Содержание
Вопрос 42 В чем заключается вклад в науку управления мэри паркер фоллет?. Менеджмент
Вопрос 42 В чем заключается вклад в науку управления мэри паркер фоллет?. Менеджмент
ВикиЧтение
Менеджмент
Цветков А. Н.
Содержание
Вопрос 42 В чем заключается вклад в науку управления мэри паркер фоллет?
Ответ
Работала в одно время с Э. Мэйо. Так же как и он, считается основоположницей школы человеческих отношений. М. Фоллет соединила научный менеджмент с новой социальной психологией 20-х гг. прошлого века. Это подтолкнуло менеджмент к решению проблемы улучшения человеческих отношений в производственной сфере. М. Фоллет делает акцент на роли группы, значении организации как целого и на динамической природе социальных взаимодействий.
Является автором определения менеджмента как «обеспечения выполнения работы с помощью других лиц».
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Вопрос 74 Функции управления маркетингом
Вопрос 74 Функции управления маркетингом
Ответ Основными функциями управления маркетингом являются:• анализ;• планирование;• контроль.Взаимосвязь функций управления маркетингом представлена на рис. 106.
Рис. 106. Взаимосвязь функций управления
Преподавать PR как науку
Преподавать PR как науку
Растет новое поколение PR-специалистов. Неужели им тоже предстоит стать «пиарщиками», чтобы каждый день кого-то или что-то «пиарить»? Не за этим идут в профессию. Старшим товарищам, неотягощенным первородным грехом, надо объяснять, что такое
Вопрос 25 В чем заключается деятельность менеджера?
Вопрос 25 В чем заключается деятельность менеджера?
Ответ Из определения следует, что менеджер, используя свои полномочия, организует деятельность в конкретном направлении. Для этого он получает (находит сам или получает от кого-либо) исходную информацию, обрабатывает ее
Вопрос 47 Что нового внес в науку менеджмента у. оучи?
Вопрос 47 Что нового внес в науку менеджмента у. оучи?
Ответ Экономист Уильям Оучи (американец японского происхождения) исследовал феномен японского менеджмента (70-е гг. XX в.). Успех японских компаний он объясняет почти полным включением работника в производственную
Вопрос 66 Что такое сценарий стратегического управления?
Вопрос 66 Что такое сценарий стратегического управления?
Ответ Стратегические мероприятия организации осуществляются по определенному сценарию. Сценарий представляет собой логическую последовательность действий организации по формированию стратегии. Сценарий
Вопрос 73 Что такое структура управления?
Вопрос 73 Что такое структура управления?
Ответ Структура управления организацией представляет собой состав, взаимосвязи и методы взаимодействия подразделений и отдельных специалистов в процессе выполнения функций менеджмента. Формирование структуры управления
Вопрос 74 Что такое линейная структура управления?
Вопрос 74 Что такое линейная структура управления?
Ответ Линейная структура относится к бюрократической модели управления и строится на основе департаментализации.Линейная структура управления схематично выглядит так (рис. 3).
Рис. 3. Линейная структура управленияК
Вопрос 75 Что такое функциональная структура управления?
Вопрос 75 Что такое функциональная структура управления?
Ответ Функциональная структура относится к бюрократической модели управления и строится на основе департаментализации.Функциональная структура управления может быть представлена в виде следующей схемы
Вопрос 77 Что такое дивизиональная структура управления?
Вопрос 77 Что такое дивизиональная структура управления?
Ответ Дивизиональная структура относится к бюрократической модели управления и строится на основе департаментализации. Формирование дивизионов может идти на основе организационного обособления производства
Вопрос 78 Что такое адаптивные структуры управления?
Вопрос 78 Что такое адаптивные структуры управления?
Ответ Адаптивные структуры управления (их еще называют органическими) основаны на других принципах и допущениях, чем бюрократические структуры (иногда их называют механистическими; к ним относятся линейная,
Вопрос 80 Что такое матричная структура управления?
Вопрос 80 Что такое матричная структура управления?
Ответ Матричная структура управления относится к адаптивным структурам.Схематично матричную структуру можно представить следующим образом (рис. 7).Матричная структура представляет собой наложение конечного числа
Вопрос 94 Что такое степень централизации управления?
Вопрос 94 Что такое степень централизации управления?
Ответ Масштабы и формы делегирования полномочий определяют степень централизации управления. Под централизацией следует понимать концентрацию задач управления у топ-менеджмента. Делегирование полномочий приводит
Какое значение имеет научный вклад М. Я. Острогорского в политическую науку?
Какое значение имеет научный вклад М. Я. Острогорского в политическую науку?
У истоков изучения политических партий в современной социологии стоял русский ученый М. Я. Острогорский (1854–1919 гг.), который на рубеже двух веков заложил основы политической социологии как
В чем заключается урок?
В чем заключается урок?
Заставьте себя извлекать урок из каждого звонка или обращения и применять полученные выводы при следующих. Эти уроки не обязательно будут потрясающими и великими. Они просто позволяют вам понять, что именно вы могли бы делать более эффективно, а от
В чем заключается работа во время мероприятия?
В чем заключается работа во время мероприятия?
1. Общая координация мероприятия. Все время следите, чтобы все было в порядке. Пусть в зале, где проходит мероприятие, всегда находится ваш человек, который следит за уровнем освещенности (добавляет или убавляет свет), за
УПЗ – это «МЕНЕДЖМЕНТ» / Хабр
Тысячу способов узнать легко,
одного результата добиться трудно
В вводной статье к разделу 1. «Введение в управление потоком задач» я написал: «В практической же части я синтезирую систему Управления Потоком Задач (систему УПЗ или УПЗ). Доказываю, что УПЗ — это и есть „МЕНЕДЖМЕНТ“.
Затем в статье «Что не является задачей?» я обозначил: «Управление появляется только там, где формулируются задачи с целевыми результатами. Я считаю, что в этом как раз и заключается работа руководителей — в формулировании и делегировании задач с целевыми результатами — в управлении потоком задач. А управление потоком задач — это и есть МЕНЕДЖМЕНТ».
Тем самым я покусился на основы — ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА. Осмелился утверждать, что «УПРАВЛЕНИЕ ПОТОКОМ ЗАДАЧ (УПЗ)» — это и есть суть процесса[1] «МЕНЕДЖМЕНТ», чего не делал никто ранее.
