В управленческом учете: Полная информация для работы бухгалтера

Управленческий учет как необходимый инструмент руководителя

Любой бизнес требует учета. Одни фиксируют необходимые данные в обычных тетрадях, другие — в таблицах Excel, а третьи идут дальше и внедряют системы управленческого учета, позволяющие автоматизировать сбор данных и в любой момент получать целостную картину деятельности компании в цифрах. Что же конкретно представляет собой управленческий учет и в чем проявляется его эффективность?

Что это такое?

Управленческий учет — это система сбора информации, которая, как и бухгалтерский учет, занимается ее измерением, обобщением и регистрацией. Однако между, казалось бы, похожими системами учета есть большая разница. Она заключается в том, что управленческий учет не только регистрирует данные деятельности компании, но и интерпретирует полученную информацию, на основе которой принимаются управленческие решения. «Управленческий учет необходим топ-менеджерам компании для оперативного принятия управленческих решений, так как именно он обеспечивает сбор и обработку данных по деятельности компании в целом и по ее структурным подразделениям,  –рассказывает Наталия Новоселова, руководитель КГ «Супер-Розница». – В качестве информации для управленческого учета используют финансовые и операционные данные о видах деятельности и процессах, осуществляемых в организации; функционировании ее структурных подразделений; выпускаемых ею продуктах и услугах; клиентах организации. Объектами управленческого учета являются расходы и доходы предприятия, а также места их возникновения».

Мнение эксперта
Александр Кочнев, управляющий партнер компании ITeam:
«Управленческий учет обеспечивает обратную связь в системе управления бизнесом, дает руководству компании информацию для принятия решений. Законы управления универсальны. Обратная связь нужна для управления ракетой, живым организмом, металлургическим заводом, ювелирным магазином. Без нее нет управления: ракета не попадет в цель, живой организм погибнет, не умея приспособиться к среде, ювелирный магазин разорится».

Комментарий эксперта
Наталия Новоселова, руководитель КГ «Супер-Розница»:
«Если розничная компания хочет быть лидером рынка или хотя бы имеет желание выжить в существующем конкурентом окружении, то управленческий учет является фундаментом этих целей. «Часто говорят, что цифры управляют миром; по крайней мере нет сомнения в том, что цифры показывают, как он управляется». И. Гёте. Эту фразу классика в полной мере можно применить к принципам управления розничной компанией, да и не только».

Таблица 1. Чем управленческий учет отличается от бухгалтерского учета

Когда пора сказать: «Пора»

Бытует мнение, что управленческий учет – штука непомерно сложная и потому доступная и необходимая только крупным компаниям. В действительности внедрение управленческого учета полезно как для малых, так и для больших предприятий. Разница лишь в объеме данных для анализа и в конечных показателях, а принципы остаются едиными. Согласитесь, что статистику продаж, оборачиваемость, длину финансового цикла по каждому товару в разрезе контрагентов, время прохождения цепочки поставок и так далее руководители компаний и начальники отделов продаж анализируют одинаково. Отличие состоит в том, что, принимая решение о товарах, на которые нужно сделать ставку, в крупной компании будут выбирать из 10 000 позиций, а в малой – из 100. Но неправильный выбор повлечет неприятные последствия для обеих. Рассказывает Наталия Новоселова: «Выстраивать систему управленческого учета необходимо в самом начале деятельности любой компании. Если это не произошло в начале пути, то, как правило, происходит тогда, когда собственников перестает устраивать финансовый результат бизнеса и начинается битва за сокращение издержек, поиск внутренних резервов для повышения эффективности».

Как правило, на российских предприятиях внедрение управленческого учета осуществляется по инициативе высшего руководства, которому не хватает конкретной управленческой информации. Говорит Александр Кочнев, управляющий партнер компании ITeam: «В той или иной форме управленческий учет существует в любой компании. Без информации невозможно управлять. Но зачастую эта информация недостоверна, неполна, не дает ясной картины происходящего. Когда руководству становится очевидно, что из-за отсутствия полноценной информации теряется управление компанией, необходимо проводить реформирование управленческого учета или создавать его заново».

Чтобы действительно эффективно управлять предприятием, необходимо оперативно получать информацию по трем позициям, а именно: себестоимость товаров, ассортимент товаров и движение денежных средств.

Компас для бизнеса

Если мы сбиваемся с курса, компас указывает – куда нужно двигаться. Точно так же и в бизнесе: управленческий учет, как компас в лесу, нужен тем, кто управляет. Управленческий учет призван помочь руководителям понять, в каком направлении двигаться дальше. Основной критерий, определяющий необходимость в управленческом учете, – потребность руководства в адекватной информации. Отсюда главная цель внедрения системы управленческого учета на предприятии, которая, по словам Александра Кочнева, заключается в «обеспечении основы для принятия решений на всех уровнях управления предприятием». «Для руководителя компании внедрение управленческого учета – это единственная реальная возможность оценить текущее положение предприятия, а также представить тенденции его развития, – соглашается с коллегой Наталия Новоселова. – Усиление конкуренции на рынке, снижение объемов получаемых доходов, постоянный рост издержек обращения, работа на грани рентабельности – все это заставляет руководителей торговых компаний искать варианты оптимизации затрат для более ощутимого роста прибыли. Это возможно только в том случае, когда на стол руководителю компании ежедневно поступает актуальная достоверная информация о ключевых показателях работы компании, которую можно сравнить с показателями в отрасли».

