КЛАССИЧЕСКАЯ ПРОГРАММА УНИВЕРСИТЕТА
  реализуем программу более 80 лет. Опираясь на опыт прошлого, мы формируем образование будущего
• 100% УРОВЕНЬ ТРУДОУСТРОЙСТВА ВЫПУСКНИКОВ
  наши выпускники востребованы на предприятиях и организациях различных сфер деятельности
• ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ТРАЕКТОРИЯ
  возможность получить параллельно образование в области юриспруденции и IT-технологий
• ОБУЧЕНИЕ ЗА РУБЕЖОМ
  вы сможете пройти обучение в течении одного семестра в зарубежном вузе-партнере

ДИПЛОМ
ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗЦА

По окончании университета студент имеет возможность получить:

От 1 до 3 дипломов государственного образца о высшем образовании

Портфель свидетельств и сертификатов о прохождении дополнительных курсов и программ

Рекомендательное письмо от предприятия – партнера образовательной программы

Рекомендательное письмо от наставника университета

ВАШ персональный наставник

Ответит на любой вопрос о программе

Корнилова
Анна Дмитриевна

+7 917 104 36 30Adkornilova@yandex. ru

Отправить сообщение

* В соответствии с Федеральным Законом от 27.07.2006 г. №152-ФЗ «О персональных данных», Подтверждаю, что все сообщенные мною персональные данные достоверны. Согласие даю на неограниченный срок.

компании-партнеры

образовательной программы:

ООО «Самарский Стройфарфор»

АО «Жигулевский известковый завод»

ОАО ПАРФЮМЕРНО-КОСМЕТИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ «ВЕСНА»

приемная комиссия

+7 (846) 933-88-00

Время работы с 9:00 до 18:00
Без выходных

Отправьте сообщение, если поступаете к нам

* В соответствии с Федеральным Законом от 27.07.2006 г. №152-ФЗ «О персональных данных», Подтверждаю, что все сообщенные мною персональные данные достоверны. Согласие даю на неограниченный срок.

ВИДЕО О ПРОГРАММЕ

Бюджетные места

Приложение №10

Обучение по договору

Приложение №10

Образец договора об оказании платных образовательных услуг

Обучение по договору для иностранных граждан

Приложение №19

оплатить обучение

Льготы и скидки на обучение

Информация о предоставлении особых прав и особого преимущества (по программам бакалавриата и программам специалитета) в ФГАОУ ВО «СГЭУ» в 2023-2024 учебном году

Перевод из другого вуза

Как правило, перевод из другой образовательной организации осуществляется в начале семестра.

Что необходимо сделать, чтобы перевестись?

Шаг 1. Заказать академическую справку в деканате Вашего ВУЗа (обычно такая справка изготавливается в течение 10 рабочих дней).

Шаг 2. Забрать оригинал справки и принести ее в Единый студенческий департамент СГЭУ (каб. 418 корпус Е). Написать заявление о переводе, указав предпочтительную программу и форму обучения.

Шаг 3. Дождаться результата рассмотрения Вашего заявления (обычно это занимает до 5 рабочих дней).

Шаг 4. Получить справку о переводе в Едином студенческом департаменте СГЭУ.

Шаг 5. На основании справки о переводе и личного заявления отчислиться в связи с переводом в СГЭУ.

Шаг 6. Предоставить выписку из приказа об отчислении в связи с переводом в СГЭУ, НОВУЮ академическую справку (с указанием номера и даты приказа об отчислении), заполнить соответствующие документы в Едином студенческом департаменте СГЭУ, оплатить обучение.

Часто задаваемые вопросы

Чем отличается бакалавриат от специалитета?

Бакалавриат – это уровень базового высшего образования, которое длится 4 года. По окончании обучения выпускнику выдается полноценный диплом о высшем образовании с присуждением степени «бакалавр». Имея такой диплом, выпускник может сразу приступить к профессиональной деятельности, либо перейти на второй уровень – магистратуру — со сроком обучения 2 года. Магистратура представляет собой более высокий уровень образования и предполагает глубокое освоение теоретических аспектов по направлению. Бакалавр может поступить в аспирантуру только после присвоения степени магистра.

