Содержание
Откажитесь от Excel: как внедрить систему бюджетирования
Система бюджетирования поможет принять взвешенное решение в каждой из этих ситуаций. Это совсем не значит, что управленец получит ответ в автоматическом режиме. Принимать решение все равно придется самостоятельно. Однако система подготовит аналитический материал, информацию для размышления.
Итак, как понять — достаточно ли вам электронных таблиц или пора внедрять систему бюджетирования?
Разумеется, в первую очередь решение должно приниматься исходя из оценки эффективности.
Вы убедились в необходимости внедрения информационной системы бюджетирования. Следующий шаг — определить последовательность внедрения.
Как внедрить систему бюджетирования? Рассмотрим типовую схему. В нее могут вноситься изменения, но только внутри каждого этапа, и это принципиально важно.
Этап № 1. Разработка методологии
Первый этап внедрения действенной системы бюджетирования — не разработка бюджетных форм, а формирование адекватной финансовой структуры компании.
Что необходимо сделать на этом этапе?
Для разработки методологии и внедрения системы бюджетирования требуется экспертиза производственных и управленческих процессов в компании. Результатом такой экспертизы будет четкое выделение центров финансовой ответственности (ЦФО):
-
центр затрат; -
центр доходов; -
центр инвестиций; -
центр прибыли.
Как выделяются ЦФО? Сопоставьте перечень задач, возлагаемых на подразделение, с реальной возможностью оказывать влияние на эффективность их выполнения. Допустим, отдельному производственному подразделению предложено отвечать за уровень доходов компании. И, да, к этому решению подводится логика — подразделение выпускает востребованную, качественную продукцию, тем самым обеспечивая ее продажи. Но, даже если подразделение и выпустит такую продукцию, сможет ли оно гарантировать продажи? Конечно же, нет, это просто не его компетенция. За продажи и, соответственно, за уровень доходов от продаж отвечает другое подразделение компании — отдел продаж.
Производственное же подразделение, безусловно, может оказывать влияние на формирование затрат компании, так как именно в их компетенции лежит ответственность за привлечение необходимых ресурсов. Сотрудники этого подразделения могут оперировать качеством ресурсов (трудовых, материальных) и их стоимостью и таким образом влиять на затраты. То есть производственное подразделение в финансовой структуре компании должно быть центром затрат, а никак не центром доходов. Пройдитесь по всем вашим подразделениям и идентифицируйте их возможности оказывать влияние на результаты деятельности компании — затраты, доходы, прибыль, инвестиции.
Этап № 2. Разработка бюджетной модели
Разработка бюджетной модели базируется на принципах индивидуального подхода. Одна из причин высокой стоимости внедрения CPM в компаниях — отсутствие реальной возможности тиражировать бюджетную модель. Как на дереве нет двух одинаковых листочков, так и не существует двух абсолютно одинаковых бюджетных моделей. У каждой компании свои производственные, финансово-экономические и рыночные особенности, которые надо учесть. Бюджетная модель — самая важная часть системы бюджетного управления, поскольку именно она и определяет архитектуру и сложность всей системы. От того, насколько точно учтены особенности функционирования бизнеса в бюджетной модели, зависит и срок реализации проекта по внедрению системы и возможности последующего расширения.
При оценке сроков реализации проекта нужно иметь в виду следующие моменты.
-
Внедрять необходимо от простого к сложному, с каждой итерацией делая бюджетную модель более сложной. -
На разработанной бюджетной модели необходимо «пережить» как минимум одну бюджетную компанию, для того чтобы у участников выработалось понимание нового процесса. -
Попытка ускорить процесс может привести к необходимости перевнедрения методологии в течение следующих 3–5 лет. Это происходит из-за того, что сотрудники не понимают или не принимают новый формат и не готовы осуществлять процесс по-новому.
Таким образом, срок внедрения методологии бюджетирования средней сложности может варьироваться в среднем от шести до 18 месяцев. Дальше можно усложнять бюджетную модель, делая ее более точной.
Что необходимо сделать на этом этапе?
1. Продумайте, какие данные вы будете вводить в систему, а какие будут формироваться автоматически на основании ранее введенной информации.
2. Выберите алгоритм расчета консолидированных данных (при необходимости). Далеко не всем компаниям нужны консолидированные данные, это зависит от организационной формы бизнеса и наличия вертикальной и горизонтальной интеграции.
3. Составьте регламент согласования бюджетных форм, в котором четко зафиксируйте сроки заполнения и согласования, а также ответственных за их формирование.
Система бюджетирования должна базироваться на выполнении определенных «правил игры». Эти правила закрепляются специально разработанным регламентом бюджетного управления, который определяет последовательность этапов разработки бюджетов, их сроки и ответственных. Важно отметить, что автоматизированная система бюджетирования должна отслеживать выполнение правил регламента, предупреждать исполнителей о возможных нарушениях бюджетной дисциплины и доносить соответствующую информацию до ответственных за формирование бюджета. Как это работает? В отличие от Excel специализированные системы бюджетирования включают формализованный подход к контролю за заполнением и согласованием бюджетов. Если, к примеру, в регламенте зафиксировано, что бюджет продаж должен быть заполнен соответствующим подразделением до 5-го числа каждого месяца, то 4-го числа все причастные получат от системы предупреждение о том, что данных в системе нет. Точно так же при согласовании параметров соответствующего бюджета все причастные получают от системы уведомление.
Этап № 3. Разработка и внедрение автоматизированной системы бюджетирования
Выберите программный продукт для реализации системы.
Что необходимо сделать на этом этапе?
1. Проведите анализ существующих решений по ключевым критериям:
-
стоимость; -
сроки внедрения; -
гибкость; -
возможности хранения информации и прочее.
