|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
HR-бюджет. Бюджет работаПлюсы и минусы работы в бюджетной организации - ТРУДОУСТРОЙСТВО - ТРУДОУСТРОЙСТВО - Каталог статейБюджетная организация представляет собой десятилетиями сложившуюся бюрократическую систему. Такая работа имеет четко регламентированные процессы, где нет места креативу и нововведениям. Примерами подобных учреждений служат различные муниципальные образования: центры занятости, социальные учреждения, государственные фонды и т.д. Хочется сразу оговориться, что речь не идет о врачах и учителях, труд которых чрезвычайно важен для развития общества. Если вы стоите перед выбором, работать в бюджетной организации или нет, приведу несколько аргументов «за» и против этого. Во-первых, в бюджетных учреждениях чаще всего есть фиксированный оклад, что для некоторых людей, является главным фактором выбора рабочего места. Второй аргумент «за» - трудоустройство будет официальным, т.е Вы получите «белую» зарплату, ежегодный оплачиваемый отпуск и при необходимости больничный. И, пожалуй, на этом плюсы заканчиваются. Большинство таких организаций, как говорилось ранее, представляют собой неизменную бюрократическую систему. О чем это говорит, о том, что все Ваши действия будут крутиться вокруг бесконечных бумажек, никому не нужных отписок и проверок «сверху». Бюджетные служащие постоянно имеют свободное время и «гоняют чаи», конкретные действия выполняются в последний момент. А если сотруднику нечем заняться, то он начинает перемывать косточки коллегам, плести сплетни и интриги, которые приводит к склокам в коллективе, особенно, в женском. Попытки что-то изменить ни к чему не приведут, ведь эта система сложилась задолго до Вашего прихода. Коллектив таких учреждений уже сложился из лиц, которых устраивает амебный образ жизни. В большинстве своем, это люди после 40 лет, молодежь, как правило, долго не задерживается. Если же Вы попытаетесь принести новшества в рабочий процесс, то, наткнетесь на жесткое противостояние «акул» организации, которые ничего не хотят менять. Ваш энтузиазм и активность в таких условиях постепенно будут угасать и Вы, в конечном итоге, превратитесь в такую же «амебу». Рядового сотрудника бюджетной организации отличает дикий страх перед будущим. Чем старше он становится, тем труднее будет уйти с насиженного места, ведь он понимает, что на другом месте, едва ли сможет выдержать современный темп работы. Работа в бюджетной организации имеет еще существенный недостаток. Должности, как правило, у всех одинаковые, а следовательно, Вас легко заменить на другого работника. Теряется ценность человека как специалиста, никто не будет держаться за работника. Любимые слова начальника отдела: «Если что-то не устраивает, уходи, мы сегодня же найдем тебе замену». Оклады в таких заведениях, чуть больше минимального уровня заработной платы по региону. Это предпосылка голодной старости и нищенской пенсии. Премии для рядового сотрудника бывают редко и постоянно урезаются. Нужно четко представлять, что бюджетники самый социально не защищенный класс населения. Если в стране кризис, то в первую очередь им начинают урезать зарплаты и сокращать штат. Кроме того, в таких организациях у вас не будет своего мнения. Выбор остается за Вами, но на последок, хочется вспомнить статистику, утверждающую, что в современном мире меняется темп работы. Для инициативных и деятельных людей работа в бюджетной организации не представляет желаемых перспектив. Рост по карьерной лестнице практически невозможен, ведь все престижные места заняты многочисленными родственниками начальников отделов и руководителей.