Кроме набора проходного балла по результатам вступительного испытания и ЕГЭ, какие другие факторы принимаются во внимание при решении вопроса о зачислении?

Если Вы победитель или призер заключительного этапа Всероссийской олимпиады школьников, член сборной команды РФ, участвовавшей в международных олимпиадах по общеобразовательным программам, чемпион или призер Олимпийских, Паралимпийских или Сурдлимпийских игр, чемпион мира, чемпион Европы, то Вы имеете особые права при поступлении в Университет.  Подробная информация доступна по ссылке.

Дополнительные баллы дает наличие знака ГТО, документа об образовании или об образовании и о квалификации с отличием, участие в перечневых олимпиадах. Доступна подробная информация о перечне олимпиад школьников, дающих право на прием без вступительных испытаний в 2022 году , о перечне олимпиад школьников, дающих право на установление наивысшего результата, а также о перечне индивидуальных достижений.

Что такое программа «двойного диплома»?

Программы двойных дипломов предполагают одновременное получение российского и зарубежного дипломов по результатам обучения. Такие программы, как правило, предусматривают следующий формат обучения: первый год – в нашем университете, второй год – в университете-партнере. При этом необходимо владеть профессиональной лексикой иностранного языка, позволяющей обучаться в университете-партнере.

Все вопросы

Дополнительные образовательные программы по модели 2+2

Управление персоналом и экономика труда

Финансы и кредит

Что такое экономический менеджмент | ИГИ Глобал

1.

Достижение целей бюджета с минимальными затратами, чтобы при завершении деятельности выручка превышала затраты, а именно была прибыль, обеспечивающая максимально высокий уровень рентабельности как на общем уровне, так и по продукту, отделу или выполняемой услуге.

Узнайте больше в:
Управленческий учет и организационная эффективность: данные румынских компаний здравоохранения

2.

Достижение целей бюджета с минимальными затратами, чтобы при завершении деятельности выручка превышала затраты, а именно была прибыль, обеспечивающая максимально высокий уровень рентабельности как на общем уровне, так и по продукту, отделу или выполняемой услуге.

Узнайте больше в:
Интеллектуальные системы помощи при принятии маркетинговых решений

3.

Достижение целей бюджета с минимальными затратами, чтобы при завершении деятельности выручка превышала затраты, а именно была прибыль, обеспечивающая максимально высокий уровень рентабельности как на общем уровне, так и по продукту, отделу или выполняемой услуге.

Узнайте больше в:
Роль лидера в повышении эффективности организации

4.

Достижение целей бюджета с минимальными затратами, чтобы при завершении деятельности выручка превышала затраты, а именно была прибыль, обеспечивающая максимально высокий уровень рентабельности как на общем уровне, так и по продукту, отделу или выполненной услуге. .

Узнайте больше в:
Информационная ценность отчета о прибылях и убытках в соответствии с международными стандартами бухгалтерского учета

5.

Достижение целей бюджета с минимальными затратами, чтобы при завершении деятельности выручка превышала затраты, а именно была прибыль, обеспечивающая максимально высокий уровень рентабельности как на общем уровне, так и по продукту, отделу или выполняемой услуге.

Узнайте больше в:
Налоговые консультации: важный элемент успеха электронного бизнеса

6.

Достижение целей бюджета с минимальными затратами, чтобы при завершении деятельности выручка превышала затраты, а именно была прибыль, обеспечивающая максимально высокий уровень рентабельности как на общем уровне, так и по продукту, отделу или выполняемой услуге.

Узнайте больше в:
Бенчмаркинг: метод повышения эффективности организации и процесса изменений

7.

Достижение целей бюджета с минимальными затратами, чтобы при завершении деятельности выручка превышала затраты, а именно была прибыль, обеспечивающая максимально высокий уровень рентабельности как на общем уровне, так и по продукту, отделу или выполняемой услуге.

Узнайте больше в:
Производительность как результат управленческого учета и лидерского видения

8.

