63.Понятие и цели бюджетирования. Виды бюджетов. Бюджетирование виды

Понятие бюджетирования. Виды бюджетов.

Бюджетирование представляет собой постановку целей деятельности в виде количественных и качественных показателей, которые необходимо достигнуть предприятию за тот или иной период.

В зависимости от периодов бюджетирования (период бюджетирования — временной промежуток, на который составляются и в течение которого реализуются планы) различают:

• оперативное (текущее) бюджетирование — на период до 1 года;

• тактическое (среднесрочное) бюджетирование — на период 1—3 года;

• стратегическое (долгосрочное) бюджетирование — на пери­од свыше 3 лет.

Внедрение на предприятии системы бюджетирования призва­но решить следующие задачи:

• повышение эффективности использования ресурсов пред­приятия;

• обеспечение координации деятельности и обеспечение вза­имосвязи интересов отдельных подразделений и предприятия в целом;

• прогнозирование, анализ, оценка различных вариантов хозяйственной деятельности предприятия и повышение обо­снованности принимаемых управленческих решений;

• обеспечение финансовой устойчивости и улучшение фи­нансового состояния предприятия.

Бюджетирование в общем виде можно представить как информационную систему внутрифирменного, корпоративного управления с помощью определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами.

Бюджет — это план, содержащий стоимостные показатели.

Бюджет – информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах. Бюджет представляет собой директивный план будущих операций и используется для планирования, учета, контроля и оценки эффективности деятельности организации.

Профессор А. П. Рудановский предлагал внести в классификацию счетов счета бюджета и пытался установить связь каждой операции с бюджетом, называя этот процесс бюджетированием.

Бюджетирование непосредственно связано с управлением и управленческим учетом, является его составной частью.

Виды бюджетов.Перечень используемых бюджетов и последовательность их составления, в ее «классическом» виде представлена ниже.

1. Бюджет продаж

2. Бюджет производства:

• Бюджет прямых материальных затрат

• Бюджет прямых затрат на оплату труда

• Бюджет потребности в мощностях

3. Бюджет общепроизводственных затрат

4. Бюджет цеховой (производственной) себестоимости

5. Бюджет общехозяйственных затрат

6. Бюджет коммерческих затрат

7. Бюджет доходов и расходов

8. Бюджет инвестиций (План капитальных затрат)

9. Бюджет движения денежных средств (План денежных потоков)

10. Прогнозный баланс (Расчетный баланс)

Принято различать основные и вспомогательные бюджеты. Рассмотренные выше виды бюджетов относят к ос­новным. Вспомогательные бюджеты призваны обеспечить состав­ление основных.

Совокупность основных бюджетов, составленных для предпри­ятия в целом, называют генеральным бюджетом (мастер-бюджетом).

Среди основных бюджетов выделяют также: операционные бюджеты (бюджеты текущей деятельности) и финансовые бюджеты.К операционным бюджетам относят:

• бюджет реализации;

• бюджет производства;

• бюджет прямых материальных затрат;

• бюджет затрат на оплату труда;

• бюджет потребности в мощностях;

• бюджет общепроизводственных затрат;

• бюджет производственной себестоимости;

• бюджет общехозяйственных затрат;

• бюджет коммерческих затрат.

К финансовым бюджетам относят:

• бюджет доходов и расходов.

• бюджет инвестиций;

• бюджет движения денежных средств;

• прогнозный баланс.

На практике принято выделять статические и гибкие бюджеты.

Статический бюджет — это план, составленный для определен­ного уровня деловой активности.

Понятие гибкого бюджета можно трактовать двояко:

1) гибкий бюджет — это совокупность планов, рассчитанных для нескольких уровней деловой активности (диапазона дело­вой активности). В этом смысле гибкий бюджет — это совокуп­ность статических бюджетов.

В этой трактовке гибкий бюджет используется до начала от­четного периода, когда менеджеры рассматривают и оценива­ют несколько вариантов развития событий;

2) гибкий бюджет — это бюджет, рассчитанный для фактического уровня деловой активности, но с использованием плановых показателей.

В этой трактовке гибкий бюджет используется после оконча­ния отчетного периода для анализа отклонений между факти­ческими и плановыми показателями.

lektsia.com

Виды бюджетирования

Сущность бюджетирования и его значение

В современных экономических условиях применение бюджетирования набирает все большую популярность. Это направление менеджмента компании используют достаточно активно, при этом используется понятие не просто «бюджет», а целый перечень терминов, и это понятно, поскольку на предприятии составляется и используется обычно несколько видов бюджетов.