Среди отечественных разработок можно выделить «1С: Управление холдингом». Это решение пользуется все большей популярностью из-за тренда импортозамещения в государственных структурах и в компаниях с государственным участием.
Перечисленные решения используют самые крупные компании РФ (из топ-500). Есть еще ряд программных продуктов российского и иностранного производства, а также индивидуальные разработки для бизнеса, где не требуется глубокая аналитика или скорость пересчета бюджетной модели.
2. Определите реальные сроки реализации проекта по внедрению автоматизированной системы бюджетирования.
Не пытайтесь реализовать систему в кратчайшие сроки — это поступательный процесс, который ограничен зрелостью финансовой структуры. Целесообразно начать работать с бюджетной моделью, используя один итоговый финансовый документ — бюджет движения денежных средств. Далее как минимум через один цикл бюджетирования можно добавить в бюджетную модель бюджет доходов и расходов и еще через несколько бюджетных циклов добавлять бюджет по балансовому листу. На каждом шаге необходимо проводить оценку необходимости и достаточности данных, в том числе используя ABC-анализ, и анализ влияния внедренной системы на смежные процессы. При определении длительности проекта необходимо учесть время и на обучение персонала.
Построение системы бюджетирования на предприятии
- 1 Функции бюджетирования
- 2 Подходы к построению системы бюджетирования на предприятии
- 3 Причины, почему предприятия не используют бюджетирование
- 4 Основные этапы внедрения системы бюджетирования
- 5 Программные продукты для автоматизации бюджетирования
Менеджмент
15. 12.2022
Бюджетирование – система планирования, контроля и анализа денежных потоков предприятия. Для здорового функционирования бизнеса финансовое планирование, то есть управление процессом распределения и использования денежных средств предприятия, крайне необходимо. Как раз бюджетирование дает возможность увидеть, куда компания потратит средства в течение года, и заранее оптимизировать расходы.
Бюджет представляет собой план действий на определенный период (как правило, год) в количественных и финансовых показателях. Разработка системы бюджетирования и управление ею – это задача так называемых центров финансовой ответственности.
Функции бюджетирования
Бюджетирование выполняет несколько функций:
Аналитическая:
- постановка целей;
- разработка стратегии предприятия;
- планирование показателей и бизнес деятельности;
- анализ эффективности расходов и капиталовложений;
Финансовая:
- экономический прогноз;
- анализ плановых и фактических показателей;
- контроль результатов деятельности предприятия;
Координационная:
- координация деятельности подразделений предприятия;
- координация функциональных блоков оперативного планирования;
Мотивационная:
- ясность постановки целей;
- поощрение за выполнение плана и наказание за срыв;
Коммуникационная:
- назначение ответственных лиц;
- согласование планов подразделений предприятия.
Исходя из выполняемых функций, можно сказать, что внедрение бюджетирования ведет к повышению управляемости предприятия.
Подходы к построению системы бюджетирования на предприятии
В процессе построения системы бюджетирования берут участие владельцы компании, топ-менеджеры, руководители отделов, экономисты – целая команда во главе с финансовым директором, который, как правило, отвечает за внедрение этой системы на предприятии.
Перед разработкой системы бюджетирования на предприятии необходимо распределить зоны ответственности среди менеджерови и спланировать координацию всего процесса.
Далее необходимо определиться с методом планирования:
- сверху вниз
- снизу вверх
- снизу вверх/сверху вниз
Метод «сверху вниз» используют в том случае, когда бюджеты формируются руководителями компании. Они «спускают сверху» функциональным подразделениям целевые показатели, а подразделения детализируют планы бюджетов, исходя из этих показателей.
При использовании метода «снизу вверх» все наоборот: функциональные подразделения анализируют свои возможности и предоставляют бюджет. Однако в этом случае показатели могут быть субъективны, а бюджеты «раздуты», поскольку руководители подразделений закладывают дополнительные риски, что в конечном итоге ведет к неэффективному использованию денежных средств предприятия.
Метод «Снизу вверх/сверху вниз» подразумевает согласование финансовых целей, поставленных руководством предприятия, и возможностей функциональных подразделений, оцененных менеджерами. Эта модель планирования наиболее эффективна для развития бизнеса.
Причины, почему предприятия не используют бюджетирование
Основными причинами, почему многие предприятия не используют бюджетирование, есть:
- непонимание сути бюджетирования, его основных функций и пользы для бизнеса;
- отсутствие знаний о средствах (информационных системах), с помощью которых можно внедрить бюджетирование на предприятии;
- сопротивление внедрению бюджетирования со стороны сотрудников и руководителей подразделений.
Основные этапы внедрения системы бюджетирования
Для внедрения бюджетирования сотрудникам компании (финансовый отдел, руководители подразделений) необходимо выполнить следующие шаги:
- разработка финансовой структуры: изучение финансовой документации, стандартов финансового учета и особенностей взаимодействия отделов; разработка принципов построения системы бюджетирования, выбор модели бюджетирования; определение шаблона бюджетного процесса; подготовка документа «Положение о бюджетировании на предприятии»
- создание бюджетного комитета и определение центров финансовой ответственности;
- формирование бюджетов предприятия: структура бюджетов формируется по центрам финансовой ответственности; у каждого предприятия она будет своя, это зависит от организационной и финансовой структуры:
- определение основного бюджетного фактора;
- бюджет продаж;
- бюджет маркетинга;
- бюджет запасов готовой продукции;
- бюджет производства;
- бюджет запасов и закупки сырья;
- бюджет денежных средств;
- бюджет накладных расходов;
- сводный бюджет;
- мониторинг: в конце бюджетного цикла проводится оценка и контроль исполнения бюджетов — достигли KPI или нет, а также сравниваются фактические показатели c запланированным бюджетом. Бюджет на новый период формируется с учетом ошибок и успехов предыдущего и на основе план-фактного анализа за прошлый период.