Достижение целей бюджета с минимальными затратами, чтобы при завершении деятельности выручка превышала затраты, а именно была прибыль, обеспечивающая максимально высокий уровень рентабельности как на общем уровне, так и по продукту, отделу или выполненной услуге. .

Узнайте больше в:
Взгляд на корпоративные финансы в Китае

9.

Достижение целей бюджета с минимальными затратами, чтобы при завершении деятельности выручка превышала затраты, а именно была прибыль, обеспечивающая максимально высокий уровень рентабельности как на общем уровне, так и по продукту, отделу или выполняемой услуге.

Узнайте больше в:
Обзор различий в использовании отчета о прибылях и убытках

Найдите больше терминов и определений, используя наш поиск по словарю.

Экономика проекта пришла

Краткая идея

Ситуация

Проекты заменили операции как двигатель экономики нашего времени. К 2027 году около 88 миллионов человек во всем мире, вероятно, будут заниматься управлением проектами, а стоимость проектно-ориентированной экономической деятельности достигнет 20 триллионов долларов.

Проблема

Несмотря на этот сдвиг, многие руководители по-прежнему недооценивают проекты и управление проектами. В результате только 35% проектов по всему миру являются успешными, а это означает, что мы тратим впустую огромное количество времени, денег и возможностей.

Путь вперед

Компаниям необходимо заново изобрести свой подход к управлению проектами. Им необходимо принять организационную структуру, ориентированную на проекты, обеспечить, чтобы руководители имели возможность спонсировать проекты, и обучить менеджеров современному управлению проектами.

Незаметно, но мощно проекты вытеснили операции как экономический двигатель нашего времени. Этот сдвиг назревал давно.

В 20 веке операции (с участием , управляющий организациями) создали огромную ценность, и они сделали это за счет повышения эффективности и производительности. Но на протяжении большей части текущего столетия рост производительности в западной экономике был почти ровным, несмотря на бурный рост Интернета, сокращение жизненного цикла продуктов и экспоненциальный прогресс в области искусственного интеллекта и робототехники.

В то же время проекты (которые включают изменение организаций) все чаще стимулируют как краткосрочные результаты, так и долгосрочное создание стоимости благодаря более частым организационным преобразованиям, более быстрой разработке новых продуктов, более быстрому внедрению новых технологий и скоро. Это глобальное явление. В Германии, например, проекты неуклонно растут в процентах от ВВП, по крайней мере, с 2009 года. , а в 2019 году они составили аж 41% от общего числа. Трудно получить точные данные по другим странам, но аналогичные проценты, вероятно, будут применяться в большинстве других западных стран. Проценты, вероятно, еще выше в Китае и других ведущих странах Азии, где проектная работа долгое время была важным источником роста.

И это только начало. В 2017 году Институт управления проектами подсчитал, что стоимость проектно-ориентированной экономической деятельности во всем мире вырастет с 12 трлн долларов в 2017 году до 20 трлн долларов в 2027 году, в результате чего около 88 миллионов человек будут работать на должностях, ориентированных на управление проектами. оценки были сделаны до того, как страны начали тратить триллионы на проекты по восстановлению после пандемии.

Перспективные компании осознали организационные последствия этого всплеска. «Скоро у нас больше не будет описаний должностей, — сказал мне один из руководителей высшего звена IBM. «У нас будут только проектные роли». Вот где мыслитель управления Роджер Мартин считает, что мы уже должны быть. «Обычный человек в офисе думает, что его жизнь — это своего рода обычная работа, — сказал он мне, — и что проекты, над которыми он работает, мешают этому. На самом деле в организациях всю фабрику решений следует рассматривать как ничто.0061, но проекта».

Некоторые компании уже начинают вносить это изменение. В 2020 году Мохамед Алаббар, основатель и председатель Emaar, гигантского застройщика в Дубае, объявил, что в рамках перехода к проектной работе компания отменила все традиционные названия должностей, в том числе его собственное, и что сотрудники теперь определялись не отделом, к которому они принадлежали, а проектами, над которыми они работали. Аналогичным образом Richards Group, крупнейшее независимое рекламное агентство в Соединенных Штатах, убрала почти все свои управленческие уровни и названия должностей и теперь называет большинство своих сотрудников руководителями проектов.