HR-бюджетЭтапы работы с бюджетом Бюджет расходов на персонал – финансовый документ, представляющий собой реестр планируемых на определенный период затрат на персонал с распределением их по статьям. Работа с бюджетом включает пять этапов: - составление проекта бюджета; - проверка его адекватности; - защита и утверждение; - исполнение и контроль; - составление отчета и анализ. Ответственные за бюджетирование Бюджетирование расходов на персонал организации является одной из компетенций руководителя службы персонала, директора по персоналу. Совместно с ним работу над бюджетом расходов на персонал ведут сотрудники, ответственные за каждое направление работы с персоналом, либо за кадровые вопросы филиалов, а также руководители подразделений и специалисты финансово-экономического отдела. Взаимодействие данных лиц организуется в зависимости от варианта формирования бюджета и ряда факторов, таких как: уровень профессиональной ответственности и объём полномочий руководителя службы персонала, как в целом по организации, так и в бюджетном процессе; структура службы персонала: наличие в ней таких подразделений, как отдел труда и заработной платы, отдел социальной политики и т. д.; роль и значение кадровых показателей в процессе реализации стратегии организации. Курирует подготовку бюджета, как правило, специалист финансово-экономической службы (или несколько). Он проверяет статьи бюджета и суммы, соотносит их размеры с допустимым лимитом. Если бюджет разрабатывают специалисты финансово-экономического отдела, то в этом случае руководитель службы персонала: определяет подход к бюджетированию затрат на персонал на основе общей политики управления персоналом; доводит информацию о принципах планирования затрат на персонал до специалистов финансово-экономического отдела; проводит совместно со специалистами финансово-экономического отдела планирование затрат по соответствующим статьям бюджета; рассчитывает части составляющих бюджета, консолидирует их и представляет проект бюджета финансовой службе; обосновывает и защищает бюджет; анализирует план-факт выполнения бюджетных показателей, выявляет причины отклонений, своевременно вносит предложения по работе с бюджетом. Методы разработки бюджета расходов на персонал При формировании бюджетных показателей используется один из трех методов: 1. «Сверху вниз»: работу по составлению бюджетов в основном выполняет высшее руководство организации, практически не привлекая среднее и низшее звено управления. При этом, как правило, показатели бюджетов имеют явно просматриваемую связь со стратегическими целями организации, но слабо учитывают текущие нужды подразделений. При данном методе до структурных подразделений, в частности до службы персонала, доводятся количественные контрольные показатели, на основе и в пределах которых подразделение планирует собственную деятельность. При использовании метода разработки бюджета «сверху вниз» вспомогательным (обслуживающим, не занятым в основном бизнес-процессе) подразделениям организации финансовые средства выделяются, как правило, по остаточному принципу. 2. «Снизу вверх»: при данном методе основная работа по составлению бюджетов организации начинается на низшем управленческом уровне. Бюджеты составляют в каждом структурном подразделении. В последующем бюджеты структурных подразделений проходят достаточно сложную процедуру согласования финансовых запросов подразделений с возможностями организации и между собой на установление приоритетов финансирования. Данный метод позволяет не только детализировать финансовые показатели бюджета, которые становятся более понятными и прозрачными, но и повысить заинтересованность сотрудников подразделений в исполнении намеченных планов и достижении поставленных целей 3. «Встречного потока»: при данном методе целевые величины количественных показателей деятельности организации в целом и конкретных подразделений в частности задаются высшим руководством в обобщенном виде, а детализация указанных показателей происходит на низшем управленческом уровне. Таким образом, с одной стороны, изначально упрощается процедура согласования бюджетов отдельных подразделений между собой за счет требования их соответствия заданным контрольным цифрам. С другой стороны, максимально учитываются пожелания структурных подразделений. Сотрудники подразделений сильнее мотивированы на достижение целей собственной структурной единицы и организации в целом, а также на исполнение показателей бюджета. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки. Традиционно считается, что наиболее эффективен метод «встречных потоков» с начальным направлением «сверху вниз». При этом целевые величины всего процесса бюджетирования задаются руководством организации, а отдельные бюджеты составляются на основании этих заданных величин в различных структурных подразделениях. Варианты планирования В зависимости от размера организации, ее структуры, роли и значения службы персонала возможны три варианта формирования бюджета: 1. централизованный; 2. децентрализованный; 3. смешанный. Централизованное планирование. Централизованный вариант формирования бюджета расходов на персонал подразумевает, что планирование всех статей выполняет единый центр – служба персонала. Этот вариант больше подходит небольшим организациям, без территориально удаленных филиалов и обособленных подразделений. При централизованном планировании проще анализировать бюджет расходов. Возникшие вопросы можно задать всего одному специалисту – тому, который отвечает за исполнение этого бюджета. Как правило, этим человеком является руководитель службы персонала, либо назначенный специалист. Остальные специалисты службы персонала помогают формировать бюджет каждый в своем направлении. Например, специалист по подбору персонала готовит свой план работ и на его основании определяет сумму предстоящих затрат по своему направлению. То же самое делают ответственные за формирование фонда оплаты труда, мотивирование, обучение, проведение корпоративных мероприятий и др. Децентрализованное планирование. Децентрализованный вариант формирования бюджета затрат на персонал чаще применяется в крупных организациях, а также в компаниях с территориально распределенной структурой (филиальной сетью). При таком подходе каждое подразделение или филиал формирует свой бюджет, который они согласуют с головной организацией. Связанно это с тем, что размер многих статей бюджета зависит от региона, где находится структурное подразделение. Например, стоимость подбора персонала различается в зависимости от субъекта РФ, также как расходы на обучение проще рассчитать в каждом регионе, а не собирать такую информацию из центрального офиса. Кроме того, при децентрализованном варианте планирования проще следить за исполнением бюджета в каждом отдельном регионе. Однако, следует помнить, что децентрализованное планирование возможно только в случае, если служба персонала задала правила и определяла основные направления работы с персоналом, и подразделения эти правила приняли. Только в этом случае, ориентируясь на заданную систему правил, руководители подразделений могут формировать бюджеты своих служб. Если эти условия не соблюдены, будет сложно определить ответственного за исполнение бюджета расходов на персонал и выполнить его. Смешанный вариант планирования. В больших организациях с территориально удаленными подразделениями наиболее уместен третий подход к формированию бюджету расходов на персонал: в каждом территориальном подразделении организуют отдельную службу персонала (либо назначают одного ответственного за работу с персоналом), которая функционально подчиняется службе персонала центрального офиса. В этом случае территориальные службы формируют бюджет по отдельным статьям, например, подбор, повышение квалификации, соцпакет и пр. и передают его в головной офис для проверки и утверждения. Чтобы данный процесс был универсальным и понятным для всех филиалов, необходимо централизованно определить единые принципы работы с персоналом, а также утвердить, как при децентрализованном планировании, регламентирующие документы. Структура бюджета Существуют два наиболее распространенных варианта классификации расходов на персонал: 1. по видам конкретных расходов, например: командировочные, канцелярские, расходы на оплату труда, на подписку, на оборудование и т. п. ; 2. по направлениям деятельности службы персонала: подбор, адаптация, обучение и т.д. К примеру, расходы на поездку внутреннего тренера для проведения занятий с сотрудниками регионального офиса в первом случае будут отнесены к статье «Командировки», а во втором – «Обучение персонала». Второй способ классификации затрат удобнее, потому что руководителю службы персонала в этом случае легче обосновать расходы на поездки специалистов с конкретной целью, например, для обучения сотрудников, чем общую сумму затрат на все командировки с целью, например, подбора сотрудников, проведения кадрового аудита регионального представительства и т.