10 потрясающих бизнес-уроков от известного предпринимателя. Бизнес урок

Бизнес-урок 1. Бизнес-процессы и неструктурированная деятельность Laravel 5

Почему важно управлять бизнес-процессами? Значимость процессного подхода к управлению возрастает по мере увеличения сложности бизнеса и роста его масштабов. Нарастает потребность в структурировании деятельности и упорядочении взаимоотношений всех ее участников. При этом в современном менеджменте утвердилась точка зрения, что успешно достигать цели можно лишь в том случае, если мы управляем всей цепочкой действий, ведущих к результату.

Начнем с определения: что такое "процесс"? Общеизвестно что это устойчивая, целенаправленная, последовательность действий, преобразующих ресурсы (входы) в некоторые продукты (выходы), представляющие ценность для потребителя. Важно отметить, что у каждого процесса есть потребитель – клиент, который заинтересован в результатах процесса. Целью любого процесса является удовлетворение клиента. Не может быть процесса без клиента.

Зачастую процессом называют все, что движется … Это упрощенное представление упускает из виду такую важную характеристику процесса, как повторяемость последовательности действий. Неправильно называть процессом цепочку действий, происходящую однократно. Процесс – это то, что происходит регулярно в одной и той же последовательности. В каждой компании существует достаточно широкий круг деятельности, которая регулярно повторяется примерно в одинаковом виде. Эта повторяемость нам дает прекрасную возможность изучать процесс, фиксировать порядок его выполнения, обучаться тому, как лучше его организовать, совершенствовать, лучше достигать цели процесса, лучше удовлетворять клиента процесса и создавать продукт лучшего качества. Это суть того чего мы хотим добиться, занимаясь организацией управления процессами. Процессный подход часто противопоставляется проектному подходу, где нет такой повторяемости действий, поскольку каждый проект чем-то уникален.

Определим основные понятия, связанные с процессами.

Входы в процесс - это материальные или нематериальные ресурсы, которые нужны для того чтобы процесс выполнялся.
Выходы, - это продукты и услуги, которые являются результатами процесса.

Исполнители процесса – сотрудники компании, выполняющие определенные функции в процессе.
Клиенты – потребители результатов процесса.
Поставщики – лица или организации обеспечивающие процесс ресурсами.
Владелец процесса - это лицо, которое обладает достаточными полномочиями, властью, ресурсами для того чтобы обеспечить успешное выполнение процесса и достижение его цели. Владелец процесса имеет полномочия изменять его, улучшать и совершенствовать.

В каждом процессе необходимо идентифицировать эти ключевые характеристики. В дальнейшем мы подробно рассмотрим порядок проведения идентификации процессов.

Для уточнения сущности процессного подхода обсудим аспекты управления, выходящие за его пределы. Существует такое заблуждение, когда отождествляют управление компанией с процессным подходом. Представляется, что хорошее управление организацией – это когда вся ее деятельность описана и регламентирована. Никаких действий не происходит без четкого регламента; компания работает, как отлаженная машина. На самом деле это не только невозможно, но и вредно. Регламентация процессов - это только один из способов координации деятельности людей. Кроме него существует еще 5 способов координации (то есть всего 6) которые в различных соотношениях имеются в каждой компании. Систематизацию методов координации предложил Генри Минцберг в книге "Структура в кулаке". Он рассматривает, какие способы координации выработало человечество за свою историю, и в каких случаях те или иные способы координации наиболее более эффективны. Процессный подход в действительности имеет свои ограничения; он не всегда работает, не всегда возможен, и в каждой организации он охватывает какую-то часть деятельности. В одних организациях он занимает большую долю, в других – меньшую. Поэтому важно понимать, что хорошее управление основывается не только на процессном подходе, но и на целом ряде других методов координации, которые должны действовать в каждой организации в тех или иных пропорциях. Кратко рассмотрим эти методы координации.

Прямая координация - это отношения начальников и подчиненных типичные для армейских подразделений. Командир отдает приказ и контролирует его исполнение. Этот метод координации преобладает в небольших компаниях. В крупных или средних организациях он в принципе неэффективен, но может использоваться на уровне отдельных небольших подразделений – отделов или производственных участков.

Следующий метод координации – взаимное согласование. Он характерен для относительно небольших проектных команд и творческих коллективов. Здесь люди сообща вырабатывают соглашения о целях и средствах их достижения, а в ходе работы согласуют между собой действия по мере необходимости. В крупных компаниях на уровне топ-менеджмента это основной способ координации.
Стандартизация целей. Этот подход предусматривает установление целей для исполнителей, которые самостоятельно выбирают средства для их достижения. Он широко применяется в дивизиональной структуре крупных компаний. Руководителю бизнес-единицы ставятся целевые показатели, например, по выручке, рентабельности, отдаче на инвестиции и т.п. Он самостоятельно разрабатывает и реализует стратегию работы на целевом рынке и отвечает за достижение поставленных целей.
Стандартизация квалификации предполагает, что мы не предписываем сотруднику, как именно он должен выполнять свою работу, поскольку он имеет высокую квалификацию для того чтобы самостоятельно решить, как лучше ее делать. Это типичный способ работы преподавателей, консультантов, хирургов, то есть людей сложных профессий, требующих высокой квалификации, длительного обучения, огромного опыта. И для таких специалистов никто не может прописать регламенты. Больше того, деятельность настолько сложна и многообразна, что в ней регламенты и не возможны. Например, преподаватель имеет общий план занятий, но для каждой аудитории он осуществляет гибкую настройку и вносит изменения в ход обучения.

Стандартизация деятельности. Это тот случай, когда исполнителям предписывается порядок выполнения действий. Процессный подход к управлению обеспечивает именно этот подход к координации деятельности.
Стандартизация ценностей. При таком способе координации люди в своей деятельности руководствуются прежде всего корпоративными ценностями. В этом случае главной задачей руководства компании является выработка и внедрение в коллектив системы ценностей, воодушевляющих сотрудников. Такую организацию отличает особая корпоративная культура, сильная энергетика, объединяющая людей и привлекающая клиентов. У сотрудников вырабатывается особый подход к делу; при этом они руководствуются в своей деятельности в большей степени ценностями, чем регламентами и правилами, которые, тем не менее, существуют. В таких компаниях руководство поощряет самостоятельность сотрудников, когда они берут на себя ответственность за решение проблем клиентов, нарушая, при необходимости, сложившиеся правила.

Каждый их этих методов координации в том или ином объеме может применяться в любой компании. Выбор подходящих методов и границ их применения является одной из важнейших задач построения продуктивной организационной культуры.

Таким образом, широко распространенное утверждение, что "компания состоит из процессов" следует принимать критически. Я сам так иногда говорю, чтобы подчеркнуть важность процессного подхода. Однако, как мы убедились, управление процессами – только часть управленческой деятельности. Тем не менее, это важная часть, обеспечивающая организационную основу всей деятельности большинства компаний.