Этот переход к проектной экономике будет иметь глубокие организационные и культурные последствия. Проблема в том, что многие руководители до сих пор не ценят проекты и списывают их на пустую трату времени. Типичным является отношение одного руководителя, который недавно сказал мне: «Если вы хотите убедиться, что что-то сделано , а не , сделайте это проектом».

Возможно, руководители не ценят управление проектами, потому что его методы слишком сложны, чтобы их можно было легко применять. Многие менеджеры проектов в конечном итоге также производят кучу документов, что может создать впечатление, что их роль в основном административная. Пренебрегать важностью и потенциалом проектов по этим причинам — огромная ошибка. Когда руководители игнорируют управление проектами, продукты выпускаются с опозданием, стратегические инициативы не приносят результатов, а преобразования компании терпят неудачу, что подвергает серьезному риску будущее организации.

Есть еще одна вещь, которую руководители часто не замечают: проекты придают работе смысл. Поведенческие и социальные науки показывают, что проекты могут быть особенно мотивирующими и вдохновляющими для членов команды. Моменты, которыми они больше всего гордятся, почти всегда происходят в проектах, над которыми они работают — конечно, в успешных, но часто даже в тех, которые терпят неудачу.

Лидеры должны признать, что их роль в проектной экономике включает в себя больше, чем просто прямое спонсирование отдельных инициатив. На более широком уровне это предполагает четкость и смелость при выборе и определении приоритетности стратегических проектов. Это включает в себя принятие структуры, ориентированной на проекты, и создание культуры сотрудничества и расширения прав и возможностей, которая распространяется на разрозненные структуры. Они также должны обеспечить развитие компетенций в области управления проектами во всей организации.

Я могу говорить все это с уверенностью, потому что посвятил свою карьеру изучению проектов и практике управления проектами. Я работал директором офисов управления программами в PwC, BNP Paribas Fortis и GlaxoSmithKline. Я был председателем Института управления проектами. Я обучил тысячи старших руководителей, менеджеров и менеджеров проектов в нескольких ведущих бизнес-школах. Короче говоря, я работал над проектами и исследовал их со всех точек зрения, и моя работа научила меня тому, что нам нужен более ясный, простой и комплексный подход к управлению проектами.

Художник Йорг Глашер созерцал мощную силу природы, создавая волны вручную из собранного валежника в лесу недалеко от своего дома в Лейпциге, Германия.
Йорг Глешер/laif/Redux

Ставки высоки. По данным исследовательской компании Standish Group, около 35% проектов, реализуемых по всему миру, являются успешными. Учитывая, что речь идет о десятках триллионов долларов и труде миллионов сотрудников, это умопомрачительная цифра. Это говорит нам о том, что мы не только тратим впустую 65% времени и денег, вложенных в наши проекты, но и теряем триллионы долларов новой ценности для организаций и общества в целом.

Мы можем и должны работать лучше. В этой статье я представлю простую, но мощную структуру управления проектами, которая может облегчить работу для всех, и расскажу о шести навыках, которые вам потребуются для достижения успеха в мире, который все больше ориентируется на проекты.

От операций к проектам

Часто говорят, что для достижения успеха во времена перемен компании должны быть организационно симметричными — или, как говорят ученые, они должны сбалансировать эксплуатацию своих текущих возможностей (операций) с эксплуатацией своих текущих возможностей (операций).0061 исследование новых компетенций (проектов). Другими словами, им необходимо одновременно сосредоточиться на управлении организацией и ее изменении.

Управление организацией (операциями).

Это измерение состоит из основных и традиционных видов деятельности бизнеса. Он включает в себя такие функции, как продажи, обслуживание клиентов, финансы, производство и ИТ. Большая часть доходов (и постоянных затрат), получаемых фирмами, приходится на деятельность по управлению организацией. Эти функции поддерживают жизнь компании. Ведение бизнеса — это эффективность, производительность и скорость. Фокус краткосрочный, цели в основном ориентированы на производительность, а структура иерархична. В культурном отношении моделью является управление и контроль.