Определение 1

Бюджет – количественное описание доходов и расходов предприятия, спланированное на определенный период времени.

При составлении бюджета планируется в том числе и финансовый результат, который в итоге получит компания (прибыль или убыток) при принятии конкретного бюджета.

Бюджет служит одним из главных инструментов механизма управления и регулирования деятельности, принимается и утверждается на уровне руководства, а его исполнение строго контролируется через выполнение ключевых показателей эффективности.

Сама суть бюджетирования в том, что все направления финансово-хозяйственной деятельности предприятия строятся на балансировке между доходной и расходной статей, знании и определении источников возникновения доходов и направлений вложений средств, наличии центров финансовой ответственности.

Совокупность процедур, проводимых при составлении бюджета, представляет собой бюджетный цикл. Он состоит из нескольких ступеней:

• Процесс планирования при участии всех важных подразделений предприятия
• Выявление ключевых показателей деятельности
• Предположение возможных изменений бюджета при смене экономической ситуации
• Корректировка бюджета при наступлении таковой необходимости

Важно помнить, что финансовое планирование, т.е. бюджетирование, эффективно лишь при условии грамотной оценки всей совокупности доходов и расходов, включаемых в бюджет.

Виды бюджетов предприятия

Как уже говорилось выше, на предприятии составляется несколько видов бюджетов:

1. Важнейший бюджет – общий. Его еще называют основным или генеральным бюджетом. Он представляет собой сгенерированный по структурным подразделениям и направлениям деятельности план действий предприятия в целом на ближайшее время. Общий бюджет объединяет все отдельные бюджеты, характеризует совокупность всех финансовых и информационных потоков с целью принятия управленческих решений и контроля за их выполнением в сфере финансов.

2. При составлении основного бюджета одновременно принимаются:

   • Прогнозный баланс
   • План финансовых результатов (прибылей и убытков)
   • План движения денежных средств

   Основной бюджет обычно предполагает его деление на операционный и финансовый бюджеты. Такая структура генерального бюджета наиболее распространена.

3. Под операционным бюджетом принято понимать систему бюджетов, которые характеризуют доходную и расходную статьи в разрезе отдельных, запланированных на конкретный временной период для подразделения. Основу для составления операционного бюджета составляют более узкие специфические планы: план продаж, производственный план, план прямых затрат, коммерчески расходов и т.д.

4. Финансовый же бюджет включает в себя план движения денежных средств, бюджет капитальных вложений и агрегированный плановый баланс.

Замечание 1

В отличие от привычных форм бухгалтерской или любой другой отчетности, форма бюджета ничем не регламентирована и принимается на предприятии с учетом его специфики деятельности и внутренней организационной структуры.

Кроме вышеуказанных основных видов бюджетов, на предприятии могут реализовываться планы следующего типа: бюджет движения ТМЦ, план дебиторской/кредиторской задолженности, инвестиционный бюджет и т.п.

Любой вид планирования, будь то стратегическое или тактическое, краткосрочное или на перспективу, позволяет в полной мере контролировать процесс деятельности предприятия. Бюджет в виде части стратегического плана развития способствует четкости и целенаправленности действий, становится основой для оценки эффективности работы как фирмы в целом, так и ее отдельных структурных подразделений.

spravochnick.ru

Виды бюджетов на предприятии

В общем виде бюджет представляет собой смету доходов и расходов всех хозяйственных подразделений и функциональных служб предприятий и организаций. Составление финансовых бюджетов предприятия или фирмы служит основой внутрихозяйственного оперативного планирования, соизмерение затрат и результатов. Классификация и виды бюджетов представлены в таблице.

С позиции количественных оценок, планирование текущей деятельности предприятия заключается в построении основного бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов.

Основной бюджет – это финансовое количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Основной бюджет (или общий, генеральный – master budget) состоит из трех обязательных финансовых документов:

1) прогноза отчета о прибылях и убытках;

2) прогноза отчета о движении денежных средств;

3) прогноза балансового отчета.

Таблица - Классификация бюджетов по основным классификационным признакам

Процесс бюджетирования может быть разделен на две составные части:

1) подготовка операционного бюджета;

2) подготовка финансового бюджета.

Операционный бюджет состоит из:

1) бюджета продаж;

2) бюджета производства;

3) бюджета производственных запасов;

4) бюджета производственных накладных расходов;

5) бюджета прямых затрат на оплату труда;

6) бюджета коммерческих расходов;

7) отчета о прибылях и убытках.

Финансовый бюджет состоит из:

1) инвестиционного бюджета;

2) кассового бюджета;

3) балансового отчета.