В связи с определением процессов необходимо обсудить понятие "функция". Здесь следует отметить, что процесс – это понятие, имеющее конкретное определение в системе менеджмента качества. Понятие "функция" не имеет такого четкого определения. Это такое скорее расхожее бытовое понятие, которое может иметь различный смысл, в зависимости от контекста. Под "функцией" может пониматься всякая деятельность, в том числе и процессы.

Одним из наиболее распространенных применений этого понятия является "функциональное направление". В каждой компании существуют такие функциональные направления, как управление персоналом, управление финансами, юридическое обеспечение, информационные технологии и другие функциональные управленческие блоки.

Другое распространенное применение "функций" связано с деятельностью исполнителей, например, в функции секретаря или офис-менеджера входят: прием посетителей, получение, отправка корреспонденции, прием входящих вызовов, ведение расписание встреч. Примерно так может определяться перечень функций сотрудников. Когда мы говорим о процессах, то исполнители процессов тоже выполняют какие-то функции. Нередко возникают споры относительно какого-либо понятия - процесс это или функция? Не стоит искать в этом глубокий смысл; это может быть и то и другое одновременно.

Вы хотите навести порядок в бизнес-процессах вашей компании? Не знаете как это сделать? У нас есть для Вас дорожная карта: мастер-проект "Создание системы управления прооцессами в вашей компании".

iteam.ru

10 потрясающих бизнес-уроков от известного предпринимателя

Сегодня мы поговорим о бизнесе с Ларри Кимом. Он получил невероятный опыт от своей предпринимательской деятельности. И на данный момент смог извлечь из неё следующие десять уроков, которыми и готов поделиться с нами.

Предисловие: В поиске чего-то большего

Однажды один человек нанял вас сделать работу. И вы её сделали – и сделали хорошо.

Были разработаны успешные стратегии. Все проекты завершены вовремя. Клиенты довольны результатами. Компания росла и наращивала капитал. Но всё равно что-то было не так… не хватало чувства завершённости.

Были ли ваши остроумные идеи проигнорированы и забыты? А ваше рвение и навыки использованы в полной мере? Хватает ли управляющим вашей компании необходимых качеств, присущих настоящим бизнесменам?

Мне знакомо это чувство, когда желаешь большего.

На одном этапе своей жизни я почувствовал толчок. Будто невидимый магнит тащил меня в новом направлении. Но куда он меня направлял?

На дворе стоял 2007 год. Мне ещё предстояло основать собственную, отмеченную наградами компанию, WordStream, которая позже согласно Inc. Magazine три года подряд считалась самой быстрорастущей компанией в стране.

Тогда я даже не подозревал, что моя жизнь КРУТО изменится.

1. Призыв к действию

У каждого предпринимателя в жизни наступает момент просветления, когда идея кристаллизируется, и всё обретает смысл. У меня такой момент наступил после того, как я разработал программу для решения одной проблемы.

Моя работа в качестве маркетингового консультанта требовала больше времени и повторных действий, чем было необходимо. К сожалению, на рынке не было подходящей программы, чтобы решить эту проблему.

Поэтому я создал её сам. В какой-то момент я понял, что для многих моя программа автоматизации РРС будет очень ценной. Многие небольшие предприятия не располагают временем или ресурсами, чтобы заработать на оплачиваемом поиске, так что я решил представить свою идею на рынке.

Я также осознал, что бизнес в сфере ПО обладает большим потенциалом, чем работа в сфере услуг. Как только у меня появился продукт и услуга на продажу я понял, что пришло время решительных действий. Я начал презентовать проект в венчурных компаниях и в конечном итоге собрал несколько миллионов долларов.

Урок: придумайте несколько бизнес идей и протестируйте их, прежде, чем выбрать лучшую и идти ва-банк.

2. Смотри в лицо страху неудачи

В жизни всегда легче плыть по течению и держать свои цели и достижения при себе, а вместе с этим и неудачи на пути к ним. Таким образом вы избегаете неловкости и критики.

Однако, когда вы открываете дело, его нужно продвигать. Вам придётся выставить себя на всеобщее обозрение.

Около 80% от всех новых компаний закрываются в первый год, так что, обстоятельства не на вашей стороне. И, что ещё печальнее, многие люди будут надеяться, что вы провалитесь, даже некоторые ваши партнёры.

Урок: не вешайте нос, игнорируйте скептиков и учитесь на собственных ошибках, чтобы в следующий раз добиться успеха. Некоторые люди открывают несколько дел, основывают разные компании и расценивают каждую попытку как неоценимый опыт, а не поражение.

3. Ищите хороших консультантов

По правде говоря, открытие и раскрутка собственного дела во многом было шокирующим для меня опытом. И в этом деле жизненно необходимо найти хороших консультантов.

У моей компании были консультанты, включая Кэрол Мейерс из Rapid7, Криса Литстера из Constant Contact и Джанет Холиан, СЕО в Gemvara. Я консультирую несколько стартапов в Бостоне, включая Curata и ThriveHive.

Если у вас появится возможность, наверняка в программу наставничества или бизнес-инкубатора. Это отличный способ делать меньше ошибок. Плюс, кроме всего прочего, вы извлекаете прямую выгоду, обретая крепкие связи, которые будут помогать вам на протяжении всей вашей карьеры.

Также в сфере маркетинга Рэнд Фишкин создал большое сообщество, которое открыто делится своими знаниями и опытом. Я многое почерпнул из его публикаций и общения с ним на отраслевых мероприятиях.

Урок: я считаю, что каждому предпринимателю, который хочет стать лидером, и бизнесу в процессе роста важно иметь доступ к внешним знаниям и опыту.

4. Вкладывайте прибыль обратно в бизнес

Вашему новому бизнесу нужно есть, чтобы расти.

В начале своего дела я влюбился в единоличное право собственности; я мог вычитать необходимые расходы, требовать высокий процент в качестве поставщика и брать на себя многочисленных клиентов. Платил я себе щедро, купил новую машину и, по сути, вёл себя безответственно со своим новообретённым «богатством».

Короче говоря, я относился к своей компании как к личной свинье-копилке. Большая ошибка.

В конце концов, я начал мыслить более зрело – я урезал свою зарплату и инвестировал оставшуюся прибыль обратно в дело. Тяжело изменить своё мировоззрение, начать себя контролировать, и заставить себя тратить «свои собственные деньги» на других работников или маркетинг, но всё же это необходимо для раскрутки бизнеса.

Урок: Рост от рядового работника до предпринимателя может быть прибыльным, но, тем не менее, опасным, особенно — если вы добились успеха на начальном этапе. Не дайте увеличению оклада (через продажи) затуманить ваш разум или затормозить рост компании.

5. Создание команды

На начальном этапе вы открываете дело, следуя своему увлечению – тому, в чём вы хороши или заинтересованы. Но с ростом бизнеса вы будете всё меньше и меньше заниматься тем, с чего начинали.

