Современные формы и методы обучения персонала. Методы обучения персонала

Формы и методы обучения персонала

Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги.

В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов. Сейчас модным стало дистанционное обучение через Интернет: обучаемые выполняют задания и проходят тестирования сайте обучающей организации, после чего получают по почте официальный документ о квалификации. Организовать учебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают собственные учебные центры и корпоративные университеты.

Лекции позволяют преподавателю за короткое время передать большой объем информации и ответить на дополнительные вопросы. Современные лекции отличаются от тех, которые раньше читали в институтах. Сейчас чаще обращаются к интерактивному общению - проводят групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагают решить практические задачи. Используют много наглядных пособий, таких как слайды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме.

Семинары предлагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработка новых решений и поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию новой культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях - проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.

Тренинги призваны развивать определенные управленческие навыки - управление исполнением, планирование делегирование, мотивирование, тайм- менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников - развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.

ЭТАП 1. Вхождение во вкус (первые попытки обучить сотрудников)

На малых предприятиях нет даже менеджера по персоналу, а кадровик, как правило, не задумывается о необходимости развивать способности сотрудников. Поэтому идея обучения реализуется кем-то из руководителей.

Как правило, для пробы выбирают самый экономичный вариант. Например, руководитель по Интернету самый интересный для себя и не дорогой ($­200-400 за два дня для одного человека) бизнес - тренинг, посещает его, и если понравилось, направляет туда своих коллег. Или он вспоминает , что бывший сотрудник сейчас занимается проведением тренингов и приглашает его провести "что-нибудь полезное" для сотрудников "за недорого" ($­300-800 в день за группу из 10-15 человек).

Если эксперимент проходит успешно, на предприятии постепенно входит в моду участвовать в различных обучающих программах. Неожиданно выясняется, что некоторые специалисты уже учатся на курсах за свой счет, только раньше этого не афишировали (кстати, это может означать, что их амбиции связаны не с нынешним местом работы). Сотрудники все чаще обращаются к начальству с просьбой хотя бы частично оплатить их обучение. Руководство сначала радуется этим инициативам, а потом начинает напрягаться, ощущая отсутствие единой системы.

ЭТАП 2. Попытка навести порядок.

Стихийные попытки руководства подвести итоги (кого и чему обучали за последний период, сколько денег потратили и какой результат получили) в худшем случае могут привести к такому решению: "пусть обучением занимаются конкуренты, а мы будем нанимать уже подготовленный персонал". Однако хорошо обученные специалисты ценят себя дороже, кроме того, при поиске работы многие принимают во внимание не только размер зарплаты, но и возможность учиться.

Обучают обычно коммерческий персонал (например, продавцов) с целью повышения отдачи от их работы и менеджеров, чтобы улучшить управляемость организации. Желание руководителей повышать квалификацию сотрудников не всегда находит взаимопонимание со стороны последних. Возникает множество вопросов: проводить обучение в будни или в выходные (и предусмотрена ли компенсация по зарплате или отгулы за обучение в нерабочее время). Некоммерческие сотрудники, как правило, соглашаются на занятия в рабочее время - деньги сложнее. Руководству нелегко принять трепетное отношение персонала к своему свободному времени. Золотая середина- проведение трех часовых тренингов в не пиковое рабочее время, когда можно вывести часть персонала на обучение. Однако тренинговые компании в основном работают не менее чем два полных дня подряд, и среди свободных тренеров, нелегко найти желающего, поработать полдня.

На этом этапе компания, прежде всего, учиться поощрять своих сотрудников к обучению, решать организационные вопросы, связанные с обучением, взаимодействовать с обучающими организациями. Самое главное заключается в том, что ответственность за организацию обучения передается администратору. Наконец, в фирме появляется менеджер по персоналу.

ЭТАП 3. Формализация обучения (попытка сэкономить)

На этом этапе встает вопрос о повышении эффективности расходования средств и оценке результатов. Возникает идея нанять внутреннего тренера, который разрабатывал бы программы под нужды компании и проводил обучение, по плану. Персоналу это решение кажется гениальным. Месячная зарплата внутреннего тренера равна оплате одного тренингового дня во внешней обучающей компании. Кроме того, он всегда под рукой, управляем и предсказуем.

Первые тренинги продаж проходят на ура. Персонал уже смирился с неизбежностью обучения, руководитель коммерческого отдела с надеждой следит за кривой продаж, финансовый директор подсчитывает экономию расходов, а руководители других отделов составляют планы обучения для сотрудников.

Через некоторое время выясняется, что для удовлетворения потребности организации в обучении возможностей внутреннего тренера не достаточно. К тому же оказывается, что последний, лучше всего ведет тренинги именно по продажам, а за управленцев берется не очень охотно (или наоборот). Если же тренер успешно выполняет все поставленные задачи, он, скорее всего, скоро получит прибавку к жалованию либо у вас, либо у конкурентов.

Опыт работы организации с внутренними тренерами приводит к выводу о том, что при большом штате тренеров должно быть несколько, и каждый из них должен специализироваться на чем-то одном - на продажах, на управлении, на регионах. Простым программам можно обучить линейных менеджеров, которые поделятся знаниями с сотрудниками своих подразделений. А программы топ - уровня придется заказывать у внешних обучающих организаций или у внешних тренеров. Кроме того, можно их "приручать", чтобы получать скидки и особо теплое к себе отношение. Все это называется учебным центром, руководитель которого управляет процессом обучения и отслеживает результаты.

ЭТАП 4. Выявление потребностей в обучении (посттренинг и оценка эффективности)

Когда в компании уже организован отдел персонала, у директора по персоналу возникает стремление систематизировать обучение в компании, освоить единые процедуры выявления потребности в обучении и оценки его эффективности.

Центральным ядром целостной системы работы с персоналом может стать модель компетенции. Компетенцию нельзя путать с компетентностью, которая скорее всего относится к владению узкопрофессиональными знаниями. Компетенция - понятие более широкое, это совокупность ключевых знаний, умений, навыков, качеств, требуемых на определенной позиции. Например, для должности бухгалтера главной компетенцией является внимание к деталям, для продавца - клиент - ориентированность, для менеджера - планирование и контроль.

Каждая профессиональная позиция описывается совокупностью нескольких компетенций - от 3-5 для низшего персонала до 8-12 для топ - менеджмента. Например, модель компетенций для топ - менеджера включает в себя стратегическое мышление, дипломатичность, влияние, ориентацию на бизнес - результат, корпоративность и др.

Каждая компетенция описывается в терминах поведенческих индикаторов, которые можно наблюдать в реальных рабочих ситуациях и в деловых играх. По личностному складу человек может быть недостаточно решительным и мягким, но здесь важно не то, как он общается с друзьями, а то, насколько он эффективен на своем рабочем месте. По этому, если менеджер способен четко ставить задачи, осуществлять промежуточный и итоговый контроль, корректировать действия подчиненных и добиваться достижения поставленных целей, он получит высокие оценки по компетенции "управление исполнением".

Модель компетенций удобна тем, что позволяет определить, насколько тот или иной человек соответствует своей позиции и что именно в его компетенциях требует развития. Формы оценки компетенции (деловые игры, интервью, тесты) выбирают в зависимости от поставленных задач. Модель ключевых компетенций является удобной шкалой для оценки профессионализма сотрудников в ситуациях найма, продвижения, аттестации в обучении и оценки его результатов.

Неудивительно, что с созданием модели компетенции в организации начинается эпоха тотальной оценки. Желание оценить всех, подкрепленное соответствующими финансовыми затратами, приводит как минимум к получению объективной информации об уровне профессионализма работников, а как максимум - к созданию внутреннего отдела оценки и аттестации персонала. Кроме того, оценочные процедуры - тесты, интервью, проведенные профессионалами, - дают сотрудникам мощный импульс саморазвития. Теперь специалист понимает, каких именно качеств ожидает от него организация, каким образом они должны проявляться и как их можно развивать на рабочем месте.

ЭТАП 5. Автоматизация (от учебного центра к корпоративному университету)

На определенном уровне развития компании возникает необходимость автоматизировать работу по управлению персоналом, в том числе и по его обучению. Существуют специальные программы, которые по заданным критериям выявляют потребность в обучении, помогают планировать обучающие группы, рассылают приглашения участникам, фиксируют результаты, делают выводы по необходимости продвижения сотрудников.

Внутри компании помимо учебного центра начинает формироваться корпоративный университет, главная задача которого - организация обучение топов, в том числе и на западных программах MBA, TMBA. Корпоративный университет интегрирует несколько направлений работы: узкопрофессиональное обучение силами внутренних специалистов компании и приглашенных экспертов, теоретическое обучение силами преподавателей вузов и развитие профессиональных компетенций силами лучших провайдеров тренинговых программ.