Программные продукты для автоматизации бюджетирования
Для автоматизации системы бюджетирования и управления ею используется различное программное обеспечение, например, программные продукты линейки BAS.
Программные продукты BAS дают возможность:
- планировать движение средств по подразделениям, проектам, номенклатуре, контрагентам;
- контролировать заявки на использование средств;
- мониторить фактическую деятельность предприятия;
- контролировать обороты по статьям бюджета;
- вести учет доходов и затрат;
- анализировать разницу между плановыми и фактическими данными;
- составлять необходимую отчетность.
Функции бюджетирования в той или иной мере реализованы в таких конфигурациях BAS, как:
- BAS Малий бізнес;
- BAS Комплексне управління підприємством;
- BAS ERP;
- BAS Управління холдингом.
Для подбора соответствующей вашим задачам программы обращайтесь к нам за консультацией, будем рады вам помочь.
Поделитесь записью в социальной сети
Советуем почитать
Менеджмент
На пути своего развития компании малого и среднего бизнеса сталкиваются с новыми вызовами и возможностями, такими же, как и другие предприятия. Однако, например, в отличие от крупного бизнеса, у малого и среднего имеется значительное конкурентное преимущество. Благодаря тому, что это небольшие компании, они могут быстрее и гибче внедрять инновации, быстрее реагировать на рыночную динамику и изменения спроса и при этом обеспечивать качественный сервис для клиентов и готовиться к масштабированию и выходу на новые рынки с эффективными процессами и технологиями.
Менеджмент
Для развития предприятия нужны свободные средства, поэтому оптимизация расходов и экономия ресурсов крайне необходимы. Делимся с вами практическими советами, как построить в компании систему здоровой экономии. Введите систему планирования: у вас должен быть четкий план расходов, которого вы должны придерживаться. Превышение суммы плановых затрат должно быть детально проанализировано.
Менеджмент
Многие компании ухватились за идею сбора «больших данных» и собирают огромное количество данных, не понимая зачем и что они с ними будут делать. Поэтому прежде, чем начинать с данных, следует начать со стратегии. И на начальном этапе неважно, какие данные есть, какие данные вы уже собираете, какие данные собирают ваши конкуренты. Суть не в том, какие данные есть в наличии, а в том, чего ваша компания желает достичь и как данные могут ей в этом помочь.
MRSC — Введение в бюджетирование
Поделись этим:
На этой странице представлен обзор ключевых аспектов составления муниципального бюджета в штате Вашингтон, включая некоторые инструменты MRSC, помогающие в процессе составления бюджета.
Это часть серии MRSC по составлению бюджета в штате Вашингтон.
Обзор
Операционный бюджет, вероятно, является наиболее важным продуктом работы муниципалитета. Бюджет выполняет ряд функций. На самом базовом уровне это юридический документ, который дает местным органам власти полномочия брать на себя обязательства и оплачивать расходы. Он распределяет ресурсы между департаментами, отражая приоритеты и политику законодательного органа, и контролирует, сколько может тратить каждый департамент. В большинстве юрисдикций бюджет стал включать больше, чем просто финансовые данные. Заявления о миссии, цели и задачи показывают, как бюджетные решения связаны с более широким видением будущего муниципалитета. Бюджет также может быть инструментом оценки, сравнивая обязательства, принятые в бюджете предыдущего года, с фактическими достижениями.
Бюджетный процесс
Во всех городах, поселках и округах есть уставы, в которых конкретно изложены процедуры годового и/или двухгодичного бюджетного процесса. На приведенном ниже рисунке показан общий бюджетный процесс для городов и поселков. В округах используется аналогичный общий процесс, хотя некоторые роли и сроки немного отличаются.
Дополнительную информацию см. на наших страницах:
- Городские бюджетные процедуры
- Городской бюджетный календарь
- Бюджетные процедуры округа
- Бюджетный календарь округа
- Двухгодичное бюджетирование
Нажмите для увеличения
Инструменты для разработки бюджета
Для тех, кто плохо знаком с бюджетным процессом, есть несколько инструментов, которые могут оказаться полезными. Мы предоставили ссылки на ресурсы и инструменты для разработки бюджета, чтобы помочь с этим важным документом финансового планирования.
Инструменты MRSC
- Контрольный список для подготовки бюджета для малых предприятий
- Система показателей бюджетного документа
- Глоссарий бюджетных терминов
- Образец Постановления о бюджете
- Предложения по бюджету на 2023 год
Другое
- AWC и WFOA : Составление бюджета для городов и поселков в штате Вашингтон (2002)
- SAO : Составление бюджета для городов и поселков, основанных на кассовом методе (2006 г. ) — Раздел E из Справочника малых городов, Счетная палата штата Вашингтон (SAO)
Какие фонды должны иметь бюджет?
Нажмите для увеличения
Все города, поселки и округа в штате Вашингтон должны подготовить всеобъемлющий общеорганизационный бюджет для всех фондов, включая те фонды, для которых не требуются ассигнованные бюджеты, и включая оценки годовой или двухгодичной части текущих ассигнований.
Как правило, все общие (текущие расходы), специальные доходы и фонды предприятия должны иметь бюджет ассигнований. (Ассигнования — это законный уровень расходов, утвержденный постановлением или постановлением о бюджете.) Требования к обслуживанию долга и фонду капитальных проектов могут быть удовлетворены за счет продолжающихся ассигнований, содержащихся в уполномочивающем постановлении или постановлении. Постоянные фонды часто подпадают под действие соглашений о доверительном управлении, и их использование ограничивается ими. Фидуциарные фонды, как правило, не подлежат бюджетным требованиям.