Вы увидите, что ваше внимание переместится на поиск людей, которые умнее вас или могут делать вашу работу лучше. Важнейший аспект вашей деятельности в качестве основателя компании – меньше делать то, что вам нравится, и больше работать над созданием команды.

Очень важно дать работникам пройти обучение и предоставить им инструменты для саморазвития, а также поддерживать их на этом пути. Искренность и прозрачность крайне важны для Wordstream – мы ожидаем, что наши коллеги будут честными, этичными и открытыми для диалога.

Кроме этого, другими ключевыми ценностями для нас являются активность и успешное сотрудничество. Наша индустрия движется так быстро, что просто необходимо рассчитывать друг на друга и находить поддержку у коллег. Работники должны быть уполномочены идти на обдуманный риск, даже если это будет иногда приводить к неудачам.

Урок: Даже самое лучшее хобби может стать работой, если оно занимает полный рабочий день и приносит кусок хлеба. Обучайте и вдохновляйте свою команду – работники больше заинтересованы в результатах, если к их идеям прислушиваются, а их работа поощряется.

6. Решают не только деньги

Хотите зарабатывать тонны денег? Расширяйте и продавайте бизнес.

Не буду скрывать: это была одна из моих целей.

Одно стоит помнить всегда – большинство предпринимателей не слишком быстро богатеют. Вы надеетесь, что богатство постепенно придёт, но для этого нужно твёрдо настроиться на то, что надо будет как можно дольше оставаться в седле.

Таким образом, в гонке за тоннами денег случаются любопытные вещи. Например, в процессе построения бизнеса его ценность становится не только денежной.

Один из самых важных моментов в создании собственного бизнеса – общественный капитал и полезный опыт, который нарабатывается по пути. У меня, к примеру, были бесценные возможности встречать других начинающих бизнесменов и обсуждать с ними свои дикие идеи.

Урок: Хотя вы вполне можете зарабатывать тонны денег, убедитесь, что на пути к вершине вы не растеряете весь полученный опыт и употребите его во избежание ошибок в дальнейшем.

7. Тревожный недостаток веры

Моменты слабости – неотъемлемая часть на пути предпринимательства. В то же время, когда настают тяжёлые времена и будущее компании кажется серым, вам может захотеться махнуть на всё рукой и пойти работать на более успешную компанию.

Это нормально. Вы можете думать об этом сколько угодно.

Однако, облекая сомнения в слова, вы рубите свою компанию на корню. Предпринимателям с ограниченными средствами в равной мере необходима неизменная поддержка инвесторов, штата и стратегических партнёров.

Урок: Прозрачность это круто, да. Но нельзя давать своим сомнениям взять верх над решительностью, иначе можно легко разувериться в успехе. Почти во всех случаях жизненно необходимо держать свои сомнения при себе.

8. Преследуйте своих единорогов

Будучи нетерпеливым, я часто нахожу необычные решения для своих проблем. Взлом системы влечёт за собой абсурдно невероятные результаты, способствующие росту бизнеса.

Не путайте активность с прогрессом – 99% работы, которой занимаются люди, состоит из попыток сделать небольшие изменения. Вместо этого вам следует пуститься в погоню за единорогами.

Принцип единорога приводит нас к закону о том, что один процент лучше вместе взятых девяноста девяти. Этот один процент может выставить единорогов в невыгодном свете. Но когда вы поймёте работу этого принципа, то перестанете гоняться за небольшими переменами и сконцентрируетесь на более значительных целях.

Я считаю, что предприниматели могут создавать своих единорогов (а не ждать их внезапного появления). Здесь существует повторяемая последовательность действий. Это может выглядеть, как попытка забить гол с другой стороны поля, что кажется нелепым, но всё-таки выполнимо!

Урок: Даже незначительные усилия дадут результат. Используйте доступную информацию, чтобы узнать рычаги влияния и найти тот один процент, который принесёт огромную маркетинговую пользу. Немного математики и анализа – и вы можете добиться значительных результатов.

9. Вы (в некотором роде) босс!

Одна из самых типичных причин открыть собственное дело – желание быть самому себе начальником. Но в основном, если вы задействуете инвесторов (как я), вы потеряете единоличный контроль над компанией.

Даже если вам не придётся прибегать к помощи инвесторов, ваши клиенты станут вашим новым начальником, и они будут намного требовательнее бывшего босса!

Когда вы открываете дело, – и, особенно, когда оно находится в процессе роста, – вы зависите от многих людей. Вам нужно думать о ваших работниках, клиентах, инвесторах и партнёрах (внешних и внутренних) во время принятия любого решения.

Урок: По сравнению с обычной работой с основанием собственного дела остаётся меньше свободы и прибавляется ответственности.

10. Достижение успеха

Я мечтал, что моя большая задумка станет реальностью. Но сильно недооценивал, насколько же это круто приходить на работу и видеть свою мечту в действии.

Невозможно предугадать или описать каково это, поселиться в своём первом офисе, затем переехать в помещение побольше, в «настоящий» офис, отмечать свои успехи на корпоративах, быть удостоенным отраслевой награды или просто обзавестись по-настоящему счастливыми клиентами.

Каждый день мои сотрудники в WordStream вдохновляют меня своей блестящей работой, что и делает нашу компанию такой успешной. Я необычайно благодарен судьбе за таких невероятных и преданных людей, а также за возможность работать вместе с ними. Они вдохновляют меня работать усерднее.

Урок: Успех великолепен. Правда, когда всё идёт гладко, может развиться почва для халатности; такая среда редко становится подходящей для инноваций.

Вопрос в следующем: как оставаться изобретательным и успешным?

Большой урок для начинающих предпринимателей

«Стоит ли мне открывать дело?»

Это простой вопрос, на который тяжело дать простой ответ.

Каждый год я наблюдаю за друзьями, многие из которых заняты в маркетинге и подумывают окунуться в чудесный мир предпринимательства. Если вы думаете открыть собственное дело – будь это агентство, фирма-поставщик или издательство – хорошенько обдумайте всё то, что было сказано в этой статье. Создание компании с чистого листа потребует готовности вкладывать в неё все свои деньги и время.

Предпринимательская деятельность кардинально отличается от любой другой. Вы должны упорно преследовать идеал. Вам необходимо бешеное увлечение делом. Вам потребуется способность адаптироваться к сумасшедшим и невероятным вещам. И, кроме всего прочего, вы должны предложить своим клиентам или аудитории что-то совершенно из ряда вон выходящее.

Управление собственным бизнесом, скорее всего, не будет таким, каким вы его себе представляете, но это не значит, что оно не может во много раз превзойти ваши ожидания!

P.S. Рекомендуем ещё одну полезную статью по теме работы над собой — 10 вещей, над которыми стоит задуматься, прежде, чем бросить работу.

