Внедрение системы бюджетирования: Внедрение бюджетирования на предприятии | Постановка системы бюджетирования | Автоматизация

Внедрение бюджетирования на предприятии | Постановка системы бюджетирования | Автоматизация

Корпоративные семинары

Корпоративное обучение — это получение знаний и навыков сотрудниками одной компании. Наша Школа оперативно организует для компании-заказчика корпоративный тренинг или семинар с учетом отраслевой специфики и конкретных потребностей вашего бизнеса. Подробнее >> 

Дистанционное обучение

Практика бюджетирования 

Финансовый анализ от А до Я

Управленческий учет и контроль

Управление казначейством

Бухгалтер с нуля

Главный бухгалтер

Excel для экономиста

Отзывы участников семинаров:

«Тема планирования и бюджетирования раскрыта достаточно полно. Было интересно самостоятельно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках и особенно прогнозный баланс», — Бреславский Владимир, заместитель директора по экономике и финансам, ЗАО «Многовершинное», Хабаровский край.

«Кратко и при этом подробно описана система работы казначейства. Очень хороший преподаватель, огромное спасибо», — Болотова Светлана Сергеевна, казначей, «Акадо», Москва.

«Хороша сама идея семинара по ценообразованию – рассмотрение в комплексе маркетинга и финансов. Понравилась логика изложения материала, связь теории с практикой (примеры и задачи), доступное объяснение», — Инберг Анна Евгеньевна, менеджер по продажам, ООО «Вистеон Автоприбор Электроникс», Владимир.

«Семинар полностью оправдал ожидания. Полученные знания помогут разобраться в финансовой и бухгалтерской отчетности, увидеть нужные цифры в море информации. Также узнала много нового об анализе фин. деятельности», — Никонова Наталья Валентиновна, руководитель проектов отдела связи «X5 Retail Group», Москва. 

«Понравилось освещение вопросов по организации внутреннего контроля через управленческий учет», — Романюк Ю.А., руководитель контрольно-ревизионной службы ООО «Аксон», Кострома.

«В семинаре понравилась его практическая направленность на создание системы управления дебиторской задолженностью. Было рассмотрено большое количество практических инструментов по улучшению собираемости денег. Много примеров из реальной практики, что дает возможность применить полученные знания в своей дальнейшей работе. Спасибо!» —  Кузьминич Андрей Викторович, Коммерческий контролер ООО «Модерн Машинери Фар Ист», Магадан.

«Структурированные знания по всем функциям казначейства в доступной форме», — Нестеров Е.В., гл. специалист, «Росатом», Москва.

«После прослушивания семинара имею общую картину по бюджетированию, что и являлось целью. Все возникающие вопросы пояснялись сразу. Много практических заданий. Желаю процветания Школе бизнеса «Альфа», — Баклыкова Наталья Владимировна, ведущий специалист «ГПН-Логистика», Москва.

«Очень все понравилось! Пришла второй раз, была на семинаре по другой теме. Материал представлен очень подробно, все понятно на основе примеров. Удалось проанализировать и собственное предприятие, так как было мало участников и получилось практически индивидуальное занятие. Спасибо!» — Куксова Валерия Владимировна, экономист, ООО «Стройстандарт», Москва.

Другие отзывы по направлениям семинаров >>>

Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии

Любой бизнес нужно планировать. Особенно если речь идет о предприятии. Правильное планирование помогает увидеть что и как оно будет производить, кому продавать, и какие ресурсы для этого необходимы. Благодаря грамотной разработке системы бюджетирования на предприятии, можно значительно повысить эффективность распределения ресурсов и контролировать финансово-экономическое состояние.

Что такое бюджетирование, кто занимается его разработкой и как внедрить бюджетирование на предприятии “с нуля” — читайте в материале.