При составлении бюджетов рекомендуется применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что значительно облегчает составление бюджетов и упрощает сравнение плановых и фактических данных. Рекомендуется составлять бюджеты на три года вперед с разбивкой в первый год по месяцам. Ниже приводится характеристика основных видов бюджетов.

Бюджет продаж – это первый и самый важный шаг в составлении основного бюджета. Оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Бюджет продаж должен отражать месячный и квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях. Он составляется с учетом уровня спроса на продукцию предприятия, географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов.

Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потока денежных средств. Прогноз продаж – это необходимый предварительный этап работы. Прогноз объема продаж осуществляется на основании анализа и обсуждения различных микро- и макроэкономических факторов, в том числе описываемых статистическими данными. Факторы, влияющие на прогноз объема продаж, следующие: объема продаж предшествующих периодов; производственные мощности; зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов; относительная прибыльность продукции; изучение рынка, рекламная компания; ценовая политика, качество продукции; конкуренция; сезонные колебания; долгосрочные тенденции продаж различных товаров.

Надежность прогноза продаж повышается в результате использования комбинации экспертных и статистических методов:

• функциональный метод – информация о прогнозах поступает от руководителей отделов к директору по маркетингу, который является ответственным за точность прогноза и составление бюджета продаж. Недостаток метода – высокая степень субъективности оценок;

• статистические методы – трендовый, корреляционный, регрессионный и другие виды анализа, которые позволяют сделать прогноз на основе существующих тенденций развития, но не позволяют предвидеть возможные качественные изменения;

• групповое принятие решений – участвуют начальники отдела материально-технического снабжения, финансового отдела, руководство компании. Достоинство метода – простота и скорость принятия решения.

Бюджет производства – это план выпуска продукции в натуральных показателях. Бюджет производства составляется исходя из бюджета продаж. Он учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов и величину внешних закупок. Необходимый объем выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.

Бюджет производственных запасов – содержит информацию, необходимую для подготовки двух заключительных документов основной бюджета:

1) прогноза отчета о прибылях и убытках в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции;

2) прогноза балансового отчета в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств (сырья, материалов и запасов готовой продукции) на конец планируемого периода.

Бюджет производственных накладных расходов – отражает объем всех затрат, связанных с производством продукции. За исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Общепроизводственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства, а переменная часть – как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов, обычно, включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования. Страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и другие.

Бюджет прямых затрат на оплату труда – это затраты на заработную плату основного производственного персонала. Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливаются исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала.

В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части: фиксированную часть и сдельную часть оплаты труда. Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения.

Бюджет коммерческих расходов (реклама, комиссионные торговых агентов, транспортные услуги) должен соотноситься с объемом продаж.

Не следует ожидать увеличения объема продаж, одновременно планируя уменьшение финансирования мероприятий, направленных на стимулирование сбыта. Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж. Коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям, основными из которых являются: типы продукции, типы покупателей и география сбыта.

Значительную часть коммерческих расходов составляют затраты на рекламу и продвижение товаров на рынок. Поэтому ответственный исполнитель, обычно директор по маркетингу, должен четко определить где, когда и как должна быть проведена рекламная компания и сколько средств на нее потребуется, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах. При составлении бюджета коммерческих расходов также необходимо выделять затраты на упаковку, транспортировку, страхование, хранение и складирование товаров.

Бюджет управленческих расходов – это все расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия: затраты на содержание отдела кадров, юридического отдела, отдела автоматизированной системы управления, освещение и отопление сооружений непроизводственного назначения, командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредиты и др. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер. Переменная часть, если она присутствует, планируется как процент, например, от объема продаж.

Отчет о прибылях и убытках – первый из документов основного бюджета, показывающий, какой доход заработало предприятие за отчетный период и какие затраты были понесены. Отчет о прибылях и убытках является аналогом формы №2 российской бухгалтерской отчетности.

Балансовый отчет – показывает, какими средствами финансирования обладает предприятие и как используются эти средства. Балансовый отчет характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату.

Для прогноза баланса используется величина нормируемых оборотных активов (сырья и материалов, незавершенного производства и готовой продукции) и величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетов. Инвестиционные проекты служат основой для прогноза стоимости основных средств.

Пассивная часть баланса формируется исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов. Расхождение в прогнозах активной и пассивной части баланса дает представление о нехватке (избытке) финансирования. Решение о способе финансирования принимается на основании дополнительного анализа. Изменение структуры баланса сказывается на потоке денежных средств.