Автор перевода — Давиденко Вячеслав, основатель компании TESTutor.

habr.com

Бизнес-урок 5. Организационная концепция Laravel 5

После идентификации стратегии, следующим пунктом нашей "дорожной карты" внедрения процессного подхода является разработка организационной концепции. На этом этапе необходимо определить основные принципы организации бизнес-процессов компании, чтобы в дальнейшем опираться на них в ходе более подробного описания процессов и проработки деталей организационного дизайна компании.

Организационная концепция включает пять элементов.

Состав основных бизнес-процессов верхнего уровня.
Краткое описание процессов верхнего уровня, характеризующее их содержание, входы, выходы и исполнителей.
Карта процессов, показывающая второй и, возможно, третий уровень бизнес-процессов.
Схема центров ответственности за выполнение бизнес-процессов, как прототип организационной структуры компании.
Краткое описание функций, выполняемых центрами ответственности.

Рассмотрим содержание каждого элемента организационной концепции на примере одного из проектов iTeam, реализованных в компании, оказывающей услуги интернет-маркетинга. Эта компания имеет 9 бизнес-процессов верхнего уровня (на схеме они указаны в последовательности снизу вверх).

Определение целевых сегментов рынка. Компания должна научиться находить целевые сегменты, на которых есть перспективные клиенты, то есть такие, у которых есть деньги и в работе с которыми компания может наилучшим образом проявить свои компетенции. Это задача поиска привлекательных сегментов рынка.

Продвижение и реклама на целевых сегментах. Выстраивание маркетинговых коммуникаций с целевыми клиентами, чтобы они получали информацию об услугах компании и проявляли интерес к сотрудничеству с ней.
Прямой маркетинг. Это работа с конкретными потенциальными заказчикам, которым направляются предложения средствами прямого маркетинга.

Должен сказать, что этих трех процессов в компании не существовало на тот момент, когда мы приступили работе по структурированию процессов. Но именно осмысление того, как мы должны работать с целевыми клиентами, начиная от момента их появления, привело к пониманию, что эти процессы важны для компании. Интересный парадокс: компания, которая предоставляет услуги маркетинга, своего маркетинга не имела. И только в результате этой работы она поняла, что маркетинг нужен, и что есть, оказывается, процессы, которые должны обеспечивать привлечение целевых клиентов.

Теперь вы понимаете, что если бы мы не занимались этим вопросом, начиная от маркетинговой концепции, мы бы, вообще, не обнаружили этих процессов. Мы бы начали описывать то, что на данный момент существует в компании. Но существующее положение менеджеров и собственника компании не устраивало, по целому ряду причин; если бы их все устраивало, то этот проект не был бы начат.

Инициирование интереса клиентов. Процесс начинается с контакта с клиентом, чаще всего по телефону, и завершается согласием клиента на встречу с представителем компании. Это значит, что клиент достаточно заинтересован, чтобы ближе познакомиться с предлагаемыми услугами.
Подготовка предложения клиенту. Это предпроектный этап, в ходе которого изучаются потребности клиента и разрабатывается предложение, привлекательное для потенциального заказчика.
Проведение рекламной компании по заказу клиента. Оказание услуги, удовлетворяющей потребности заказчика; достижение целевых показателей, установленных для рекламной компании.
Завершение этапа проекта. При этом формируются отчеты, обсуждаются с заказчиком результаты проекта, вносятся коррективы в план рекламной компании.
Завершение проекта. Завершение работы с заказчиком по проекту; подведение итогов; оценка результатов.
Сопровождение клиента. После завершения проекта работа с заказчиком не прекращается. Продолжается информационный контакт. Инициируется интерес клиента к возобновлению сотрудничества.

Определив процессы верхнего уровня, составляем их концептуальное описание. Это второй элемент организационной концепции. Структура описания каждого бизнес-процесса состоит из следующих элементов.

Клиенты процесса – те, кто получает выгоду от процесса и использует его результаты. Процесс создается и совершенствуется в интересах клиентов, которых он обслуживает. Именно ориентация на клиента является главной ценностью процессного подхода.
Цели процесса – изменения, значимые для клиентов, которые осуществляются в ходе выполнения процесса. Определение целей процесса должно отвечать на вопрос: "Что изменяет процесс?". Например, цель процесса закупок в торговой компании состоит в обеспечении определенного уровня наличия товаров на складе. Наличие товаров – это состояние запасов, критически важное для клиента процесса – подразделения продаж.
Результаты процесса– создаваемые на выходе процесса продукты или услуги, которыми пользуются клиенты процесса. Например, для торговой компании результатом процесса закупок является поступление товаров на склад. Необходимо различать цели и результаты процесса. Цели – это то, что изменяется, а результаты – это то, создается для достижения целей.
Ресурсы процесса– деньги, информация, материальные ресурсы, поступающие на вход процесса, используемые для производства результатов (продуктов и услуг).
Поставщики процесса– лица и организации, предоставляющие ресурсы, необходимые процессу.
Исполнители процесса– названия ролей (должностных позиций) исполнителей процесса, участвующих в производстве результатов. Здесь нужно использовать не имена сотрудников, а позиции в организационной структуре. Если для какого-либо процесса нет соответствующего исполнителя в структуре компании, то следует использовать условное название роли, которое в дальнейшем, после уточнения организационной структуры, может быть скорректировано.
Владелец процесса– название должности руководителя, ответственного за достижение целей процесса, имеющего полномочия изменять процесс.
Показатели процесса– критерии, используемые для измерения результативности, эффективности, качества и производительности процесса. По-существу, это количественное определение целей процесса, сформулированных ранее.
Содержание процесса– краткое описание действий, осуществляемых в ходе процесса в объеме нескольких предложений.
Структура процесса– перечень процессов второго уровня, из которых состоит описываемый процесс.

После завершения работы над организационной концепцией у нас имеется все необходимое для построения карты основных процессов компании, пример которой приведен на схеме. Она отражает состав процессов верхнего уровня (показаны зеленым цветом) и, составляющие их, процессы второго уровня (показаны желтым цветом)

Карта процессов дает общий взгляд на основные процессы компании и позволяет увидеть из чего состоит деятельность компании, какова структура цепочки процессов, направленных на обслуживание клиентов. Вся дальнейшая работа по созданию системы управления процессами направлена на углубление, детализацию и совершенствование этого видения.

Дальнейшие шаги по разработке организационной концепции мы рассмотрим в следующей статье.

В целом объем документа "Организационная концепция" может составить 10-20 страниц. Он служит фундаментом для всей дальнейшей работы по организационному строительству компании. Развернутый пример организационной концепции содержится в материалах учебного курса "Как построить систему управления процессами вашей компании".

iteam.ru

"Бизнес и предпринимательство". Урок по обществознанию в старших классах

Разделы: История и обществознание

1. Введение в тему (работа с понятийным аппаратом).