Разработка бюджетирования на предприятии

Бюджетированием называют процесс планирования бюджетов и контроль за их исполнением. Это важная часть долгосрочной стратегии компании и финансового управления бизнесом в целом. Именно бюджетирование помогает увидеть, куда компания будет тратить свои средства в течение года и заранее предусмотреть точки оптимизации расходов.

Сам бюджет — это план действий на предстоящий отчетный период, выраженный в количественных и финансовых показателях. Срок, на который он составляется, называется бюджетным или отчетным периодом. Чаще всего — это 1 год. В конце периода бюджет пересматривают и составляют новый на следующий год. В бюджете может быть как профицит — если у компании остались средства с предыдущего года. Так и дефицит — если расходы превышают доходы.

Разработкой системы бюджетирования организации занимаются так называемые центры финансовой ответственности (далее — ЦФО). Это специальные отделы, задача которых спланировать работу организации и распределить ресурсы так, чтобы компания смогла достичь поставленных целей. Чаще всего в процесс бюджетирования вовлечены владельцы бизнеса, топ-менеджеры, руководители отделов и экономисты. За внедрение системы бюджетирования на предприятии обычно отвечает финансовый директор. Он должен знать, как это делается правильно, и обладать необходимыми ресурсами.

Подходы к построению системы бюджетирования организации

Прежде чем приступить к разработке бюджетирования на предприятии, распределяются зоны личной ответственности среди менеджеров (кто за какую бюджетную цель будет отвечать). А также обсуждается интеграция и координация всего процесса. Важно, чтобы в процессе внедрения и исполнения бюджета действия руководства и всех отделов между собой были согласованы. После этого выбирается способ разработки бюджета.

Существует два подхода к составлению бюджетов:

• целевое планирование «сверху-вниз» — это когда руководство компании выделяет из стратегии цели на год и передает их персоналу, участвующему в процессе бюджетирования. Специалисты должны спрогнозировать деятельность предприятия так, чтобы выйти на эти целевые показатели.
• планирование «снизу-вверх» — предполагает обратный процесс. Сотрудники, ответственные за бюджеты, планируют показатели самостоятельно на основе анализа рынка, статистики и собственных прогнозов. Руководство анализирует планируемые результаты в расчетах и может внести свои коррективы.

В некоторых компаниях совмещаются оба подхода, когда директора определяют целевые значения KPI для выполнения на год. А менеджеры по планированию бюджетов уже составляют расчеты на основе исходных данных и своих ожиданий. И если менеджерам удается аргументировать свой вариант, то высшее руководство может пересмотреть свои показатели и долгосрочную стратегию компании.

Как внедрить бюджетирование на предприятии: основные этапы

Построение системы бюджетирования — это непрерывный процесс, который проходит в несколько этапов.

Этап 1. Разработка финансовой структуры

Вначале специалисты изучают финансовую документацию, стандарты финансового учета и особенности взаимодействия отделов. После этого разрабатывают принципы построения системы бюджетирования, выбирают модель бюджетирования и формируют бюджетный комитет и ЦФО. Количество таких центров зависит от внутренней структуры предприятия, его масштабов и сферы его деятельности.

В конце подготовки разрабатывают руководство по формированию бюджета. В нем прописываются все инструкции, сроки и ответственные лица. Когда этот документ сформирован, запускается внедрение системы бюджетирования.

Этап 2. Бюджетный комитет

Формируется бюджетный комитет, в который часто входят представители отделов. В работе отдела может принимать участие как приглашенный, так и штатный менеджер по бюджетированию. Он готовит дополнительные расчеты, коэффициенты списания расходов и прочую документацию.

Этап 3. Формирование бюджетов

Это основной этап. Он может длиться несколько месяцев, поэтому формирование бюджетов на новый отчетный период часто начинается в августе. Формируют бюджеты поэтапно: начиная с определения основного бюджетного фактора и заканчивая сводным бюджетом.