ЭТАП 6. Самообучающаяся организация (институт наставничества)

Наконец наступает тот долгожданный момент, когда возврат инвестиций в обучении сотрудников становится очевидным. Обучение из инструмента адаптации и развития подчиненных превращается в инструмент развития организации. Принцип саморазвития принимается как основная ценность корпоративной культуры и становится серьезным преимуществом компании в условиях ожесточающейся конкурентной борьбе.

Чтобы воплотить принцип саморазвития на практике, в организации вводится институт наставничества. Линейных менеджеров обучают тренировать коллег и подчиненных прямо на рабочих местах.

Если компания планирует свои будущие потребности в персонале, она разрабатывает специальные программы для старшекурсников и выпускников вузов. Те, кто проходит жесткое сито вступительных испытаний, могут рассчитывать на стажировку в компании и в перспективе на престижную и хорошо оплачиваемую работу. А компания получает хорошо подготовленных и адаптированных молодых специалистов.

Автор: Сергей Крикунов

Источник: www.megapoliss.ru

hr-portal.ru

методы обучения персонала - Сайт о кадрах и управлении

Обучение персонала является важной составляющей результативной работы любой организации. В зависимости от качественного состава рабочего коллектива применяются разные виды обучения.

Обучение сотрудников необходимо как работодателю, так и самим работникам. Обе стороны получают свою выгоду: работодатель квалифицированные и мотивированные кадры, работники – перспективы к повышению в должности, заработке.

Содержание статьи:

Основные виды обучения персонала

• Подготовка персонала, т.е. планомерное освоение работниками комплекса  специальных умений, знаний, навыков, способов общения, необходимых для выполнения определенных функций.
• Переподготовка, или овладение сотрудниками новыми знаниями, умениями и навыками в случае изменения требований к содержанию и результатам труда, либо в случае овладения новой профессией.
• Повышение квалификации – совершенствование знаний, умений и навыков, необходимое в связи с ростом требований к профессиональному уровню, или в случае повышения в должности.

Основным критерием обучения персонала является эффективность. Чтобы подготовка сотрудников была эффективной, важно выбрать целесообразные виды обучения персонала в организации, их формы и методы.

Формы обучения персонала

Обучение сотрудников может осуществляться:

• На рабочем месте (без отрыва от производства). В этом случае в учреждение приглашаются преподаватели, и сотрудники обучаются в своей рабочей обстановке, используя документацию, оборудование или материалы, применяемые в данной организации. При этом работники выполняют часть своей обычной работы. Данная форма обучения практична и эффективна, т. к. обучаемые имеют возможность повторять и закреплять на месте полученные знания. Однако такая форма может оказаться слишком узкой для раскрытия потенциала сотрудника, т. к. не дает ему возможности выйти за привычные рамки.
• Вне рабочего места (с отрывом от производства). Это обучение осуществляется, как правило, за пределами организации – в учебных заведениях. Обучение может быть организовано и в стенах организации, но работник при этом не является производственной единицей. Основными минусами данной формы обучения являются затраты на оплату обучения и невыполнение своих прямых обязанностей работником на время учебы.

Выбор формы обучения зависит от того, какие методы обучения будут использоваться.

Эффективные методы обучения персонала в организации

• Во время обучения работников с отрывом от производства применяются методы:
• Лекции, семинары, конференции, в процессе которых обучающиеся получают теоретические знания, дискуссируют, учатся разным способам решения задач.
• Деловые игры, моделирование, в ходе которых участники моделируют и «проигрывают» реальные ситуации.
• Тренинги, рабочие группы, кружки качества – методы активного участия обучающихся не только в учебном процессе, но и в разработке конкретных предложений для улучшения качества работы.

Методы обучения персонала на рабочем месте:

• Производственный инструктаж, в ходе которого происходит введение в специальность, знакомство с основными рабочими функциями.
• Наставничество, копирование, в процессе которых новый сотрудник перенимает опыт наставника.
• Смена рабочего места (ротация), когда работник постепенно осваивает все грани деятельности.
• Делегирование полномочий – передача сотруднику доли ответственности в принятии решений.

z-motiv.ru

Методы обучения персонала. Обучение персонала на предприятии.

Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия (экономиическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и.т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, стратегии и организационная структура многих компаний, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях.

Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требует внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучения персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления развитием персонала. Многие организации столкнулись с необходимостью искать наиболее действенные пути повышения производительности и эффективности труда. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценности и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требует более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала.

Развитие персонала означает:

• способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;
• способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;
• способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри - и вне организационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками.

Знания, полученные работниками в высших учебных заведениях, стремительно устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления. Поэтому все большее распространение в западных и российских компаниях получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников (концепция « обучающейся организации»).

Ряд авторов утверждают, что сегодня для успешной работы нужно достаточно хорошо разбираться как в специальных, так и в общих вопросах, касающихся сферы общего менеджмента, управления финансами, логистики, маркетинга и др. Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приводит к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой.

Чем хуже работник профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих функций, тем выше у него уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой.

Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами.

Обучение руководящего состава имеет особое значение для любой организации. Работа руководителя оказывает решающее влияние на результаты труда его подчиненных, число которых может быть очень значительным.

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия и организационного развития обусловлено следующими тремя факторами:

1. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.
2. Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.
3. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

В практике сложилось две формы обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров организации: на рабочем месте и вне рабочего места. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, непривыкших к обучению в аудиториях. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными материальными затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей.

Сегодня не обучает персонал только ленивый. Розничная сеть, аптеки, провайдеры услуг - все в равной мере озабочены повышением конкурентоспособности и формированием корпоративной культуры. Тренинги, семинары, конференции - нормальная практика, но поскольку казахстанский бизнес в целом и рынок образовательных услуг в частности относительно молоды, в Казахстане наблюдается слишком пестрая картина внутрифирменного обучения. В крупных компаниях готовятся к пятому -десятому выпуску студенты корпоративных университетов, у игроков поменьше сотни сотрудников проходят обучение в учебных центрах, а где то об их создании лишь задумываются.

Управление этим процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

При планирование обучения необходимо учитывать: -требуемое количество учеников;

• количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении:
• новые курсы или расходы на существующие.

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и.т.п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.

Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучении - индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками в момент аттестации, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки.

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

Основными методами обучения на рабочем месте являются: Инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Данный тип обучения выполняется на непрерывной основе. Направления обучения не ограничены и могут быть вызваны необходимостью изучения новых моделей или опций, новыми технологиями, усовершенствованиями рабочего процесса, освоением новых операций или специальностей. Обучение осуществляется на месте расположения рабочего места, отдела либо на месте стажировки.

Все новые работники должны проходить теоретическое и практическое, если в этом есть необходимость, обучение (в том числе технику безопасности).На данном тренинге работники получают общую информацию о компании, ее целях, политике, методах и подходах и т.д. Это помогает успешной интеграции работника в коллектив, понять «правила игры».

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на основание конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, потому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями.

Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения - высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении с одной должности на другую.

Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников - древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов - медицине, виноделии, управлении.

Однако обучение на рабочем месте обычно бывает узко специальным, не дает возможность работнику абстрагироваться от сегодняшней ситуации и выйти за рамки обычного поведения, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков. Для этих целей более эффективными являются программы обучения вне рабочего места.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации).

Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции, представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок. Позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения. Поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего - лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Рассмотрение практических ситуаций позволяет в определенной степени преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и.т.д. в основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и.т.д. Для успешного использования метода практических ситуаций от участников требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными ( проведение переговоров, подготовка бизнес -плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения- для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности - обратной связи - обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

В отличие от традиционных методов профессионального обучения при компьютеризированном обучении основные издержки связаны с разработкой, а не с реализацией программ обучения. Однако после того, как программа разработана, обучение практически ничего не стоит организации, т.к. для ее использования не нужно ни инстру

articlekz.com

Копилка эффективных методов обучения персонала | HR-elearning

Существует множество методов обучения, которые помогают подготовить сотрудников к новой задаче или учат более качественно выполнять свою работу. При таком обилии вариантов сложно определить, какие методы и когда применять.Методы то вспоминаются, то упускаются из вида в самый неподходящий момент.

Поэтому очень важно иметь под рукой копилку самых эффективных методов обучения, чтобы обращаться к ней всякий раз, когда возникает необходимость составить новую программу обучения или разнообразить старую.В статье мы рассмотрим каждую из бесчисленных методик, разберем преимущества и недостатки. Конечно, часть методов или большинство из них вы уже используете на практике, но сейчас наша задача не придумать что-то новое, а собрать воедино основной арсенал HRа.