Ниже приведены некоторые правила по типам фондов. Эти определения были получены из таких источников, как Государственная аудиторская служба; , если вы сомневаетесь, включать фонд в бюджет ассигнований или нет, мы рекомендуем включить его.
Требуется бюджет | Может потребоваться бюджет | Не требует бюджета |
---|---|---|
|
|
|
* Если в вашей юрисдикции не принят бюджет постоянных ассигнований на капитальные проекты, необходимо будет включить его в годовой/двухлетний бюджет. |
Средства, требующие бюджетных ассигнований
- Общий фонд (текущие расходы) – Все общие фонды должны иметь годовой или двухгодичный ассигнованный бюджет . Эти фонды устанавливают налоговые сборы и, следовательно, по закону должны иметь законное присвоение.
- Фонды специальных доходов – Обычно фонды специальных доходов должны иметь бюджетные ассигнования. Характер специального фонда доходов заключается в том, что средства ограничены, выделены или предназначены для определенного вида деятельности, но эти учетные ограничения не устраняют требований установленного законом бюджета для законного присвоения.
- Фонды предприятий – Как правило, все фонды предприятий должны иметь годовой или двухгодичный ассигнованный бюджет. Важно отметить, что если вы учредили отдельные управленческие фонды для капитальных проектов в фондах предприятий, вы должны выделять средства либо на ежегодной/двухгодичной основе, либо на проектной основе.
- Постоянные фонды – Эти фонды обычно являются предметом трастовых соглашений, и их использование ограничено. Однако, когда соглашения допускают расходование средств, было бы целесообразно включить их в бюджет ассигнований.
Фонды, для которых не требуются бюджетные ассигнования
- Фонды обслуживания долга – Обычно ассигнования на обслуживание долга не требуются. В то время как законы о бюджете штата Вашингтон не исключают средства на обслуживание долга из годовых/двухлетних ассигнованных бюджетных требований, RCW 39.48.020 требует, чтобы все резолюции или постановления, разрешающие продажу долга по общим обязательствам, включали график амортизации, в котором фиксируются годовые сроки погашения долга на протяжении всего срока действия облигации. Соответственно, резолюция или постановление об облигациях служит вполне адекватным бюджетом на весь срок существования выпуска. Это также относится к покупкам в рассрочку и договорам аренды.
- Фонды капитальных проектов – Они могут предусматриваться в бюджете либо на годовой/двухгодичной основе, либо на проектной основе. Бюджетные уставы для городов и округов предусматривают, что большинство ассигнований истекает в конце финансового периода, но это не препятствует выплате «незавершенных незавершенных улучшений» (RCW 36.40.200). В городских уставах также четко указывается неистекший статус ассигнований в фондах капитальных проектов (RCW 35.32A.080, 35.33.151 и 35A.33.150). Эти статуты интерпретируются как разрешающие составление бюджета проекта из фондов капитального проекта. Если в вашей юрисдикции не принят бюджет постоянных ассигнований на капитальные проекты, необходимо будет включить его в годовой/двухлетний бюджет.
Фонды, которые обычно не требуют бюджетных ассигнований
- Фонды внутренних служб . В соответствии с собственной политикой местного самоуправления на эти фонды не распространяются требования бюджета.
- Фидуциарные фонды . Хотя эти фонды обычно не подпадают под действие бюджетных требований, существуют некоторые исключения. Средства Агентства, которые используются для учета сквозных ресурсов, могут потребовать бюджетной интеграции для надлежащего фискального контроля над субгрантами. Кроме того, трастовые и агентские фонды обычно не включаются в общий бюджет.
Типы и методы бюджета
Существует несколько различных методов бюджета, используемых местными органами власти для достижения целей и приоритетов сообщества. Можно сказать, что составление бюджета местными органами власти использовало ряд методов, каждый из которых в той или иной степени уделял особое внимание финансовому контролю, управлению и планированию.
Со временем местные органы власти использовали постатейные бюджеты, программные бюджеты, бюджеты капиталовложений, бюджетирование по результатам, бюджетирование по результатам и бюджетирование с нулевой базой. Большинство местных органов власти в Вашингтоне в настоящее время используют сочетание программного и ориентированного на результат бюджетирования.
Совсем недавно внимание было обращено на модель составления бюджета на основе приоритетов, которая основана на построении бюджета на основе приоритетов сообщества. Пример процесса и графика составления бюджета на основе приоритетов см. в документе «Округ Кларк: составление бюджета на основе приоритетов» (принято в январе 2017 г.).
Вот лишь несколько ресурсов, в которых исследуются эти необязательные типы бюджета:
- GFOA: Anatomy of a Priority-Based Budget Process (2011) — расширяет модель составления бюджета для результатов, используя примеры из городов и округов, в которых они работали, в том числе в округе Снохомиш. Редмонд также работал с GFOA над разработкой процесса «Бюджетирование по приоритетам».
- OpenGov: Best Practices in Local Government Budgeting (2014) — требуется бесплатная регистрация
- GFOA: Бюджетирование с нуля: современный опыт и текущие перспективы (2011)
Уровень фондов и бюджеты на уровне департаментов
Бюджет разрешает и обеспечивает контроль финансовых операций. После принятия уровни расходов в сводном бюджете вводятся в действие законом посредством постановления об ассигнованиях (город/город/округ) или резолюции (округ). Уровень бюджета относится к уровню детализации, а также к уровню юридических полномочий, которые разрешены для расходов в течение бюджетного периода.
Уровни бюджета могут различаться в зависимости от местной политики, методов управления и потребностей вашей организации. Эти бюджетные уровни ассигнований обычно бывают двух разных уровней: бюджет уровня фонда и бюджет уровня отдела/программы .