Я же так поступаю не потому, что я просто «дерзкий» или «борзый», а потому что могу это аргументировано доказать. Потому что, посвятил на текущий момент этому вопросу уже более 18-ти лет.
Итак, вопрос: почему УПЗ — это менеджмент? Почему я пришёл к такому заключению?
Ответ нужен, во‑первых, чтобы мне не выглядеть голословным. Во‑вторых, чтобы подвести читателя к мысли: «а что, если это действительно так?». Убедить его в верности этого суждения. Ведь это открывает абсолютно новые возможности в повышении эффективности управления организацией. Вплоть до того, что, с моей точки зрения, в будущем породит «великий симбиоз» организаций и обеспечит «эволюционный взрыв» в развитии обществ[2].
Для начала давайте разберём, что такое «менеджмент» из существующей теории, описанной в классических книгах по менеджменту.
«Менеджмент — это процесс координирования и объединения рабочей деятельности других людей таким образом, чтобы она была эффективной и результативной». (Роббинз, Стивен П., Коултер, Мэри. «Менеджмент», 8-е издание: Пер с англ. — М. Издательский дом «Вильямс», 2007–1057 с.)
«Менеджмент считается процессом потому, что работа по достижению целей с помощью других людей представляет собой не какое‑то единовременное действие, а серию непрерывных взаимосвязанных действий. Все эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Это и есть управленческие функции. Процесс управления — это сумма всех этих функций». (Мескон, Майкл Х., Альберт, Майкл, Хедоури, Франклин. «Основы менеджмента», 3-е издание: Пер. с англ. — М.: ООО «И. Д. Вильямс«, 2998. -672 с.)
«Менеджмент — это не группа людей, занимающих определённое место в организационной иерархии, и не должность. Это процесс определения, корректировки и, наконец, достижения корпоративных целей. Кто бы ни участвовал в этом процессе, и каким бы ни было его место в организационной структуре — будь то руководитель высшего звена, администратор, консультант, лидер, менеджер, рабочий, — он вовлечён в управленческий процесс и в этом смысле выполняет функцию менеджера… Конечная цель процесса управления — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе — не больше и не меньше». (Адизес И. «Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует»: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 263 с.)
«Управление определяется как процесс волеобразования и реализации воли. Его можно рассматривать так же, как процесс решения проблем в ходе достижения целей». (Хпн Дитгер/Хунгенберг Харальд. «ПиК: Планирование и Контроль. Стоимостно‑ориентированные концепции контроллинга»: Пер. с нем. — М.: Финансы и статистика, 2005 -928 с. )
Дафт Р. в книге «Менеджмент» (8-е изд./Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. — СПб.: Питер, 2009 — 800 с.) описывает менеджмент как процесс использования ресурсов для достижения организационных целей посредством планирования, организации, руководства и контроля.
Таким образом, все теоретики указывают на то, что «МЕНЕДЖМЕНТ» — это процесс. Я с этим не спорю и полностью согласен.
Однако у меня возникают вопросы.
Если это процесс, то, в соответствии с теорией Эдвардса Деминга, должно быть можно с помощью контрольных карт проанализировать, приемлема ли его воспроизводимость, то есть определить, стабилен ли процесс «МЕНЕДЖМЕНТ», находится ли он в статистически управляемом состоянии, рассчитать воспроизводимость процесса.
Если «МЕНЕДЖМЕНТ» — это процесс, то для повышения его качества мы должны стремиться к достижению состояния статистической управляемости процесса «МЕНЕДЖМЕНТ».
Ведь «Всякий процесс, который неуправляем, нельзя описать сколько‑нибудь определённо. Нельзя определить потенциал таких процессов. Они всегда выдают меньше, чем могут. Вот почему усилия по модификации таких процессов терпят крах. На практике реально улучшить стабильность такого процесса можно, просто приведя его в состояние разумной степени статистической управляемости. Вот почему первой целью … должно быть приведение процесса в состояние статистической управляемости. И только после, если процесс не удовлетворяет требованиям допусков, можно начать работу по его изменению»[3].
В свою очередь, чтобы проанализировать состояние процесса под названием «МЕНЕДЖМЕНТ» на предмет статистической управляемости, воспроизводимости, требуется собрать статистику. Что невозможно сделать без проведения определённых измерений процесса.
А чтобы произвести измерения надо определить измеряемые параметры — показатели процесса, т. е. переменные, которые используются для управления процессом. Эти показатели в статистических методах повышения качества называют показателями качества.
Отсюда, возникают вопросы: какие показатели нужно измерять для определения того, находится ли процесс «МЕНЕДЖМЕНТ» в состоянии статистической управляемости, является ли он воспроизводимым?
При этом, согласно Демингу: «при наличии статистической управляемости: процесс индивидуален, его результаты предсказуемы. Он измерим, может быть охарактеризован имеющими рациональный смысл показателями воспроизводимости»[4].
То есть этот бизнес‑процесс должен иметь измеряемые показатели, накопленная статистика по которым будет свидетельствовать о состоянии процесса «МЕНЕДЖМЕНТ». Нужны такие показатели, по которым мы сможем судить находится ли процесс «МЕНЕДЖМЕНТ» в статистически управляемом состоянии, является ли он воспроизводимым.
Согласно метода статистического анализа процессов[5], при выборе показателей качества, используемых для управления процессом, необходимо придерживаться следующих условий:
значения показателя должны правильно отражать состояние процесса,
следует минимизировать побочные эффекты,
отбор и измерения должны быть экономичными[6].
Итак, какие измеримые показатели мы можем выбрать для оценки состояния процесса «МЕНЕДЖМЕНТ»? Статистику по каким показателям нужно собирать? Что замерять?
Если «МЕНЕДЖМЕНТ» — это процесс (а на этом сходятся все теоретики и я с этим согласен), то на указанные выше вопросы должны быть вполне конкретные и однозначные ответы, не имеющие двойного (тройного и т. д.) толкования.
По идее замерять надо то, в отношении чего действует процесс. В отношении того, что он перерабатывает. И это должны быть достаточно однородные и сопоставимые друг с другом характеристики.
И здесь я утверждаю, что измерять нужно показатели в отношении ЗАДАЧ[7]. Этими показателями могут быть:
количество выполненных задач: на одного сотрудника, на структурное подразделение, на организацию;
доля НЕ выполненных задач в общей массе задач;
доля нефункциональных задач в общей массе задач.