Бюджет потока денежных средств – один из самых важных и сложных шагов бюджетирования. Основой для его составления служит прогноз объема продаж. Поступления от основной деятельности рассчитываются с учетом изменений в дебиторской задолженности, расходы – с учетом изменений в кредиторской задолженности. Отдельно рассчитываются доходы и расходы от финансовой и инвестиционной деятельности.

К важнейшим финансовым бюджетам на действующих предприятиях относится бюджет наличности и бюджет дополнительных вложений капитала. Первый из них предназначен для обеспечения необходимого уровня ликвидности фирмы. Второй – требуемых денежных ресурсов на обновление выпускаемой продукции, расширение сферы деятельности, приобретение производственных фондов, замену изношенных капитальных активов и т.д. Бюджет наличности определяет движение денежных потоков предприятия, его доходов и расходов за определенный плановый период. Обычно бюджет наличности разрабатывается на год, квартал, месяц, неделю. Основой для составления прогноза наличности могут служить данные о прогнозе продажи товаров и ежедневные отчеты о движении денежных средств на банковских счетах фирмы. В условиях рыночной нестабильности каждое предприятие должно иметь гибкий финансовый бюджет. Гибкое бюджетирование предполагает разработку таких финансовых показателей, которые должны быть ориентированы на различные объемы продажи продукции, поступления доходов и других экономических ресурсов.

Рис. Общая схема формирования сводного бюджета предприятия

studfiles.net

63.Понятие и цели бюджетирования. Виды бюджетов.

Под бюджетированием понимается процесс планирования. Планирование- это одна из функций управления, процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.

Бюджет (система)- это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций, т.е. количественный план в денежном выражении, показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута и/или расходы, которые должны быть понижены в течении этого периода и капитал, который необходимо привлечь для достижения этой данной цели.

Составление бюджета преследует следующие цели:

1.Разработка концепции ведения бизнеса, а именно:

-Планирование финансово-хозяйственной деятельности организации на определенный период;

-Оптимизация затрат и прибыли организации;

-Координация, т.е. согласование деятельности различных подразделений.

2.Коммуникация, т.е. доведение планов до сведения руководителей разных уровней.

3.Мотивация руководителей на местах на достяжение цели организации.

4.Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом.

5.Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

В широком смысле бюджеты делятся на 2 основных вида:

1.Текущий (операционный). Они отражают текущую (производственную) деятельность организации.

2.Финансовый. Он представляет собой прогноз финансовой отчетности. В зависимости от поставленных задач различают бюджеты генеральные и частные.

Генеральный бюджет охватывает общую деятельность организации. Цель: суммировать сметы и планы различных подразделений организации (частные бюджеты).

Генеральный бюджет состоит из 2 частей:

- Операционный бюджет, он включает все элементы, формирующие полную себестоимость производства продукции

- Финансовый бюджет- план того, какой станет финансовая отчетность при условии выполнения бюджетов текущей деятельности центров ответсвенности и организации в целом.

Финансовый бюджет включает :

-Прогнозный отчет о финансовых результатах;

-Бюджет денежных средств;

-Бюджетный баланс;

-Бюджет капитальных затрат

В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности организации, бюджеты бывают:

-Статические

-Гибкие.

Статический бюджет- бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности . Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации.

Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет- статические. При этом все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет- бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Если в статистическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются.

64.Порядок построения генерального бюджета организации.

Существуют 2 способа построения генерального бюджета:

1.Бюджетирование сверху вниз.

Руководством компании определяется стратегический показатель, который закладывается в систему бюджетов. Исходя из этого показателя на более низких уровнях определяются исходные условия, необходимые для достижения стратегического показателя. В качестве стратегического показателя выбираются все возможные финансовые показатели, чаще всего прибыль на акцию и чистая прибыль.

2.Бюджетирование снизу вверх

Построение системы бюджетирования начинается с бюджета продаж. Исходя из планируемых продаж и соответствующих им затрат получаются определенные финансовые показатели деятельности организации. Если их значения не устраивают руководство, то бюджеты пересматриваются. На этапе составления генерального бюджета анализируются и уточняются:

1.Ценовая и кредитная политика организации

2.Стратегия управления запасами

3.Риски

Бюджет продаж – это отправная точка во всем процессе составления генерального бюджета, т.к. объем продаж и его структура переопределяют уровень и общий характер деятельности организации. Это наиболее сложный этап.

Основные факторы:

-Деятельность конкурентов

-Общее состояние национального и мирового рынка.