д. Стандарт бюджетирования При формировании бюджета по любому из вариантов планирования, к сожалению, часто встречаются ошибки в расчетах. Чтобы их минимизировать, нужно обязать финансовое подразделение курировать весь процесс планирования и консолидации корпоративного бюджета. Дополнительно необходимо поручить специалистам финансово-экономического отдела разработать документ – внутренний стандарт бюджетирования, регламентирующий планирование расходов организации, в том числе на персонал. За основу данного документа можно взять требования стандарта МС ISO 9001:2000, который раскрывает принципы создания и функционирования бюджетной системы организации. Можете назвать данный стандарт Положением о бюджетном управлении, Правилами бюджетирования и т. п. Зафиксируйте в стандарте следующие нормы: объекты и субъекты бюджетного управления; роль, задачи и функции финансового департамента в системе бюджетного управления, регламент его работы с отдельными подразделениями организации в рамках бюджетного управления; периоды бюджетирования; методики, подходы и технологии бюджетирования; основные принципы и механизмы реализации системы бюджетного управления компании; типы бюджетов; этапы организации бюджетного процесса; этапы и сроки процедур бюджетирования. Экземпляр данного документа должен быть предоставлен в распоряжение специалистов службы персонала и внимательно ими изучен. Именно этим документом они должны руководствоваться при составлении бюджета расходов на персонал в соответствующем планируемом периоде. sdo-regional.ru Бюджет проекта и работа с нимТаким образом, научно-исследовательские работы группируются вокруг государственного проекта. Но, как уже указывалось, для Японии характерно и широкое участие частных фирм в финансировании работ в рамках государственных проектов. Фирмы не ждут, что правительство покроет все расходы из бюджета. Фирмы работают порознь над всеми тремя видами приборов одновременно, в обстановке острой конкуренции. Это еще один пример того сочетания сотрудничества и конкуренции, которое составляет сильную сторону японского предпринимательства. [c.251] Порядок организации и проведения работ по составлению проекта территориального бюджета аналогичен работам, проводимым в Министерстве финансов РФ. [c.158]Правительство РФ определяет порядок и сроки составления проекта федерального бюджета, порядок работы над документами и [c.378] Эффективность реализации инвестиционного проекта в значительной мере определяется обоснованным планом финансирования отдельных работ по его практическому осуществлению. Плановый финансовый документ, разрабатываемый в этих целях, носит название капитальный бюджет реализации инвестиционного проекта" (или просто капитальный бюджет проекта"). [c.276] Финансирование работы Совета осуществляется из бюджета проект- [c.173] Проектная организация работ по своей сути является временной структурой, создаваемой для решения конкретной проблемы (задачи). Суть этой организации работ состоит в том, чтобы собрать команду из квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в заданные сроки и с заданным качеством (не выходя при этом за пределы установленной сметы и бюджета). Команда работает вместе до завершения проекта. [c.135] Бюджет проекта и работа с ним [c.166] На стадии административного завершения наиболее важным может оказаться необходимость документирования результатов выполнения проекта. Это часто касается не только продукта проекта (т. е. его прямого результата), но и процесса выполнения проекта. В состав отчетных материалов по проекту целесообразно включить отчетный график его выполнения, данные о фактическом бюджете проекта в стоимостных единицах и в трудозатратах. Эти документы могут оказаться необходимы для оценки качества работы руководителя проекта и всей команды проекта. [c.395] База данных 32 Базовый календарь 373 Бюджет проекта и работа с ним 166 Бизнес-процессы 13 [c.455] Поэтому результатом работы аналитиков проекта является план, в том числе финансовый, а также бюджет проекта, отражающий совокупность рисков проекта, например [c.274] При определении расходов по сметам учебных учреждений важно обеспечивать строгий режим экономии материальных и денежных ресурсов, включение в установленном порядке лишь экономически целесообразных расходов, обусловленных действительной потребностью и специализацией учреждения. В этих условиях возрастает значение контроля за правильностью рассмотрения смет расходов министерствами и ведомствами, другими организациями, имеющими право утверждать сметы. Поквартальное распределение в смете бюджетных ассигнований должно осуществляться в увязке с распределением доходов и расходов соответствующих бюджетов по кварталам года. Министерства финансов союзных и автономных республик и местные финансовые органы при составлении проектов соответствующих бюджетов проверяют показатели в представленных сводных материалах исходя из показателей пятилетнего плана экономического и социального развития на соответствующий год и проекта бюджета. После утверждения соответствующих бюджетов министерствами