и т. д.
Таким образом, я хочу сказать, что единственными и измеримыми показателями качества процесса «МЕНЕДЖМЕНТ» являются показатели того, что происходит с задачами. Статистика по задачам характеризует состояние процесса «МЕНЕДЖМЕНТ».
Только по этим показателям можно достаточно однозначно и конкретно оценивать процесс «МЕНЕДЖМЕНТ».
Накопленная по задачам статистика позволяет:
строить контрольные карты (Шухарта)[8],
на основе которых судить о наличии и числе особых вариаций в процессе «МЕНЕДЖМЕНТ»,
из чего делать вывод находится ли он в статистически управляемом состоянии, так как статистическая управляемость — это состояние, в котором вариации случайны и стабильны в том смысле, что их пределы предсказуемы,
если процесс «МЕНЕДЖМЕНТ» находится в статистически управляемом состоянии, то рассчитать воспроизводимость процесса[9].
Это всё указывает на то, что процесс «МЕНЕДЖМЕНТ» перерабатывает «ЗАДАЧИ»[10], то есть его единственным содержанием является управление «ПОТОКОМ ЗАДАЧ»[11].
Отсюда, управление потоком задач — это процесс «МЕНЕДЖМЕНТ», предполагающий осуществление планирования, организации, контроля и регулирования в отношении потока задач — совокупности задач всех видов, движущихся (протекающих) в организации в каждый момент времени одновременно и преобразующихся в процессе их выполнения в целевые результаты этих задач.
Иными словами, «МЕНЕДЖМЕНТ» и есть «УПРАВЛЕНИЕ ПОТОКОМ ЗАДАЧ». Это тождественные понятия. Одно и то же.
Если рассматривать процесс «МЕНЕДЖМЕНТ» как УПРАВЛЕНИЕ ПОТОКОМ ЗАДАЧ, то тогда мы можем сказать, что он измерим, может быть охарактеризован имеющими рациональный смысл показателями воспроизводимости. Никакие другие показатели не могут обеспечить этого.
Это также подтверждается ещё и тем, что любой процесс должен иметь цель, то есть желаемый (я его называю — целевой) результат, который должен быть оцениваемым, измеримым, конкретным и достижимым, позволяющим легко оценить степень достижения цели — результата процесса.
В нашем случае, если рассматривать «МЕНЕДЖМЕНТ» как УПРАВЛЕНИЕ ПОТОКОМ ЗАДАЧ, измеримым результатом процесса «МЕНЕДЖМЕНТ» будет производительность интеллектуального труда[12].
Уровень производительности интеллектуального труда можно установить и измерить[13].
А судить достигает ли процесс «МЕНЕДЖМЕНТ» цели, то есть нужного уровня производительности интеллектуального труда, можно по тому, какое значение имеет центральная линия контрольной карты, построенной на основе статистики по задачам[14].
Если оно приближается к плановому значению — плану планового периода (ППП)[15], значит процесс достигает цели. Если нет, то цель не достигнута, то есть процесс не работает или работает не качественно.
Такое суждение может выноситься на основе данных, полученных в результате оценки степени достижения показателей целевых результатов (ОСД ПЦР[16]) задач[17].
Наличие измеримого показателя процесса «МЕНЕДЖМЕНТ» в виде показателя производительности интеллектуального труда, позволяет выполнить первый из четырнадцати пунктов программы Деминга: постоянство цели.
То есть мы можем выполнять процесс «МЕНЕДЖМЕНТ», управлять им, добиваться состояния статистической управляемости и воспроизводимости, совершенствовать его, исходя из постоянства цели достижения необходимого уровня производительности интеллектуального труда.
Мы можем поставить перед собой цель в виде заданного уровня производительности интеллектуального труда и быть неизменно тверды и постоянны в её достижении.
Такую цель (я её называю — целевой результат задачи, ЦРЗ[18]) путём установления ППП[19] по ПЦР мы можем ставить от одного дискретного периода[20] к другому в рамках выполнения шаблонной дискретной задачи[21] — миссии системы УПЗ[22]: «обеспечить наивысшую производительность выполнения интеллектуальных задач (интеллектуального труда)»[23].
Подытожим.
Все теоретики указывают на то, что «МЕНЕДЖМЕНТ» — это процесс. Если это процесс, то должно быть можно с помощью контрольных карт проанализировать, приемлема ли его воспроизводимость, то есть определить, стабилен ли процесс «МЕНЕДЖМЕНТ», находится ли он в статистически управляемом состоянии, рассчитать воспроизводимость процесса. В свою очередь, чтобы сделать это, требуется собрать статистику. Что невозможно сделать без проведения определённых измерений процесса. Возникают вопросы: какие показатели нужно измерять для определения того, находится ли процесс «МЕНЕДЖМЕНТ» в состоянии статистической управляемости, является ли он воспроизводимым? Если «МЕНЕДЖМЕНТ» — это процесс, то на указанные выше вопросы должны быть вполне конкретные и однозначные ответы. Я утверждаю, что измерять нужно показатели в отношении ЗАДАЧ. Я хочу сказать, что единственными и измеримыми показателями качества процесса «МЕНЕДЖМЕНТ» являются показатели того, что происходит с задачами. Статистика по задачам характеризует состояние процесса «МЕНЕДЖМЕНТ». Процесс «МЕНЕДЖМЕНТ» перерабатывает «ЗАДАЧИ», то есть его единственным содержанием является управление «ПОТОКОМ ЗАДАЧ». Если рассматривать процесс «МЕНЕДЖМЕНТ» как УПРАВЛЕНИЕ ПОТОКОМ ЗАДАЧ, то тогда мы можем сказать, что он измерим, может быть охарактеризован имеющими рациональный смысл показателями воспроизводимости. Никакие другие показатели не могут обеспечить этого. Наличие измеримого показателя процесса «МЕНЕДЖМЕНТ» в виде показателя производительности интеллектуального труда, позволяет выполнить первый из четырнадцати пунктов программы Деминга: постоянство цели. Мы можем выполнять процесс «МЕНЕДЖМЕНТ», управлять им, добиваться состояния статистической управляемости и воспроизводимости, совершенствовать его, исходя из постоянства цели достижения необходимого уровня производительности выполнения интеллектуальных задач (интеллектуального труда).