- Уровень фонда – относится к уровню ассигнований на самом широком уровне полномочий. Бюджет на уровне фондов обеспечивает максимальную гибкость и, следовательно, требует контроля на протяжении всего бюджетного цикла для обеспечения того, чтобы фактические расходы соответствовали прогнозам различных программ или департаментов, которые были установлены в ходе бюджетного процесса. Ассигнования на уровне фонда обычно используются для специальных доходов, капитальных проектов и фондов предприятий. В зависимости от организации они также могут использоваться для общего фонда.
- Уровень отдела/программы – относится к уровню бюджетных ассигнований, который ограничивает расходы отделом или программной деятельностью. В процессе разработки бюджета различные руководители программ и руководители отделов будут готовить предложения по бюджету, которые часто относятся к одному и тому же фонду (например, общему фонду). Эти программы и отделы могут быть присвоены на этом уровне в качестве инструмента управления бюджетом. В округах, где многие программы и виды деятельности управляются отдельно избираемыми государственными должностными лицами, требуется, чтобы бюджет распределялся на этих программных уровнях. Примеры программ или мероприятий, которые могут быть присвоены на уровне отдела:
- Законодательный
- Исполнительный
- Офис секретаря
- Финансовый отдел
- Департамент полиции
- Пожарная часть
- Экономическое и общественное развитие
- Парки и зоны отдыха
- Общественные работы
Существует также третий альтернативный уровень бюджета, известный как уровень отдельных статей, но он обычно используется в качестве инструмента управления для мониторинга бюджета после его принятия, а не в качестве ассигнований на уровне бюджета.
Остаток средств
«Остаток средств» имеет разные значения в зависимости от того, используете ли вы его для составления бюджета или для целей финансовой отчетности. Для разработки бюджета остаток средств – это то, что остается в конце года после учета всех доходов и учета всех расходов в соответствии с законными ассигнованиями на бюджетный период.
Города должны оценить, каким будет начальный остаток средств на предстоящий бюджетный год или, более конкретно, каким будет «неизрасходованный остаток средств» на конец текущего финансового года (RCW 35.33.051, 35A. 33.050, 35.34.070 и 35А.34.070). В текущем финансовом году это называется конечным остатком средств, который становится начальным остатком средств в начале нового финансового периода (1 января).
Конечный остаток средств + Предполагаемые доходы = Средства, доступные для ассигнований
Хотя оценка начального остатка средств (конечного остатка средств за предыдущий год) является требованием бюджетного процесса, его не обязательно использовать для ассигнований в предстоящем бюджете. Если все доступные ресурсы будут ассигнованы, то остаток средств на конец года будет равен нулю, и фонду придется занимать операционные денежные средства для оплаты счетов, что является тревожным сигналом и проблемой аудита.
Многие юрисдикции разработали политику поддержания баланса средств, часто основанную на процентах от расходов или доходов фонда. Для получения дополнительных рекомендаций по этой теме, включая ключевые вопросы, которые следует учитывать, и примеры политики баланса средств см. нашу страницу, посвященную политике баланса средств и резервов.
Что такое сбалансированный бюджет?
Сбалансированный бюджет относится к концепции составления бюджета, согласно которой ассигнования не должны превышать ресурсы, доступные для покрытия этих расходов. Города и поселки должны пройти сбалансированный бюджет (RCW 35.33.075, 35A.33.075, 35.34.120 и 35A.34.120). В уставе предусмотрено:
Ассигнования должны быть ограничены общей предполагаемой выручкой, содержащейся в них, включая сумму, которая будет получена за счет адвалорных налогов, и неизрасходованные остатки средств, которые, по оценкам, будут доступны на конец текущего финансового года.
В главе окружного бюджета вопрос о сбалансированном бюджете не рассматривается так же прямо, как в городских законах. RCW 36.40.040 содержит:
В разделе доходов должны быть указаны расчетные поступления из источников, не связанных с налогообложением, для каждого офиса, отдела, службы или учреждения за следующий финансовый год, […] расчетный профицит на конец текущего финансового года и сумма, которую предполагается получить за счет налогообложения.
Хотя процесс составления бюджета округа отличается от процесса составления бюджета в городах и поселках, предпосылка сбалансированного бюджета та же.
Важно отметить, что бюджет, который может соответствовать установленному законом определению, может быть финансово неустойчивым. Сбалансированный бюджет для некоторых юрисдикций может включать единовременные ресурсы, такие как неизрасходованный остаток средств (также известный как начальный/конечный остаток средств) для покрытия текущих расходов.
Более подходящее использование термина «сбалансированный бюджет» должно учитывать концепции структурно сбалансированного бюджета. GFOA опубликовал передовую практику принятия структурно сбалансированного бюджета, который описывается как бюджет, в котором текущих доходов достаточно для покрытия текущих расходов.
Определение периодических доходов будет различаться для каждого органа местного самоуправления в зависимости от финансовой/бюджетной политики, которую оно принимает, но оно основано на предположении, что можно разумно ожидать, что периодические доходы будут продолжаться из года в год с некоторой степенью предсказуемости. . То же самое можно сказать и о повторяющихся расходах. Расходы, такие как заработная плата, льготы, материалы, расходные материалы и расходы на содержание активов, являются примерами повторяющихся расходов.
Хорошим примером проекта, используемого для обеспечения структурно сбалансированного бюджета, является:
- Shoreline Десятилетний проект финансовой устойчивости. Городские власти разработали этот проект после того, как обнаружили неустойчивый уровень персонала и обслуживания. Городской совет сформировал подкомитет для решения этой проблемы и в течение первого квартала 2014 года провел шесть заседаний для определения вариантов и альтернатив, которые затем использовались для балансирования доходов и затрат.