Изменение организации (проектов).

Это измерение является ключевым для будущего компании. Он включает в себя все стратегические и тактические инициативы и программы организации. Изменение бизнеса связано с инновациями, трансформацией, гибкостью и созданием долгосрочной ценности. Ориентирован на средне- и долгосрочную перспективу, цели носят более стратегический характер, структура плоская и основана на проектах, а результаты менее поддаются количественной оценке, чем операционные результаты. В культурном отношении моделью является предпринимательство и сотрудничество.

Будущее принадлежит организациям, которые могут достичь правильного баланса между работой и изменениями, но большинство лидеров гораздо лучше справляются с первым и поэтому тратят на это больше времени. Это наследие 20-го века, когда, начиная примерно с 1920 года и руководствуясь такими людьми, как Генри Форд и Фредерик Тейлор, большинство компаний сделали производительность своей главной задачей. Они добились этого, неустанно сосредоточившись на повышении эффективности, снижении затрат и увеличении объемов и производительности. Поскольку они в основном производили товары, они росли преимущественно органическим путем: за счет увеличения производственных мощностей, за счет стандартизации и автоматизации процессов и за счет выхода на новые рынки. Раз в год высшее руководство принимало решения о стратегиях, проектах, бюджетах и ​​операционных планах, а затем соответствующим образом управляло операциями. Между ежегодными циклами планирования допускалось лишь несколько незначительных поправок.

Все это сделало операции чрезвычайно эффективными. Но эффективность имеет свои недостатки. Сделав свои процессы товаром, компании пожертвовали элементами среднесрочной и долгосрочной ценности ради скорости. Они регулярно расширяли свой бизнес за счет приобретений, часто за счет органического роста или в качестве альтернативы ему. Это позволило им ускорить график выпуска продукции или просто увеличить производство. Но наступает момент, после которого стратегия большего объема, большего количества выпусков продуктов и большего расширения бренда просто теряет смысл. Устойчивый рост за счет повышения эффективности становится невозможным, особенно во времена неопределенности и быстрых изменений.

Вот где мы сегодня. Годовой рабочий ритм, преобладавший на протяжении столетия, не соответствует действительности. Каждая организация, государственная или частная, сегодня работает в условиях постоянных, а иногда и разрушительных изменений. Раньше проекты были временными, а операции — постоянными, но теперь верно обратное: операции временно держат вас на плаву, а изменения — это то, что постоянно. Таким образом, предвидение, управление и стимулирование изменений становятся главными директивами. И как лучше всего делать эти вещи?

Управляйте своими проектами лучше.

Новые условия

Что такое проект? Все используют это слово, но оно означает разные вещи для разных людей. Это проблема. Поскольку проекты создают все большую и большую ценность, которую создают организации, всем необходимо иметь общее представление о том, что такое проекты и управление проектами. Итак, давайте кратко определим их.

Проекты включают ряд запланированных действий, предназначенных для получения результата (продукта, услуги, события). Эти действия — от крупной стратегической инициативы до небольшой программы изменений — ограничены во времени. У них есть четкое начало и конец; они требуют инвестиций в виде капитала и человеческих ресурсов; и они предназначены для создания предопределенных форм ценности, воздействия и выгод. В каждом проекте есть элементы, которые уникальны. Это ключ: каждый содержит что-то, что не было сделано раньше.

Управление проектами, со своей стороны, включает в себя набор компетенций, методов и инструментов, которые помогают людям определять, планировать и реализовывать проекты для достижения их целей. Большинство методов управления проектами, которые мы используем сегодня, были разработаны в 1970-х и 1980-х годах и отражают методы эффективности и стандартизации, используемые для управления операциями. Организации обычно принимали одну стандартизированную методологию управления проектами и последовательно применяли ее ко всем своим проектам. Со временем, что такое управление проектами и что его нужно было разделить. Организации быстро развивались, и хотя количество проектов росло в геометрической прогрессии, управление проектами каким-то образом осталось в прошлом.