-Стабильность поставщиков

-Платежеспособность покупателей

-Результативность рекламы

-Сезонные колебания

-Политика ценообразования

-Рентабельность продаж

Методы определения объема продаж:

1.Статические, с использованием математического моделирования

2.Экспертные оценки

Бюджет производства – это план выпуска продукции в физических единицах измерения продукции. Бюджет производства должен учитывать бюджет продаж, производственные мощности и изменение запасов готовой продукции за период.

Бюджет движения денежных средств.

Бюджет денежных средств состоит из 4 разделов:

1.Поступление денежных средств

2.По платежам денежных средств

3.Чистый денежный поток как разность между притоком и оттоком денежных средств

4.Финансовый раздел. Учитываются погашение и получение заемных средств

studfiles.net

2 Виды и формы бюджетов

2.1 Виды бюджетов

Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов – типовая ошибка при построении бюджетных систем.

Бюджет доходов и расходов (БДР) – определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет “платежеспособность” предприятия как разницу поступлений и “выбытий” денежных средств за период.

Бюджет по балансовому листу (ББЛ) - определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.

2.2 Формы бюджетов

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, “идеологически” отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу “снизу вверх” и “сверху вниз”.

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные “снизу” показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином…

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом бюджетирование “сверху вниз” является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года.

Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.

По различным мнениям, “горизонт прогнозирования” на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы “прокатывается” вперед еще на один период.

Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

Постатейные бюджеты

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Т.е. если у вас запланировано потратить не более $5000 на рекламу, то больше Вам, и не дадут, даже если Вы умудрились сэкономить на командировках $15000.

В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.

В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным периодом

Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.

Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая “накопительские” тенденции.

К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае “недорасхода” бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибкие и статичные бюджеты

В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов.

Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем

Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, “с нуля”. В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

studfiles.net

Основные виды и этапы бюджетирования в организации

Система бюджетирования предприятия представляет собой, совокупность взаимосвязанных операционного, инвестиционного и финансового бюджетов. Операционный бюджет состоит из бюджетов продаж, производства, закупок и др., инвестиционный - из бюджетов капиталовложений, реализации внеоборотных активов, инвестиционных поступлений, в финансовый бюджет обычно включают бюджет движения денежных средств, бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов) и прогнозный баланс.

Сводный бюджет включает в себя финансовый, операционный и инвестиционный бюджеты. Виды формируемых бюджетов варьируются в зависимости от предприятия, но в любом случае все бюджеты можно разделить на четыре вида: операционные, инвестиционные, финансовые и сводные.

1. в перечень операционных бюджетов, как правило, входят:

· бюджет продаж;

· бюджет производства;

· бюджет производственных запасов;

· бюджет прямых затрат на материалы;

· бюджет производственных накладных расходов;

· бюджет прямых затрат на оплату труда;

· бюджет коммерческих расходов;

· бюджет управленческих расходов;

· прогноз отчет о прибыли.

Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется от одной точкой времени. Процесс бюджетирования начинается с составления бюджета продаж.

Бюджет продаж - операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида товара. Роль этого бюджета на подразделения со своей инфраструктурой, качественного и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля товара и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу организации.

Бюджет производства - это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях). Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок.

Бюджет прямых затрат - это количественное выражение плановых показателей прямых затрат организации на использование и приобретение основных видов сырья и материалов.

Бюджет прямых затрат на оплату труда - это количественное выражение плановых показателей затрат организации на оплату труда основного персонала. При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают, что он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставках оплаты основного производственного персонала. Кроме того, в данном бюджете выделяют фиксированную и сдельную части оплаты труда.

2. Инвестиционный бюджет:

· Бюджет капитальных вложений;

· Бюджет реализации внеоборотных активов;

· Бюджет долевых инвестиций;

· Бюджет инвестиционных поступлений;

· Бюджет инвестиционных выплат.

3. Финансовый бюджет:

· Бюджет финансовой деятельности;

· Бюджет кредитов и займов;

· Бюджет движения собственного капитала;

· Бюджет краткосрочных финансовых вложений;

· Бюджет выданных займов.

4. Сводный бюджет:

· Бюджет неоперационных доходов и расходов;

· Бюджет прибылей и убытков;

· Прогнозный отчет о прибылях и убытках;

· Бюджет денежных средств;

· Прогнозный баланс.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках - эта форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Он составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль при расчете оттока денежных средств в бюджете денежных средств.

Бюджет денежных средств - это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход - по направлениям использования.

Прогнозный баланс - это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии организации на конец прогнозируемого периода.