Теперь, когда мы понимаем, что процесс «МЕНЕДЖМЕНТ» — это УПРАВЛЕНИЕ ПОТОКОМ ЗАДАЧ, мы можем разработать международный стандарт качества по процессу «МЕНЕДЖМЕНТ», которого на настоящий момент так и нет. То есть нет стандарта менеджмента о самом «МЕНЕДЖМЕНТЕ». Хотя существует целая система международных стандартов менеджмента.
Подробнее об этом вопросе я порассуждаю в разделе 9. «Диспут по менеджменту — по управлению потоком задач« в статье «Настоящий блог по УПЗ — это предтеча международного стандарта по процессу „МЕНЕДЖМЕНТ“.
Полная версия статьи доступна в моей книге «ЗАДАЧИ ЧУДЕСНЫЕ, ИЛИ КОЗЫРНАЯ „ТУЗ“ МОТАЕВА!»
С уважением к Вам и Вашему делу, Мотаев Александр
Обсудить эту и другие статьи блога вы можете в нашем Telegram‑канале «Управление потоком задач».
[1] Процесс — это устойчивая и целенаправленная совокупность взаимосвязанных процессных задач и действий, которые по определённой технологии воспроизводимо преобразуют входы в выходы для получения заранее определённых результатов, представляющих ценность для внешнего или внутреннего потребителя выходов процесса. Это моё определение процесса. В организации может функционировать несколько процессов. Одним из таких процессов, по моему мнению, является процесс «УПРАВЛЕНИЕ ПОТОКОМ ЗАДАЧ» — т. е. «МЕНЕДЖМЕНТ», описываемый в моем блоге. Для осуществления этого процесса нужна «ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗАДАЧАМИ».
[2] Я об этом расскажу в разделе 9. «Диспут по менеджменту — по управлению потоком задач« в статьях: „Эволюционные возможности для организаций благодаря ТУЗ“, „Предстоящий „великий симбиоз“ организаций“ или „Предстоящий „эволюционный взрыв“ организаций“.
[3] Стр. 341, Глава 12. «Начало работы», 12.3. «Диаграмма Паретто» книга «Статистическое управление процессами: Оптимизация бизнеса с использованием контрольных карт Шухарта». Дональд Уилер, Дэвид Чамберс; Пер. С англ. – 2- е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 409 с.
[4] Стр. 298 Глава 11 «Общие и особые причины вариабельности и возможности улучшений» книга «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами». Эдвардс Деминг. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 370 с. ISBN 978-5-9614-0567-5
[5] Читай статью «Метод статистического анализа процессов» в разделе 8. «Применяемые в ТУЗ известные методики, методологии и теории».
[6] О том, как выполнить это условие и сделать измерения экономичными, читай статью «Изменение системы управления для измерения процесса «МЕНЕДЖМЕНТ» в разделе 9. «Диспут по менеджменту – по управлению потоком задач»
[7] Об этом я, в том числе, говорю в статье «Ещё раз – почему всё-таки задача?» в разделе 9. «Диспут по менеджменту – по управлению потоком задач».
[8] О том, как это нужно делать в УПЗ, я писал в статье «Применение контрольных карт для оценки ПЦР задачи повышения ПИТ» в разделе 5. «Задача повышения производительности интеллектуального труда (Задача ППИТ)».
[9] Читай статью «Воспроизводимость «агрегированной ПИТ» задачи повышения ПИТ» в разделе 5. «Задача повышения производительности интеллектуального труда (Задача ППИТ)».
[10] Читай статью «Что такое задача?» в разделе 2. «Главная сущность менеджмента – «ЗАДАЧА».
[11] Читай статью «Поток задач» в разделе 4. «Ключевая разовая проблема, мешающая повышению ПИТ».
[12] Смотри статью «Агрегированная производительность интеллектуального труда (Агрегированная ПИТ)» в разделе 5. «Задача повышения производительности интеллектуального труда (Задача ППИТ)».
[13] Смотри статью «Показатели целевых результатов задачи повышения ПИТ» в разделе 5. «Задача повышения производительности интеллектуального труда (Задача ППИТ)».
[14] Читай статью «Реестр Оценки Статистики по ПЦР задачи повышения ПИТ» в разделе 5. «Задача повышения производительности интеллектуального труда (Задача ППИТ)».
[15] План планового периода (ППП) — это значение показателя целевых результатов, которого минимально необходимо добиться в предстоящем плановом периоде, чтобы считать, что задача в части этого ПЦР выполнена успешно.
[16] ПЦР — Показатель Целевого Результата — это одна характеристика (метрика) целевого результата задачи, имеющая количественное (цифровое) измерение или имеющая качественную оценку соответствия какому‑либо из вариантов состояния объекта: больше/меньше/равно; выше/ниже/в норме и т. п.
[17] Для примера смотри статью «Оценка степени достижения показателей целевых результатов задачи ППИТ» в разделе 5. «Задача повышения производительности интеллектуального труда (Задача ППИТ)» и статью «Оценка степени достижения показателей целевых результатов бизнес‑процессов, выполняемых субсистемами системы УПЗ» в разделе 6. «Система управления потоком задач (Система УПЗ)».
[18] Читай статью «Что такое целевой результат задачи?» в разделе 2. «Главная сущность менеджмента — „ЗАДАЧА“.
[19] Читай статью «План планового периода по задаче повышения ПИТ» в разделе 5. «Задача повышения производительности интеллектуального труда (Задача ППИТ)».
[20] Дискретный период оценки степени достижения целевого результата задачи (ДП ОСДЦРЗ) — это отрезок времени (период), на который ставится дискретная задача, удовлетворяющая спрос и, на который разбивается бесконечный период существования спроса, за который производится сбор статистики по ПЦР дискретной задачи и последующая оценка степени достижения её целевого результата
[21] Читай статью «Понятие „шаблонная дискретная задача (ШДЗ)“ в разделе 5. „Задача повышения производительности интеллектуального труда (Задача ППИТ)“.
[22] Читай раздел 6. «Система управления потоком задач (Система УПЗ)».
[23] Читай раздел 5. «Задача повышения производительности интеллектуального труда (Задача ППИТ)».
[24] МИРИАДЫ (от греч. myrias — род. п. myriados — десять тысяч), бесчисленное количество, несметное множество, напр., мириады звезд. Кстати, именно поэтому, в своё время — в далеком 2005г. я назвал МИРИАДОЙ свою АСУЗ.