Какую информацию могут предоставить данные управленческого учета руководителю предприятия? Это зависит от того, что именно интересует руководителя компании. Так, если директор уделяет внимание показателям сбыта, его могут заинтересовать:

• рентабельность каждой позиции товара;

• сроки оборачиваемости товара;

• период пребывания товара в пути;

• сроки нахождения товара на складах;

• накладные расходы, связанные с территориальным перемещением товара.

Если руководителя больше интересуют финансы, он может потребовать предоставлять ему:

• данные о финансовой оборачиваемости реализуемых товаров и услуг;

• размеры выплат по заемным ресурсам;

• платежные характеристики контрагентов;

• себестоимость произведенных товаров и услуг;

• финансовый результат.

Практически по всем показателям (и производственным, и финансовым, и сбытовым) можно проследить полный цикл деятельности предприятия и понять, на каких этапах эффективность его работы высока, а какие процессы требуют доработки. «Регулярный анализ ключевых показателей торговой деятельности позволит руководителю оперативно выявлять слабые места и отслеживать динамику и направление происходящих изменений, – отмечает Наталия Новоселова. – Работа над эффективностью розничной сети – это прежде всего работа над конкретными цифрами».

Таблица 2. Ключевые показатели торговой деятельности

Принципы эффективного учета

Три кита

Чтобы действительно эффективно управлять предприятием, необходимо оперативно получать информацию по трем позициям, а именно: себестоимость товаров, ассортимент товаров и движение денежных средств. Эти три раздела управленческого учета тесно связаны друг с другом, между ними постоянно происходит информационный обмен. Если вы будете вести учет только по одному из направлений, то вы никогда не увидите объективную и, главное, целостную картину.

Комментарий эксперта
Александр Кочнев, управляющий партнер компании ITeam:
«Чтобы система учета приносила реальную пользу, необходимо правильно структурировать деятельность компании: выделить группы товаров, группы клиентов, бизнес-процессы, центры ответственности. Если этого не сделать должным образом, усилия по постановке учета могут оказаться мало результативными – руководство будет видеть расфокусированную картинку, какие-то важные для принятия решения стороны деятельности останутся незамеченными».

Структурирование документооборота

Основа управленческого учета – структурированная информация, собираемая и анализируемая в мониторинговом режиме. Поиск и анализ данных – одна из прямых обязанностей службы маркетинга. Но очень часто маркетологи ограничиваются сбором только внешней информации – о конкурентной среде, ценах на отраслевом рынке и т.д. Цель управленческого учета – так называемый внутренний маркетинг, подразумевающий кропотливую работу по изучению самого предприятия. С его помощью можно составить полную картину финансово-экономического состояния компании в любой момент времени, выяснить запас ее прочности, определить потенциал и перспективы развития. Для этого потребуется оптимизировать либо наладить четкий документооборот в компании. Рассказывает Наталия Новоселова: «Для получения достоверной и точной информации для управленческого учета стоит обратить внимание на организацию документооборота в компании. Четкая организация документооборота является очень важным инструментом управленческого учета, поскольку формализует информационные потоки предприятия. Неэффективная организация движения и хранения документов может привести к ошибкам в учете, несвоевременному отражению данных и, как следствие, негативно отразиться на принимаемых управленческих решениях, а также привести к утечке важной коммерческой информации. Важно, чтобы руководитель совместно с финансовой службой нашли взаимопонимание в вопросах стандартизации бухгалтерского и управленческого документооборота и отчетности сотрудников по произведенным операционным затратам. Считается, что 70–80% бухгалтерской отчетности может использоваться в управленческой отчетности, поэтому важно вовлечь главного бухгалтера в постановку управленческого учета в розничной компании».

Четкая организация документооборота является важным инструментом управленческого учета, поскольку формализует информационные потоки предприятия. Неэффективная организация движения и хранения документов может привести к ошибкам в учете, несвоевременному отражению данных и негативно отразиться на принимаемых управленческих решениях, а также привести к утечке важной коммерческой информации…

Финансовая структура компании

Прежде чем приступать к внедрению управленческого учета, необходимо распределить финансы по центрам финансовой ответственности (ЦФО). Каждый центр имеет свой бюджет, а его менеджеры – возможность самостоятельно принимать решения в рамках бюджета. Такая децентрализация управления финансами повышает оперативность работы отдельных подразделений и компании в целом. И, кроме того, это помогает добиться прозрачности бизнеса: руководителям предприятия становится легче контролировать его отдельные участки и видеть все источники возникновения доходов и расходов. Для каждого ЦФО определяется свой плановый бюджет доходов и расходов. А затем оценивается эффективность их работы путем сравнения плановых и фактических показателей. Почему разделение компании на ЦФО хорошо работает на практике? Во-первых, линейные менеджеры имеют больше информации о положении дел в своем подразделении и поэтому способны принимать более адекватные сиюминутные решения, чем руководитель компании. Во-вторых, у сотрудников повышается заинтересованность в результатах своего труда, они становятся более инициативными. Но самое главное: топ-менеджмент освобождается от необходимости ежедневно решать мелкие вопросы и может сосредоточиться на стратегических задачах.