Учитель: Тема нашего сегодняшнего урока “Бизнес и предпринимательство”. Эти слова нам очень хорошо знакомы, мало того мы совершенно справедливо считаем их синонимами, и может показаться странным дублирование в теме слов одного понятийного аппарата. Но я намеренно соединила их вместе, чтобы они не только помогли нам проникнуть в суть самого распространенного социально-экономического явления, но и увидеть отличительные оттенки и нюансы.

Первым появилось слово “Бизнес”. Это слово английское и это не случайно т.к. Англия является классическим примером капиталистических отношений основанных на бизнесе и предпринимательстве. Оно распространено по всему миру, им пользуются во всех странах. Бизнес это делание денег из денег, но… обязательно, через какую либо полезную деятельность, создающую продукты или оказывающую услуги.

А здесь перед нами формула из слов (рисунок 1). Как вы думаете каков её смысл?

Легко понять, что бизнес можно успешно делать, только обладая предприимчивостью, а предприимчивость проявляет себя только через бизнес. Предприимчивость как особый талант и бизнес как дело составляют содержание предпринимательства.

2. Актуализация темы (разработка плана урока).

Учитель: Бизнес и предпринимательство – это реалии современной экономики, которые окружают нас повсюду, являясь частью нашей жизни. И поэтому совершенно очевидна актуальность данной темы, её значимость для нас с вами. Для многих из вас это будет делом вашей жизни. Многие, кто сидел за этими партами за 6,7 лет до вас открыли свои магазины, строительные фирмы, адвокатские конторы, парикмахерские. И мы не имели тогда возможности обсуждать эти вопросы, их учила сама жизнь. Вы находитесь в более выгодных условиях, ещё на школьной скамье вы можете готовить себя к столь непростому делу.

Как вы думаете, какие вопросы мы должны сейчас рассмотреть, чтобы быть успешными в будущем?
Какие проблемы разобрать, чтобы в будущем успешно вести дела?
Что необходимо знать, чтобы стать предпринимателем?

Учащиеся: Предлагают интересующие их вопросы, которые фиксируются на доске. Из наиболее значимых формируется план урока.

План урока.

1. Качества личности предпринимателя (какими характерными чертами должен обладать предприниматель, чтобы быть успешным).

2. Правовая база предпринимательства.

3. Виды предприятий.

4. Регистрация предприятий.

3. Знакомство с предпринимателями Владимирского края (выступления учащихся).

Учитель: Первый вопрос, каким должен быть предприниматель, т.е. какие черты характера, личности должен сформировать в себе человек, чтобы быть успешным предпринимателем. Для решения этой задачи мы обратимся к опыту тех людей, которые были успешны в данной сфере. Их огромное количество, но мы с вами поговорим о деятельности Муравкиных и успехах Владимира Семёновича Храповицкого. Примечательно, что добились они успеха на нашей земле на территории Владимирского края.

Учащиеся: Прослушивают сообщения одноклассников.

Сообщение первое: “Деятельность Муравкиных” (Приложение № 1)

Сообщение второе: “Деятельность Храповицкого В.С.” (Приложение № 2)

4. Создание морально нравственного кодекса предпринимателя.

Учитель: Мы с вами имели возможность познакомиться с хозяйственной деятельностью предпринимателей разных сословий. Мы видим, что любой бизнес начинается с идеи. Люди выбирают вид деятельности, который становится не только делом их жизни, но и ещё должен создавать товар, который нужен, будет востребован и только тогда он принесёт прибыль и хозяйственная деятельность будет успешна. Но совершенно очевидно, что одной идеи недостаточно. Люди должны обладать определёнными качествами. Что же это за качества?

Учащиеся: Называют характерные черты.

Стремление к успеху, упорство.
Инициативность.
Умение ставить задачи и находить нестандартные решения.
Смелость, способность пойти на риск, разумный авантюризм и в то же время реально оценивать ситуацию.
Самостоятельность.
Иметь строгие нравственные устои (честность, порядочность, верность слову).
Аскетичность в повседневной жизни, бережливость.
Быть упорным в труде.
Уметь управлять, быть способным организовать себя и других.
Быть эрудитом, обладать знаниями во многих областях, и быть способным пополнять их всю жизнь.
Быть щедрым, быть способным помогать другим, т.е. быть меценатом, спонсором, оказывать благотворительность.

Учитель: А что значат эти слова (меценат, спонсор, благотворительность), какой смысл заложен в каждом из них?

Учащиеся: Работают со словарем, постигают сущность слов, определяют сходство и отличия.

Меценатство – покровительство деятелям науки, культуры и искусства. Понятие меценатство происходит от имени богатого человека, государственного деятеля Древнего Рима Мецената, который был известен тем, что оказывал материальную поддержку поэтам, художникам, актерам, музыкантам.

Благотворительность – бескорыстная помощь нуждающемуся.

Спонсорство – это материальная поддержка кого-либо или чего-либо с целью создать или сохранить положительную репутацию, получить известность, стремление к выгоде, рекламе. На эти блага спонсоры обменивают свою финансовую поддержку (сноска).

Вывод: И в том и в другом случае выделяются средства, но в первом случае средства идут на науку, искусство… во втором случае помощь бескорыстная, а в третьем – обмен финансовых средств на рекламу, известность…

Учитель: Какой вариант помощи сейчас наиболее распространен? Почему?

5. Знакомство с азами правовой базы предпринимательства (работа в группах с нормативными документами).

Учитель: Вопросы, которые мы с вами затронули, в какой-то степени риторические. Каждый вправе сам решать, каким ему быть, к чему стремиться. Мы с вами возвращаемся к вопросам и проблемам связанных с бизнесом. Нам необходимо познакомиться с правовой базой предпринимательства. Предпринимательская деятельность регулируется довольно большим списком законов и подзаконных актов (рисунок 2).

Просмотрев статьи конституции, мы видим, что в ней отражены самые общие положения экономической деятельности. Непосредственно сам процесс осуществления предпринимательской деятельности, действия участников, правовой режим имущества, договорные отношения закреплены нормами гражданского кодекса.

Предположим, что у вас возникла идея открыть собственное дело, и вы уже решили, чем будете заниматься. Теперь необходимо подумать, возьмётесь вы за дело в одиночку или вам необходимы единомышленники, с применением наемного труда или без, т.е. вам нужно выбрать форму осуществления предпринимательской деятельности.

Формы предпринимательской деятельности:

1. Индивидуальная трудовая деятельность (предприниматель без образования юридического лица).

2. Предприятие (юридическое лицо).

Главное отличие этих двух форм в ответственности. Если вы решили стать предпринимателем без образования юридического лица, то имущество вашего бизнеса и семейное имущество – неразрывное целое, и если не дай Бог, вы стали банкротом, то с молотка для уплаты долгов пойдёт то и другое.

Если вы создали предприятие, то ваше личное имущество и семейный бюджет это одно, а имущество вашего бизнеса это другое. При неудачном исходе дела вы расплачиваетесь по долгам только имуществом предприятия, а семейные деньги остаются в целости и сохранности.