Используя традиционную модель, менеджеры проектов слишком много внимания уделяют входным и выходным данным (планирование, оценка, стоимость, время, объем, управление рисками) и недостаточно уделяют результатам и ценности (цель, обоснование, выгоды). , воздействие и стратегия). Для них не имело большого значения, что происходит до или после завершения их проектов — они заботились о результатах, и идея заключалась в том, что если они смогут завершить свои проекты вовремя, в рамках бюджета и в соответствии с объемом, то обещанные преимущества просто произойдет.

Как правило, менеджеры проектов рассматривают свои проекты на стадиях жизненного цикла, последовательно продвигаясь от инициации через планирование и реализацию к закрытию. Вы работаете на одном этапе, пока не закончите; вы переходите к следующему; и когда вы прошли через последний, ваш проект завершен. Ни в коем случае вы не возвращаетесь к предыдущему этапу.

Но теперь мы знаем, что проекты не поддаются естественным образом такому жесткому последовательному подходу «один размер подходит всем». Берясь за работу, которую никогда раньше не выполняли, проекты включают в себя эксперименты, фальстарты и неудачи, и в результате они склонны перемещаться между этапами. Чтобы хорошо управлять проектами, спонсоры и менеджеры должны сосредоточиться на трех основных вещах: инновациях; создание высокоэффективной команды; и, самое главное, приносить пользу.

Agile и традиционное управление проектами не противоречат друг другу. В мире перемен компании не могут применять одну методологию ко всем своим проектам.

В начале 2000-х, когда Интернет и новые технологии объединились, чтобы вызвать взрыв перемен, agile-движение начало преобладать как альтернатива жесткости традиционных практик управления проектами. Основное внимание уделялось выполнению работы небольшими порциями, более быстрому предоставлению ценности клиентам и непрерывной оценке требований, планов и результатов. Agile был положительным явлением во многих отношениях, но временами он приводил к трайбализму в сообществе специалистов по управлению проектами. Многие лидеры считают Agile крутым и свежим, а традиционное управление проектами — устаревшим, поэтому они опрометчиво внедрили Agile во всех своих организациях.

Это контрпродуктивно. Agile и традиционное управление проектами не воюют друг с другом. В мире перемен компании не могут применять одну методологию ко всем своим проектам. Вместо этого им нужен набор подходов — среди них, конечно, гибкое и традиционное управление проектами, а также дизайн-мышление, управление изменениями и разработка продуктов, — а затем они должны развивать компетенции во всех этих подходах в своих организациях.

Но для того, чтобы это стало возможным, им сначала нужна структура, позволяющая всем в организации видеть, понимать и продуктивно работать над ключевыми элементами любого данного проекта.

Шаблон проекта

Я создал именно такую ​​структуру для руководителей и менеджеров, которых я обучаю и консультирую по всему миру, — одностраничный стратегический шаблон, который я называю шаблоном проекта. Концепция основана на бизнес-модели, разработанной Алексом Остервальдером и Ивом Пинье и используемой миллионами людей во всем мире. И Алекс, и Ив помогли с ранним мозговым штурмом при разработке холста проекта. Существует несколько других фреймворков с таким же названием, но ни один из них не получил такого широкого распространения, как этот.

Структура состоит всего из трех доменов: основа, люди и творчество. Каждый домен жизненно важен для успеха любого проекта.

Что отличает холст проекта от других руководств по управлению проектами? Много вещей. Его можно применить к любому проекту, программе или стратегической инициативе. Он фокусируется на ценности и преимуществах, а не на процессах и средствах контроля, и побуждает вас сосредоточиться на том, как быстро предоставить элементы наибольшей ценности. Это поможет вам убедиться, что каждый проект имеет цель и соответствует стратегии вашей организации. Он фокусируется на реализации, а не на детальном планировании, и, что очень важно, охватывает не только традиционный жизненный цикл проекта, но также этапы до и после проекта, включая ожидания и выгоды. Он гибкий и позволяет быстро вносить изменения, когда это необходимо.