В процессе бюджетирования можно выделить четыре этапа.

1. Определение главного фактора бюджетирования, т.е. ограничение деятельности организации в краткосрочном периоде. Обычно таким фактором является предельный объем продаж, определяемый текущим рыночным спросом. Другим факторов могут быть также производственные мощности организации, наличие квалифицированных трудовых ресурсов или редких материалов и др. дальнейший процесс бюджетирования будет строиться с учетом выбранного главного фактора.

2. Разработка ключевого бюджета, т.е. бюджета по выбранному главному фактору. Чаще всего это бюджет продаж. Его построение включает детальное планирование физического объема продаж, цен и выручки по всем видам товаров.

3. Разработка функциональных, или операционных, бюджетов, направленных на обеспечение выполнения ключевого бюджета. В первую очередь это бюджет производства. Его построение осуществляет исходя из объема продаж, наличия запасов на начало периода и минимального уровня запасов готовых товаров, который организация поддерживает в соответствии со своей внутренней политикой.

Таким образом, для каждого вида товаров и для каждого вида товаров и для каждого периода (месяца, квартала)

Планируемый объем производства = планируемый объем продаж + требуемые запасы на конец периода - запасы на начало периода (1)

Бюджет производства строится только в количественном выражении (без стоимостного).

На основе бюджета производства разрабатывают:

· Бюджет трудовых затрат в количественном (человек-часы) и стоимостном выражении;

· Бюджет расходования материалов - в количественном выражении.

Далее строится бюджет закупки материалов с учетом данных бюджета расходования материалов, объема запасов материалов на начало периода и требуемого для поддержания уровня запасов материалов.

После этого составляют бюджеты накладных расходов. Переменные накладные расходы планируют следующим образом:

· Производственные - на основе данных об объеме производства;

· Коммерческие - на основе данных об объеме продаж.

Отдельно осуществляют бюджетирование постоянных накладных расходов.

Следующим шагом является определение ожидаемого притока денежных средств, с учетом планируемого объема продаж схемы расчетов с покупателями, и ожидаемого оттока денежных средств, с учетом плана приобретения производственных ресурсов и схемы расчетов с поставщиками. В результате выясняют, существует ли вероятность дефицита денежных средств для обеспечения текущей деятельности, и определяют потребность организации в краткосрочном финансировании.

4. Построение генерального бюджета, который включает:

· Планируемый отчет о прибылях и убытках;

· Планируемый баланс;

· Планируемый отчет о движении денежных средств.

Для построения планируемого отчета о прибылях и убытках используют бюджеты продаж, производства, отдельных видов затрат.

Таким образом, формирование бюджета - это процесс формирования показателей деятельности организации, оформленных в основные операционные и бюджетные документы, которые условно можно разделить на две составные части: подготовка операционного бюджета и подготовка основных бюджетных документов.

В зависимости от того, как корректируется бюджет в случае отклонения фактического объема производства от запланированного, бюджеты бывают фиксированные для любого уровня производства, фиксированные для каждого отдельного уровня производства. Современные компьютерные технологии позволяют значительно упростить трудоемкий процесс бюджетирования и применять в расчетах и прогнозах комбинации экспертных, статистических методов и сценарный анализ по принципу «что будет, если…».

2.Основные требования к бюджетам – соответствие целям и задачам финансовой стратегии предприятия, а также основным принципам бюджетирования.

Практический и теоретический опыт составления бюджетов на предприятиях позволяет выделитьосновные принципы бюджетирования.

1. Выделение центров ответственности является необходимым условием составления бюджетов. Для каждой организационной единицы с определенной областью ответственности составляется отдельный бюджет. Центры ответственности могут выделять как по функциональному, так и по территориальному признаку. На практике бюджетная система состоит из шести центров ответственности: пяти основных (доходы, производственные расходы, непроизводственные расходы, финансы, инвестиции) и центра ответственности "производственные процессы". Руководители каждого из центров ответственности входят в состав бюджетно-инвестиционного комитета. Бюджетно-инвестиционный комитет является коллегиальным органом рассмотрения и принятия всех бюджетных и инвестиционных решений на уровне организации. В сто обязательный состав входят: генеральный директор, один из высших руководителей, определяемый как ответственный за бюджет, руководители центров ответственности, руководители бюджетных единиц. Председателем этого комитета является генеральный директор предприятия.