финансов и местными финансовыми органами осуществляется проверка правильности составления и утверждения смет расходов бюджетных учреждений. При этом по учреждениям, состоящим на союзном бюджете, эту работу проводит Минфин СССР. [c.140] Фонд оплаты труда в ходе разработки и реализации проекта был определен на основе нормативов численности персонала и оплаты труда в крупных и средних консалтинговых фирмах, реализующих организационные проекты подобного рода. Фонд оплаты труда девелоперской инжиниринговой компании рассчитан на основе нормативов численности персонала и значений средней выработки сотрудника крупных девелоперских компаний. Доходные показатели определены исходя из выхода на нормативную загрузку девелоперской инжиниринговой фирмы в III квартале 2004 г. Нормативная загрузка определяется как 10 параллельно реализуемых проектов бюджетом по 20 млн дол. Норма прибыли, исходя из статистических данных по девелоперским компаниям, определяется не менее 5% бюджета проекта, т.е. не менее 1 млн дол. Оценка синергетического эффекта определена на основе методик, изложенных в работе[ 1 ], и на базе оценок эффективности использования концепций девелопмента и освоения инжиниринга, представленных в гл. 2 настоящего издания. Доходы от участия в проектах определены исходя из норм прибыли инжиниринговых компаний. [c.423] Таким образом, статьи затрат помогают формировать и отслеживать бюджет проекта, осуществлять текущий управленческий учет и оценивать возможные затраты по завершении работ проекта. [c.364] Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета. [c.395] Суммируя характеристики, отличающие хорошо спроектированную матричную организацию, важно отметить следующее. В такого типа организациях высшее руководство определяет права и ответственность обеих частей организации - функциональной и продуктовой (проектной). Конфликты присущи матричной схеме и их возникновение не должно являться неожиданностью. Для этого необходимо разрабатывать планы и меры разрешения конфликтов. Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группах. Арбитром в конфликтах между частями организации должно выступать высшее руководство. Общеорганизационное планирование должно быть нацелено на минимизацию неопределенности в деятельности матричных ячеек. Этому способствует то, что проектная часть матричной организации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов проектов, а функциональная часть обеспечивает эти элементы организации проекта необходимыми ресурсами. То есть то, что должно быть сделано в рамках проекта и как это должно выполняться, может быть четко разделено между указанными частями матричной организации. [c.267] Общий бюджет проекта должен быть распределен таким образом, чтобы каждому комплексу работ был выделен свой определенный бюджет. Для эффективного учета затрат весьма важно, чтобы каждый элемент бюджета соответствовал определяемому и измеряемому комплексу работ. Каждый элемент бюджета и соответствующий ему набор операций должны иметь одинаковый уникальный код затрат, в соответствии с которым собираются и суммируются данные по затраченному количеству рабочей силы, величине материальных затрат и всех других прямых издержек. Дробление объема работ и их кодирование в соответствии с этими принципами были описаны в Главе 4. [c.173] Построение плана по бюджету/основным этапам При наличии всех необходимых данных по основным этапам работы можно построить кривую бюджета/основных этапов проекта. Кривая расходов, предусмотренных бюджетом проекта, строится путем сложения всех [c.176] Для каждого департамента можно сделать соответствующую поправку на нефинансируемые изменения при подсчете коэффициента исполнения проекта. Любое изменение, связанное с выполнением дополнительных работ, должно быть внесено в перечень задач проекта вместе с расходами, необходимыми на его выполнение. Без сомнения, принятый бюджет проекта не может быть соответственно увеличен. [c.187] Финансируемые изменения могут рассматриваться как новые задачи. Их добавляют не только в перечень задач, но и в одобренные бюджеты проекта. Заказчик должен оплачивать любую дополнительную работу, возникающую в результате изменений. В этом случае работа может считаться проданной и, следовательно, выполненной. Ее можно не вычитать из общего объема выполненных работ по проекту. [c.188] В колонке К даны прогнозируемые расходы будущего периода. Если исполнение проекта на текущую дату полностью совпадает с суммой фактических расходов (то есть процентные значения в колонках 3 и К равны), то тогда прогнозируемые расходы будущего периода до завершения проекта должны быть равны значению по неизрасходованной части бюджета проекта. На