Шаблон проекта работает со всеми методологиями управления проектами и управляет каждым этапом процесса. Он используется до начала проекта, чтобы оценить, насколько хорошо он был определен и готов ли он к работе. Он используется на протяжении всего проекта для отслеживания прогресса и обеспечения того, чтобы критические элементы и допущения оставались в силе. Он используется ближе к концу, чтобы оценить, приносит ли проект ожидаемые выгоды, и после завершения проекта, чтобы зафиксировать извлеченные уроки и развить компетенции, которых не хватает.

Процесс создания холста начинается непосредственно перед тем, как вы вложите значительные средства в проект, но после того, как вы назначите менеджера проекта и спонсора проекта. Эти две роли являются ключом к успеху любого проекта. Принято считать, что руководитель проекта занимается главным образом техническими аспектами проекта — с целью предоставления результатов вовремя, в рамках объема и в рамках бюджета, — в то время как спонсор проекта наблюдает и поддерживает руководителя проекта и гарантирует, что проект остается верным своей цели и обеспечивает обещанные преимущества. Но такое разделение снижает роль менеджера проекта, который также должен заботиться о целях и выгодах. Когда дело доходит до того, как выполняется проект и каковы его цели, менеджер и спонсор должны быть на одной волне, что, конечно же, именно то, что делает канва проекта возможной.

Канвас должен работать на всех, поэтому он должен строиться на основе консенсуса. Менеджер проекта должен начать с созыва семинара по определению проекта — встречи, на которой соберутся спонсор проекта, основные заинтересованные стороны и эксперты компании, не говоря уже о тех, кто может предоставить соответствующую информацию, включая клиентов и поставщиков. Встреча может занять два-три часа. Не торопитесь. Убедитесь, что у всех есть пустая копия холста. Просмотрите цели, объем и детали проекта, а также просмотрите элементы шаблона холста. Затем попросите всех провести мозговой штурм некоторое время. Начните с основы, а затем переходите к другим областям и их строительным блокам. Попросите участников поделиться своими взглядами и мнениями, а затем, используя мастер-копию холста, обобщить основные темы, которые возникли для каждой области и стандартного блока. Теперь вы начнете видеть картину предстоящих задач.

К этому моменту на вашем холсте будет много информации. Спросите себя, работает ли все это как единое целое? Имеет ли это смысл со стратегической и организационной точки зрения? Означает ли это, что вы будете реализовывать свой проект в быстро меняющейся среде с множеством приоритетов? Настало время для некоторых тщательных размышлений и целенаправленной итерации. Если вы упускаете или не понимаете два или более строительных блока, скорее всего, начинать свой проект слишком рано и слишком рискованно. Уделите больше времени их определению. И если вы все еще не можете этого сделать, не начинайте проект вообще.

Когда собрание заканчивается, процесс еще далек от завершения. Ваш следующий шаг — поделиться подготовленным документом с другими заинтересованными сторонами и учесть их отзывы.

Холст стал живым документом, который нужно регулярно пересматривать. Сверяйтесь с ним каждый раз, когда сталкиваетесь с важным решением, и обновляйте его всякий раз, когда вносите изменения в характер проекта или свои цели. Возможно, вы даже захотите использовать холст в своих сообщениях. Подумайте о том, чтобы снять видео, набросать статью или провести короткий семинар по одному (или нескольким) элементам на холсте с регулярной периодичностью — возможно, раз в месяц.

Навыки и обучение

Проекты хороши настолько, насколько хороши люди, которые ими управляют. Итак, каковы основные качества, которые необходимы лидерам, чтобы преуспеть в мире проектов?

Я делю их на шесть категорий.

Навыки управления проектами.

Исполнительным спонсорам необходимы прочные знания основ управления проектами. Им необходимо знать, почему проекты успешны или терпят неудачу, как обеспечить надежность технических основ конкретного проекта и какие характеристики этого проекта следует учитывать при выборе менеджера проекта. Кроме того, им необходимо понимать техническую сложность и ограничения, связанные с разработкой планов и оценок.