2. Принцип согласования целей подразумевает, что процесс бюджетирования начинается снизу вверх, т.е. с обсуждения предстоящих планов на низшем уровне. Это связано с тем, что менеджеры низшего и среднего звена лучше знакомы со сложившейся ситуацией и существующими проблемами своих подразделений и, кроме того, именно они могут обеспечить реализуемость бюджетных величин. Как известно, работники любой организации с готовностью участвуют в реализации тех планов, в создании которых они принимали участие. Далее происходит согласование бюджетов различных подразделений организации со стратегическими целями, утвержденными на вышестоящем уровне. Таким образом, в дальнейшем процесс меняет направление движения и осуществляется по схеме "сверху вниз".

3. Постоянство целей – этот принцип предполагает, что установленные базовые величины в течение планируемого периода принципиально не меняются.

4. Установление приоритета в отношении задачи координации бюджетирования, что позволяет использовать дефицитные ресурсы в наиболее выгодном направлении.

5. Соподчиненность – принцип, предполагающий, что каждое подразделение предприятия планирует и несет ответственность только за те производственно-экономические показатели, на которые оно влияет.

6. Принцип ответственности предполагает, что каждому подразделению передается ответственность за исполнение бюджета лишь в части тех величин, на которые оно может оказывать влияние. В соответствии с этим принципом в бюджеты отдельных центров ответственности включаются лишь те показатели, величина которых зависит от деятельности работников конкретного подразделения. Таким образом, наряду с ответственностью за исполнение бюджета подразделение организации получает определенные полномочия вмешиваться в развитие ситуации с помощью корректирующих мероприятий.

В целях повышения эффективности планирования и ответственности руководителей различных уровней, система бюджетирования предполагает матричную структуру распределения ответственности. Такая структура предполагает как планирование и контроль бюджетов на уровне структурных единиц организации (горизонтальная система планирования и контроля), так и планирование и контроль консолидированных статей доходов, расходов (производственных и непроизводственных) и движения денежных средств в рамках всего предприятия, в том числе и в разрезе бюджетных единиц (вертикальная система планирования и контроля).

Как мы уже говорили, высшей инстанцией рассмотрения и принятия бюджетно-инвестиционных решений на уровне предприятия является бюджетно-инвестиционный комитет. Ответственным за организацию всего процесса бюджетирования является один из высших руководителей.

7. Принцип непрерывности означает, что бюджетирование в организации должно осуществляться на постоянной основе.

8. Последовательность – этот принцип предполагает, что бюджет составляется в соответствии с учетной политикой предприятия, применяемой последовательно от одного отчетного периода к другому.

9. Принцип гибкости, в соответствии с которым в бюджетах заранее закладываются резервы, учитывающие возможное повышение расходов и снижение доходов.

10. Унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур составления для всех структурных подразделений и предприятия в целом, независимо от специфики их хозяйственной деятельности.

11. Соответствие финансовому(бухгалтерскому) учетупредусматривает составление бюджетных таблиц таким образом, чтобы прогнозные данные были идентичны сведениям, отражаемым в бухгалтерских проводках, что не только значительно облегчит процесс составления бюджета, но и позволит достаточно оперативно осуществлять анализ сто исполнения, не создавая при этом дополнительных информационных потоков.

12. Совместимость бюджетных документов с формами отчетности и основными бюджетными формами.

13. Стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода.

14. Учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета.

15. Принцип точности означает, что бюджет предприятия должен быть составлен с такой степенью точности, которая совместима с определенным уровнем неизвестности, в пределах которого приходится принимать управленческие решения. Планы должны быть конкретизированы и детализированы до той степени, которую позволяют внешние и внутренние условия деятельности компании.

16. Принцип оптимальности подразумевает составление бюджета на основе моделирования и выбора лучшего варианта из нескольких возможных альтернатив.

17. Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта.

18. Принцип нормирования. Нормирование – один из важнейших инструментов планирования и контроля доходов и расходов структурных единиц (бюджетных единиц) и центров ответственности. Нормирование осуществляется исходя из целесообразности, обоснованности доходов и расходов и текущих финансовых возможностей предприятия. Разработка, расчет, инициирование и пересмотр нормативов по вверенной статье осуществляется руководителями аналитического центра. Координация их работы и общая ответственность в рамках вверенных статей осуществляется руководителями центров ответственности.

К перечисленным основным принципам, по нашему мнению, целесообразно добавить еще несколько.

19. Принцип системности – взаимосвязь элементов (центров ответственности, бюджетов, планов, показателей), образующих определенную целостность, единство.

20. Принцип сбалансированности, означающий пропорциональный учет ресурсов и возможностей предприятия.

21. Ограничение разнообразия. Фактором ограничения разнообразия выступают законы природы. Организационные мероприятия, выходящие за пределы действия естественных законов, требуют дополнительных затрат и чаще всего безрезультатны.