Памятка для выбора метода обучения персонала

Не секрет, что качество обучения во много зависит от верно выбранного метода. По этой причине каждый раз перед тем, как приниматься на подборку методов, важно задать себе вопросы:1.Каковы цели обучения? • Новые навыки;• Новые методы для старых навыков;• Улучшение поведения на рабочем месте;• Усиление безопасности рабочего места;• Искоренение негатива или конфликтов и т.д.2. Кто обучается?• Новые работники;• Опытные сотрудники;• Высшее руководство.

3. Каков ваш учебный бюджет?4. Сколько времени было выделено на обучение в вашей организации?5. Какие учебные ресурсы и материалы есть в вашем распоряжении?

Ответы на данные вопросы сузят перечень методов и помогут не ошибиться в выборе.

Существуют различные классификации методов обучения:— активные или пассивные;— индивидуальные или групповые;— с отрывом от работы и без.

Также методы делятся по видам, по длительности, форме обучения и т.д. Наверняка, есть еще множество способов как их можно распределить по группам, но в данной статье мы их разобьем на две группы: современные и традиционные.

Каждая компания выбирает методы, опираясь на свои финансовые, временные и иные возможности, вместе с этим важно помнить, что самым эффективным является смешанное обучение. Поэтому стоит подбирать методы из разных классов, за счет этого усиливая восприятие материала.

Как использовать смешанный подход к обучению сотрудников

Смешанное обучение означает использование более одного метода для развития персонала по выбранной теме. Смешанное обучение сейчас буквально концепция здравого смысла, которая приводит к большому успеху и результату. Смешанный подход помогает решить проблему того, что один метод не подходит одинаково всем сотрудникам.

Есть несколько причин использовать смешанное обучение:1. Смешанная программа обучения уменьшает как время, так и стоимость обучения более чем на 50%.2. Практика показывает 10% улучшение результата обучения по сравнению с традиционными методами.3. Разнообразие способов обучения удерживает внимание и тренеров, и обучаемых.

Скорее всего, вы уже применяете смешанное обучение, возможно, даже не осознавая этого.Если вы когда-нибудь:— Использовали в тренинге презентации PowerPoint и включили викторины, обсуждения в небольших группах или ролевые игры на разных этапах тренинга.— Приводили живой пример.

Как правило, обратная связь сотрудников через какое-то время после обучения говорит о том, что лучше запоминаются и сохраняются те блоки информации, для обучения которым использовался смешанныйподход.

Традиционные методы обучения

Лекции

Лекции остаются одним из самых популярных методов обучения для тренеров. Он дает возможность передавать группе специалистов большие объемы информации.

Для повышения эффективности метода все чаще используют такие инструменты:

• Доска или флипчарт. Это один из самых «старомодных» инструментов, но он все равно может быть эффективным в ряде случаев.Особенно результативен метод, если вы приглашаете слушателей самостоятельно писать на доске или задаете вопросы в аудиторию, ответы на которые фиксируете на доске или флипчарте.

• Проектор. Этот инструмент все чаще используется с презентациями PowerPoint. Они позволяют легко готовиться к обучению и быстро настраивать презентации даже в процессе самого обучения. Презентации используются для создания индивидуальных тренингов, помогают делать правильные акценты, экономя время тренера на писанине. Сотрудники также могут использовать такие программы индивидуально, что позволяет легко подтянуть специалистов, которые пропускают групповой сеанс. Данный инструмент является одним из самых популярных во время лекций и может сочетаться с раздаточными материалами и другими интерактивными методами.

• Видеоролики. Лекции могут быть разбиты фрагментами видео, которые объясняют разделы темы обучения или тематические исследования для дальнейшего обсуждения.

• Викторины. С одной стороны это банальный инструмент, но при правильном применении он становится очень эффективным. Если курс длительный и сложный — периодически останавливайтесь, чтобы проводить небольшие опросы по представленной информации. Обучение можно начинать с предупреждения о том, что периодически будут проводиться викторины, чтобы участники были более внимательны.

• Активные резюме. Создайте небольшие группы и выберите в них лидера. Попросите группу обобщить основные моменты лекции, и каждый руководитель группы должен будет представить получившееся резюме перед всеми. Прочитав вслух резюме, участники могут сравнить впечатления и инсайты.

• Вопросы и ответы. Неформальные сессии вопросов и ответов наиболее эффективны с небольшими группами и для усовершенствования или обновления навыков, а не для обучения новым. Например, руководство изменило процедуру отчетов. Новая информация сопровождается коротким объяснением, за которым следует сессия вопросов и период обсуждения.

• Карточки вопросов. Во время обучения попросите участников написать вопросы по теме. Соберите их и сделайте обзор ответов самостоятельно, либо устройте из них викторину, возможно, кто-то из участников сам сможет дать ответ.

• Контроль участников. Создайте тематическое меню того, что будет раскрыто на обучении. Попросите участников ознакомиться с ним и выбрать моменты, о которых они хотят узнать больше. Пусть участники объяснят свой выбор. По мере прохождения темы просите людей, которые делали выбор в ее пользу подрезюмировать и пояснить, узнали ли они желаемое.

• Демонстрации. Когда это возможно, принесите инструменты или оборудование, которые являются частью темы обучения, и продемонстрируйте их учащимся. Если изучается технология, то просите ее продемонстрировать тех людей, которые ей владеют в совершенстве.

Преимущества:— Лекции — это эффективный метод представления большого объема материала крупным или небольшим группам сотрудников.— Гарантирует, что каждый получает одну и ту же информацию одновременно.— Экономически эффективен, особенно когда проводится своими силами, а не наемным персоналом.— При использовании инструментов, материал привлекает внимание людей и хорошо запоминаются.

Недостатки:— Не всегда интерактивен.— Слишком большая часть успеха обучения зависит от эффективности лектора.— Планирование занятий в классе для большого числа слушателей может быть затруднено — особенно, когда стажеры находятся в разных местах.— Такое обучение может проходить не совсем динамично в ряде случаев, что сказывается на запоминании материала. Вы можете эффективно использовать лекции, убедившись, что ваша аудитория задействована на протяжении всего обучения, например, используя вместе с ними интерактивные методы.— Использование ряда инструментов, таких как контроль участников, могут быть менее структурированными, и тренерам необходимо будет убедиться, что вся необходимая информация будет дана и запросы закрыты.

Семинары

Метод предполагает групповое обсуждение изученных ранее тем или поиск иных вариантов решения различных задач. Он дает возможность сопоставить теорию с практикой и более глубоко понять материал. Для успешной реализации метода необходимо разделите участников на небольшие группы. Ведущему предстоит дать каждой группе примеры или рабочие ситуации на обсуждение. Задача группы найти решение. Это хороший способ передать опыт от старичков новым сотрудникам.

Преимущества:— Хороший способ оценки усвоения пройденного материала.— Помогает связать теорию и практику.

Недостатки:— Метод эффективен только если проводится с небольшими группами участников. Если группа учащихся большая, ее приходится разбивать на подгруппы, в результате увеличивается стоимость проведения такого обучения.— На проведение семинара необходимо привлекать ведущих с большим опытом в обсуждаемой сфере, это также увеличивает стоимость мероприятия.

Наставничество

Некоторые называют его более современно –коучинг, хотя формально определения отличаются друг от друга. Например, наставничество предполагает управление наставляемым, а для коучинга это не обязательно; наставник может дать свою оценку работы, а коучер просит самостоятельно оценить результат.

Наставники часто применяют инструменты и методы коучинга в работе. Как правило, наставничество фокусируется на индивидуальных потребностях сотрудника и менее формально, чем другие виды обучения. В качестве тренера выступает менеджер, руководитель или более опытный сотрудник.принято, что наставник курирует не больше 2 людей. Особенность метода в том, что он применяется без отрыва от работы. Задача наставника передать самые действенные и эффективные способы решения ежедневных задач.

Преимущества:— Быстрая адаптация к коллективу и рабочим процессам.— Высока мотивация новичка, т.к. он понимает, что все переданные ему инструменты реально работают и помогли наставнику выйти на такой уровень.— Мотивация наставника карьерным ростом.— Хорошая возможность оценить потенциал руководителя в наставнике.

Недостатки:— Вероятность ошибок управления из-за отсутствия такого опыта у наставника— Необходимость очень тщательно подходить к выбору наставника, т.к. он будет закладывать «фундамент» в головы новобранцев.— Личныйкоучинг может быть разрушительным для производительности тренера.

