Новый подход к эффективному бюджетированию. Что такое интерактивный подход к бюджетированию

Современные подходы к бюджетированию

Пех М. А.

В данной статье рассмотрены основные положения подходов к бюджетированию деятельности предприятия, выделены их недостатки и преимущества, сформулированы критерии выбора.

В условиях жесткой конкуренции возникает объективная необходимость в постоянном планировании состояния предприятия в будущем, что реализуется, в частности, с помощью технологии планирования - бюджетирования.

Вопросами бюджетирования занимались ведущие отечественные и зарубежные ученые, в частности В. Хруцкий, Гамаюнов В., Сизова Т. [1], С. Голов, Бримсон Д., Антос Дж., Хоуп Дж., Фрейзер Р. и др.

Цель данных тезисов – на основе анализа современных подходов к бюджетированию определить критерии выбора одного из них.

Наиболее распространенным является подход к бюджетированию на основе финансовой структуризации. Согласно этому подходу процесс бюджетирования целесообразно строить по центрам ответственности, представляющим собой подразделения предприятия, менеджеры которых несут ответственность за управление определенными ресурсами. На предприятии чаще всего выделяются следующие центры ответственности: затрат, прибыли, инвестиций [2].

Под центром затрат понимают структурное подразделение, где формируются затраты. К ним могут относиться основные и вспомогательные цеха, обслуживающие подразделения, а также подразделения, отвечающие за снабжение предприятия материальными ценностями;

Центр прибыли предполагает возможность сопоставления доходов и расходов по определенному виду деятельности.

Центр инвестиций рассматривают как подразделение, которое реализует инвестиционные проекты.

Подход к бюджетированию по центрам ответственности, по мнению автора [3], имеет ряд недостатков, а именно:

1. Основное внимание уделяется затратам, а не выходным результатам. Между тем, количество требуемых ресурсов должно рассчитываться на основе конечного результата.

2. Подход не ориентирован на создание стоимости. Это связано с тем, что бюджетирование по центрам ответственности (ЦО) концентрирует свое внимание на входных параметрах (т. е. ресурсах, которые будут использованы), а не на выходных результатах (т. е. оказываемых услугах, удовлетворении потребности покупателей, произведенной продукции).

3. Не выделяются и не изучаются те особенности продукции и потребителей, наличие которых вызвало отклонение планируемых показателей от фактических.

4. Не контролируются затраты в период роста масштабов хозяйственной деятельности.

5. Бюджетирование по ЦО не позволяет вести учет потерь на постоянной основе и в полном объеме.

Кроме этого, можно выделить и другие минусы: высокая трудоёмкость процесса формирования бюджета, проблемы его консолидации, нарушение целостности и достоверности данных при передаче бюджета «снизу вверх», отсутствие доступа к оперативным данным и возможностей анализа «план-факт».

Как способ избежать недостатков бюджетирования по центрам ответственности в современной научной литературе появился новый подход к бюджетированию – процессно-ориентированный. Он основывается на моделировании бизнес-процессов. Многие современные компании, ориентированные на долгосрочный успех в бизнесе, переходят на методы процессного управления, которые позволяют добиться производства конкурентоспособной продукции и услуги. Данный метод обеспечивает формирование бюджетов бизнес-процессов в зависимости от рабочей нагрузки на выполняемые действия и ресурсов, необходимых на единицу каждого действия. В свою очередь, рабочая нагрузка каждого действия зависит от прогнозируемого объема производства продукции или оказания услуг на предстоящий период деятельности предприятия [4].

Концепция «вне бюджетирования» или управления «за рамками бюджета» (Beyond Budgeting) зародилась в 1998 году как результат научно-практических исследований международной рабочей группы по прогрессивным технологиям, направленных на разработку новой модели менеджмента для перехода от промышленной эры к информационной. Данная концепция бюджетирования предлагает отказ от бюджетов (как инструментов планирования) и использование вместо них таких инструментов как скользящие прогнозы, систему сбалансированных показателей, измерение показателей производительности и услуг с ориентацией на процессы, бенчмаркинг, непрерывное планирование [5].

Особенности подхода «управление за рамками бюджета» в сравнении с бюджетированием по центрам ответственности состоят в следующем:

1). Постановка целей в модели бюджетирования по центрам ответственности осуществляется в виде плановых показателей, установленных на основе анализа внутренних возможностей. В концепции «управление за рамками бюджета» фиксированные цели, выраженные в абсолютных показателях, отсутствуют. Цели устанавливаются в виде относительных индикаторов, таких как сравнение с эталонными показателями или сравнение эффективности различных групп работников.