Руководители проектов, со своей стороны, должны уметь использовать инструменты и методы для определения обоснования и экономического обоснования проекта. Они должны уметь работать с участниками и партнерами в определении масштаба. Они должны знать, как эффективно выявлять риски и управлять ими. Когда проект запущен, они несут ответственность за создание механизмов отчетности для контроля за исполнением и качеством. Когда предвидятся задержки или изменения в плане, они должны быть в состоянии предвидеть их влияние и предлагать жизнеспособные альтернативы.

Разработка продукции и экспертиза предметной области.

Спонсоры и менеджеры проекта должны иметь достаточно полное представление о технологии, функциях, продукте, услуге или возможностях, которые проект стремится создать. Это многое для них даст: вызовет доверие у команды и заинтересованных сторон. Это позволит им общаться на языке экспертов и продуктовых команд. Это гарантирует, что они понимают, каковы преимущества проекта, и как и когда они будут достигнуты. И это поможет им понять, как проект связан с общей стратегией организации.

Лидерство

Качества самых эффективных лидеров постоянно меняются. Читайте наши последние.

Стратегия и деловая хватка.

Из-за своего стажа исполнительные спонсоры, как правило, хорошо понимают свою организацию, ее стратегию и ее основных конкурентов. Они также обычно сообразительны, когда речь идет о финансах и среде, в которой будут реализовываться их проекты. Руководителям проектов часто необходимо развивать эти навыки. Возможность связать преимущества и цели проекта с конкретными бизнес-приоритетами имеет важное значение для завоевания поддержки и достижения целей. Также ключевым моментом является сильное внимание к преимуществам и влиянию проекта даже на ранних стадиях.

Лидерские качества и навыки управления изменениями.

Спонсоры и руководители проектов сегодня нуждаются в сильном лидерстве и возможностях управления изменениями. Они должны создавать высокоэффективные команды; дать направление; управлять и убеждать в разных культурах; наводить мосты в организации; общаться четко и эффективно; оценивать, развивать и обучать персонал; и разрешать разногласия способами, приемлемыми для всех сторон.

Ловкость и адаптивность.

Безусловно, спонсорам проектов необходимо адаптироваться к гибким методам. В старом мире от них ожидалось, что они будут руководить в соответствии с заранее определенным планом и относиться к решениям как к простым и бинарным. Но в мире перемен у них не будет ответов на все вопросы, и им придется менять свой курс и регулярно отменять проекты. Многие agile-тренинги предлагают очень полезные курсы и сертификаты, которые могут обеспечить прочную базу знаний.

Точно так же менеджеры проектов должны чувствовать себя комфортно, работая в неопределенных условиях и составляя планы и решения, имея лишь ограниченную информацию. Они должны быть готовы применять некоторые гибкие методы или адаптивные методы, среди которых Agile Project Management, Scrum, Kanban и Scaled Agile Framework.

Этика и ценности.

Спонсоры и менеджеры проекта являются образцом для подражания. Они создают безопасную, уважительную и непредвзятую среду, в которой команда проекта может построить доверительные отношения и открыто общаться. На этапе запуска любого проекта рассмотрите возможность разработки этического кодекса, которым вы и команда проекта будете руководствоваться. Начните с изучения существующих моделей. Коды Института управления проектами и Международной ассоциации управления проектами размещены в Интернете.

Овладение этими навыками — непростая задача, но, к счастью, доступно множество хороших вариантов обучения. Некоторые бизнес-школы предлагают годовые программы по управлению проектами. Такие группы, как Project Management Institute и Prince2, предлагают международно признанные программы аккредитации. PM2 от Европейской комиссии и Praxis предоставляют бесплатные онлайн-среды управления проектами, а Международная ассоциация управления проектами предлагает структуру компетенций для технических навыков. Однако лучшим вариантом является разработка внутренней программы обучения, учитывающей потребности и культуру вашей организации.

. . .

Великие проекты не только улучшают работу — они делают мир лучше.

Если менеджеры и организации хотят развивать компетенции, необходимые для преобразования себя и процветания в новой проектной экономике, им необходимо освоиться в разработке стратегий, основанных не на эффективности, а на изменениях. Им потребуется выделять больше ресурсов, бюджетов и полномочий для принятия решений проектам и проектным командам за счет традиционной иерархии отделов.