Тренинги

Тренинги предполагают концентрацию на выработке умений и навыков, теоретический блок в данном методе занимает минимум времени. На долю тренингов выпадают формирование необходимых установок и тренировка применения инструментов.Практические отработки — это хороший способ практиковать навыки. Например, отработка возражений помогает более грамотно и уверенно прорабатывать их у клиента.

Преимущества:— Повышение мотивации сотрудников.— Готовность и умение действовать, понимание как использовать отработанные инструменты.

Недостатки:— Эффект мотивационного и эмоционального подъема после тренинга держится, в среднем, до 4 месяцев. По этой причине эффективно проводить тренинги ежеквартально.— Для того чтобы участники применяли приобретенные умения на практике необходимы поддержка и контроль (по сути, как и при передаче информации любым методом).

Стажировка

Данный метод очень похож на наставничество, ключевое, что его отличает – необходимость проявлять больше инициативы. Стажировка предполагает наличие испытательного срока, по результатам которого сотрудника либо зачисляют в штат, либо прощаются с ним. Чащ всего наставник принимает участие в составлении программы стажировки и помогает новобранцу ее успешно освоить, чтобыприйти к необходимому результату.

Преимущества:— Помогает специалисту разобраться в функционале и получить первоначальный опыт работы.— Если организован поток стажировок для студентов, есть возможность найти талантливых специалистов с современным взглядом на профессию и не замыленными глазами.

Недостатки:— Если проводить набор в компанию только из стажирующихся молодых специалистов, существует вероятность со временем снизить совокупный интеллект персонала компании.— Долгосрочные инвестиции.

Самообразование

Метод дает возможность самостоятельно подбирать материал по теме или использовать рекомендованный. Преимущество метода в том, что можно выбирать подходящий интенсив обучения и достаточно бюджетно получать новые знания. На сегодняшний день самообучение значительной степени упрощено появлением видеокурсов, или иных мультимедийных материалов. Метод эффективно работает совместно, например, с лекциями, в том случае, когда лектору не достаточно отведенного времени на то, чтобы дать материал в полном объеме.

Одной из разновидностей самообучения можно считать «Тематические исследования». Взрослые и опытные сотрудники, частенько с трудом принимают новую информацию, считают, что их собственный опыт и знания — гораздо эффективнее. Тематические исследования — отличный способ помочь таким сотрудниками сделать новую информацию собственным умозаключением. Анализируя реальные ситуации коллег, информацию из интернета, старички «сами» найдут решение и благодаря этому смогут легче воспринять и применить новую технику. А новички смогут научиться справляться с подобными ситуациями самостоятельно.

Преимущества:— Развитие практически без финансовых затрат.— Возможность самостоятельно регулировать глубину изучения материала.— Освобождает время опытных и квалифицированных людей в конкретном направлении деятельности.

Недостатки:— Не всегда видна обратная связь по изученному материалу (если этот процесс отдельно не выстраивать).— Меньше возможностей верно направить и сделать правильные акценты, ведь сотрудники изучают материалы самостоятельно.— Меньше мотивации на применение.— Нет возможности задать вопрос по мере его возникновения, что может сказаться на усвоение последующей информации.

Современные методы обучения

Видеокурсы

При помощи этого метода, затратив время единожды (на подготовку видеокурса), можно длительное время его экономить. Каждый вид обучения наиболее эффективен для соответствующей аудитории, данный наиболее подходит визуалам, которые с трудом воспринимают информацию на слух. Да и вообще, информация, подкрепленная визуальными образами, надолго остается в памяти большинства людей, поэтому метод видео-обучения и является одним самых эффективных.

Преимущества:— Низкие финансовые и временные затраты со стороны специалиста по обучению. Ему остается только закрепить знания упражнениями, отработками и обсуждением – таким образом, специалист будет готов.— Как правило, все изученное рано или поздно забывается, видео-обучение дает возможность самостоятельно возвращаться к изученным темам при необходимости и повторять материал.

Недостатки:— Делает обучение стандартизированным, без возможности учесть индивидуальные особенности группы.— Если видеоматериал снят не качественно, (например, без мотивации на применение или материал излагал неизвестный для учеников специалист) это негативно скажется на результате.— Во время просмотра у зрителей могут возникать вопросы и возражения. Конечно, их можно отработать после просмотра ролика, но это скажется на качестве восприятия материала.

Дистанционное обучение

Сейчас все большую популярность приобретают системы дистанционного обучения (СДО). Уже многие компании полагаются на более современные технологии обучения, особенно эффективно они работают в компаниях, имеющих большую дистрибьюторскую сеть в разных городах. Ведь весьма затруднительно и финансово затратно собрать всех специалистов на проведение развивающего мероприятия. Организовать единое развивающее пространство помогают СДО.

Ряд систем имеют возможность организовывать не только групповое обучение, но и подбирать индивидуальную программу. В данном случае учащемуся предлагаются информационные блоки, упражнения и тесты на усвоение материала. Этот метод становится все более популярным, поскольку Интернет с каждым днем все более доступен.

Элементы дистанционного обучения:• Видеоконференции и вебинары. Эти методы позволяют тренеру находиться в одном месте, а учащиеся могут быть разбросаны в разных местах, а возможно и городах. Сотрудники подключаются к сети на площадке и могут задавать вопросы тренеру по телефону или через веб-чат. С помощью этого метода можно эффективно использовать одновременно лекции и демонстрацию экрана.• Аудиоконференции. Этот метод похож на видеоконференцию, но включает только аудио. Участники в запланированное время подключаются и слушают, как выступают ораторы. Вопрос-ответная часть обычно проводится в конце сеансов. Есть варианты, когда участники могут отправлять вопросы по электронной почте или звонить и разговаривать с ведущим.• Онлайн-курсы. Как внутренние курсы так и внешние, от вузов или частных образовательных учреждений.• Форум и чаты. Социализация обучения. Общее обсуждение предмета обучения между обучаемыми.

Преимущества:— Онлайн-программы или программы дистанционного обучения эффективны для обучения в нескольких местах.— Они экономят деньги компании на командировочных расходах.— Они могут быть менее дорогостоящим способом для профессиональной подготовки специалистов за пределами компании.— Они удобны для переподготовки.— Они хороши для самостоятельного обучения.— Их можно легко обновить новыми процедурами компании, федеральными правилами и вопросами, требующими соблюдения.— Они предлагают тренерам широкий выбор вариантов для сопоставления учебных программ в зависимости от уровня знаний и навыков сотрудников.— Т.к. это направление сейчас активно развивается, данная форма обучения позволяет использовать современные образовательные технологии.

Недостатки:— Эти программы требуют, чтобы обучаемые были компьютерно-грамотными.— Некоторым сотрудникам может не нравиться безличный характер этого обучения.— Сотрудников может настораживать удалённость тренера, т.к. многие хотят иметь возможность постоянно задавать вопросы.— Неадекватные или устаревшие аппаратные устройства (например, звуковые карты, графические ускорители и локальные сети) могут привести к сбоям в работе программ.— Интернет-серверы вашей компании могут не иметь достаточной пропускной способности для получения материалов.— Самообучение предлагает ограниченные возможности для получения консультаций по конкретным контекстам или своевременного ответа на вопросы

Модульное обучение

Предполагает создание индивидуальной траектории обучения из самостоятельных обучающих модулей. Модули могут быть как по передаче теоретической части, так и с практическими заданиями. Программа собирается как конструктор в зависимости от того какой уровень владения материалом у сотрудника.

Модули получаются стандартизированными, поскольку все слушатели будут использовать одну и ту же информацию. Материалы также легко обновляются, поэтому ваше обучение всегда будет в ногу со временем и спецификой отрасли. Модульные программы обучения организуют в системе управления обучением (LMS), которая позволяет создавать индивидуальную траекторию и отслеживать прогресс обучаемых, что облегчает ведение учета для администратора обучения.

Преимущества:— Возможность создавать индивидуальную траекторию обучения из стандартных учебных модулей.— Экономия времени средств на организацию и проведение учебных мероприятий.— Выявление и устранение пробелов в знаниях или навыков индивидуально у каждого сотрудника.

Обучение кейсами из практики

Кейсы могут использоваться в качестве примеров правильных и неправильных способов применения знаний и умений. Метод помогает разобраться, как действовать в той или иной ситуации. Для этого важно анализировать результаты каждого описанного кейса.

Этот метод наиболее эффективен с вопросами дебрифинга, такими как:1. Как эта история связана с обучением?2. Какие ощущения вызвал выбор главного героя, на что он повлиял?3. Какие предположения вы делали, пока слушали историю? Правильные ли они?4. Что бы вы сделали по-другому, как можно было выйти из ситуации боле эффективно?