2). План, составленный по ЦО в результате многочисленных согласований, дает четкие указания, излагающие, что следует делать работникам на год вперед и редко подвергается пересмотру. В модели управления за рамками бюджета отказались от жесткого планирования деятельности.

Команды в подразделениях каждый год подвергают пересмотру среднесрочные оценки перспектив развития и раз в квартал пересматривают краткосрочные оценки. При этом используются скользящие прогнозы и сбалансированная система показателей.

3). Подход бюджетирования по центрам ответственности предполагает, что планирование ресурсов осуществляется за счет утверждения на основе бюджетных соглашений. В подходе «управление за рамками бюджета» планирование ресурсов осуществляется по нормативам в соответствии с целями на основе ключевых показателей эффективности.

Несмотря на растущую популярность «управления за рамками бюджета» у современных ученых такой радикальный способ планирования подходит не всем. Видимо, поэтому, несмотря на успешный опыт отдельных компаний, концепция « Управление за рамками бюджета» широкого применения пока не нашла. Большинство компаний продолжают придерживаться старой, проверенной временем системы бюджетирования. Вместе с тем дискуссия на эту тему не закрыта. Старая система, безусловно, нуждается в обновлении.

Принципиальными отличиями бюджетирования рассматриваемых подходов являются объекты, а также способ планирования ресурсов.

Объектом процессно-ориентированного бюджетирования являются бизнес-процессы и отдельные виды деятельности, при этом бюджеты имеют прямую и однозначную связь со стратегическими целями деятельности предприятия. Обоснование и согласование целей и путей их достижения производится при помощи показателей, содержащихся в итоговых бюджетах.

Объектом бюджетирования по центрам ответственности являются центры ответственности. Руководители всех уровней управления несут ответственность за выполнение показателей, в том числе финансовых, соответствующих структурных подразделений. Обоснование и согласование целей деятельности и путей их достижения производится при помощи показателей, содержащихся в итоговых бюджетах: бюджет доходов и расходов, инвестиционный бюджет, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс.

Объектом в подходе «управление за рамками бюджета» являются отдельные проекты, которые формируются под каждого заказчика.

Что касается способа планирования ресурсов, то бюджетирование по центрам ответственности предполагает утверждение ресурсов на основе бюджетных соглашений и фиксирование их объемов в абсолютной величине.

Процессно-ориентированное бюджетирование предполагает планирование ресурсов, основанное на перечне выполняемых работ и их объемов, с учетом потребности клиента.

Планирование ресурсов в «управлении за рамками бюджета» осуществляется по мере возникновения потребностей в них, исходя из количества проектов (заказов клиента).

Процессный подход к бюджетированию подразумевает выполнение следующих этапов: выявление потребностей клиентов; учет потребностей клиентов при установлении целей предприятия; переведение целей на уровень работ; определение ресурсов, необходимых для выполнения работ.

Сравнивая данные подходы, можно отметить, что бюджетирование по центрам ответственности потребности клиентов учитывает в наименьшей степени. Это связано с тем, что жесткие формы формирования и выполнения бюджета не позволяют учитывать возникающие ситуации. Также не конкретизируются виды ресурсов, необходимые для выполнения того или иного процесса в рамках технологического цикла.

Выводы. Так, бюджетирование по центрам ответственности целесообразно осуществлять на предприятиях с традиционным подходом к управлению с целью упорядочения взаимоотношений по вертикали и горизонтали, экономии ресурсов организации, поиска резервов. Одновременно следует понимать, что оно требует значительной организационной подготовки, тщательного изучения работы всех подразделений организации, проведения масштабных организационных изменений.

Организация процессно-ориентированного бюджетирования требует формирования методики не с позиции ресурсов, а с позиции видов деятельности и бизнес-процессов. Поэтому, процессно-ориентированное бюджетирование следует применять в организациях с процессным подходом к управлению. Важно, на наш взгляд, планирование, описание и управление бизнес-процессами изложить в виде внутреннего стандарта предприятия или какой-либо другой распорядительной документации.

Подход «Управление за рамками бюджета» целесообразно осуществлять на предприятиях с адаптивными организационными структурами управления: проектными, программно-целевыми, матричными, координационными.

Литература

1. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. - Москва: Финансы и статистика, 2003. - 393 с.

2. Голов С.Ф. Управленческий учет, - М.: Прогресс, 2006. - 704с.

3. Дж. Бримсон, Дж. Антос. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании – Москва: Санкт-Петербург, 2007. – 335с.

4. Нивен П.Р. Сбалансированная система показателей: шаг за шагом / Пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004. – 328 с.