При разработке системы бюджетирования каждый менеджер отвечает за свою часть работы. Например:

• Менеджер по продажам отвечает за бюджет продаж и коммерческих расходов. Он рассчитывает общий объем продаж и план по отдельным позициям.
• Менеджер по закупкам отвечает за бюджет закупок сырья и расходных материалов для производства.
• Бюджет объема производства формируется согласно рыночному спросу, объему продаж и остаткам продукции на складе.

Так создается структура бюджетов по центрам финансовой ответственности. У каждой компании она будет своя, в зависимости от организационной и финансовой структуры.

Этап 4. Мониторинг

Заключительный этап бюджетного цикла. Оценка и контроль за исполнением проводится либо на промежуточных этапах. Либо по итогам года — оцениваются результаты всего периода. Руководство смотрит — достигли KPI или нет, а также сравнивает фактические показатели c запланированным бюджетом.

После мониторинга формируется бюджет на следующий период, с учетом ошибок и успехов предыдущего. При этом планирование следующего бюджета обязательно проводится на основе план-фактного анализа за прошедший период.

Важно! На втором цикле бюджетирования первые три этапа не обязательны. Их можно не пересматривать. А 4-й и 5-й этап (формирование бюджетов и мониторинг) — циклично повторяются каждый год. При этом бюджетный цикл должен быть непрерывным. Мониторинг исполнения бюджета отчетного периода должен совпадать по времени с разработкой бюджета на следующий год. Это позволяет экономить время менеджеров на составление документации и делает экономическую деятельность предприятия более прозрачной.

Проблемы внедрения бюджетирования на предприятии

Поскольку процесс бюджетирования достаточно сложный, в нем часто допускаются ошибки и возникают разного рода конфликты. Какие же проблемы могут возникнуть при разработке бюджетирования и как их избежать:

• завышенные KPI — это когда ставятся нереалистичные цели на год. Может вызвать недовольство персонала, вплоть до саботажа бюджета. Сотрудники должны понимать, что могут достичь поставленные цели, пусть даже с небольшим усилием.
• не совпадают цели — когда общие цели организации расходятся с личными мотивами менеджеров, участвующих в планировании бюджета. Недовольные управленцы могут заложить резерв в оценку своих затрат, чтобы в дальнейшем получать неплохие бонусы.
• проблемы с оценкой исполнения бюджета — когда менеджеры подозревают, что их работу оценили некорректно либо думают, что в ней ищут ошибки. Конфликт можно избежать, если бюджет будет опускаться “сверху-вниз” и заранее согласовываться с менеджерами.
• бюджет разрабатывается в отрыве от стратегии компании и системы учета — это могут делать сознательно те менеджеры, у которых есть личный бонусный интерес. Или просто разработчикам бюджета не сообщили стратегические цели компании.

Чтобы избежать таких досадных ошибок, бюджетом должна заниматься профессиональная команда. Иначе он будет составлен “криво”, с элементарными ошибками и упущениями. Либо попросту затягиваться. Поэтому специалисты, вовлеченные в процесс, должны знать принципы бюджетирования, владеть технологиями составления бюджета и уметь применить их в работе. Только так бюджетирование на предприятии будет выполнять свою главную функцию: снижать вероятность непредвиденных убытков и увеличивать объем оборотных средств и прибыли.

Пройти тренинг по бюджетированию

С какими ошибками и проблемами бюджетирования вы уже сталкивались?

завышенные KPI и нереалистичные цели

не совпадают цели организации и менеджеров

проблемы с оценкой исполнения бюджета

бюджет разрабатывается в отрыве от стратегии компании и системы учета

нехватка квалифицированных специалистов по бюджетированию в компании

непонимание руководством целей и задач бюджетирования

отсутствие бюджетирования

другое

Исполнение бюджета | Подробный обзор с примерами

Исполнение бюджета является обязанностью директора по бюджету. Успех всего процесса составления бюджета зависит от двух важных факторов.