практике процент выполненной работы и процент израсходованного бюджета проекта обычно различаются. Поэтому прогнозируемые расходы будущего периода не будут равны остаточному бюджету проекта следовательно, их необходимо подсчитать по формуле, указанной в заголовке колонки К. [c.192] Если бы вы были руководителем проекта и работали в строительстве, то в ваших планах люди ожидали бы видеть строку с названием Непредвиденные обстоятельства. Она может быть задана, например, в виде 15 % от бюджета проекта и/или затраченного времени. Если бы этой строки не было, то более благодушный рецензент счел бы, что это просто ваше упущение, а другой бы просто решил, что вы идиот. И они были бы правы, потому что исключение непредвиденных обстоятельств подразумевает, что вы чувствуете себя в состоянии уверенно предсказывать будущее. [c.77] В отличие от модели повышения производительности, модель сдерживания затрат не требует от ОУП отыскания неиспользуемых средств в бюджетах проектов. Она нацеливает офис на соблюдение или перевыполнение планов расходования средств на проекты. Одним из основных заблуждений, лежащих в основе этой модели, является предположение о том, что следует положительно расценивать расходование всех выделенных на проект средств. Насколько оно справедливо Модель сдерживания затрат ориентирует ОУП на применение авторитарных методов при выполнении проектов. Она подталкивает исполнителей проекта работать в соответствии с принципами, характерными для так называемых систем, основанных на предложении , принуждая их строго соблюдать план расходования средств, выделенных на проект. Модель сдерживания затрат функционирует без учета реальных потребностей в тех или иных расходах, поскольку не принимает в расчет такие факторы, как скорость выхода на рынок с новой продукцией или сроки получения прибыли от проекта. [c.55] Поскольку утверждение и корректировка бюджетов проектов происходит один раз в год, все предусмотренные проектами работы находят отражение в инвестиционном портфеле организации. Общая стоимость вы- [c.291] Миссия ОУП заключается в том, чтобы организация выполняла большее число проектов быстрее и, желательно, с меньшими затратами, обеспечивая при этом выполнение требований к содержанию и бюджету проектов. В табл. 22.1 приведены основные показатели и их отношения, позволяющие оценить тенденции в успешности работы ОУП при переходе от одного отчетного периода к другому. [c.439] Партнеры команды исполнителей проектов вовлечены в работу над проектами, направляя своих представителей и регулярно получая от ОУП содержательную информацию и отчетные материалы. Все руководители и исполнители проектов своевременно получают необходимую информацию, позволяющую предупреждать угрозы их своевременному завершению и использовать открывающиеся возможности для ускорения работ. Команды исполнителей нацелены на отыскание таких возможностей и своевременно перестраивают свою работу ради их использования. Все проблемы с качеством проектов, препятствующие их своевременному завершению, выявляются, документально оформляются и решаются. Командам исполнителей предоставлено право самостоятельно распоряжаться средствами, составляющими до 10% бюджета проекта. Все субподрядчики осуществляют управление собственными проектами с использованием тех же систем, что приняты в основной компании-исполнителе. Применяемые подходы к планированию обеспечивают баланс между объемами работ и графиками проектов с имеющимися ресурсами без перегрузки системы в целом. [c.509] Наиболее простым способом бюджетных расчетов является составление сметы бюджета. Каждой работе из иерархического перечня работ сопоставляется ее стоимость. Суммирование отдельных стоимостей даст полную смету проекта. [c.216] Приведенный выше список содержит около 150 документов Учитывая, что многие документы необходимо несколько раз обновлять, список только управленческих документов составляет около 200 штук. К этому можно добавить общекорпоративные документы задания на платеж, согласования договоров и т.д. Допустим, в среднем один документ требует на разработку, согласование один день. Также учтем потери времени при переходе от одной проектной операции к другой, например, до утверждения бюджета проект не финансируется, т.