5. Хоуп Д., Фрейзер Р. Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов. – М.: Вершина, 2005. – 256 с.

be5.biz

Основные виды и методы бюджетирования :: BusinessMan.ru

Сегодня бюджетирование как метод планирования тесно связано с бухгалтерским управленческим учетом. Однако помимо планирования, данная категория включает анализ и контроль финансовой деятельности той или иной структуры. Что представляет собой представленное понятие? Какие существуют основные методы бюджетирования? Чем они отличаются? На эти и иные не менее интересные вопросы можно отыскать ответы в процессе прочтения данной статьи.

Понятие бюджетирования

Прежде чем рассматривать методы бюджетирования, целесообразно будет дать определение данному понятию, а также охарактеризовать его в соответствии с базовыми критериями. Так, управление производственными затратами сегодня не может сводиться к простому их уменьшению. Оно применяется для того, чтобы реализовать определенные шаги к достижению конкретного уровня дохода, принять некоторые меры по необходимости, а также оценить результаты хозяйственной деятельности. В плане предприятия именно этим можно обусловить специфические операции в сфере управления затратами в отношении каждого центра затрат (подразделения). Сегодня в основе деятельности по управлению затратами лежат следующие составляющие:

Планирование в отношении затрат.
Четкое установление их уровня.
Улучшение показателей стоимости на каждом из этапов деятельности структуры.

Сохранение и снижение в плане уровня затрат относится к управлению затратами лишь на производственной стадии. Данное положение обеспечивается посредством единой для всего предприятия системы финансирования, для формирования которой используются методы бюджетирования. Под последним необходимо понимать процесс формирования финансовых бюджетов (планов) и смет.

Необходимо отметить немаловажный нюанс по данному поводу. Так, понятия и термины, определяющие систему и методы бюджетирования, отечественные экономические авторы трактуют по-разному. Среди них основными являются бюджет, смета и план. Именно поэтому зачастую теряется непосредственно смысл процесса.

Система бюджетирования

Сегодня в отечественной литературе понятие "бюджет" достаточно часто отождествляют с планом экономической деятельности структуры на текущий период; управленческий процесс по планированию – с бюджетированием, однако уместно лишь финансовое планирование методом бюджетирования; бизнес-план структуры – со сводным бюджетом; коммерческие и производственные расходы, а также сметы производственных затрат – с бюджетами.

В практическом аспекте план, в соответствии с собственным содержанием, является намеченной на определенный временной период работой (или же программой действий) с указанием содержания, целей, объектов, последовательности, методов и срока исполнения. Под бизнес-планом же правильно понимать план развития структуры в комплексе. Смета – это официальный план в отношении денежных средств для финансирования расходной части предприятия (к примеру, смета строительных работ). Под бюджетом следует рассматривать финансовый план, выраженный в стоимости; документированную бумагу, обеспечивающую взаимоувязку доходной части организации (или же возможной) с расходной.

Специалисты, обеспечивающие правильную постановку таких категорий, как система и методы бюджетирования, предлагают предпринимательскую терминологию, принятую сегодня во всем мире. Она в полной мере характеризует данную процедуру. Так, бюджетирование – это процесс формирования финансовых смет и планов, с одной стороны. И бюджетирование – это метод повышения выработанной финансовой обоснованности управленческих решений, принимаемых на предприятии, с другой стороны.

Объект и экономический смысл бюджетирования

Сегодня объектом бюджетирования служит не что иное, как бизнес (сфера или разновидность экономической деятельности). Если рассматривать планирование методом бюджетирования, то можно дать специфическое определение последнему термину. Так, под бюджетированием следует понимать финансовое планирование, которое охватывает абсолютно все аспекты деятельности предприятия и позволяет составлять все полученные доходы, именуемые результатами, и понесенные расходы на предстоящий период в финансовых терминах. Сюда относятся и прогнозируемые объемы в отношении привлеченных извне ресурсов, и запланированные сметы финансовой направленности, и иные компоненты рассматриваемого вопроса.

Необходимо отметить, что надлежащим образом сформированная бюджетная система – весьма важный для предприятия момент, особенно если оно крупное. Именно поэтому методы бюджетирования ориентированного на результат производства необходимо подбирать правильно, учитывая все обстоятельства. Важно отметить, что грамотно поставленная бюджетная система способна помочь в усовершенствовании координации всех подразделений структуры, предупреждении кризисных ситуаций, улучшении мотивации, повышении ответственности со стороны управляющих всех уровней, предсказании финансовых результатов, а также предотвращении нежелательных ситуаций. Таким образом, под бюджетированием в общем виде следует понимать основу:

Принятия решений управленцами и планирования деятельности структуры.
Оценки всех существующих сторон финансового состояния структуры.
Укрепления финансовой дисциплины, а также подчинения интересов обособленных структурных подразделений интересам компании в целом и, конечно же, владельцам ее капитала.