Предприятие может находиться в частной, муниципальной и федеральной собственности и иметь разную организационно-правовую форму:

Хозяйственное товарищество.
Акционерное общество.
Производственный кооператив.

Учащиеся: Работа в группах с нормативно-правовыми документами (Приложение № 3). Заполнение таблицы “Организационно-правовые формы предприятий”.

Организационно-правовые формы предприятий

Вопросы для сравнения	Хозяйственное товарищество		Акционерное общество		Производственный кооператив
	Полное	Коммандитное	ОАО	ЗАО
Уставной капитал	За счёт вкладов учредителей		За счёт акций		За счёт имущественных паевых взносов
Управление	Участвуют все участники	Осуществляется только полными товарищами, коммандитисты не участвуют	Общее собрание акционеров, совет директоров		Общее собрание его членов
Ответственность	солидарно несут субсидиарную ответственность своим имуществом	в пределах сумм внесенных ими вкладов	В пределах стоимости принадлежащих им акций		Субсидиарная ответственность согласно устава

Учитель: Корректирует ответы учащихся и делает вывод по таблице.

Вывод по таблице: Рассмотрев характерные черты основных организационно-правовых форм предприятий, мы видим отличия. В-первых двух случаях идёт объединение капиталов. Если для осуществления хозяйственной деятельности необходимы большие капиталовложения, то лучше создать АО. У нас в области такими считаются ГТК в Суздале, Электроприбор, Точмаш, Полимер Синтез. Если же нет необходимости в больших капиталах, то можно создать товарищество. Такая форма больше всего характерна для магазина, автомастерской, юридического агентства. Если же цель объединиться для осуществления совместного труда, то лучше производственный кооператив. Такая форма подойдёт для пекарни, парикмахерской, фермерского хозяйства.

6. Алгоритм государственной регистрации предпринимательской деятельности (объяснение учителя).

Учитель: Мы с вами приступаем к рассмотрению последнего вопроса, регистрация предприятия. Чтобы предприятие имело право на хозяйственную деятельность, оно должно быть правильно зарегистрировано, строго в соответствии с законом. Процесс этот многоступенчатый и мы его сейчас рассмотрим.

1 этап: Подготовка документов для государственной регистрации

а) Устав - это основной учредительный документ, в котором указаны (рисунок 3).

Данные учредительного договора;
Основные виды деятельности предприятия;
Взаимоотношения учредителей и органов управления предприятия.

б) Учредительный договор, в котором указываются).

Реквизиты учредителей;
Название предприятия и его местоположение;
Формирование уставного капитала и распределение долей.

в) Нотариально заверенное заявление, в котором указываются основные положения устава (рисунок 4).

2 этап: Подача документов в налоговую инспекцию

В течение пяти дней происходит регистрация документов, по истечении которых выдаются зарегистрированные документы, плюс дополнительно налоговая инспекция выдает

1. Свидетельство о присвоении единого государственного номера в реестре юридических лиц (это основной документ юридического лица, подтверждающий его государственную регистрацию и внесение в единый реестр юридических лиц в Российской Федерации) (рисунок 5).

2. Свидетельство о постановке на учет в налоговую инспекцию (рисунок 6).

3. Выписка из налоговой инспекции об основных положениях юридического лица.

3 этап: Подача документов в государственный комитет статистики

Подаются следующие документы:

а) копия устава

в) копия выписки из налоговой инспекции

Комитет государственной статистики выдаёт информационное письмо о постановке на учёт в Единый государственный регистр предприятий и организаций, в котором прописываются виды разрешённой деятельности предприятия, место образования предприятия и его организационно-правовая форма. Кодируется информация о предприятии в соответствии с общими унифицированными формами статистики в Российской Федерации (рисунок 7).

4 этап: Изготовление печати

Для осуществления хозяйственной деятельности предприятия необходима печать, которую можно изготовить на частных предприятиях, имеющих лицензию на данный вид деятельности.

5 этап: Уведомление внебюджетных фондов о создании предприятия

Уведомление о создании предприятия во внебюджетных фондах, к которым относятся: Фонд обязательного медицинского страхования, Фонд социального страхования и Пенсионный фонд, необходимо, так как каждое предприятие обязано перечислять часть своих средств в эти фонды.

6 этап: открытие расчётного счёта в банке

После этого государственная регистрация юридического лица закончена и предприятие может осуществлять хозяйственную деятельность.

В процессе объяснения учитель использует презентацию “Бизнес и предпринимательство”.

Учащиеся:

В ходе объяснения учителя учащиеся заполняют схему “Алгоритм регистрации юридического лица”.

По завершению работы схема “Алгоритм регистрации юридического лица” должна выглядеть следующим образом (рисунок 8).

7. Практическая работа по созданию предприятия.

Учащиеся:

Класс делится на группы, каждая из которых создаёт проект предприятия по алгоритму, предоставленному учителем (приложение 4). По окончанию работы группа презентует своё предприятие.

При недостатке времени на уроке, данная работа может быть задана на дом.

xn--i1abbnckbmcl9fb.xn--p1ai

Бизнес-урок 1. Какой Вы хотите видеть вашу компанию? Laravel 5

Этой публикацией мы открываем серию бизнес-уроков, посвященных построению системы целевого управления, которая обеспечивает способность менеджмента компании ставить цели и достигать их.

Цикл бизнес-уроков основан на материалах учебного курса "Целевое управление. Как сделать компанию управляемой и эффективной". Если вы хотите внедрить систему целевого управления в вашей компании, используйте учебный курс по целевому управлению.

Подход к построению этого цикла бизнес-уроков учитывает непростую экономическую ситуацию в нашей стране и те вызовы, с которыми столкнулись многие российские предприятия, вынужденные в условиях кризиса искать возможности повышения эффективности, на ходу перестраивать свою деятельности и совершенствовать систему управления. Теперь уже нет времени на длительные размышления, поиски решений методом "проб и ошибок". Проводить изменения нужно быстро и безошибочно, с минимальными затратами весьма ограниченных ресурсов. Наши материалы служат "дорожной картой" для этих изменений.

Итак, уточним цель нашего учебного цикла. Цель – это ясное понимание того, чего мы хотим добиться. Я хочу дать четкое понимания того, какие изменения нужно провести в вашей компании, чтобы она стала более управляемой и эффективной. Истребитель здесь изображен не случайно. Когда-то много лет назад я в одной книге по бизнесу нашел этот образ. Там говорилось о том, что фирма должна быть похожа на боевой истребитель, в котором нет ничего лишнего, и есть всё, что нужно, для поражения цели; только это. С тех пор эффективность для меня ассоциируется с истребителем.

Действительно, что делает истребитель эффективным? Система управления. Потому что без системы управления это был бы просто кусок железа, и больше ничего. К сожалению, многие наши компании, являются куском железа с мотором. Они куда-то движутся, но куда они движутся, зачем, и что из этого получится, никому неизвестно. Наша задача – превратить этот кусок железа с мотором в целенаправленную систему, способную уверенно поражать цели.