Во-первых, надлежащее и четкое информирование всех ключевых лиц, участвующих в исполнении бюджета.

Эти заинтересованные стороны должны иметь четкое представление о том, что от них ожидается и как достичь целей.

Во-вторых, сотрудничество и поддержка со стороны высшего руководства в достижении целей бюджета.

Ведущие менеджеры и руководители компании должны быть готовы вознаграждать людей, выполняющих бюджетные задачи.

В идеале высшее руководство и персонал, работающий на более низких уровнях управления, должны сотрудничать для успешной подготовки и исполнения бюджета.

Пример

Ниже показаны бюджетные отчеты о денежных поступлениях и выплатах денежных средств для компании XYZ за год, закончившийся 30 июня 20×1.

Часто задаваемые вопросы об исполнении бюджета

Бюджет представляет собой общие сметные затраты организации на достижение ее целей с учетом запланированных расходов на продукты или услуги в установленные сроки.
Хороший бюджет включает в себя конкретную информацию о доходах и расходах, а также о потребностях в финансировании.

Чтобы выполнить бюджет, мы должны сначала выделить ресурсы для достижения наших целей. Для каждого ресурса мы делаем оценку того, сколько требуется на данный период.
Мы также указываем, будут ли какие-либо переходящие остатки из предыдущих периодов. Переходящие остатки — это суммы, которые не использовались в предыдущие периоды и могут быть перенесены в текущий период для выполнения требований.
Далее мы определяем, как будут финансироваться наши расходы. Если финансирование недоступно, то следует определить, имеются ли какие-либо средства, которые можно было бы использовать для финансирования перерасхода средств в этой области.
После распределения ресурсов мы можем определить, есть ли отрицательные или положительные денежные потоки для каждого из наших предложенных планов.

Чтобы определить, был ли реализован бюджет, нам нужно знать, каковы были первоначальные цели, и сравнить их с реальными цифрами.
Когда у нас есть эти два набора цифр, относительно легко определить, где план был выполнен, а где нет.

Директор по бюджету отвечает за исполнение бюджета. Этот человек должен будет следить за тем, чтобы все заинтересованные стороны были информированы, и поощрять их к достижению своих целей для достижения общего успеха.

Есть много людей, с которыми нужно общаться, чтобы реализовать бюджет. К ним относятся:
— Высшее руководство (за поощрение и сотрудничество)
— Совет директоров (чтобы сообщить о прогрессе и обсудить любые трудности, с которыми мы можем столкнуться)
— Старшие менеджеры (которые будут нести ответственность за повседневное исполнение бюджета – они также могут дать ценную обратную связь)
— Сотрудники более низкого уровня, такие как руководители и руководители отделов (которым необходимо сообщить, как бюджет влияет на них, что они должны делать и как они могут достичь своих целей)

Об авторе

True Tamplin, BSc, CEPF®

Фейсбук

Линкедин

Инстаграм

Твиттер

YouTube

True Tamplin — автор публикаций, оратор, генеральный директор UpDigital и основатель Finance Strategists.

Тру является сертифицированным преподавателем личных финансов (CEPF®), автором The Handy Financial Ratios Guide, членом Общества содействия бизнес-редактированию и письму, вносит свой вклад в свой финансовый образовательный сайт Finance Strategists и говорил с различными финансовые сообщества, такие как Институт CFA, а также студенты университетов, таких как его Alma mater, Университет Биола, где он получил степень бакалавра наук в области бизнеса и анализа данных.

Чтобы узнать больше о True, посетите его личный веб-сайт, просмотрите его профиль автора на Amazon или ознакомьтесь с его профилем спикера на веб-сайте Института CFA.

6 Проблемы исполнения бюджета (и решения для их преодоления)

Вы когда-нибудь тратили недели на составление идеального бюджета только для того, чтобы наблюдать, как он медленно распутывается за считанные дни до нового финансового года?