Виды, методы бюджетирования

В отношении ко всем видам бюджетирования действует два различных по своему содержанию метода. Метод прироста является традиционным. Так, в процессе подготовки бюджета зачастую используют подход, в соответствии с которым основой его формирования на будущие периоды являются показатели понесенных затрат и достигнутых доходов. Затем представленные показатели подвергаются обработке. При этом обязательно учитываются ожидаемые цены, изменение направленности реализуемой деятельности или же объем производства. Значит, на основе данной категории, представляющей основные методы бюджетирования, разработка бюджетов производится на базе прироста затрат и доходов от достигнутого предприятием уровня. Важно отметить, что данный метод содержит в своей сущности весьма интересный недостаток. Дело в том, что неэффективные решения, заложенные в уже достигнутый уровень, так или иначе, переходят в бюджеты будущих периодов.

Какие еще существуют методы бюджетирования на предприятии? Второй составляющей рассматриваемой категории является метод нулевого базиса. Он дает возможность сформировать бюджет затрат конкретной области деятельности компании при условии минимального производственного уровня, после чего определить затраты и выгоды от дополнительного прироста работы (деятельности структуры). Смысл данного метода состоит в том, что каждый вид деятельности по отдельности, который производится в пределах центра финансовой ответственности или структурного подразделения, в начале года должен подтвердить собственное право на существование в дальнейшем. Подтверждением здесь является обоснование экономической эффективности в будущем по отношению к затрачиваемым предприятием ресурсам. В результате руководителям удается завладеть информацией, позволяющей наилучшим образом расставить приоритеты.

Методы управления бюджетированием и их анализ

При сопоставлении метода прироста и метода нулевого баланса можно выявить некоторые преимущества и недостатки. Так, определенным плюсом формирования бюджета в соответствии с методом прироста служит относительная простота, свойственная сопутствующему процессу. Разработка же бюджета, основанная на методе нулевого базиса, осуществляется гораздо труднее, хоть и обосновывается достаточно легко. Если же использовать данную методику относительно всех формируемых бюджетов, то потребуется достаточно много времени.

Важно отметить, что методы прогнозирования и бюджетирования различны по своему содержанию. Поэтому для определения конкретного метода разработки, видов и форм бюджетов необходимо учитывать специфику, объемы производства и реализации товарной продукции, а также цели и задачи деятельности структуры.

Цели и задачи бюджетирования

В полной мере рассмотрев методы бюджетирования персонала, целесообразно будет перейти к его основным целям и задачам. Зависят они главным образом от центральной миссии организации. Так, к целям бюджетирования необходимо отнести следующие пункты:

Реализация функций в качестве инструмента планирования. Как отмечалось выше, нацеленность бюджета направлена на будущее. Это позволяет предупредить нежелательные ситуации, а также найти пути из разрешения. Хоть сам процесс бюджетирования не способен предотвратить появление вопросов отрицательного характера в будущем, он формирует условия для подготовки к их разрешению. Это конкретизация плана на год посредством смет и бюджетов, которые, как правило, рассчитываются на месяц или квартал. В итоге вероятность решений поспешного характера, которые принимаются экспромтом и определяются лишь текущей целесообразностью, в действительности сводится к минимуму.
Реализация контроля, определяемого как прямой, так и обратной связью. Как известно, одной из основных функций бюджетной системы является контрольная. В соответствии с ней определяется сфера ответственности руководства различных уровней. Данные же соотносятся с показателями смет и бюджетов. Оценка результативности и финансовый контроль несут при этом как прямую, так и обратную связь. Необходимо дополнить, что сравнение бюджетных и достигнутых по факту показателей реализуется посредством контроля с обратной связью, а сравнение показателей бюджета с целями, установленными организацией, осуществляется через прямую связь. Так, с помощью контрольных механизмов и разных видов связей формируется система вознаграждения руководства (льготы, премии и так далее).