Ответственности сторон

После того как выделены центры финансовой ответственности, можно приступать непосредственно к внедрению системы управленческого учета. В связи с этим возникают закономерные вопросы: кто будет отвечать за организацию управленческого учета на предприятии, и на какую структуру лучше возложить обязанность его ведения? Некоторые организации возлагают эту не самую простую работу на работников бухгалтерии. Однако с точки зрения рациональности это далеко не самый лучший выбор, потому что бухгалтерия – один из самых загруженных участков на всем предприятии. К тому же бухгалтер в силу особенностей своей профессии больше ориентируется на реальные показатели, чем на планируемые, и ему трудно переключиться с одного вида деятельности на другой.

В целом ответственность за внедрение управленческого учета, а также проявление инициативы на решение организационных, мотивационных и психологических проблем возлагается на руководителя компании, который должен организовать постановку управленческого учета, что называется, «под себя», в зависимости от структуры и характера деятельности предприятия. Когда будут проведены основные этапы внедрения управленческого учета, руководитель может возложить обязанность его ведения на финансового директора или специально созданную для этих целей управленческую бухгалтерию.

Контроль

Проверка информации, поступающей в управленческий учет, должна проводиться на каждом этапе работы с системой, начиная с ввода данных и заканчивая получением результатов сложного аналитического исследования. Обязательной является регламентация доступа и прав пользователей. Информация, попадающая в систему управленческого учета, должна соответствовать своему источнику – как правило, это бумажный носитель либо электронный документ. Хорошо зарекомендовало себя правило второго ключа – интерпретация одних показателей должна подтверждать другие. Например, сведения о фактической выдаче заработной платы подтверждаются суммой начисленной. Если есть расхождения, значит, либо не вся зарплата выдана, либо где-то закралась ошибка. И, кстати, никто не отменял обычной ревизионной работы, эффективность которой известна всем. В процессе обработки информации необходимо использовать системы логического контроля. Например, защита от случайных ошибок задает для вводимых показателей заранее установленные предельные рамки. В случае если оператор забыл поставить запятую или поставил ее не в том месте, заданная «маска ввода» (интервал) не позволяет ввести неправильную цифру и соответственно исключает ошибку в момент ее возникновения.

Мотивация

При внедрении системы управленческого учета в компании необходимо заранее позаботиться о преодолении сопротивления со стороны сотрудников. «Нужно обратить внимание на разработку системы мотивации сотрудников, при построении финансовой структуры компании, так как она является важным элементом системы управления компанией», – считает Наталия Новоселова. Конечно, каждый руководитель мечтает о том, чтобы сотрудники сами каждый день стучали в дверь его кабинета и говорили о необходимости внедрения или даже приносили аргументированные технические задания. Такое бывает лишь в мечтах, а на практике многие сотрудники компании не заинтересованы во внедрении подобных систем. Причин, по мнению специалистов, может быть несколько:

• нежелание раскрывать все особенности и подводные камни своего направления, так как прозрачность может выявить некомпетентность;
• привычка работать по старинке – внедрение управленческого учета иногда сравнимо с обучением пожилого человека работе на компьютере с азов;
• нежелание переходить с одной программы учета на другую – это очень актуально для сотрудников бухгалтерии, привязанных порой к одной из общепринятых бухгалтерских программ;
• нежелание участвовать в непонятном процессе.

Последняя причина является, пожалуй, основной и требует от руководителя наибольшего внимания. От того, насколько ему удастся объяснить подчиненным пользу от внедрения управленческого учета, зависит, будет она работать в компании или нет. И здесь положительную роль может сыграть увязка системы мотивации с результатами функционирования системы управленческого учета.

Автоматизация

Не менее важный шаг – выбор программного оборудования для автоматизации управленческого учета. Выбор способа автоматизации управленческого учета зависит от поставленных перед управленческим учетом задач и степени готовности предприятий к созданию комплексных решений. Разные способы автоматизации требуют принципиально разных подходов к подбору программных средств, начиная от Microsoft Excel и заканчивая ERP-системами и комплексными хранилищами данных. При выборе помните, что ваш бизнес постоянно растет и развивается, и требования к учету тоже будут расти. В то же время выбранное вами программное решение должно быть легко настраиваемым и гибким к изменениям. Вопрос автоматизации данных можно поручить сторонней организации, специализирующейся на таких услугах. Впрочем, если предприятие небольшое и информации немного, с задачами управленческого учета прекрасно справится программа Microsoft Excel, которую нетрудно настроить и собственными силами.

И в заключение – о хороших и плохих системах учета. Хорошая система управленческого учета хотя и не дает гарантий успеха (так как это не волшебная палочка, а инструмент принятия правильных управленческих решений), зато является необходимым условием для успешной работы каждой компании. А низкоэффективная система управленческого учета может подорвать разработку продукции лучшего качества, совершенствование бизнес-процессов и маркетинговые усилия. Мы перечислили ключевые моменты, на которые стоит обратить внимание. Надеемся, что эти рекомендации помогут вам внедрить эффективно работающую систему управленческого учета.