Определение, принцип работы и примеры программ
Оглавление
Содержание
Что такое управление производительностью?
Как это работает
Программы
К
Карла Тарди
Полная биография
Карла Тарди — технический редактор и производитель цифрового контента с более чем 25-летним опытом работы в ведущих инвестиционных банках и компаниях по управлению капиталом.
Узнайте о нашем
редакционная политика
Обновлено 26 апреля 2022 г.
Рассмотрено
Дэвид Доброта
Рассмотрено
Дэвид Кинднесс
Полная биография
Дэвид Кинднесс является сертифицированным бухгалтером (CPA) и экспертом в области финансового учета, корпоративного и индивидуального налогового планирования и подготовки, а также инвестирования и пенсионного планирования. Дэвид помог тысячам клиентов улучшить свои бухгалтерские и финансовые системы, составить бюджет и минимизировать налоги.
Узнайте о нашем
Совет финансового контроля
Факт проверен
Викки Веласкес
Факт проверен
Викки Веласкес
Полная биография
Викки Веласкес — исследователь и писатель, которая руководила, координировала и руководила различными общественными и некоммерческими организациями. Она провела углубленное исследование социальных и экономических вопросов, а также пересмотрела и отредактировала учебные материалы для района Большого Ричмонда.
Узнайте о нашем
редакционная политика
Инвестопедия / Цзяци Чжоу
Что такое управление производительностью?
Управление эффективностью — это инструмент корпоративного управления, который помогает менеджерам отслеживать и оценивать работу сотрудников. Цель управления эффективностью состоит в том, чтобы создать среду, в которой люди могут работать в меру своих способностей и выполнять работу высочайшего качества с максимальной эффективностью и результативностью.
Ключевые выводы
- Инструменты управления эффективностью помогают людям работать в меру своих способностей и выполнять работу высочайшего качества с максимальной эффективностью и результативностью.
- Принцип управления эффективностью заключается в том, чтобы рассматривать людей в контексте более широкой системы рабочего места.
- Управление эффективностью фокусируется на подотчетности и прозрачности и способствует четкому пониманию ожиданий.
Понимание управления эффективностью
Официальная программа управления эффективностью помогает менеджерам и сотрудникам видеть с глазу на глаз ожидания, цели и карьерный рост, в том числе то, как работа человека согласуется с общим видением компании. Вообще говоря, управление эффективностью рассматривает людей в контексте более широкой системы рабочего места. Теоретически вы ищете абсолютный стандарт производительности, хотя это считается недостижимым.
Программы управления эффективностью используют традиционные инструменты, такие как создание и измерение целей, задач и контрольных точек. Они также стремятся определить, как выглядит эффективная производительность, и разработать процессы для измерения производительности. Однако вместо использования традиционной парадигмы годовых обзоров управление эффективностью превращает каждое взаимодействие с сотрудником в возможность учиться.
Руководители могут использовать инструменты управления эффективностью для корректировки рабочего процесса, рекомендации новых действий и принятия других решений, которые помогут сотрудникам достичь поставленных целей. В свою очередь, это помогает компании достичь своих целей и работать оптимально. Например, менеджер отдела продаж дает сотрудникам целевые объемы выручки, которых они должны достичь в течение установленного периода. В системе управления эффективностью, наряду с цифрами, менеджер предлагает рекомендации, рассчитанные на то, чтобы помочь продавцам добиться успеха.
Сосредоточение внимания на постоянной подотчетности создает более здоровую и прозрачную рабочую среду, а акцент на регулярных встречах может улучшить общее общение. Поскольку управление эффективностью устанавливает конкретные правила, каждый имеет более четкое представление об ожиданиях. Когда ожидания ясны, на рабочем месте меньше стресса. Сотрудники не пытаются произвести впечатление на менеджера, выполняя какую-то случайную задачу, а менеджеры не беспокоятся о том, как сказать сотрудникам, что они плохо работают. Если система работает, они, вероятно, уже знают об этом.
Программы управления эффективностью
Хотя существуют программные пакеты для управления производительностью, шаблоны обычно настраиваются для конкретной компании. Однако эффективные программы управления эффективностью содержат определенные универсальные элементы, такие как:
- Согласование деятельности сотрудников с миссией и целями компании. Сотрудники должны понимать, как их цели способствуют общим достижениям компании.
- Разработка конкретных результатов работы. Какие товары или услуги производит моя работа? Какое влияние моя работа должна оказать на компанию? Как мне следует взаимодействовать с клиентами, коллегами и руководителями? Какие процедуры включает в себя моя работа?
- Создание измеримых ожиданий на основе результатов .
Сотрудники должны внести свой вклад в то, как измеряется успех. Ожидания включают результаты — товаров и услуг, которые производит работник; действия — процессы, которые сотрудник использует для создания продукта или оказания услуги; и поведение — поведение и ценности, которые сотрудник демонстрирует на работе.
- Определение планов повышения квалификации. Руководители и сотрудники вместе должны определить должностные обязанности. Сотрудники должны иметь право голоса в том, какие новые вещи они изучают и как они могут использовать свои знания на благо компании.
- Регулярные встречи. Вместо того, чтобы ждать ежегодной оценки, руководители и сотрудники должны активно участвовать в оценке прогресса в течение всего года.
Источники статей
Investopedia требует, чтобы авторы использовали первоисточники для поддержки своей работы. К ним относятся официальные документы, правительственные данные, оригинальные отчеты и интервью с отраслевыми экспертами. Мы также при необходимости ссылаемся на оригинальные исследования других авторитетных издателей. Вы можете узнать больше о стандартах, которым мы следуем при создании точного и беспристрастного контента, в нашем
редакционная политика.
Калифорнийский университет Беркли, люди и культура. «Управление эффективностью: концепции и определения».
Что такое управление производительностью? Определение, процесс, цикл и передовой опыт планирования
Управление эффективностью определяется как процесс постоянного общения и обратной связи между менеджером и сотрудником для достижения целей организации.
Традиционно управление эффективностью было перспективным решением, полностью основанным на ретроспективном взгляде. Но организационная культура развивается до непрерывной обратной связи, основанной на технологиях, где менеджеры могут предвидеть проблемы, основываясь на текущей производительности сотрудников, и инициировать любую форму корректировки курса, чтобы вернуть сотрудника в нужное русло.