Несколько распространенных проблем с исполнением бюджета могут затормозить рост вашего бизнеса. Однако этих проблем можно избежать с помощью правильных стратегий и инструментов бюджетирования.

Узнайте о шести наиболее распространенных проблемах исполнения бюджета и о том, как их избежать.

💡 Ключи на вынос:

• Объедините свои отделы, чтобы каждый имел право голоса при составлении бюджета и понимал, какие ресурсы им доступны в течение года
• Единая платформа финансового планирования создает центральный источник достоверной информации с обновлениями вашего бюджета в режиме реального времени
• Поддерживайте гибкость бюджета, допуская внезапные изменения в течение финансового года

1. Точное измерение вашего дохода

Измерение рентабельности инвестиций – это не всегда так просто, как сравнение ваших продаж с вашими инвестициями. Некоторые отделы имеют результаты, которые трудно измерить. Например, инвестиции в маркетинг могут повысить узнаваемость вашего бренда или привлечь новых потенциальных клиентов. Однако вы не увидите финансовой отдачи в течение нескольких месяцев или даже лет.

Еще одна проблема с измерением возврата — отслеживание того, какие отделы способствовали получению результата. Например, клиент мог совершить крупную покупку, но эти продажи были не просто выигрышем для отдела продаж. Маркетинговая команда, команда дизайнеров, создатели контента и несколько других заинтересованных сторон внесли свой вклад в создание положительного опыта для этого клиента, который привел к этой покупке.

Без точного и последовательного способа расчета вашего дохода вы не сможете проанализировать и понять точность вашего текущего бюджета в течение года.

Источник: CFI

🌱 Решение:

Ограничение вашего определения ROI финансовой отдачей усложнит реализацию вашего бюджета. Вместо этого изучите различные расчеты, которые учитывают другие типы доходности, например расчет пожизненной ценности клиента (LTV) или установление неденежной отдачи, такой как новые лиды или удовлетворенность сотрудников.

2. Ориентация на бюджетную компанию

У каждого отдела в вашей компании есть план личного бюджета. Эти программы могут противоречить друг другу или общим целям бизнеса. Это создает проблемы, когда вы пытаетесь реализовать свой бюджет, когда отделы делают бюджетные запросы на основе своих приоритетов.

Приведение каждого отдела в соответствие с целями вашего бизнеса имеет важное значение для обеспечения того, чтобы ваш бюджет не сбивался с пути и не пренебрегал областями, которые являются ключевыми для роста вашей организации.

🌱 Решение:

При создании бюджета вовлекайте в процесс планирования все отделы. Таким образом, вы можете убедиться, что каждый отдел знает о других потребностях внутри компании. Вы также можете сосредоточить их внимание на более широкой картине.

В течение финансового года вы можете напоминать им об этих всеобъемлющих целях и целях роста всякий раз, когда они делают дополнительные запросы. Все остаются вместе и сосредоточены на росте вашего бизнеса, а не только на росте отдела.

3. Выполнение ненужных ручных задач

Средняя частота ошибок при ручном вводе данных составляет 1 %. Этот процент приводит к гораздо более значительным потерям, когда эти ошибки являются частью планирования и реализации вашего бюджета. Например, крупные организации говорят, что ежегодно теряют 15 миллионов долларов из-за низкого качества данных.

Ошибки могут исходить от:

• Опечатка при вводе данных
• Неверное прочтение рукописных отчетов
• Потеря документов или физических отчетов

🌱 Решение:

Платформы финансового планирования и анализа (FP&A) не только экономят ваше время, но и миллионы долларов. Например, вместо обработки физических отчетов отделы могут вводить бюджетные данные непосредственно в систему управления, чтобы обеспечить точность данных и избежать потери или неправильной интерпретации информации.

Кроме того, автоматизация финансового планирования и отслеживания экономит время вашей компании, что позволяет финансовому отделу сосредоточиться на развитии бизнеса и будущем, а не на выполнении утомительных или повторяющихся задач.