HABИГATOP ЮBEЛИPHOЙ TOPГOBЛИ 11’2011

Особенности системы управленческого учета в торговых организациях

УДК 657.01

Государственный университет управления, Россия, Москва	State University of Management, Russia, Moscow
Татьяна Михайловна Рогуленко, докт. экон. наук, профессор кафедры бухгалтерского учета, аудита и налогообложения, директор учебно-методического центра дополнительного профессионального образования Института экономики и финансов	Tatyana Rogulenko, Doctor (of the economics), Professor of The Department of Accounting, Audit and Taxation
e-mail: [email protected]	e-mail: [email protected]
Елена Викторовна Михайлова, магистрант 2-го года обучения по кафедре бухгалтерского учета, аудита и налогообложения	Elena Mikhailova, the student of 2nd year of study at The Departments of Accounting, Audit and Taxation
e-mail: mihklen@mail. ru	e-mail: [email protected]
109542, Россия, Москва, Рязанский проспект, 99, кафедра бухгалтерского учета, аудита и налогообложения. Тел. +7 (495) 371-11-83.	99, Ryazansky avenue, prospect, Moscow, Russia, 109542, Department of accounting, auditing and taxation. Phone +7 (495) 371-11-83.
В статье рассмотрены основные подходы к управленческому учету товародвижения, проведен анализ методов учета затрат в торговых организациях, рассмотрены особенности системы бюджетирования в торговых организациях, проанализированы особенности управленческого учета в торговле.	The article examines main approaches to the management accounting distribution, the methods of cost accounting in trade organizations are analyzed, the features of the system of budgeting in trade organizations are considered, the features of management accounting in the trade are analyzed.
Ключевые слова: управленческий учет; учет затрат; учет товародвижения; операционный бюджет; финансовый план; особенности управленческого учета в торговле.	Keywords: management accounting; cost accounting; accounting for merchandising; operating budget; financial plan, the features of management accounting in the trade.

Главной задачей управленческого учета любой компании является формирование и использование его данных для принятия менеджментом управленческих решений, позволяющих организации достичь оптимальных для данной хозяйственной ситуации результатов деятельности [1, 15, 16, 18, 19]. Основными направлениями управленческого учета в торговых организациях являются получение и использование информации для управления товарно-материальными запасами, продажами и дебиторской задолженностью, затратами и финансовыми результатами деятельности [2, 8, 9, 12, 13, 14, 17, 20, 21].

В настоящий момент нет никакой нормативной базы, регулирующей деятельность по ведению управленческого учета внутри организации. Поэтому формы организации и методы ведения учета для внутреннего управления — внутреннее дело каждого торгового предприятия. Особенности управленческого учета в торговле определяются задачами, которые он призван решать, а именно:

• выбор или отказ от oпределеннoго вида тoвара для тoрговли на oснове егo рентабельности, фoрмирoвание ассoртимента;
• определение продажной цены в пределах допус¬тимого интервала;
• определение точки безубыточности отдельных товаров, центров ответственности;
• оценка эффективности в разрезе сезонов, магазинов, групп товаров, товарных знаков;
• продажа (закрытие) действующих магазинов;
• приобретение дополнительного оборудования;
• строительство (приобретение) новых торговых объектов;
• смена технологии и организации торговли;
• продвижение по службе отдельного менеджера;
• контроль сохранности активов;
• контроль расчетов со сторонними организациями;
• контроль расходов в разрезе магазинов, статей затрат;
• оценка стоимости бизнеса и ряд других [3, 4, 7].

Как видно из перечисленных задач, особенностью управленческого учета в торговых организациях является постановка системы оперативного управления товарными запасами и управления затратами. Следует отметить, что в отличие от бухгалтерского учета управленческий учет в торговле позволяет получать данные о товаре не только в стоимостном выражении, но и в качественно-количественном.

Величину фактических товарных запасов для продажи в системе управленческого учета сравнивают в динамике за ряд прошедших периодов времени и сопоставляют с нормативами, что позволяет выявить тенденции изменения товарных остатков, их увеличение или снижение в абсолютных единицах и относительных показателях на конкретную дату по месяцам и кварталам года. Данное сопоставление фактических величин с заранее установленными нормативами позволяет оценить степень выполнения плановых показателей, при необходимости принять оперативные управленческие решения с целью поддержания фактического товарного запаса на оптимальном уровне. Помимо величины товарных запасов в определенный период времени управленческий учет позволяет управлять ассортиментом продаж, генерируя данные о количестве проданных изделий в разрезе отдельных наименований товаров, их видов и ассортиментных групп. Анализируя особенности управленческого учета торговых организаций, нужно принять к сведению и сферу деятельности компании — розничная торговля или оптовые продажи. Управленческий учет в розничной торговле дополнительно включает в себя учет заказов, приходов, возвратов товара, списаний, инвентаризаций. Цели управленческого учета в данном случае — это:

• сам учет товародвижения;
• возможность определения наценки товара;
• продажи в магазинах, входящих в сеть, могут происходить по различным прайс-листам, которые зафиксированы в программе учета. Это позволяет не терять доход в регионах, где цены на аналогичные товары выше.

В розничной торговле оплата товара преимущественно производится за безналичный расчет. Существуют законодательно определенные требования регламентации кассовой дисциплины и операций с денежной наличностью.

Объем продаж за наличный расчет определяется на основе данных с контрольно-кассовой техники (ККТ) как сумма денежных средств, поступивших непосредственно от покупателей в момент приоб¬ретения ими товаров, так и денежные средства, поступившие напрямую на расчетный счет предприятия при оплате товара с помощью кредитных и иных платежных карт. Величина выручки может быть уменьшена на сумму возврата денег покупателю по ошибочно выбитым чекам.