Что требуется от системы управления? Она должна информировать лицо, принимающее решение, - пилота, о том, в каком состоянии находится машина, в какой точке пространства мы находимся, где находится наша цель, какими ресурсами мы располагаем для поражения цели. И должна четко слушаться управляющих воздействий. Вот что нужно от системы управления.

Истребитель всё это имеет. Наша задача – создать подобную систему управления в своей компании. Четко понимать наше состояние, четко понимать в каком окружении мы находимся, четко понимать наши цели, и добиться управляемости нашей машины. Этим мы и будем заниматься.

Из определения цели нашего учебного цикла вытекают две задачи. Нам нужно понять:

что изменить, усовершенствовать в системе управления компанией, чтобы наш "истребитель" стал управляемым,
что необходимо сделать, чтобы наша компания стала более эффективной, то есть, умела добиваться большего меньшими средствами; этого требует ситуация, в которой находится наш бизнес в условиях экономического кризиса.

Обсуждение этих вопросов и определение практических действий будут темами наших следующих бизнес-уроков.

Вы хотите изменить свою компанию? Не знаете как это сделать? У нас есть для Вас дорожная карта: практическое руководство по проведению изменений "Целевое управление. Как сделать компанию управляемой и эффективной"

iteam.ru

Бизнес-урок 10. Определяем стратегические области бизнеса Laravel 5

Мы начинаем формировать финансовую структуру компании, которая станет основой системы финансового контроллинга. Первый шаг – определение стратегических областей бизнеса.

Первый пункт на нашей "дорожной карте" - это структурирование компании, построение финансовой структуры.

Начнем с того, что выделим направления бизнеса, существующие в вашей компании. Такие самостоятельные направления деятельности принято называть "стратегическими областями бизнеса" (СОБ). Характерными признаками СОБ являются:

обособленный целевой рынок, со своими клиентами и конкурентами,
отдельная группа продуктов или услуг,
особые технологии производства, сервиса и работы с клиентами.

Если в какой то области деятельности компании присутствуют эти признаки, то вероятнее всего, это "стратегическая область бизнеса". Это значит, что для нее необходима собственная бизнес-стратегия, свой план маркетинга, свои бизнес-процессы. В организационной структуре СОБ выделяется как обособленная бизнес-единица со своим руководителем, имеющая достаточно широкие полномочия для управления собственными ресурсами. В финансовой структуре СОБ определяется как "центр прибыли" или "центр инвестиций".

Зачастую стратегические области бизнеса возникают и развиваются в компании в неявной форме. Все начинается с выпуска какого-либо нового продукта или услуги. По мере распространения этого продукта выясняется, что его целевые клиенты не совпадают с традиционной клиентской базой компании. Нужно изучать потребности этих новых клиентов, чтобы развивать продукты и услуги в правильном направлении. Далее, выясняется, что на этом целевом рынке совсем иные условия конкуренции, здесь другие конкуренты, для противодействия которым необходимо вырабатывать особую стратегию. Но не всегда руководители осознают эти новые реалии. Поэтому новые бизнес-направления растут как беспризорные дети, не имея ни стратегии, ни маркетинга, ни собственных ресурсов, ни даже руководителя. Ясно, что выдающихся результатов при таком подходе достичь не удается. Существует немало компаний, руководители которых даже не подозревают о существовании у них целого ряда стратегических областей бизнеса, возникших спонтанно и развивающихся стихийно. Работая с нашими клиентами мы нередко обнаруживаем такие недоразвитые СОБ. В качестве примера приведу компанию, которая занимается производством трансформаторных подстанций. Такие сооружения всем знакомы - они стоят в каждом дворе.

По мере успешного развития этого бизнеса и расширения клиентской базы, компания стала брать заказы на установку этих станций и подключение. По-существу, это небольшие строительные проекты, содержащие все этапы строительства: проектирование, согласование документации, получение разрешений, прокладка коммуникаций, строительство фундамента, монтаж и др. Все это новые для компании процессы, которыми она прежде не занималась. Более того, на этом рынке другие клиенты, другие конкуренты и другие методы продвижения и продаж. Так, незаметно для себя, компания вошла в новый бизнес, не создав соответствующей организационной единицы, не обеспечив ее ресурсами. Поэтому новое направление развивалось импульсивно, преодолевая на каждом шагу многочисленные проблемы, пока к руководству компании не пришло понимание, что новый бизнес необходимо развивать на прочной организационной основе. После этого в компании появились две структурные единицы: "Трансформаторные подстанции" и "Комплексные проекты". Первая из них работает в традиционном для компании направлении – производство трансформаторных подстанций, а вторая развивает новое направление бизнеса. В финансовой структуре каждая из этих бизнес-единиц определена как центр прибыли со своими источниками доходов, и собственной структурой затрат. Кроме этого в финансовой структуре выделен центр затрат "Управление компанией", который выполняет административные функции и несет соответствующие расходы.

Важно понимать, что компания, у которой есть два или более направлений бизнеса, фактически является холдингом, и у нее должна быть структура управления, соответствующая этой реальности, включающая относительно самостоятельные бизнес-единицы и корпоративный центр.

Таким образом, первый шаг структурирования компании – это выявление стратегических областей бизнеса и отражение их в организационной структуре как бизнес-единиц, наделенных собственными ресурсами и органами управления. В финансовой структуре эти бизнес-единицы отражаются как центры прибыли или центры инвестиций. Все общие для компании функции управления группируются в корпоративном центре, который является центром затрат.

Если компания имеет единственное направление бизнеса, то этот этап мы опускаем.

И так, мы положили первый кирпич в здание системы финансового контроллинга. Полное практическое руководство по созданию системы контроллинга дает электронный учебный курс "Целевое управление. Как сделать компанию управляемой и эффективной"

iteam.ru

Бизнес-урок 4. Идентификация стратегии Laravel 5

Мы начинаем путь к построению системы управления бизнес-процессами с идентификации стратегии компании. Казалось бы, при чем здесь стратегия, когда мы говорим о процессах? Давайте разберемся. Ведь процессы компании направлены на создание для клиентов определенных продуктов и услуг. Мы хотим структурировать и четко организовать эту деятельность. Но для того чтобы определить, какой должна быть наша деятельность по обслуживанию клиентов, необходимо понять:

кого именно мы обслуживаем, кто наши клиенты?
в чем заключаются потребности клиентов?
в каких компонентах наши продукты и услуги должны превосходить то, что делают конкуренты?

Эти вопросы относятся к стратегии действий компании на рынке. Не ответив на них, невозможно ясно определить требования к нашим бизнес-процессам. Если не соотносить свою деятельность с клиентами и конкурентами, то может оказаться, что мы делаем совсем не то, что на самом деле нужно нашим клиентам, и не делаем того, что могло бы привлечь к нам потребителей. Мы можем построить превосходно работающие процессы, но они не будут нужны клиентам. Это означает дать хороший залп мимо цели.