е. большинство работ остановлено. Таким образом [c.278] Сложность управления изменениями во многом определяется тем, что они должны координироваться по всем аспектам управления проектом. Так, изменение расписания работ должно находить соответствующее отражение в бюджете проекта и учитываться при определении потребности в ресурсах. Часто может возникнуть необходимость решения обратных задач. Неоценимую помощь в решении задач перепланирования может оказать программа Proje t, которая позволяет легко изменять расписание проекта, автоматически учитывая при этом изменения бюджета и потребности в ресурсах. [c.209] Связи задач 144, 145 Система управления проектами Proje t 30 анализ данных при помощи интерфейса Proje t 387 потребности в ресурсах 248, 350 проекта 293, 391 база данных 32 базовый календарь 373 бюджет проекта и работа [c.458] Планы могут детализироваться по уровню проекта (степени охвата работ проекта) план проекта в целом, планы организаций-участников проекта, планы отдельных видов работ (этапов, стадий, основных вех). План проекта в целом называется сводным, или комплексным, и охватывает все работы проекта. Планы отдельных организаций-участников (поставщиков, инвесторов и исполнителей) или отдельных видов работ (план НИОКР, бюджет проекта, план поставок и т. д.) являются частными иди детальными. Содержательно планы подразделяются на продуктово-тематические, объемно-календарные, технико-экономические (ресурсные) и бизнес-планы. [c.115] Допустим, бюджет проекта составляет 100 ден. ед. На выполнение работ до текущей даты планировалось израсходовать 25 единиц, а фактически было израсходовано 22 ед., т. е. B WS = 25, а A WP = 22. При этом, согласно плану, на выполнение работ нужно было израсходовать 20 ед., т. е. B WP = 20. [c.405] Рис 4-2 показывает, как наборы работ используются для разработки сетевого графика проекта Использование наборов работ можно отследить при подощн специальной системы кодирования Например, в операции А используется рабочий паке г D-1-1 и Р-1 -2 (спецификация и документация), тогда как операция С использует рабочий пакет -22-1 Управляющий проектом дает оценку времени выполнения всей операции, исходя из времени на исполнение отдельных работ в наборе Например, выполнение операции В (прототип 1 потребует 5 недель, операции К (тестирование) — 3 неделя После расчета начала и окончания выполнения операций менеджер может определить необходимые ресурсы и составить поэтапный бюджет проекта (с датами) [c.113] Графики потребности и использования ресурсов предоставляют информацию, необходимую для подготовки бюджетов поэтапной работы с определенными датами. Будучи однажды установлены, они дают возможность руководителю проекта быстро установить влияние непредвиденных событий, таких как товарооборот, поломки оборудования или перевод персонала проекта, Калеедарное плакирование ресурсов также позволяет руководителям проекта оценить эластичность определенных ресурсов. Это весьма полезна, особенно когда поступают просьбы от других руководителей взять и поделиться ресурсами, "Удовлетворение подобных просьб создает доброжелательность и ситуацию юи ( я вам должен ), которыми вы можете воспользоваться а случае необходимости. [c.240] Пакет программных средств ЕРМ PMOffi e , поставляемый System orp, позволяет автоматизировать управление проектами, персоналом и методиками в рамках всей организации, которая получает возможность объединить в общий портфель все выполняемые ею проекты и постоянно, централизованно отслеживать результаты проектов, бюджеты, выполняемые работы, изменения, риски и т.д. [c.454] Тем самым отклонение складывается из двух компонентов, а именно компонента цены и компонента количества. Противопоставление фактических затрат и затрат по бюджету не разъясняет, однако, соответствует ли установленный расход по бюджету уровню работ на момент анализа отклонений. В рамках интегрированного анализа затрат и работ общее отклонение переходит путем введения так называемых заданных затрат в компонент количества и стоимости. Это действие соответствует методике гибкого расчета плановых затрат, причем заданные затраты могут рассматриваться как плановые на момент реализации проекта. Таким образом получается расчленение общего отклонения на компонент стоимости и компонент количества, что можно изобразить в следующем уравнении558 [c.332] economy-ru.info бюджетная работа - это... Что такое бюджетная работа? бюджетная работа adjfin. Haushaltswirtschaft, haushaltswirtschaftliche Tätigkeit Универсальный русско-немецкий словарь. Академик.ру. 2011.
Смотреть что такое "бюджетная работа" в других словарях:
universal_ru_de.academic.ru
|
Самое важное в таких организациях - это создать видимость выполненного дела, обязательно зафиксировать его на фото или отпиской-отчетом. По сути, такой подход не будет нести конкретной пользы ни для Вас, ни для людей. Конечно, бюджетники нужны, но современная жизнь требует постоянных изменений, сегодня необходимо идти в ногу со временем и развиваться. Даже если Вы по натуре трудолюбивый и деятельный человек, то работа в бюджетной организации очень демативирует и расслабляет.