При этом возврат денежных средств должен быть оформлен в соответствии с требованиями законодательства. Возврат денежных средств может осуществляться не в день покупки, а в течение определенного периода времени. Данные корректировки по величине фактической выручки, отраженной в управленческом учете, необходимо сверять по кассовому и товарному отчетам.

Правила определения выручки, а следовательно, объема продаж в стоимостном измерении четко определены в бухгалтерском и налоговом учете. Согласно Налоговому кодексу РФ, при продаже товаров по розничным ценам в их величину включается соответствующая сумма НДС. Порядок определения объема розничных продаж установлен действующими положениями по бухгалтерскому и статистическому учету и не допускает иных вариантов.

В системе управленческого учета возможности получения информации о продажах существенно шире. Так, в зависимости от специфики и объема розничных продаж применяют разные методы учета товара: натурально-стоимостной, по среднему проценту, по ассортименту товарооборота и остатка товара, по общему объему продаж.

Учет затрат в управленческом учете в торговых организациях по месту затрат и центрам ответственности зависит от масштабов и специфики деятельности торговой фирмы и ее подразделений [5, 6]. При этом в розничной торговле в отличие от отраслей материального производства предпочтение отдают центрам финансовой ответственности и видам бизнеса (группам товара).

Организация учета затрат по центрам ответственности позволяет их контролировать на всех уровнях менеджмента, устанавливать ответственных за возникновение незапланированных затрат, перерасходов и других отклонений от бюджета. Ведение управленческого учета затрат по местам формирования и центрам ответственности позволяет в дальнейшем перейти к более совершенной его форме — организации функционального учета затрат и результатов деятельности (метод АВС).

Каждая организация разрабатывает собственную классификацию видов затрат, методы бюджетирования издержек и составления калькуляции. При этом все затраты подразделяются на прямые и косвенные, переменные или постоянные.

К прямым относятся затраты, непосредственно связанные с продажей определенного вида товара, которые включаются в его себестоимость. К косвенным затратам относятся затраты, которые не могут быть прямо отнесены на продажу товара. Например, в розничной торговле к прямым затратам на продажу товара можно отнести: стоимость приобретенного товара, зарплату торгового персонала, стоимость упаковки, транспортные расходы и т. п. [10, 11].

К косвенным затратам относятся расходы на рекламу, содержание вспомогательных подразделений, административно-хозяйственные расходы, IT-услуги и т.  д. База распределения косвенных затрат в себестоимость товара разрабатывается индивидуально организацией. Косвенные затраты могут распределяться между структурными подраз¬делениями или отдельными видами деятельности пропорционально объему продаж, выраженному в денежном эквиваленте.

В отраслях материального производства в системе управленческого учета и контроля издержек используют методы директ-коста, нормативного учета и стандарт-коста. Применение данных методов возможно и в торговых организациях, но представляется достаточно трудоемким процессом из-за отсутствия унифицированных достоверных данных по нормированию затрат. В основе нормирования (стандартизации) затрат должна быть не индивидуальная норма издержек, а ее совокупный норматив — бюджет, то есть смета. Отклонения от норматива необходимо выявлять не по каждой разновидности реализованного товара, а в разрезе центров ответственности. Распределять их по видам товаров или их группам следует только в случае необходимости, например, по тем группам товара, реализация которого требует организации особых условий для продажи. При применении системы директ-коста контроль рентабельности продаж можно осуществлять по величине их торговой маржи по каждому виду реализуемых товаров.

Неотъемлемым элементом управленческого учета является система бюджетирования. Бюджетирование представляет собой процесс построения и исполнения бюджета — согласованного и сбалансированного финансового плана деятельности и развития организации (или ее отдельных подразделений).

Методика бюджетирования в общем виде приведена в большинстве источников экономической литературы и содержит стандартные процедуры формирования как генерального, так и операционного бюджетов:

• генеральный бюджет торговой организации состоит из финансового плана и операционного бюджета;
• финансовый план составляется с учетом данных операционного бюджета, поэтому большая часть методологических разработок в области бюджетирования в торговле посвящена именно планированию операционного бюджета;
• операционный бюджет формируется путем составления различных бюджетов в строгой последовательности: бюджет продаж, бюджет закупок, бюджет себестоимости, бюджет расходов на продажу.

Отдельно во многих торговых организациях выделяют бюджет транспортно-заготовительных расходов. Составление бюджета продаж является отправной точкой в системе бюджетирования в торговых организациях. Для наиболее точного прогноза бюджета продаж существует два основных метода: статистический прогноз на основе математических методов и анализ статистических данных прошлых периодов с учетом внешних факторов бизнес-среды (деятельность конкурентов, общее положение на национальном и мировом рынке, результативность рекламы, циклические и сезонные колебания).

Объем продаж и его товарная структура оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые формируются на основе информации о бюджете продаж. От того, насколько точным будет бюджет продаж, зависит качество всего операционного бюджета.

Финансовый бюджет — это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый план включает в себя бюджет денежных средств и бюджет капитальных затрат компании.

На основе финансового плана и прогноза прибылей и убытков составляется прогноз движения денежных средств и бухгалтерского баланса. При финансовом бюджетировании необходимо запланировать суммы налогов, подлежащие уплате в бюджет, суммы задолженностей перед поставщиками, сумму амортизации основных средств, фонды материального поощрения сотрудников и развития предприятия и т. д. Особенность финансового бюджета в торговых организациях заключается в планировании краткосрочных займов в течение календарного года для предотвращения кассовых разрывов и невыполнения обязательств перед поставщиками.