Кейсы могут быть обезличены или связаны с людьми, которых знают стажеры. Если практика тренера не велика, в Интернете можно найти много обучающих историй.

Кейсы из практики можно использовать и иначе, например, в качестве подтверждения успешного применения технологий. Сейчас многие называют этот метод «сторителлинг». В данном случае истории могут быть немного искажены, а результаты преувеличены. Это необходимо для создания большего уровня мотивации. Сторителлинг особенно помогает новичкам, когда им приходится осваивать большие объемы информации и вообще определиться стоит ли продолжать работу в компании, есть ли примеры успеха, которые можно повторить.

Преимущества:— Повышение вариативной базы участников и готовность к различным ситуациям во время работы.— Возможность сравнить свое мнение с мнением коллег.— Если кейсы живые и описанные ситуации злободневны, очень высокая активность группы.

Недостатки:— Высокие требования к квалификации ведущего, т.к. нужно задавать правильные наводящие вопросы и оценивать реальность применения предложенных в обсуждении вариантов.

Деловая игра

Деловая игра – это тренировка действий в рамках условий, заданных игрой, которая моделирует ситуации, встречающиеся в работе. Каждая игра должна иметь правила, исходные данные, сценарий проведения и время на обсуждение результатов.

Преимущества:— Возможность оценки знаний и умений сотрудников, максимально приближенных к реальности— Возможность разобрать решение практических ситуаций обеспечивает быстрое наращивание необходимого минимума знаний и умений даже у новобранцев.— Формирование умений и навыков в решении производственных задач.— Формат игры вовлекает и погружает в работу и за счет этого проще усваиваются даже самые сложные к пониманию элементы.

Недостатки:— Составление качественное деловой игры трудоемко и требует много времени.— Требует наличие определенного уровня знаний у участников.

Метафорическая игра

Этот метод позволяет использовать творческий потенциал сотрудников для поиска нестандартного решения в проблемной ситуации, избавиться от стереотипного мышления и сменить установки. Для организации метафорической игры необходимо реальную рабочую ситуацию переложить на метафорический сюжет. Метафорой могут послужить истории из сказок, легенд, фильмов и пр, которые передают аналогичную проблематику. Например, если остро стоит вопрос отработки возражения по отказу от приобретения продукта, то можно разделить участников на 2 группы. Одна группа будет Иванушками и их цель найти всевозможные способы и доводы, чтобы Баба-Яга их не съела, а наоборот приветила. В задачу группы Бабок-Ежек будет входить поиск способа приготовить обед. В данном случае Иванушка – это менеджеры по продажам, а Баба-Яга – компания, которая ищет способ оптимизации расходов. В конце игры проводится обсуждение с целью перенести сработавшие методы из игры на реальную ситуацию.

Преимущества:— Дает командообразующий эффект.— Приучает участников к поиску путей самостоятельно решать проблемы.— Помогает найти нестандартное решение и выиграть, например, среди конкурентов.— Высокая вовлеченность в процесс, устранение бареров.

Недостатки:— Длительная и трудоемкая подготовка— Ведущий должен обладать большими компетенциями в данной сфере и умением нестандартно мыслить.

Ролевая игра

Примеряя на себя роли в ситуациях, которые могут возникнуть на рабочем месте, сотрудники тренируются, как действовать в различных случаях, прежде чем они окажутся в них на работе. Ролевая игра — отличная методика обучения многим навыкам межличностного общения, таким как обслуживание клиентов, интервьюирование, управление и контроль.

Преимущества:— Помогают отточить навыки.— Дают возможность побывать в роли противоположной стороны или другого человека, в результате прийти к более глубокому пониманию важности технологий, знаний или умений.

Недостатки:— Если игра плохо подготовлена и возникают сомнения в ее реалистичности, то участие в ней будет формальным.

Мозговой штурм

Метод помогает подобрать большое количество идей по заданной тематике. Ключевое правило мозгового штурма – не критиковать идеи, а помечать все, что приходит в голову каждому участнику для дальнейшего анализа. После того, как все идеи зафиксированы, они группируются по тематикам.

Чтобы применение метода не превращалось в балаган, его рекомендуется проводить небольшими группами, ранжировать и выбрать наиболее перспективные варианты. Львиная доля успеха метода зависит от ведущего, которому необходимо не только четко понимать цель мероприятия, но и постоянно возвращать к ней группу, задавать динамику обсуждения.

Преимущества:— При грамотном формировании группы для мозгового штурма (с разным уровнем знаний, опыта и т.д.) создается синергетический эффект— Возможность найти нестандартную и наиболее эффективную идею.

Недостатки:— Если работа группы не настроена правильно, то участники потратят много времени, но так и не придут к результату.

Поведенческое моделирование

Иначе этот метод можно назвать «делай как я». Суть метода в том, что наставник показывает правильную модель поведения, например, общения с клиентом. Задача наставляемого в точности повторить данную модель поведения. Этот метод позволяет эффективно натаскивать новичков, формирует правильные нормативы делового поведения.

Преимущества:— Новички могут действовать аналогично опытным бойцам, тем самым достигать больших результатов.

Недостатки:— Метод сработает только если участники обучения будут полностью доверять опыту и умениям наставника.

Обучение действием

Суть метода в том, что ключевые лица компании решают реальные производственные задачи на глазах у группы учащихся. Они анализируют ситуацию, продумывают план и реализуют его, поясняя свои действия и их причины. Таким образом топ-менеджеры компании помогают, например, начинающим менеджерам приобрести опыт принятия сложных управленческий решений

Преимущества:— Участники приобретают бесценный опыт, который сложно передать в теоретических лекциях.— Развитие умения принимать решения и следовать плану.

Рабочие группы

Используя этот метод, для решения рядовой задачи или возникшей проблемы назначается группа. В состав группы входят сотрудники разных уровней и функционала, их цель предложить руководству проработанный план действия по решению конкретной поставленной задачи. Для эффективной организации работы группы, в ней выбирается руководитель, который курирует и контролирует выполнение задач в рамках поставленных целей, следит за сроками.

Преимущества:— Формирование умения организовать работу для решения проблемных вопросов.

Недостатки:— При сбоях или неправильной организации работы группы есть риск не решить задачу в необходимые сроки.

Баскет – метод

Метод помогает научиться расставлять приоритеты, решать внезапно возникшие задачи, примерить на себя роль управленца. Задача ученика разобрать завал и принять соответствующие решения, заняв роль конкретного руководителя. Имитируется ситуация, максимально приближенная к реальности, перед началом действий обучающийся получает информацию о руководителе, роль которого ему предстоит выполнить и обстановке в компании.

Преимущества:— Метод помогает понять способность специалиста работать с информацией: систематизировать, анализировать и принимать решения исходя их имеющихся данных.— Высокая мотивация и включенность участников.— Много инсайдов по итогам применения метода.— Реальная практика в расстановке приоритетов по срочности и важности дел.

Ротация

Ротация позволяет сотрудникам изучать функционал коллег. Метод не только улучшает навыки персонала, но и дает компании возможность сформировать штат, умеющий выполнять более одной работы. Это удобно, когда нужна горячая замена или возникает форс-мажор.

Преимущества:— Дает персоналу более глубокое понимание того, что делают коллеги, тем самым возрастает уважение к труду друг друга.— Повышает ценность своего рабочего места. Когда сотрудник видит, что его собственное рабочее место подходит другим людям, он осознает возможность замены и стремится выполнять работу более качественно.— Применение ротации дает понимание кто еще может быть эффективен на той или иной должности для достижения целей компании.— Снижение текучки линейного персонала, не имеющего возможность подниматься по карьерной лестнице.

Недостатки:— Если сотрудник не будет эффективен в новой должности, это может послужить демотиватором.

Shadowing

В переводе с английского это метод можно назвать пребыванием в тени. Метод обучения эффективен, когда сотрудники меняют должность, растут по карьерной лестнице или адаптируются к новой профессии. Суть его в том, что начинающий специалист на несколько дней становится тенью действующего специалиста. Его задача понять как строится работа, каков объем задач и как ему предстоит их решать, какой информации не хватает, чтобы начать действовать аналогично и т.д.

Преимущества:— За короткий промежуток времени можно получить понимание о круге задач и сориентироваться, как поступать в ряде ситуаций.— При устной передаче дел какая-то информация может забыться или потеряться, а пребывая тенью, есть возможность зафиксироваться все нюансы, которые кажутся важными.

Супервизия

Заграницей супервизию называют «buddying». Применяя это метод, за сотрудником прикрепляется человек, который должен постоянно выдавать обратную связь о реализуемых процедурах, будь то планерки или совещания. Иной раз очень сложно объективно взглянуть на свою работу и определить, что получается хорошо, а чтотребует усовершенсвования. Супервизия дает возможность расти за счет обратной связи. Чаще всего применяется, когда внедряются новые технологии работы, но также уместна как систематическая профилактика сбоев. Участники данного метода равноправные партнеры, они не находятся в роли руководитель-подчиненный.