В этой статье мы предлагаем четкое представление о том, что такое управление эффективностью, цикл управления эффективностью и лучшие практики, функции эффективного программного обеспечения для управления эффективностью и будущее управления эффективностью.
Содержание
- Что такое управление эффективностью?
- Цикл управления эффективностью
- Как улучшить процесс управления производительностью
- Эра автоматизированного управления производительностью
- Какие процессы управления производительностью нельзя автоматизировать?
- Передовой опыт управления эффективностью
Что такое управление производительностью?
Управление эффективностью – это процесс постоянной обратной связи и связи между менеджерами и их сотрудниками для обеспечения достижения стратегических целей организации.
Определение управления эффективностью изменилось с тех пор, как оно впервые появилось в качестве концепции. То, что когда-то было ежегодным процессом, теперь переходит к непрерывному управлению эффективностью. Цель состоит в том, чтобы обеспечить эффективную работу сотрудников в течение всего года и в процессе решить любые проблемы, которые могут возникнуть в процессе работы и повлиять на производительность сотрудников.
«Большинство работников считают подход к управлению эффективностью своей организации запутанным, субъективным и нечастым», — сказали Кэти Эндерес (вице-президент, руководитель отдела кадров и исследований) и Мэтью Шеннон (старший аналитик). в Берсине, ТОО «Делойт Консалтинг», эксклюзивно с HR-технологом.
Текущее состояние управления производительностью. Однако так быть не должно. В настоящее время автоматизация играет важную роль в управлении производительностью, и многие задействованные процессы можно оптимизировать, чтобы можно было стратегически управлять производительностью сотрудников. Это возраст непрерывное управление производительностьюОткрывает в новом окне , и здесь все, что вам нужно знать об этом.
Управление эффективностью отличается от управления талантамиOpens a new window тем, что последний представляет собой набор инициатив, предпринимаемых для привлечения сотрудников с целью их удержания. С другой стороны, управление эффективностью — это инициатива, которая направляет сотрудников к установлению и достижению своих целей в соответствии с непосредственными и всеобъемлющими целями организации.
Почему важно управление производительностью?
1. Управление эффективностью дополняет ежегодную аттестациюОткрывает новое окно . Это подготавливает как сотрудников, так и менеджеров к тому, чего ожидать во время ежегодной оценки. Он держит как менеджера, так и сотрудника в курсе текущих изменений в процессе управления эффективностью, что оба могут сделать для его оптимизации и как можно улучшить производительность в целом.
2. Для сотрудников непрерывное управление эффективностью показывает, что менеджеры ценят их . Сотрудники считают, что их руководители заинтересованы в их работе и заботятся об их целях и любых проблемах, с которыми они могут столкнуться в ходе своей работы. Они также становятся более открытыми для получения конструктивной обратной связи.
Цикл управления эффективностью
Процесс или цикл управления эффективностью представляет собой серию из пяти ключевых шагов. Эти шаги являются обязательными, независимо от того, как часто вы проверяете производительность сотрудников.
1. Планирование
Этот этап включает в себя постановку целей сотрудников и информирование их об этих целях. Хотя эти цели должны быть раскрыты в описании работы для привлечения качественных кандидатов, о них следует сообщать еще раз, когда кандидат становится новым сотрудником. В зависимости от процесса управления эффективностью в вашей организации вы можете захотеть назначить процент каждой из этих целей, чтобы иметь возможность оценить их достижение.
2. Мониторинг
На этом этапе менеджеры должны контролировать работу сотрудников по достижению цели. Здесь на помощь приходит непрерывное управление производительностью. С помощью подходящего программного обеспечения для управления эффективностью вы можете отслеживать производительность своей команды в режиме реального времени, а также изменять и корректировать курс, когда это необходимо.
3. Разработка
Этот этап включает использование данных, полученных на этапе мониторинга, для повышения эффективности работы сотрудников. Для этого может потребоваться предложить курсы повышения квалификации, дать задание, которое поможет им улучшить свои знания и производительность на работе, или изменить курс развития сотрудников для повышения производительности или поддержания превосходства.
4. Рейтинг
Производительность каждого сотрудника должна оцениваться периодически, а затем во время служебной аттестации. Рейтинги необходимы для определения состояния производительности сотрудников и внесения соответствующих изменений. И коллеги, и менеджеры могут предоставить эти рейтинги для всесторонней обратной связи.
5. Поощрение
Признание и поощрение хорошей работы имеет важное значение для процесса управления эффективностью, а также является важной частью вовлеченности сотрудниковOpens a new window . Вы можете сделать это с помощью простой благодарности, социального признания или полномасштабной программы поощрения сотрудников, которая регулярно признает и вознаграждает отличную работу в организации.
Как улучшить процесс управления эффективностью
Чтобы улучшить процесс управления эффективностью, задайте следующие вопросы:
1. Что ваши сотрудники хотят от управления эффективностью?
Программа управления эффективностью может либо помочь, либо помешать вашей рабочей силе. Однако, прежде чем вы сможете внести какие-либо практические изменения в свои текущие процессы и инструменты, вам необходимо понять, что не работает и почему. Вам также необходимо уделить время оценке того, чего ваши сотрудники хотят от программы управления эффективностью.
Во время этой оценки нет ничего важнее, чем поговорить с вашими людьми. У ваших сотрудников и менеджеров, вероятно, есть твердое мнение, которым они будут более чем рады поделиться с вами. Вы можете быть удивлены тем, как много из них жаждут улучшенного процесса.
Следующим шагом будет передача ваших выводов лицам, принимающим решения, которые могут спонсировать и стимулировать изменения в вашей организации. Поделитесь своими внутренними выводами, а также исследованиями, основанными на фактах, проведенными экспертами, которые показывают влияние, которое улучшение процесса производительности может оказать на результаты бизнеса.
Узнайте больше: 3 эффективных способа создать нетоксичную культуру высокой производительности на рабочем местеOpens a new window
2. Обеспечиваете ли вы непрерывное управление производительностью?
Работодатели хотят, чтобы их сотрудники были счастливы. Но счастье — это не обязательно то, чего люди хотят от своих работодателей. Вместо этого сотрудники хотят чувствовать мотивацию и понимать, что их работа важна и почему. Опыт управления эффективностью, который приносит пользу сотрудникам, должен быть направлен на повышение мотивации.
Для стимулирования мотивации процесс управления эффективностью должен включать в себя частые, непрерывные беседы между сотрудниками и менеджерами, чтобы цели, прогресс и личные достижения оставались актуальными и первоочередными.