Бюджетные резервы
Правительствам следует создавать бюджетные резервные фонды для экономии денег для финансирования всей или части будущей инфраструктуры, оборудования и других финансовых потребностей. Обычно правительства имеют свою собственную политику и руководящие принципы в отношении бюджетных резервов. Наиболее распространенными типами бюджетных резервных фондов являются:
- Требования к денежным потокам: Достаточное количество наличных денег для удовлетворения потребностей в денежных потоках.
- Фонды на черный день: Предоставляет ресурсы, когда доходы снижаются из-за экономического спада.
- Ремонт и усовершенствования: Закупки действующего оборудования и транспортных средств по мере их устаревания.
- Капитальные резервы: Предоставляет ресурсы для достижения целей плана капитального ремонта.
- Непредвиденные обстоятельства: Финансирование во время чрезвычайных ситуаций и стихийных бедствий.
Для получения рекомендаций, включая ключевые вопросы для рассмотрения, ссылки на передовой опыт и примеры из местных юрисдикций, см. нашу страницу, посвященную балансу средств и политике резервирования.
Рекомендуемые ресурсы
- GFOA Оптимальные методы составления бюджета – см. отдельные вкладки для бюджетной политики, бюджетного процесса, бюджетного документа и мониторинга и оценки эффективности
- GFOA Награда за выдающиеся достижения в области бюджетных презентаций – отмечает высококачественные бюджеты местных и государственных органов власти
- GFOA Система финансовых основ — информация, которая поможет местным органам власти создать финансово устойчивую организацию
- Ассоциация городов Вашингтона: Основы бюджетирования — серия из 10 относительно коротких (5–12 минут) видеороликов по основам бюджетирования
- MRSC: Washington City and Town Profiles — нажмите на название города, чтобы получить ссылку на его бюджет
- MRSC: Профили округа Вашингтон – включает ссылки на бюджет каждого округа
.
Последнее изменение: 28 декабря 2022 г.
MRSC – Введение в составление бюджета
Поделись этим:
На этой странице представлен обзор ключевых аспектов составления муниципального бюджета в штате Вашингтон, включая некоторые инструменты MRSC, помогающие в процессе составления бюджета.
Это часть серии MRSC по составлению бюджета в штате Вашингтон.
Обзор
Операционный бюджет, вероятно, является наиболее важным продуктом работы муниципалитета. Бюджет выполняет ряд функций. На самом базовом уровне это юридический документ, который дает местным органам власти полномочия брать на себя обязательства и оплачивать расходы. Он распределяет ресурсы между департаментами, отражая приоритеты и политику законодательного органа, и контролирует, сколько может тратить каждый департамент. В большинстве юрисдикций бюджет стал включать больше, чем просто финансовые данные. Заявления о миссии, цели и задачи показывают, как бюджетные решения связаны с более широким видением будущего муниципалитета. Бюджет также может быть инструментом оценки, сравнивая обязательства, принятые в бюджете предыдущего года, с фактическими достижениями.
Бюджетный процесс
Во всех городах, поселках и округах есть уставы, в которых конкретно изложены процедуры годового и/или двухгодичного бюджетного процесса. На приведенном ниже рисунке показан общий бюджетный процесс для городов и поселков. В округах используется аналогичный общий процесс, хотя некоторые роли и сроки немного отличаются.
Дополнительную информацию см. на наших страницах:
- Городские бюджетные процедуры
- Городской бюджетный календарь
- Бюджетные процедуры округа
- Бюджетный календарь округа
- Двухгодичное бюджетирование
Нажмите для увеличения
Инструменты для разработки бюджета
Для тех, кто плохо знаком с бюджетным процессом, есть несколько инструментов, которые могут оказаться полезными. Мы предоставили ссылки на ресурсы и инструменты для разработки бюджета, чтобы помочь с этим важным документом финансового планирования.
Инструменты MRSC
- Контрольный список для подготовки бюджета для малых предприятий
- Система показателей бюджетного документа
- Глоссарий бюджетных терминов
- Образец Постановления о бюджете
- Предложения по бюджету на 2023 год
Другое
- AWC и WFOA : Составление бюджета для городов и поселков в штате Вашингтон (2002)
- SAO : Составление бюджета для городов и поселков, основанных на кассовом методе (2006 г.) — Раздел E из Справочника малых городов, Счетная палата штата Вашингтон (SAO)
Какие фонды должны иметь бюджет?
Нажмите для увеличения
Все города, поселки и округа в штате Вашингтон должны подготовить всеобъемлющий общеорганизационный бюджет для всех фондов, включая те фонды, для которых не требуются ассигнованные бюджеты, и включая оценки годовой или двухгодичной части текущих ассигнований.
Как правило, все общие (текущие расходы), специальные доходы и фонды предприятия должны иметь бюджет ассигнований. (Ассигнования — это законный уровень расходов, утвержденный постановлением или постановлением о бюджете.) Требования к обслуживанию долга и фонду капитальных проектов могут быть удовлетворены за счет продолжающихся ассигнований, содержащихся в уполномочивающем постановлении или постановлении. Постоянные фонды часто подпадают под действие соглашений о доверительном управлении, и их использование ограничивается ими. Фидуциарные фонды, как правило, не подлежат бюджетным требованиям.
Ниже приведены некоторые правила по типам фондов. Эти определения были получены из таких источников, как Государственная аудиторская служба; , если вы сомневаетесь, включать фонд в бюджет ассигнований или нет, мы рекомендуем включить его.
Требуется бюджет | Может потребоваться бюджет | Не требует бюджета |
---|---|---|
|
|
|
* Если в вашей юрисдикции не принят бюджет постоянных ассигнований на капитальные проекты, необходимо будет включить его в годовой/двухлетний бюджет. |
Средства, требующие бюджетных ассигнований
- Общий фонд (текущие расходы) – Все общие фонды должны иметь годовой или двухгодичный ассигнованный бюджет . Эти фонды устанавливают налоговые сборы и, следовательно, по закону должны иметь законное присвоение.