Управленческий учет существует в российской практике более двадцати лет. Но, к сожалению, не все торговые организации используют управленческую отчетность для принятия важных управленческих решений.

Часто при постановке управленческого учета в торговле допускаются серьезные ошибки, которые не позволяют получить достоверную отчетность. Также одной из причин неэффективного использования системы управленческого учета в торговых организациях является человеческий фактор, когда сотрудники намеренно искажают информацию, не решаются довести до менеджмента реальные проблемы и сбои, часто маскируют ошибки, искажая управленческие данные в отчетности. Например, не учитывают всех понесенных затрат, неверно распределяют затраты между видами деятельности, учитывают в полученном маржинальном доходе сумму налога на добавленную стоимость.

Выводы

Бизнес как коммерческая деятельность находится в постоянном развитии, требующем совершенствования управления. Система управленческого учета выступает источником информации для разработки и принятия экономически обоснованных управленческих решений и должна занимать ведущее место в системе управления.

В настоящее время крупные розничные компании рассматривают систему управленческого учета и контроля как систему регистрации, идентификации, систематизации информации для принятия управленческих решений. Но пока управленческий учет в России находится на начальном этапе своего развития.

Торговые предприятия существуют на рынке в условиях жесткой конкуренции. Одним из основных факторов успеха в конкурентном соперничестве являются правильные, экономически обоснованные управленческие решения о величине и структуре товарооборота, оптимальных издерж¬ках по приобретению и реализации товаров, ценах продаж, торговых скидках и наценках.

Эти решения должны основываться на специально подготовленной информации управленческого учета. Все вышесказанное требует активации и расширения научных исследований, проблем методологии и организации управленческого учета и внутреннего контроля в торговых розничных организациях.

Построение информационной системы управленческого учета и контроля обусловлено прежде всего организационно-технологическими особенностями розничной торговли. Исследование отрасли розничной торговли позволило выделить те ее особенности, которые оказывают влияние на построение системы управленческого учета и контроля.

Проведенное исследование показало, что основными объектами управленческого учета в организациях розничной торговли являются издержки обращения, выручка от продаж, торговая наценка и прибыль.

Эффективная организация управленческого учета на предприятии розничной торговли в решающей степени зависит от децентрализации управления и как следствие — внутрифирменного расчета, что способствует четкому определению всех уровней управления.