Преимущества:— Грамотное и объективное определение узкого места и возможность роста

Недостатки:— Применяя метод, важно убедиться во владении технологией обратной связи и при необходимости обучить этому сотрудников, иначе недопонимание неминуемо.

hr-elearning.ru

Методы обучения персонала

Менторинг - один из методов обучения и развития персонала, при котором более опытный сотрудник (ментор) делится имеющимися знаниями со своими протеже на протяжении определенного времени. В России известен как наставничество.

Согласно данным Словаря синонимов наставник - воспитатель, учитель, репетитор; назидатель, пестун, инструктор, бодхисатва, пастырь, свами, преподаватель, наставитель, супервайзер, вождь, ментор , нравоучитель, мэтр, гуру, тренер, педагог, руководитель.

Для многих людей «неофициальный» менторинг является частью повседневной жизни — им становится содействие друзей, родственников, знакомых и незнакомцев.

Появление слова «ментор» относится к греческой мифологии. В поэме Гомера Одиссей попросил своего друга Ментора охранять и поддерживать его сына и владения, пока он не вернется из странствий. Богиня мудрости Афина неоднократно говорила устами Ментора, и потому другие считали его вместилищем бесконечной мудрости. Сегодня же идея менторинга — это альянс специалистов, созданный, чтобы помочь развитию одного или обоих участников этой программы.

Концепция делового менторинга (наставничества) существовала десятилетия, но статус актуальной тенденции он получил только в последние 10 лет. Компании очнулись и обнаружили, какие мощные выгоды наставничество может принести их бизнесу: увеличение продуктивности, улучшение деловых отношений, и, конечно же, священный грааль HR-ов — это успешное удержание высококвалифицированного персонала.

Причины популярности менторинга кроются в том времени, в которое мы

живем. Он помогает продвинуться на шаг вперед к стоящим перед организа-

цией целям. Обучение должно стать естественной частью жизни. Необходимо

развивать и использовать капитал умения, накопленный в организации.

Направить подавляемых иерархией и субординацией людей на творчество,

созидание, уверенность в своих силах, научить их действовать в роли руко-

водителя. Но, с другой стороны, когда все воодушевлены единым порывом,

есть опасность «сгореть дотла».

Существует немало различных форм менторинга, каждая из которых преследует свои цели и выгоды. В большинстве случаев более опытные менеджеры соглашаются быть менторами (наставниками) менее опытных, чем их коллеги или выпускники. Таким образом, подопечные ментора получают доступ к области опыта, большей или, как минимум, отличной от их собственной. При помощи менторов они также расширяют свою сеть контактов, заявляя о себе и своих карьерных возможностях в пределах фирмы. Существенно, чтобы менторы и их ученики подходили по личностным, подсознательным и целевым критериям.

Потенциал менторинга не заканчивается на взаимоотношениях, спроектированных для карьерного роста или создания сети контактов. Это также мощный инструмент создания и поддержки разнообразия в пределах компании, и более того – способ помощи персоналу.

Да и простые регулярные напоминания сотрудникам, что они не остались один на один с их проблемами поможет построить доверительные и лояльные отношения в компании.

Когда наставничество необходимо?

· Если в компании недостаточное количество персонала среднего возраста (преобладают «старики» и молодежь). Сегодня эта проблема характерна для большинства промышленных предприятий в России, которые столкнулись с последствиями «демографической ямы». В такой ситуации наставничество жизненно необходимо для передачи знаний и опыта от старшего поколения молодому.

· Если качество среднего и высшего профессионального образования не соответствует требованиям бизнеса. К сожалению, эта проблема также знакома многим российским компаниям — вузы не успевают за технологиями, выпускников приходится «доучивать» уже в процессе работы. Наставничество (как часть системы обучения персонала)помогает решить эту задачу с наименьшими затратами.

· Если в организации внедрены и функционируют HR-системы, которые без наставничества не имеют смысла (например, система работы с молодыми специалистами).

· Если в компании запланирован приток большого количества новичков (например, в связи с расширением бизнеса). Наставники понадобятся, чтобы поставить новобранцев в строй.

· Если наблюдается резкое падения качества или других производственных показателей (например, высокий травматизм). Наставничество может стать действенным инструментом исправления и упреждения ситуаций такого рода.

Как построить систему наставничества?

При построении системы наставничества Вам придется ответить на несколько важных вопросов.

1. Платить или не платить за наставничество?

Этот вопрос во всех компаниях решается индивидуально. С одной стороны, наставничество — это тяжелая работа, требующая от наставника огромных временных и душевных затрат. Норма выработки для наставника с молодым специалистом, как правило, больше, чем для одного человека (работают-то двое!). При этом на первых порах наставнику даже собственную норму выполнить трудно, т.к. нужно уделять внимание подопечному. В этом свете идея доплачивать за наставничество выглядит разумной. С другой стороны, в погоне за заработком в наставничество могут прийти люди, которые по душе никогда бы этим заниматься не стали, и своим формальным подходом дискредитируют всю систему.

Решение лежит в нахождении баланса между материальным поощрением и созданием культуры, в которой наставничество воспринималось бы как почетная миссия, а не как обременительная повинность. На эти цели работает нематериальная мотивация наставников — внимание руководства и разнообразные знаки отличия, придающие им статус и особое положение в коллективе.

2. Как готовить наставников?

Нужно ли проводить для наставников специальное обучение? Если да, то как часто и в какой форме? Наш опыт показывает, что наставники, как люди, которые близко стоят к вопросам развития персонала, как правило, хорошо воспринимают обучение. Важно правильно выбрать формат и создать атмосферу этого обучения.

Тренинги для обучения наставников подходят мало, скорее имеет смысл проводить обучающие конференции, на которые собираются все наставники в рамках предприятия или холдинга. Такие конференции позволяют обменяться опытом, обсудить проблемы, поделиться эмоциональными переживаниями. Важно, чтобы эти конференции стали регулярными (проводились ежегодно, не реже одного раза в год).

3. Как оценивать эффективность работы наставников?

В работе наставника (как и педагога) очень многое зависит от «принимающей стороны», поэтому определить четкие критерии эффективности наставничества, как правило, крайне сложно. Есть такие подопечные, которые достигнут успехов и без наставника, а есть те, кто и с идеальным наставником, скорее всего, ничего не добьется. В связи с этим продвижение подопечных не может быть единственным критерием оценки эффективности наставника. Ценить усилия в работе наставников нужно не меньше, чем результат.

4. Как связать систему наставничества с другими HR-системами?

Очень важно, чтобы система наставничества не оказалась изолированной от других систем управления персоналом. Для этого необходимо заранее продумать и формализовать роль наставников в тех системах, на которые впрямую влияют результаты их деятельности: например, в процессе аттестации молодых специалистов, при выдвижении кандидатов в кадровый резерв и т.п.

5. Кого делать наставниками?

Как правило, наставниками становятся самые опытные сотрудники. Однако нельзя забывать и том, что наставник должен не только знать правильные ответы, но и уметь их внятно донести — т.е. важны также коммуникативные навыки. Кроме этого наставник, как правило, выполняет по отношению к своему подопечному воспитательную функцию — влияет на его установки и ценности. Потому важно, чтобы наставник был носителем корпоративной культуры и сознавал свою роль применительно к этой сфере. В ряде случаев полезно делать комбинацию наставников — организовывать стажировки, в т.ч. по смежным специальностям. На время стажировки сотруднику назначается другой наставник.

Завершая, хочется отметить: работа с наставниками — это одно из самых нужных и востребованных дел. Именно хорошая система наставничества позволяет не только передавать ценнейший практический опыт следующим поколениям работников, но и прямо влияет на «воспитание» сотрудников, на корпоративных дух и команду компании. И очень правильно, что система наставничества рассматривается не только в рамках производственных предприятий, но и в самых разных непроизводственных компаниях (с учетом своей специфики, естественно).

Этапы менторинга:

Этап I. Одобрение плана личного развития (ПЛР). Задачей подопечного является приготовить ПЛР согласно имеющимся знаниям, умениям, опыту и определить собственные цели, которые хочется достичь. На этом этапе роль ментора основывается главным образом на побуждении самосознания и мобилизации к использованию соответствующих критерий направленных на развитие.

Этап II. Стимул к самостоятельной науке . Роль ментора на этом этапе ограничивается до вмешательства в ситуациях, отличающихся от принципов ПЛР, или в случае потери интереса или мотивации – побуждение к дальнейшим действиям.