Содержание этих разговоров так же важно, как и их частота. Мотивация связана с ориентированным на будущее взглядом на возможности развития. Менеджеры должны искренне взаимодействовать с сотрудниками по поводу их карьерного успеха, достижения целей и согласования их работы с главными приоритетами организации.
Чтобы эти частые разговоры были успешными, они должны быть легкими и включать ориентированные на будущее вопросы для сотрудников, например: Что вас мотивирует? Что вам помогает? Что вам нужно? И HR может поддержать это, обучая менеджеров давать более продуктивную и активную обратную связь, а также задавать правильные вопросы.
3. Имеют ли менеджеры инструменты для управления процессом управления эффективностью?
Менеджеры имеют решающее значение для успеха программы управления эффективностью вашей организации. Они играют огромную роль в мотивации, вовлечении и развитии персонала. Поэтому очень важно, чтобы менеджеры были обучены давать и получать полезную обратную связь и обучались элементам непрерывного процесса.
Найдите время, чтобы встретиться с менеджерами и обучить их методам управления талантами, чтобы всем было комфортно вести частые и непринужденные беседы.
Наконец, очень важно иметь правильную технологию для поддержки непрерывного управления производительностью. Вам нужны HR-технологии, специально предназначенные для помощи менеджерам и организации в непрерывном процессе.
Эра автоматизированного управления эффективностью
Управление эффективностью — это не только дело HR. Это забота всех уровней руководства в организации. Однако организации часто задаются вопросом, действительно ли инвестиции в технологии приведут к улучшениям, говорит Deloitte. Решения для управления эффективностью: Market PrimerOpens a new window .
Стоит ли инвестировать в программное обеспечение для управления эффективностью?
Инвестиции в технологии приведут к улучшениям только при наличии конкретной стратегии управления эффективностью. Без него автоматизированное решение может только перегрузить менеджера.
Эндерес и Шеннон считают, что: «Когда нет стратегического видения, организация может просто автоматизировать существующие процессы, упуская преобразующую силу технологий. Это, как правило, приводит к отсутствию принятия со стороны сотрудников и руководства, что, в свою очередь, приводит к отсутствию бизнес-результатов.
Каждый сотрудник (включая высшее руководство) является заинтересованной стороной, которая выиграет от внедрения автоматизированной системы управления эффективностью в масштабах всей организации. Однако они должны осознавать цели, которых они стремятся достичь с помощью управления эффективностью. Данные по управлению эффективностьюОткрывает новое окно могут предложить уникальную информацию, которую не может предложить никакое ручное отслеживание или опросы.
Давайте перейдем к тому, какие функции должны содержать идеальное программное обеспечение для управления производительностью (PMS).
Узнайте больше: что такое HRIS? Система, модель и приложениеOpens a new window
Ключевые особенности эффективного программного обеспечения для управления производительностью
Любое программное обеспечение следует выбирать с учетом следующих соображений:
- Настройка: Оно должно быть настраиваемым в соответствии с отраслью и производительностью вашей организации стратегия управления.
- Прозрачность: Должна быть возможность устранить путаницу, с которой сталкиваются как менеджеры, так и их команды в процессе управления эффективностью.
- Объективность: Он должен предлагать объективные показатели, на которых менеджеры могут основывать свою оценку эффективности.
- Частота: Это должно обеспечивать мгновенную обратную связь в режиме реального времени и периодическую оценку сотрудников.
Исходя из этих соображений, идеальное средство управления производительностью Opens a new window должно иметь как минимум следующие функции:
Рис. 1. 10 ключевых функций программного обеспечения для управления производительностью
1. Динамическая постановка целей: Цели сотрудников должны быть согласованы с целями организации. Решение должно позволять изменять цель по мере необходимости.
2. Общение на лету: Хорошее решение для управления эффективностью обеспечивает беспрепятственное взаимодействие между членами команды и менеджерами в любое время с помощью встроенной функции чата. Быстрый чат с членами команды или менеджерами может сделать общение прозрачным и легким.
3. Инструменты планирования: Он должен позволять членам команды планировать задачи, планировать встречи и сотрудничать с другими членами команды. Это работает как отличный инструмент для сотрудников, которые работают в поле или удаленно.
4. Непрерывная оценка эффективности: Руководители должны иметь возможность создавать автоматизированные анкеты для самооценки и общей оценки, которые рассылаются в ходе работы через PMS. Это дает менеджерам четкое представление о том, как сотрудники воспринимают свою работу и находятся ли они на пути к достижению своих целей и целей организации.
5. Инструмент признания : PMS должна иметь платформу, на которой менеджеры могут хвалить членов своей команды за хорошую работу. Дальнейшая интеграция с электронной почтой для прямой и мгновенной обратной связи — еще одна замечательная функция, которая может мотивировать сотрудников и обеспечить их позитивное взаимодействие.
6. Всесторонняя обратная связь: Обратная связь из нескольких источников или всесторонняя обратная связь необходима для эффективного управления производительностью. Это значительно снижает предвзятость, которая может возникнуть из-за оценки сотрудника всего одним человеком. Инструмент должен предлагать возможность сбора отзывов от членов команды, менеджеров отчетов, отчетов и коллег из других команд.
7. Инструменты отслеживания эффективности проекта : Он должен предлагать такие инструменты, как табели учета рабочего времени, которые помогают отслеживать, как сотрудники используют свое время, и соответствует ли их вклад ожидаемым результатам и результатам.
Инструменты на основе искусственного интеллекта используют такие функции, как расширенная обработка естественного языка, которая отслеживает связанные с проектом ключевые слова по электронной почте и другим каналам связи, чтобы оценить ход выполнения проекта. Эти инструменты могут обеспечить более объективную оценку производительности.
8. Сравнение производительности: Менеджеры должны иметь возможность отслеживать производительность всех сотрудников в своей команде или тех, кто назначен на конкретный проект. Инструмент должен идти дальше и иметь возможность автоматически генерировать отчет о производительности, предоставляя данные о метриках, которые вы настроили для оценки.
9. Автоматические напоминания и уведомления: Мягкое подталкивание сотрудников/менеджеров, чтобы напомнить им о крайних сроках, уведомлениях, указывающих на прогресс в конкретном проекте, и общие обновления изменений в процессе могут улучшить взаимодействие сотрудников с управлением эффективностью.