22. Преемственность бюджетов разных уровней и производственно-экономических показателей, отражаемых в них,обеспечивает согласованность в развитии предприятия, способствует разработке действенных управленческих решений, и позволяет моделировать последствия их принятия.

Итак, управление, осуществляемое с помощью системы бюджетирования, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития предприятия, увязанные с итоговыми целями его существования. При этом необходимо удовлетворить не только интересы собственников хозяйствующего субъекта, но и государства, а также партнеров, заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.

poisk-ru.ru

Виды бюджетов

Любая организация или предприятие, не исключая и государства, должны и обязаны вести деятельность по планированию и прогнозированию своего бюджета.

Финансовый бюджет

Замечание 1

Основной деятельностью предприятия является финансовая деятельность, связанная со всеми доходами и расходами организации. В этой деятельности важно учитывать все доходы предприятия, а также планировать их поступления. Также, деятельность с расходованием денежных средств в определенный период времени нуждается в контроле и прогнозировании.

Финансовый бюджет отвечает за все финансовые поступления в организацию, а также за все расходы этой же организации.

Финансовый бюджет строится на таких основных документах как:

• отчет (на основании прогноза) о прибылях и убытках;
• отчет (на основании прогноза) о движении денежных средств предприятия;
• отчет (на основании прогноза) о движении собственного капитала организации;
• бухгалтерский баланс предприятия.

Данный вид бюджета считается основным для организации, так как именно в рамках этого бюджета строиться и обеспечивается система платежеспособности организации, ее финансовой эффективности и надежности.

Также именно этот бюджет планирует, прогнозирует и управляет всеми доходами и расходами фирмы, тем самым формирует профицитный или дефицитный бюджет компании в целом.

Операционный бюджет

Этот вид бюджета состоит из множества других видов бюджетов, здесь находят отражение доходы и расходы предприятия от различных видов деятельности. В этот бюджет включены расходы на налоги (косвенные) предприятия, бюджет на расходование коммунальных услуг фирмы, бюджет на производство продукции, амортизация основных средств предприятия, коммерческие расходы и управленческие и т.д.

Так, если в финансовом бюджете отражены все доходы и расходы фирмы и общее движение средств, то в операционном рассматриваются отдельно целевые расходы фирмы, а также доходы от каждого структурного подразделения компании.

Операционный бюджет можно, в свою очередь, разделить еще на несколько групп бюджетов:

• функциональные;
• текущих периодов;
• инвестиционные;
• ЦФО.

В рамках функциональных групп операционного бюджета могут осуществляться отдельные самостоятельные виды бюджетного контроля:

• контроль продаж на предприятии;
• контроль закупок на предприятии;
• производственный контроль на предприятии;
• контроль производственных запасов на предприятии;
• контроль трудовых расходов на предприятии;
• контроль коммерческих расходов на предприятии;
• контроль административных затрат на предприятии и т.д.

Инвестиционный бюджет

Замечание 2

Помимо двух основных видов бюджета в современном предприятии принято выделять еще один вид бюджета – инвестиционный.

Данный вид бюджета включает в себя следующие виды бюджетов:

• бюджет на выявление и освоение новых рынков сбыта продукции;
• бюджет на вывод нового товара на рынок;
• бюджет на создание нового филиала;
• бюджет на покупку и ввод в эксплуатацию нового оборудования;
• бюджет на строительство новых объектов (хозяйственных) и т.д.

Данный вид бюджета предполагает планирование затрат и доходов от инвестиционной деятельности предприятия на долгосрочные стратегические цели.

Бюджетирование

Любой вид бюджета, будь то финансовый или операционный необходимо планировать, а это задача для предприятия достаточно сложная. Для того чтобы помочь в этом вопросе был создан модуль «бюджетирование» для предприятий. Он помогает и позволяет легко формировать и планировать все виды бюджетов, тем самым сокращая временные затраты сотрудников предприятия. Данный модуль подходит для всех организаций, будь то малое или крупное предприятие, торговое или производственное.

spravochnick.ru

• 
  Телеграмм боты как добавить
• 
  Создать сайт быстро бесплатно
• 
  Какой лучше выбрать банк для открытия вклада
• 
  Дмс финансирование
• 
  Что выгоднее разводить в деревне
• 
  Как не выплачивать кредит банку законно видео
• 
  1 эквайринг
• 
  Epn регистрация
• 
  Карта как пользоваться
• 
  Материнский семейный капитал это
• 
  Все про логистику