Бесплатный бюджет в сравнении с фактическим шаблоном Excel

Рассчитайте и просмотрите разницу между вашими учетными записями в разные периоды времени с помощью нашего бесплатного бюджета в сравнении с фактическим шаблоном Excel.

4. Адаптация к полугодовым изменениям

Если глобальная пандемия чему-то и научила бизнес, так это тому, что нельзя предсказывать будущее. Ваш бюджетный план в начале финансового года редко выглядит так же в конце года из-за непредвиденных обстоятельств, изменений в вашем бизнесе или внезапного роста.

Если у вас нет эффективных процессов для обработки внезапных изменений или вы не заглядываете вперед достаточно далеко, вы можете столкнуться с тем, что в последнюю минуту скорректируете свой бюджет. Это часто приводит к потерям, недопониманию внутри отделов и ошибкам, которых можно избежать.

Например, на заработную плату приходится 70 % расходов компании. Если вам вдруг понадобится нанять больше сотрудников или повысить зарплату, это может повлиять на весь бюджет вашего бизнеса и повредить вашему росту, если вы не создадите план непредвиденных расходов.

🌱 Решение:

Части вашего бюджета представляют собой гибкие планы, а не жесткие ориентиры на год. Когда вы планируете свой бюджет, не забудьте установить процессы для его регулярной корректировки в течение года, чтобы вы могли быстро решать проблемы, чтобы обеспечить бесперебойную работу, если и когда возникнут проблемы.

Пересматривая свой бюджет несколько раз в течение финансового года, вы также помогаете поддерживать его в актуальном состоянии. Открытые каналы связи между отделами позволяют вашим командам сообщать о внезапных изменениях или потребностях. Затем вы сможете оперативно решать их, не дожидаясь, пока эти проблемы начнут затрагивать большую часть организации и окажут более значительное влияние на исполнение вашего бюджета.

5.

Работа с разрозненными данными

Хранилища данных возникают, когда отделы не обмениваются данными. Это может вызвать несколько проблем, в том числе:

• Отделы, работающие с устаревшей информацией
• Ошибки
• Повторяющиеся данные
• Плохие деловые решения
• Неточное финансовое прогнозирование

Если у вашего финансового отдела нет самой последней информации или отсутствуют важные детали, они не будут знать, как работают другие отделы. В результате они не могут точно отслеживать свои доходы, рост или необходимые корректировки бюджета. Для внесения изменений в течение года нужны полные данные.

Источник: TechTarget

🌱 Решение:

Единое программное решение для финансового планирования, объединяющее все отделы вашей организации. Вместо того, чтобы каждый отдел работал со своими собственными системами управления данными отдельно друг от друга, они могут загружать, обновлять и получать доступ к данным из каждого отдела в режиме реального времени.

Это позволяет вашей финансовой команде принимать более обоснованные бюджетные решения в течение года на основе точных данных и быстро решать проблемы.

6. Сообщение (и обеспечение соблюдения) вашего бюджета

Все ваши отделы могут не знать ваш бюджет. Это может привести к перерасходу средств и неправильным финансовым решениям, которые повлияют на весь ваш бизнес.

Например, денежный поток — одна из главных бизнес-проблем , из-за которой организация может столкнуться с трудностями. Это может произойти, если ваши команды не согласовали расходы с дебиторской задолженностью. Если отдел знает , сколько он может потратить, но не знает , когда он может это потратить, может возникнуть проблема с денежным потоком.

Проблемы также могут возникать, когда в течение года происходят изменения, приводящие к смещению бюджета. Если все отделы не знают об изменениях, они не будут соответствующим образом корректировать свои расходы.

🌱 Решение:

Сохранение всех отделов, участвующих в создании, реализации и корректировке вашего бюджета, гарантирует, что все останутся на одной странице.