- Фонды специальных доходов – Обычно фонды специальных доходов должны иметь бюджетные ассигнования. Характер специального фонда доходов заключается в том, что средства ограничены, выделены или предназначены для определенного вида деятельности, но эти учетные ограничения не устраняют требований установленного законом бюджета для законного присвоения.
- Фонды предприятий – Как правило, все фонды предприятий должны иметь годовой или двухгодичный ассигнованный бюджет. Важно отметить, что если вы учредили отдельные управленческие фонды для капитальных проектов в фондах предприятий, вы должны выделять средства либо на ежегодной/двухгодичной основе, либо на проектной основе.
- Постоянные фонды – Эти фонды обычно являются предметом трастовых соглашений, и их использование ограничено. Однако, когда соглашения допускают расходование средств, было бы целесообразно включить их в бюджет ассигнований.
Фонды, для которых не требуются бюджетные ассигнования
- Фонды обслуживания долга – Обычно ассигнования на обслуживание долга не требуются. В то время как законы о бюджете штата Вашингтон не исключают средства на обслуживание долга из годовых/двухлетних ассигнованных бюджетных требований, RCW 39.48.020 требует, чтобы все резолюции или постановления, разрешающие продажу долга по общим обязательствам, включали график амортизации, в котором фиксируются годовые сроки погашения долга на протяжении всего срока действия облигации. Соответственно, резолюция или постановление об облигациях служит вполне адекватным бюджетом на весь срок существования выпуска. Это также относится к покупкам в рассрочку и договорам аренды.
- Фонды капитальных проектов – Они могут предусматриваться в бюджете либо на годовой/двухгодичной основе, либо на проектной основе. Бюджетные уставы для городов и округов предусматривают, что большинство ассигнований истекает в конце финансового периода, но это не препятствует выплате «незавершенных незавершенных улучшений» (RCW 36.40.200). В городских уставах также четко указывается неистекший статус ассигнований в фондах капитальных проектов (RCW 35.32A.080, 35.33.151 и 35A.33.150). Эти статуты интерпретируются как разрешающие составление бюджета проекта из фондов капитального проекта. Если в вашей юрисдикции не принят бюджет постоянных ассигнований на капитальные проекты, необходимо будет включить его в годовой/двухлетний бюджет.
Фонды, которые обычно не требуют бюджетных ассигнований
- Фонды внутренних служб . В соответствии с собственной политикой местного самоуправления на эти фонды не распространяются требования бюджета.
- Фидуциарные фонды . Хотя эти фонды обычно не подпадают под действие бюджетных требований, существуют некоторые исключения. Средства Агентства, которые используются для учета сквозных ресурсов, могут потребовать бюджетной интеграции для надлежащего фискального контроля над субгрантами. Кроме того, трастовые и агентские фонды обычно не включаются в общий бюджет.
Типы и методы бюджета
Существует несколько различных методов бюджета, используемых местными органами власти для достижения целей и приоритетов сообщества. Можно сказать, что составление бюджета местными органами власти использовало ряд методов, каждый из которых в той или иной степени уделял особое внимание финансовому контролю, управлению и планированию.
Со временем местные органы власти использовали постатейные бюджеты, программные бюджеты, бюджеты капиталовложений, бюджетирование по результатам, бюджетирование по результатам и бюджетирование с нулевой базой. Большинство местных органов власти в Вашингтоне в настоящее время используют сочетание программного и ориентированного на результат бюджетирования.
Совсем недавно внимание было обращено на модель составления бюджета на основе приоритетов, которая основана на построении бюджета на основе приоритетов сообщества. Пример процесса и графика составления бюджета на основе приоритетов см. в документе «Округ Кларк: составление бюджета на основе приоритетов» (принято в январе 2017 г.).
Вот лишь несколько ресурсов, в которых исследуются эти необязательные типы бюджета:
- GFOA: Anatomy of a Priority-Based Budget Process (2011) — расширяет модель составления бюджета для результатов, используя примеры из городов и округов, в которых они работали, в том числе в округе Снохомиш. Редмонд также работал с GFOA над разработкой процесса «Бюджетирование по приоритетам».
- OpenGov: Best Practices in Local Government Budgeting (2014) — требуется бесплатная регистрация
- GFOA: Бюджетирование с нуля: современный опыт и текущие перспективы (2011)
Уровень фондов и бюджеты на уровне департаментов
Бюджет разрешает и обеспечивает контроль финансовых операций. После принятия уровни расходов в сводном бюджете вводятся в действие законом посредством постановления об ассигнованиях (город/город/округ) или резолюции (округ). Уровень бюджета относится к уровню детализации, а также к уровню юридических полномочий, которые разрешены для расходов в течение бюджетного периода.
Уровни бюджета могут различаться в зависимости от местной политики, методов управления и потребностей вашей организации. Эти бюджетные уровни ассигнований обычно бывают двух разных уровней: бюджет уровня фонда и бюджет уровня отдела/программы .
- Уровень фонда – относится к уровню ассигнований на самом широком уровне полномочий. Бюджет на уровне фондов обеспечивает максимальную гибкость и, следовательно, требует контроля на протяжении всего бюджетного цикла для обеспечения того, чтобы фактические расходы соответствовали прогнозам различных программ или департаментов, которые были установлены в ходе бюджетного процесса. Ассигнования на уровне фонда обычно используются для специальных доходов, капитальных проектов и фондов предприятий. В зависимости от организации они также могут использоваться для общего фонда.