Библиографический список

References

1. Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник. — 9-е изд. — М. : Омега-Л, 2011. — 570 с.	1. Vahrushina M. A. Buhgalterskij upravlencheskij uchet [Management accounting] : textbook. — the 9th ed. — Moscow : Omega-L, 2011. — 570 p.
2. Волкова О. Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. — М. : Финансы и статистика, 2005. — 272 с.	2. Volkova O. N. Bjudzhetirovanie i finansovyj kontrol’ v kommercheskih organizacijah [Budgeting and financial control in commercial organizations]. — Moscow : Finansy i statistika, 2005. — 272 p.
3. Войко А. В., Зеленов В. В. Анализ материально-технической базы строительной организации // Бухучет в строительных организациях. — 2011. — № 8. — С. 47–50.	3. Vojko A. V., Zelenov V. V. Analiz material’no-tehnicheskoj bazy stroitel’noj organizacii [Analysis of the material-technical base of construction organizations] // Buhuchet v stroitel’nyh organizacijah. — 2011. — № 8. — P. 47-50.
4. Войко А. В., Зеленов В. В. Анализ обеспеченности материальными ресурсами строительной организации // Бухучет в строительных организациях. — 2011. — № 11. — С. 52–53.	4. Vojko A. V., Zelenov V. V. Analiz obespechennosti material’nymi resursami stroitel’noj organizacii [Analysis of provision with material resources of construction organization] // Buhuchet v stroitel’nyh organizacijah. — 2011. — № 11. — P. 52-53.
5. Зеленов В. В. Методологические аспекты организации внутреннего контроля деятельности ремонтно-строительной службы санаторно-курортной организации: автореф. дис. канд. экон. наук. — Москва, 2012. — 25 с.	5. Zelenov V. V. Metodologicheskie aspekty organizacii vnutrennego kontrolja dejatel’nosti remontno-stroitel’noj sluzhby sanatorno-kurortnoj organizacii [Methodological aspects of internal control of the activities repair and construction services of sanatorium and resort organization] : author’s abstract of candidate of economic Sciences. — Moscow, 2012. — 25 p.
6. Международные стандарты аудита: учебник и практикум [под общ. ред. Т. М. Рогуленко]. — М. : Юрайт, 2015. — 341 с.	6. Mezhdunarodnye standarty audita [International standards on auditing] : tutorial and workshop [under general ed. of T. M. Rogulenko]. — Moscow : Jurajt, 2015. — 341 p.
7. Мироненко В. М., Зеленов В. В. Учет операций с иностранной валютой на валютных счетах // Сибирская финансовая школа. — 2015. — № 3 (110). — С. 79–83.	7. Mironenko V. M., Zelenov V. V. Uchet operacij s inostrannoj valjutoj na valjutnyh schetah [Accounting of foreign currency transactions on foreign currency accounts] // Sibirskaja finansovaja shkola. — 2015. — № 3 (110). — P. 79-83.
8. Мироненко В.М. Аудит отчетности экономических субъектов топливно-энергетического комплекса // Вестник Университета (Государственный университет управления). — 2015. — № 3. — С. 159–163.	8. Mironenko V.M Audit otchetnosti jekonomicheskih sub’ektov toplivno-jenergeticheskogo kompleksa [Audit of accounts of economic entities of fuel and energy complex] // Vestnik Universiteta (Gosudarstvennyj universitet upravlenija). — 2015. — № 3. — P. 159-163.
9. Мироненко В. М. Аудит отчетности товариществ собственников жилья: автореф. дис. канд. экон. наук. — М., 2009. — 26 с.	9. Mironenko V. M. Audit otchetnosti tovarishhestv sobstvennikov zhil’ja [Audit reporting of homeowners associations] : author’s abstract of candidate of economic Sciences. — Moscow, 2009. — 26 p.
10. Новоселова Н. А. Учет и контроль в розничном магазине. — СПб. : Питер, 2007. — 192 с.	10. Novoselova N. A. Uchet i kontrol’ v roznichnom magazine [Accounting and control in a retail store]. — Saint-Petersburg : Piter, 2007. — 192 p.
11. Пономарева С. В. Концептуальные положения финансовой стратегии развития компаний сферы интеллектуальных бизнес-услуг // Вестник Университета (Государственный университет управления). —2013. — № 15. — С. 59–68.	11. Ponomareva S. V. Konceptual’nye polozhenija finansovoj strategii razvitija kompanij sfery intellektual’nyh biznes-uslug [Conceptual statements of financial development strategy of companies in the sphere of intellectual business services] // Vestnik Universiteta (Gosudarstvennyj universitet upravlenija). —2013. — № 15. — P. 59-68.
12. Пономарева С. В. Концепции аналитического обеспечения целей управления рыночной стоимостью компании, ее бизнес-процессами и формирования отчетности: монография. — М. : ЗАО «Лика», 2012. — C. 269.	12. Ponomareva S. V. Koncepcii analiticheskogo obespechenija celej upravlenija rynochnoj stoimost’ju kompanii, ee biznes-processami i formirovanija otchetnosti [Concept and analytical support for management purposes, the market value of the company, its business processes and reporting] : monograph. — Moscow : ZAO «Lika», 2012. — P. 269.
13. Пономарева С.  В. Особенности учета налога на прибыль в соответствии с ПБУ 18/02 // Бухучет в строительных организациях. — 2012. —№ 6. — С. 50–56.	13. Ponomareva S. V. Osobennosti ucheta naloga na pribyl’ v sootvetstvii s PBU 18/02 [Specific features of accounting of income tax in accordance with the rule of accounting 18/02] // Buhuchet v stroitel’nyh organizacijah. — 2012. —№ 6. — P. 50-56.
14. Пономарева С. В. Перспективы развития услуг сетевых сервисов — «онлайн-бухгалтерий» // Вестник Университета (Государственный университет управления). — 2012. — № 9–1. — С. 182–188.	14. Ponomareva S. V. Perspektivy razvitija uslug setevyh servisov — «onlajn-buhgalterij» [Prospects of development of services network services — «online accounting»] // Vestnik Universiteta (Gosudarstvennyj universitet upravlenija). — 2012. — № 9-1. — P. 182-188.
15. Пономарева С. В. Принципы подготовки и представления финансовой отчетности по МСФО // Вестник Университета (Государственный университет управления). —2012. — № 18. — С. 206–213.	15. Ponomareva S. V. Principy podgotovki i predstavlenija finansovoj otchetnosti po MSFO [Principles of preparation and presentation of financial statements under IFRS] // Vestnik Universiteta (Gosudarstvennyj universitet upravlenija). —2012. — № 18. — P. 206-213.
16. Пономарева С. В. Учет основных средств // Бухучет в строительных организациях. — 2012. — № 5. — С. 22–31.	16. Ponomareva S. V. Uchet osnovnyh sredstv [Asset accounting] // Buhuchet v stroitel’nyh organizacijah. — 2012. — № 5. — P. 22-31.
17. Рогуленко Т. М., Пономарева С. В., Бодяко А. В. Аудит: учебник. — 5-е изд., пер. и доп. — М. : КноРус, 2015. — 432 с.	17. Rogulenko T. M., Ponomareva S. V., Bodjako A. V. Audit [Audit] : tutorial. — the 5th ed., rev. and aug. — Moscow : KnoRus, 2015. — 432 p.
18. Рожкова Н. К. Учет затрат методом «директ-костинг» // Вестник Университета (Государственный университет управления). — 2012. — № 3. — С. 243–248.	18. Rozhkova N. K. Uchet zatrat metodom «direkt-kosting» [Cost accounting method «direct-costing»] // Vestnik Universiteta (Gosudarstvennyj universitet upravlenija). — 2012. — № 3. — P. 243-248.
19. Рожкова Н. К. Контроль был всегда // Управление компанией. — 2007. — № 9. — С. 40.	19. Rozhkova N. K. Kontrol’ byl vsegda [Control was always] // Upravlenie kompaniej. — 2007. — № 9. — P. 40.
20. Рожкова Н. К., Никишина А. Н. Особенности учета затрат методом кайзен-кост // Вестник Университета (Государственный университет управления). — 2013. — № 10. — С. 103–108.	20. Rozhkova N. K., Nikishina A. N. Osobennosti ucheta zatrat metodom Kajzen-kost [Features of cost accounting the method of Kaizen coast] // Vestnik Universiteta (Gosudarstvennyj universitet upravlenija). — 2013. — № 10. — P. 103-108.
21. Рожкова Н. К., Блинова У. Ю., Рожкова Д.  Ю. Парадоксы теории Клейтона Кристенсена // Вестник Университета (Государственный университет управления). — 2013. — № 4. — С. 191–199.	21. Rozhkova N. K., Blinova U. Ju., Rozhkova D. Ju. Paradoksy teorii Klejtona Kristensena [Paradoxes of the theory of Clayton Christensen] // Vestnik Universiteta (Gosudarstvennyj universitet upravlenija). — 2013. — № 4. — P. 191-199.