10. Безопасность данных: Этот уровень детализированных данных об отдельных сотрудниках должен быть защищен надежным брандмауэром. Всегда убедитесь, что любой инструмент, который вы перечисляете, предлагает надежную функцию безопасности и защиты данных.
При внедрении системы управления эффективностью важно, чтобы и менеджеры, и сотрудники были обучены использованию системы для достижения максимальной эффективности. Выберите PMS от поставщика, который предлагает постоянную поддержку и помогает как менеджерам, так и членам их команды оптимально использовать программное обеспечение.
Узнайте больше: что такое управление человеческим капиталом (HCM)? Определение, процесс и стратегияOpens a new window
Какие процессы управления эффективностью нельзя автоматизировать?
Управление эффективностью — это процесс, ориентированный на людей. Технологическое решение для управления эффективностью не может вести иногда необходимые сложные разговоры с менеджерами. Это единственное, что менеджеры должны взять на себя.
Хотя беседы с обратной связью часто бывают трудными, когда они дополняются объективными данными, предоставляемыми системами управления эффективностью, они могут превратиться в честные обсуждения и коуч-сессии. Эти данные также могут помочь устранить скрытую предвзятость, чтобы сотрудники знали, что их оценивают объективно.
Узнайте больше: 5 способов улучшить вашу систему управления эффективностьюOpens a new window
Передовые методы управления эффективностью
Единственный способ обеспечить успех управления эффективностью — рассматривать его как постоянно развивающийся, плавный процесс с использованием трех передовых методов .
Рис. 2. Передовой опыт эффективного управления эффективностью
1. Хорошо продуманная стратегия управления эффективностью
Вот некоторые из ключевых вопросов, на которые ответит хорошо разработанный план управления эффективностью:
- Как часто будет оцениваться производительность сотрудников — еженедельно, ежемесячно или ежеквартально?
- Какие системы используются для этой оценки: трекеры анализа настроений, автоматические пульсовые опросы, встречи один на один?
- Какой подход будет использоваться для обратной связи?
- Каким будет подход и система оценки после обратной связи?
К этому Эндерес и Шеннон добавляют: Небольшая обратная связь размером с укус, которую обеспечивают люди, находящиеся ближе всего к работе, в процессе работы, и с действенным вкладом, помогает постоянно совершенствоваться и позволяет учиться в процессе работы.
Это снова стало возможным благодаря использованию автоматизированного инструмента управления производительностью, который позволяет вам устанавливать цели, изменять их и сообщать об изменениях на ходу. Никаких ненужных совещаний не требуется, и сотрудники могут изменить свой рабочий план и стратегию в соответствии с поставленными вами целями.
2. Культура открытого и эффективного общения
Непрерывный мониторинг может помочь инициировать обсуждение проблем сотрудников. Негативное настроение или плохая работа сотрудника могут быть устранены только тогда, когда коммуникация в организации открыта и прозрачна.
Культура общения является обязанностью всей организации, начиная с высшего руководства и заканчивая всеми отделами. Руководители примут эту культуру и будут предоставлять сотрудникам честную обратную связь, позволять сотрудникам быть честными и использовать эту информацию, чтобы помочь им.
Культура общения также развивается путем найма менеджеров по персоналу, которые умеют давать как положительные, так и конструктивные отзывы менеджеров, которые мотивируют сотрудников, но также требуют от них ответственности за свою работу.
Прозрачная коммуникация также включает:
- Делиться с работником тем, что от него ожидается.
- Коучинг сотрудников для достижения максимального потенциала с помощью практических целей.
- Предоставление им практических, а не общих отзывов.
- Раскрытие наград за успешное достижение цели.
3. Непрерывный мониторинг
Это может больше походить на форму Большого Брата, контролирующего каждое движение и действие сотрудников, но это полная противоположность эффективному управлению производительностью.
В контексте управления персоналом это включает в себя отслеживание прогресса сотрудников в режиме реального времени, а также отслеживание выходных данных и результатов, которые обеспечивает сотрудник. Также, следя за настроениями сотрудников, путем наблюдения, взаимодействия, а также с помощью инструментов анализа настроенийOpens a new window , менеджеры могут оценить общее настроение своих команд. Это позволяет им решать конкретную проблему, как только она возникает.
Благодаря доступным техническим инструментам, как подробно описано ниже, непрерывный мониторинг на детальном уровне стал намного проще. А с объективными данными, которые может предоставить автоматизированное программное обеспечение для управления эффективностью, легче начать разговор с сотрудниками.
Чтобы включить все эти элементы успешной стратегии управления эффективностью, существует множество автоматизированных систем управления эффективностью на выбор. Эти решения могут упростить некоторые операции, которые традиционно выполнялись вручную, а также мониторинг и предоставление обратной связи.
Узнайте больше: что такое управление персоналом? Завершить процесс с учетом передового опытаОткрывает новое окно
Каково будущее управления эффективностью?
На практике управление эффективностью сближается с обучением, вовлеченностью и управлением карьерой, рассказывают Эндерес и Шеннон.
1. Ежегодное управление эффективностью выходит из моды
Интересно, что по мере развития концепции управления эффективностью развиваются и связанные с ней практики. Например, несколько организаций, таких как Netflix, полностью отказались от ежегодной практики управления производительностью в пользу так называемого гибкого управления производительностью — более гибкого и непрерывного подхода к управлению производительностью.
2. Индивидуальная обратная связь приобретает все большее значение
Следует подчеркнуть, что замена ежегодного управления эффективностью жидкости не устраняет необходимость в индивидуальной обратной связи. На самом деле, это усиливает важность регулярной обратной связи, чтобы убедиться, что работа сотрудников соответствует целям организации. А при необходимости руководители могут обучать своих сотрудников и корректировать рабочий процесс, чтобы облегчить достижение целей.
3. Технологии управления эффективностью становятся все более распространенными
С технологической точки зрения мы ожидаем, что умные машины, когнитивный и искусственный интеллект станут более распространенными, включая возможности, которые могут активно рекомендовать действия по повышению эффективности и предложения по взаимодействию для лучшего достижения индивидуальных целей. Мы также предвидим гораздо более продвинутое использование возможностей, которые предлагают бесшовное взаимодействие с пользователем, а не разрозненные системы, встраивающие действия по повышению производительности в системы, где фактически происходит работа, говорят Эндерес и Шеннон.