- Уровень отдела/программы – относится к уровню бюджетных ассигнований, который ограничивает расходы отделом или программной деятельностью. В процессе разработки бюджета различные руководители программ и руководители отделов будут готовить предложения по бюджету, которые часто относятся к одному и тому же фонду (например, общему фонду). Эти программы и отделы могут быть присвоены на этом уровне в качестве инструмента управления бюджетом. В округах, где многие программы и виды деятельности управляются отдельно избираемыми государственными должностными лицами, требуется, чтобы бюджет распределялся на этих программных уровнях. Примеры программ или мероприятий, которые могут быть присвоены на уровне отдела:
- Законодательный
- Исполнительный
- Офис секретаря
- Финансовый отдел
- Департамент полиции
- Пожарная часть
- Экономическое и общественное развитие
- Парки и зоны отдыха
- Общественные работы
Существует также третий альтернативный уровень бюджета, известный как уровень отдельных статей, но он обычно используется в качестве инструмента управления для мониторинга бюджета после его принятия, а не в качестве ассигнований на уровне бюджета.
Остаток средств
«Остаток средств» имеет разные значения в зависимости от того, используете ли вы его для составления бюджета или для целей финансовой отчетности. Для разработки бюджета остаток средств – это то, что остается в конце года после учета всех доходов и учета всех расходов в соответствии с законными ассигнованиями на бюджетный период.
Города должны оценить, каким будет начальный остаток средств на предстоящий бюджетный год или, более конкретно, каким будет «неизрасходованный остаток средств» на конец текущего финансового года (RCW 35.33.051, 35A. 33.050, 35.34.070 и 35А.34.070). В текущем финансовом году это называется конечным остатком средств, который становится начальным остатком средств в начале нового финансового периода (1 января).
Конечный остаток средств + Предполагаемые доходы = Средства, доступные для ассигнований
Хотя оценка начального остатка средств (конечного остатка средств за предыдущий год) является требованием бюджетного процесса, его не обязательно использовать для ассигнований в предстоящем бюджете. Если все доступные ресурсы будут ассигнованы, то остаток средств на конец года будет равен нулю, и фонду придется занимать операционные денежные средства для оплаты счетов, что является тревожным сигналом и проблемой аудита.
Многие юрисдикции разработали политику поддержания баланса средств, часто основанную на процентах от расходов или доходов фонда. Для получения дополнительных рекомендаций по этой теме, включая ключевые вопросы, которые следует учитывать, и примеры политики баланса средств см. нашу страницу, посвященную политике баланса средств и резервов.
Что такое сбалансированный бюджет?
Сбалансированный бюджет относится к концепции составления бюджета, согласно которой ассигнования не должны превышать ресурсы, доступные для покрытия этих расходов. Города и поселки должны пройти сбалансированный бюджет (RCW 35.33.075, 35A.33.075, 35.34.120 и 35A.34.120). В уставе предусмотрено:
Ассигнования должны быть ограничены общей предполагаемой выручкой, содержащейся в них, включая сумму, которая будет получена за счет адвалорных налогов, и неизрасходованные остатки средств, которые, по оценкам, будут доступны на конец текущего финансового года.
В главе окружного бюджета вопрос о сбалансированном бюджете не рассматривается так же прямо, как в городских законах. RCW 36.40.040 содержит:
В разделе доходов должны быть указаны расчетные поступления из источников, не связанных с налогообложением, для каждого офиса, отдела, службы или учреждения за следующий финансовый год, […] расчетный профицит на конец текущего финансового года и сумма, которую предполагается получить за счет налогообложения.
Хотя процесс составления бюджета округа отличается от процесса составления бюджета в городах и поселках, предпосылка сбалансированного бюджета та же.
Важно отметить, что бюджет, который может соответствовать установленному законом определению, может быть финансово неустойчивым. Сбалансированный бюджет для некоторых юрисдикций может включать единовременные ресурсы, такие как неизрасходованный остаток средств (также известный как начальный/конечный остаток средств) для покрытия текущих расходов.
Более подходящее использование термина «сбалансированный бюджет» должно учитывать концепции структурно сбалансированного бюджета. GFOA опубликовал передовую практику принятия структурно сбалансированного бюджета, который описывается как бюджет, в котором текущих доходов достаточно для покрытия текущих расходов.
Определение периодических доходов будет различаться для каждого органа местного самоуправления в зависимости от финансовой/бюджетной политики, которую оно принимает, но оно основано на предположении, что можно разумно ожидать, что периодические доходы будут продолжаться из года в год с некоторой степенью предсказуемости. . То же самое можно сказать и о повторяющихся расходах. Расходы, такие как заработная плата, льготы, материалы, расходные материалы и расходы на содержание активов, являются примерами повторяющихся расходов.
Хорошим примером проекта, используемого для обеспечения структурно сбалансированного бюджета, является:
- Shoreline Десятилетний проект финансовой устойчивости. Городские власти разработали этот проект после того, как обнаружили неустойчивый уровень персонала и обслуживания. Городской совет сформировал подкомитет для решения этой проблемы и в течение первого квартала 2014 года провел шесть заседаний для определения вариантов и альтернатив, которые затем использовались для балансирования доходов и затрат.
Бюджетные резервы
Правительствам следует создавать бюджетные резервные фонды для экономии денег для финансирования всей или части будущей инфраструктуры, оборудования и других финансовых потребностей. Обычно правительства имеют свою собственную политику и руководящие принципы в отношении бюджетных резервов. Наиболее распространенными типами бюджетных резервных фондов являются:
- Требования к денежным потокам: Достаточное количество наличных денег для удовлетворения потребностей в денежных потоках.
- Фонды на черный день: Предоставляет ресурсы, когда доходы снижаются из-за экономического спада.