Этап III. Поддержка – существенное значение для реализации ПЛР. Именно на этом этапе чаще всего подопечный обращается с вопросами или сомнениями к ментору. Опытный ментор не дает ответ, а лишь указывает на источник знаний. Нельзя навязывать подопечному свое мнение или показывать готовые решения. Этап поддержки требует согласия на совершение ошибок и принятие предлагаемых решений. Он учит самостоятельности и ответственности за принимаемые решения.

Этап IV. Оценка результатов . Оценивание должен провести сам подопечный, а ментор – должен указать на ошибки в проведенном анализе. Ментор должен провести этап оценивания, обращая внимание подопечного в основном на преимущества, получаемые при реализации ПЛР и на размышление над самим собой.

mirznanii.com

Формы и методы обучения персонала

Продажи падают, конкуренты наступают на пятки, а сотрудники монотонно плывут по течению. Раньше именно в такие моменты управленцы понимали: «Надо что-то менять» и принимались искать коучей, повышать мотивацию и работать над сплоченностью команды. Сегодня во многих компаниях повышение квалификации персонала носит системный характер.

Внутреннее и внешнее обучение

Внутреннее обучение. Подобная практика характерна в основном для средних и крупных компаний, которым выгодно иметь собственные учебные центры. В случае с корпорациями – это и вовсе корпоративные институты. Индивидуальные образовательные программы, разработанные в стенах компании, учитывают потребности предприятия в данный момент, их содержание легче контролировать и вносить изменения. Все это – неоспоримые плюсы внутреннего обучения. К недостаткам этой формы можно отнести тот факт, что в процессе учебы специалисты как бы находятся в замкнутой системе, не встречаясь с иным взглядом на знакомые им ситуации.

Внешнее обучение.Эта форма позволяет команде посмотреть на свою организацию со стороны, взаимодействовать с коллегами из других компаний и увидеть другие подходы в решении своих повседневных задач. К минусам внешнего обучения можно отнести его относительно высокую стоимость. Кроме того, руководителю стоит быть внимательным при выборе тренеров со стороны и убедится, что содержание курса отвечает потребностям и целям его компании.

Традиционные и инновационные методы обучения персонала

К традиционным методам относятся:

• лекции,
• семинары,
• групповые тренинги,
• инструктаж,
• стажировки.

Старый добрый подход к корпоративному обучению в виде лекций до сих пор находит применение в практике российских и иностранных компаний, хоть постепенно и теряет свою популярность. Его неоспоримый плюс – прямой контакт спикера с аудиторией и возможность охватить большое количество людей, что важно для крупных компаний. Лекционная форма может применяться как самостоятельная либо выступать частью комплексной программы, сочетающей в себе сразу несколько методик.  К минусам традиционных лекций можно отнести недостаточную вовлеченность слушателей и отсутствие индивидуального подхода. Вряд ли при большой аудитории удастся разобрать и проанализировать конкретные кейсы слушателей.

Семинары позволяют установить более тесный контакт с аудиторией и реагировать на ее запросы. Прежде всего за счет того, что такие занятия обычно проводятся в маленьких группах, что несомненно повышает их эффективность и улучшает обратную связь с аудиторией. Однако для бюджета компаний такой метод будет более затратным.

Групповые тренинги можно назвать своеобразной зарядкой для ума. Причем, как для сотрудников, так и для коуча, который с ними работает. Чтобы эффективность была действительно ощутимой, следует выбирать тренера с высокой квалификацией, способного контролировать процесс в группе и быстро перестраиваться в зависимости от ситуации на площадке. На тренинге команда не получает готовых решений, а скорее технологии и инструменты, которые необходимо тут же применить на практике, разрабатывая предложенный кейс. Хорошо, если в самой компании есть опытные сотрудники, способные выступить в качестве тренера. В этом случае можно периодически возвращаться к занятиям и проще контролировать результат в ходе текущей работы. Если же коуч приглашен со стороны, стоит обсудить с ним варианты дальнейшего сопровождения команды. Второй случай, разумеется, обойдется компании дороже.

Инструктаж, пожалуй, один из старейших методов обучения персонала. Применяется, как правило, по отношению к вновь прибывшим сотрудникам. Его несомненное преимущество – возможность получить именно необходимые знания и навыки, нужные специалисту в данный момент. Хорошо, если опытный коллега в течение какого-то времени курирует работу новичка. И, самое главное, наставник должен обладать достаточной квалификацией, а не быть назначенным по принципу «кто сегодня свободен». К минусам относится тот факт, что сам куратор в это время отрывается от собственных задач.

Стажировка. Может применяться как в собственной организации, так и с отрывом от производства. По некоторым признакам этот метод схож с предыдущим, однако практикант активнее вовлечен в производственные процессы и более тесно взаимодействует с различными структурами и службами компании.

У большинства традиционных методов обучения есть общие недостатки. К ним относятся значительные временные затраты сотрудников (страдает либо рабочий процесс, либо личная жизнь), слабая обратная связь и практически отсутствующая возможность быстро оценить результаты.

При всем при этом существуют профессии, где просто невозможно повышать квалификацию персонала без традиционного оффлайн взаимодействия с профессиональными наставниками.

Александра Тищенко

Совладелец и коммерческий директор компании “Лаборатория кофе”

Приготовление кофе — это огромная наука. Хороший бариста получает опыт и учится всю жизнь, и при этом все равно не может быть уверен, что готовит отличный кофе. Обучение для бариста обязательно должно быть очное. Во время курсов ученики получают не только теоретические знания (рекомендуется теории уделять не менее 3-4 полных дней), но и участвуют в каппингах (дегустациях), в том числе слепых, чтобы научиться определять вкусоароматические особенности кофе. Экспертный взгляд и вкус на кофе — это обязательное требование к бариста, залог того, что у него будет в дальнейшем мотивация развиваться в профессии. Идеальный вариант — персональное обучение, когда тренер не просто дает ученику знания, но и непрерывно получает обратную связь, дает возможность максимально оттачивать навыки приготовления кофе, концентрируясь на одном ученике. Однако, чаще всего обучение проводится для групп из 4-5 человек. Это то количество, которое один тренер может качественно контролировать, уделяя каждому достаточное количество времени.

Инновационные методы обучения сотрудников в основном базируются онлайн. Главное достоинство дистанционного образования – минимальные усилия на организацию процессов. Персонал может получать новые знания и инструменты прямо на рабочем месте в любое удобное время. Тем самым онлайн курсы, семинары и лекции активно завоевывают ведущие места в сфере обучения персонала.  В чем главные преимущества инновационных методов? Интернет-конференции, лекции и семинары

• позволяют охватить любую по величине аудиторию,
• не требуют дорогостоящего оборудования,
• избавляют от необходимости содержать собственных тренеров,
• представлены на рынке в изобилии под разные цели и задачи,
• предоставляют возможность сотрудникам самостоятельно планировать время, отведенное на учебу,
• могут транслироваться на любом мобильном устройстве,
• включают в себя индивидуальные задания и возможность оценить результат каждого члена команды,
• идеально подходят компаниям с развитой филиальной сетью,
• гораздо выгоднее по цене в сравнении с традиционными формами.

В области инновационного образования первопроходцами являются и увереннее всего себя чувствуют те компании, которые и сами работают на «виртуальных полях».

Максим Сундалов

Руководитель онлайн школы английского языка «EnglishDom»

Среди наиболее распространенных форм обучения в нашей школе митапы (клубные встречи) специалистов, онлайн вебинары и конференции. Наиболее удобный способ обучения – это вебинары, участие в них не требует больших затрат финансов и времени.

Сегодня на рынке корпоративного образования различные программы и методики представлены во всем своем многообразии. Однако, эксперты отрасли утверждают, что перед началом любых образовательных программ, руководству компаний стоит ответить на ряд важных вопросов.

Ольга Соловьева

Бизнес-консультант

1. Правильно определить в обучении ли проблема или есть другие причины неэффективности и нерезультативности.
2. Разработать критерий оценки использования тех навыков, которым обучается персонал.
3. Утвердить через определенный период времени тестирование на знание и использование данного навыка.

Любое обучение надо начинать с командного коучинга, где обсуждаются цели обучения, методы, критерии из п.2, ценности для каждой заинтересованной стороны, выявляются сопротивления. В противном случае, если сам персонал не считает, что ему нужно учится, все старания будут равняться нулю. После проведения данной работы можно приступать к программе обучения, будь то тренинг, мастер-классы, сессии командного коучинга.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

bakunin.com

Современные формы и методы обучения персонала

Современные формы и методы обучения персонала помогут развить профессиональные знания, умения и навыки. В условиях быстрого изменения производственного процесса узкоспециализированное профессиональное или корпоративное обучение стало востребовано в организациях, проявляющих заботу о стабильном развитии и благополучном будущем.