Чтобы не промахнуться в организационном строительстве и создать процессы, ориентированные на клиентов, нам необходимо прежде всего сформулировать основные принципы поведения компании на рынке.

Говоря об идентификации стратегии, я предполагаю, что стратегию не придется разрабатывать "с нуля", что руководство компании имеет определенные представления о долгосрочных целях и направлениях развития бизнеса. Эти представления необходимо произнести вслух, обсудить с управленческой командой и зафиксировать на бумаге. В этом и состоит процесс идентификации стратегии. Иногда, чтобы не пугать руководителей компании словом "стратегия", мы говорим о разработке основных принципов действий компании на рынке или концепции маркетинга. Но как бы ни назывался документ, который нужно создать на этом этапе, он должен содержать ответы на несколько важнейших вопросов.

Вопрос первый. В чем стратегические проблемы вашей компании? Стратегия должна быть направлена на решение каких-то проблем, и нужно эти стратегические проблемы точно сформулировать. Проблемы могут определяться, например, как снижение рентабельности бизнеса, происходящее в результате ценовой конкуренции, либо неудовлетворительное качества сервиса, вызывающее недовольство ваших клиентов, либо недостаток квалифицированных специалистов. Работу над проблемами целесообразно начать с мозгового штурма, в ходе которого все члены управленческой команды предложат свои варианты ответов на вопрос: "Какие Вы видите стратегические ограничения для деятельности компании в настоящее время и в перспективе?". После обсуждения и анализа всех предложений формируется перечень ключевых проблем. Однако, посмотрев на этот список, вы увидите, что выявленные проблемы взаимосвязаны; среди них нет обособленных, не связанных с другими. Поэтому на следующем этапе выделяются причинно-следственные связи между проблемами и строится схема проблемной области, на которой наглядно отражаются истинные проблемы, являющиеся первопричинами, и результирующие негативные эффекты, отражающиеся на ключевых показателях бизнеса. Стратегия, которую в дальнейшем предстоит сформулировать, должна обеспечить решение этих проблем.
Определив проблемную область, переходим к формулированию позиционирования компании на рынке. Прежде всего необходимо ответить на вопрос: "Кто наши целевые клиенты?". Ответ на него следует искать в имеющейся у компании клиентской базе. Обычно 80% прибыли приносят 20% клиентов. Это и есть целевые клиенты, которые приносят компании прибыль и "голосуют" своими деньгами за ее продукты и услуги. Задача состоит в том, чтобы выделить эту группу клиентов из общей массы и описать ее признаки как можно более точно, чтобы получился четко определенный "портрет" целевого клиента. Именно таких клиентов необходимо находить, привлекать и превращать их в лояльных клиентов. Именно для них нужно выстраивать оптимальным образом все процессы компании.
Определив целевого клиента, нужно сформулировать, в чем ценность наших услуг для него? Почему он к нам обращается? Что для него наиболее важно в работе компании? Для получения ответов на эти вопросы, целесообразно спросить об этом клиентов. Для этого обычно проводится серия глубинных интервью с теми лицами, которых мы определили, как целевых клиентов. Полученная информация позволит нам сфокусироваться на тех характеристиках нашего сервиса, которые наиболее важны для клиентов, и соответствующим образом организовать бизнес-процессы компании.
Рассмотрев клиентов, следует переключить внимание на конкурентов и задать вопросы: "Чем мы отличаемся от конкурентов? Почему именно у нас клиент должен приобретать нужные ему услуги?". Чтобы ответить на них, нужно знать, что предлагают конкуренты, как они позиционируются на рынке, какие методы продвижения и продаж они используют, в чем особенности их продуктов и услуг? Определение конкурентной позиции открывает путь к целенаправленной работе по формированию таких особенностей наших процессов продвижения, производства и обслуживания, которые обеспечивают компании превосходство над конкурентами в ключевых компонентах бизнеса.
На следующем этапе нужно описать, состав продуктов и услуг, предлагаемых клиентам. Тем самым, определяются результаты бизнес-процессов компании, значимые для ее целевых клиентов.
Далее следует определить, как должна быть организована система продаж компании. Это должно быть компактное, концептуальное описание, характеризующее процессы и организационную структуру продаж.
Чтобы процесс продаж мог функционировать, на вход его должны поступать заинтересованные клиенты. Поэтому необходимо определить методы поиска и привлечения целевых клиентов.
Для четкой фокусировки на главных направлениях очень важно определить, каким требованиям должны удовлетворять продукты, услуги и бизнес-процессы компании, чтобы она была привлекательной для клиентов.
На завершающем этапе обсуждаются целевые ориентиры деятельности компании на рынке. Чего хочется достичь в долгосрочной перспективе (4-5 лет)? Цели могут формулироваться как в финансовых показателях (объем продаж, прибыль, рентабельность), так и в маркетинговых категориях (число клиентов, доля рынка, лояльность клиентов и др.). Определение целей позволяет охарактеризовать масштаб притязаний компании и, связанные с этим, ее будущие организационные параметры (процессы и структуры).

На "выходе" этой работы должен появиться документ, объемом 5-10 страниц, содержащий ясные ответы на поставленные вопросы. Это и есть стратегия действий компании на рынке или концепция маркетинга. Сколько времени необходимо для получения этого результата? Если управленческая команда имеет стратегическое видение и высокий уровень вовлеченности, то ей достаточно 2-3 недели, чтобы обсудить и выработать решения по всем пунктам.

В материалах учебного курса "Как построить систему управления процессами вашей компании" дается подробное описание концепции маркетинга, разработанной в ходе одного из проектов iTeam.

Еще раз подчеркну важность разработанной на этом этапе маркетинговой концепции. Она определяет направление всей дальнейшей работы управленческой команды по организационному строительству – построению бизнес-процессов и структуры, обеспечивающих компании конкурентные преимущества.

Необходимо также заметить, что работа по идентификации стратегии не отменяет необходимость разработки стратегии в полном формате. Компании нужна ясная, проработанная во всех аспектах долгосрочная стратегия. Ее разработку следует организовать как особый проект с конкретными целями и результатами.

Как соотносятся результаты идентификации стратегии с результатами проекта разработки стратегии? Так же как набросок маршрута, сделанный от руки отличается от маршрута, нанесенного на карту, то есть степенью проработки и точности.

Для целей дальнейшего описания процессов и организационной структуры компании нам достаточно определить концепцию маркетинга, вооружившись которой, мы можем продвигаться дальше по пути организационного строительства, не забывая сверять свои действия со стратегией компании, по мере ее уточнения и дополнения.

Тем, кто приступает к внедрению процессного подхода, мы даем "дорожную карту" в виде электронного учебного курса "Как построить систему управления процессами в вашей компании".

iteam.ru