Поделиться

MPS в области управления — бухгалтерский учет | Учебный план

Cornell Business Minor или его эквивалент включает шесть курсов, связанных с бизнесом (18 кредитов), которые должны включать финансовый учет, финансы, экономику, маркетинг, менеджмент и статистику, а также получить степень бакалавра, включающую 120 или более кредитов. Студенты также должны пройти Intermediate Accounting I (3 кредита) до зачисления. Корпоративная финансовая отчетность, финансовый учет III или другой эквивалентный курс также будут приняты.

Обязательные курсы

Студенты должны пройти следующие обязательные курсы во время обучения по программам бакалавриата или магистратуры. Те, у кого есть соответствующая предшествующая курсовая работа бакалавриата, могут освободить следующие курсы и заменить соответствующие факультативы по управлению выпускниками (18 кредитов).

Факультативы по бухгалтерскому учету

Студенты должны пройти как минимум 6 кредитных часов по следующим факультативам в дополнение к обязательным предметам:

Другие факультативы по менеджменту для выпускников:

(необходимо 6 или более кредитов, чтобы получить 30 кредитов, в дополнение к обязательным курсам). :

• Финансы
• Стратегия
• Недвижимость
• Бизнес-аналитика
• Общий менеджмент и бизнес-право, предлагаемые школой Джонсона, школой Дайсона и школой гостиничного администрирования.

Эти факультативные предметы можно использовать для расширения набора навыков учащегося или для развития отраслевого опыта в таких областях, как финансовые учреждения, недвижимость, гостиничный бизнес и услуги или производство.

«Гибкость и персонализация программы MPS в области управления и специализации в области бухгалтерского учета идеально соответствуют моим краткосрочным и долгосрочным карьерным целям».

Читать далее

Джимми Гроарк ’17, MPS ’18

Достижения в области управленческого учета | Изумрудное понимание

Успехи в управленческом учете, том 34

Успехи в управленческом учете, том 33

Успехи в управленческом учете, том 32

Успехи в управленческом учете, том 31

Успехи в управленческом учете, том 30

9 0002 Достижения в области управленческого учета , Том 29

Достижения в области управленческого учета, Том 28

Достижения в области управленческого учета, том 27

Достижения в области управленческого учета, том 26

Достижения в области управленческого учета, том 25

Достижения в области управленческого учета, том 24 003

Успехи в управлении Бухгалтерский учет, том 22

Достижения в области управленческого учета, том 21

Достижения в области управленческого учета, том 20

Достижения в области управленческого учета, том 19

Успехи в управленческом учете, том 18

Успехи в управленческом учете, том 17

Успехи в управленческом учете, том 16

Успехи в управленческом учете, том 15 0003

Успехи в управлении Бухгалтерский учет, том 13

Достижения в области управленческого учета, том 12

Достижения в области управленческого учета, том 11

• Адаптивный нарциссизм, неадаптивный нарциссизм и эффективность управленческих стимулов
• Могут ли напоминания о честности уменьшить нечестность в бюджетном дефиците?
• Насколько распространено участие управленческих бухгалтеров в принятии бизнес-решений и какие факторы влияют на это участие?
• Влияние сверстников на управленческую честность: сдерживающая роль доходов Позиция
• Корпоративная социальная ответственность Разрыв в изображении раскрытия информации: влияние систем управленческого контроля и связь с организационной эффективностью
• Влияние использования конкуренции для побуждения сотрудников к сотрудничеству в многозадачной рабочей среде
• Влияние акцента на бюджетах и ​​бюджетных сложностях на стоимость бюджета и стресс на работе: посредническая роль организационной справедливости
• Качество перевозок, удовлетворенность клиентов и финансовые показатели
• Бухгалтерский учет, операционный контроль и ценность постоянного улучшения: перспектива изменения мощностей
• Бюджетирование в начинающих компаниях: данные европейского опроса
• Сотрудничество, системы измерения стратегических результатов и конкурентоспособность
• Инструменты стимулирования и взвешивание показателей эффективности
• Влияние бюджетной поддержки и командной работы на организационные обязательства и эффективность: данные из Малайзии и США
• Восприятие менеджерами справедливости в партисипаторном бюджетировании
• Связь между практикой управленческого учета, организационными характеристиками и эффективностью объекта
• Влияние управления природоохранной деятельностью и стратегии устойчивого развития на достижение тройного результата
• Взгляд на позитивную сторону – реальное влияние настроений на корпоративные решения о корректировке краткосрочных ресурсов: исследовательская записка
• Подход к измерению эффективности для определения и измерения релевантности исследований: данные высшего руководства университета

ДОИ

10.