Из этой статьи вы узнаете:

• какие формы и методы обучения персонала применяются российскими компаниями;
• как применяются современные методы обучения персонала;
• от каких параметров зависит эффективность методов обучения персонала;
• как провести анализ методов обучения персонала.

Какие формы и методы обучения персонала применяются российскими компаниями

Методы обучения персонала выбираются в соответствии с поставленными целями и с учетом возможностей организации. Узкоспециализированное профессиональное или корпоративное обучение проводится в форме лекций, тренингов, семинаров.

В настоящее время часто применяется дистанционное обучение, которое проводится через интернет. Обучаемые выполняют соответствующие задания и проходят контрольное тестирование на сайте учебного заведения. В дальнейшем получают официальный документ о присвоении соответствующей квалификации по почте.

Как организовать учебный процесс, применяя современные формы и методы обучения персонала:

• привлечь опытных специалистов организации;
• пригласить преподавателей, экспертов, тренеров со специализированных учебных центров.

Большинство компаний применяют смешанные формы повышения квалификации или переквалификации персонала. Если организация располагает достаточным количеством финансовых средств, на базе создают учебные центры, корпоративные университеты. При профессиональном обучении сотрудники овладевают специфическими навыками и знаниями, которые потребуются для успешной работы при выполнении определенных трудовых обязанностей.

Быстрое изменение рыночных условий повышает требования к квалификации специалистов. Чтобы организация могла успешно развиваться, реализовывать намеченные текущие и стратегические планы, необходимо создавать возможности для обучения персонала и повышения квалификации кадров.

Современные формы и методы обучения персонала позволят в дальнейшем занять лидирующие позиции в сфере собственного производства. Своевременный пересмотр приоритетов развития с выработкой стратегии создания новых систем отношений с партнерами по бизнесу, индивидуальным подходом к методам обучения персонала позволят рассчитывать на стабильный успех при любых переменах в сфере рыночных отношений, экономической ситуации в стране.

Читайте по теме в электронном журнале

Выбор методов обучения и развития персонала

Решение вопросов профессионального или корпоративного обучения возлагают на отделы по работе с персоналом. Важными характеристиками культуры организации является уровень образования кадрового состава, профессиональные качества, умение работать в команде. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации приобретает стратегически важное значение.  

Повышение квалификации и переподготовка персонала в условиях изменения рыночной экономики становится ключевым правилом успеха. Высокопрофессиональные специалисты быстро овладевают современными технологиями, вникают в процессы модернизации.

При выборе методов обучения персонала необходимо рассматривать все доступные варианты:

• модульное обучение;
• дистанционное;
• наставничество;
• обучение методом игры;
• обучение методом действия;
• индивидуальные и групповые программы;
• с отрывом от производства;
• без отрыва от производства.

Необходимо учитывать, стандартные современные методики преподавания имеют свои достоинства и недостатки. Если перед специалистами по работе с персоналом стоит вопрос о выборе лучших методов, стоит учитывать основные цели организации. Дифференцированный подход позволит выбрать обучающие программы, отличающиеся по уровню сложности, стоимости, времени освоения, длительности действия.   

Чтобы определиться с методом обучения, рекомендуется заполнить анкету потребностей в обучении:

Как применяются современные методы обучения персонала

Современные методы обучения персонала применяются в индивидуальном или групповом порядке. При групповом варианте количество материальных затрат организации сокращается. Для индивидуальных программ требуется больше затрат, но преимущество такого процесса заключается в применении индивидуального подхода, когда преподаватель или наставник уделяет все время одному ученику.  

Без отрыва от производства подготавливаются сотрудники, которые имеют соответствующий уровень образования. Цель такого процесса заключается в необходимости повысить квалификацию или освоить навыки работы на новом современном оборудовании.

По видам методы подразделяются на:

• подготовку работников, не имеющих опыта и квалификации;
• повышение квалификации;
• переподготовку;
• развитие профессиональной компетенции.

Обучение на рабочем месте рационально проводить при необходимости освоить методику усложнившегося технологического процесса, приобрести соответствующий опыт, если работник обладает только теоретическими знаниями.

Процесс подготовки или переподготовки вне рабочего места заключается в освоении теории и практики. Ученики прослушивают лекции, разбирают конкретные производственные задачи, учатся взаимодействовать в процессе деловой игры, осваивают ряд других навыков, которые в дальнейшем потребуются для выполнения трудовых обязанностей.     

При дистанционных видах повышения квалификации проводятся лекции, применяются наглядные материалы, помогающие закрепить знания. Преимущественно такие курсы проводят для небольших групп, возможно освоение материала в индивидуальном порядке по программам, адаптированным для определенных профессий. 

Возможно, вам будет интересно узнать:

От каких параметров зависит эффективность методов обучения персонала

Эффективность методов обучения персонала зависит от выбранных способов донесения учебного материала. Если специалиста с соответствующим образованием и квалификацией учат работать на новом оборудовании, осваивать современные технологические процессы, стажировка занимает от трех до десяти рабочих смен.

Традиционные методы обучения рационально применять для новых сотрудников, которым необходимо освоить теорию и практику. Весь курс обучения проходит в специализированных центрах, учебных заведениях или классах, созданных на базе предприятия.

Эффективность зависит от уровня мастерства преподавателей. Опытные наставники или педагоги смогут применить современные методики преподавания, которые учащиеся освоят в течение короткого времени.

В дальнейшем практика проходит в условиях производства. Это помогает быстро освоить все виды оборудования, применить полученные теоретические знания на практике. К новичку приставляют опытного наставника, который будет помогать на первоначальном этапе самостоятельного выполнения работ.   

Методы обучения персонала в организации разрабатываются с учетом поставленных целей:

• закрепление учебного материала проводится путем просмотра видеофильмов, проведения деловых игр, сюжет которых будет соответствовать дальнейшему производственному процессу в реальных условиях;
• активное участие обучающихся позволяет рассчитывать на быстрое и эффективное закрепление учебного материала.

Если ученики ведут себя пассивно, не проявляют интерес к предложенным темам, стоит рассмотреть вопрос о рациональности дальнейшего сотрудничества. Вряд ли их плохого ученика получится высокопрофессиональный специалист. В итоге организацией будут затрачены дополнительные материальные средства на подготовку такого работника, не способного к выполнению трудовых обязанностей.  

Как провести анализ методов обучения персонала

Применяемые виды и методы обучения персонала оценивают, чтобы выяснить, какую пользу от процесса получают сотрудники, в чем заключаются преимущества применения тех или иных способов для организации. Оценка эффективности помогает разрабатывать более качественные методики усвоения материала, избавляться от учебных программ и форм, не оправдавших ожидания.

Методы оценки обучения персонала помогают выяснить:

• достигнуты ли основные цели, поставленные организацией;
• насколько качественно помогают усвоить материал соответствующие способы преподнесения материала;
• какие программы оказались наиболее эффективными;
• от каких способов необходимо отказаться по причине неэффективности.

Еще до начала обучения специалисты по работе с персоналом проводят сбор данных:

• об уровне квалификации сотрудника, которого планируют отправить на курсы повышения квалификации;
• о качестве и скорости выполнения работ;
• об эффективности трудовой деятельности.

Это необходимо, чтобы иметь возможность после проведенного курса повышения квалификации оценить повторно показатели. Если производственные показатели остались на прежнем уровне, применяемые методики считаются неэффективными, способы недейственными. От таких вариантов необходимо сразу отказаться.

Стоит учитывать, что анализ методов обучения персонала, проведенный непосредственно после завершения теоретического курса, не позволяет получить объективные результаты. Иногда новому сотруднику нужна длительная практика, чтобы применить полученные знания и успешно реализовать их в производственной деятельности. Вот почему так важно проводить оценку только через определенное время, а к сотруднику закрепить наставника, который поможет освоить все полученные знания.  

Методы эффективности обучения персонала можно оценивать по кумулятивному эффекту, когда проведена серия тренингов и сотрудники стали показывать высокие производственные результаты.

Возможно, вам будет интересно узнать:

www.hr-director.ru

• 
  Блоггеры знаменитые
• 
  Группы в вк топ
• 
  Карта альфа банк мои покупки
• 
  Сайт сделать онлайн
• 
  Свидетельство на квартиру
• 
  Терминал оплаты по банковским картам для ип
• 
  Сидя дома работа
• 
  Работа для фрилансера на дому
• 
  Как получить надомную работу
• 
  Компания выше
• 
  Какие бывают виды инвестиций