Дополнительные цели

Помимо представленных выше целей бюджетирования, принято выделять следующие пункты:

Оказание влияния на деятельность сотрудников посредством мотивации. При помощи бюджетирования разрабатываются задания (показатели) для определенных группировок сотрудников. Как правило, это значительно повышает их ответственность за результаты трудовой деятельности.
Создание коммуникационной среды. Посредством системы бюджетирования происходит формирование финансовой осведомленности работников организации. Так, они обязуются четко знать о последствиях собственных действий. Кроме того, сотрудникам необходимо задумываться об альтернативных решениях, которые могли бы быть эффективнее с финансовой точки зрения.
Обеспечение координации экономической деятельности структуры. Данная цель наделена весьма важным значением. Формирование сметы (бюджета) – механизм, посредством которого действия разных подразделений компании могут согласовываться и сводиться в единый процесс.

Виды бюджетов

Исполнение бюджетов можно рассматривать как одну из целей любой организации. Кроме того, непосредственно бюджеты должны направляться на достижение ряда целей, что зависит от временных рамок их функционирования, степени детализации и области применения.

В зависимости от периода времени, который охватывается бюджетом, принято различать операционные, тактические и стратегические бюджеты. Кстати, под бюджетным периодом принято понимать продолжительность отрезка времени, охватываемого бюджетом. Так вот, в соответствии со стратегическим бюджетированием бюджетный период может составлять от трех до десяти лет. В случае же операционного бюджета данный срок достигает лишь одного года.

Важно отметить, что область стратегического бюджетирования, как правило, достаточно широка, поэтому охватывает ключевые направления развития структуры в пределах существенного периода времени. Операционные и тактические бюджеты являются более ограниченными. Они касаются лишь некоторых из аспектов, обозначенных в сметах стратегических. Последние, как правило, менее детализированы, по отношению к тактическим и операционным. Их цели формируются укрупненным в количественном плане образом: освоить рынок той или иной товарной продукции в течение ближайших пяти лет, получить статус предприятия мирового класса, достичь удвоения в отношении вложенного капитала на конец определенного периода и так далее.

Дополнительные сведения

Операционные и тактические бюджеты, по сравнению со стратегическими, являются детализированными для того, чтобы качественным образом ориентировать текущую экономическую деятельность на достижение целей стратегического характера. При этом они, как правило, формируют существенную по важности информацию об осуществлении своих целей экономично и эффективно. Определяющим нюансом применения операционных и тактических бюджетов служит обеспечение со стороны бюджетной системы совпадения (конгруэнтности) целей как организации в целом, так и ее подразделений.

Дисбалансы

Важно знать, что в практическом аспекте экономической деятельности нередко возникают дисбалансы между представленными выше целями бюджетирования. Среди них необходимо отметить следующие пункты:

Положения тактических и стратегических бюджетов не отражаются в операционном плане. Иными словами, открытие новой структуры, так или иначе, требует переподготовки персонала, нахождения источников новых видов сырья и так далее.
Положения операционных и стратегических бюджетов не отражаются в тактическим плане. Другими словами, переподготовка сотрудников оказывается в результате весьма дорогостоящей, что нередко приводит к временному уменьшению в отношении объемов выпуска товарной продукции.
Положения операционных и тактических бюджетов не отражаются в стратегическом плане. Иными словами, стратегические цели, так или иначе, требуют пересмотра операционных и тактических ограничений.

businessman.ru

Как управлять компанией без бюджетирования. Что такое Beyond Budgeting

Фото: Александр Корсаков, TUT.BY

В сентябре многие компании начинают готовить годовые бюджеты. Большинство — с помощью «традиционного бюджетирования», которое руководители бизнеса и топ-менеджеры используют как управленческий инструмент для планирования и контроля показателей. При этом данная методика становится все менее актуальной. О новом подходе к бюджетированию, «безбюджетном» направлении Beyond Budgeting, рассказывает Наталия Гуринович, основатель проекта в сфере корпоративных финансов «CFOs Territory».

Концепция «традиционного бюджетирования» возникла еще в 20-е годы прошлого столетия. Но компании на пост-советском пространстве до сих пор внедряют устаревшие подходы, трудоемкие модели и подробную детализацию статей и счетов.

Западные же финансисты уже лет 10 активно критикуют традиционное бюджетирование, считая его нецелесообразным.

Почему нужно уходить от традиционного бюджетирования

1. Классическая система бюджетирования, придуманная почти 100 лет назад, себя изжила в условиях нестабильности, финансовых кризисов и неопределенности.

2. На бюджетирование требуется огромное количество ресурсов, поскольку составление, увязка, обработка, консолидация бюджетов и последующий контроль отклонений план/факт требуют серьезных усилий со стороны руководителей ЦФО (центров финансовой ответственности) и финансового департамента. При этом, даже 80% попадание в цель (т.е. совпадение цифр плана и факта) — абсолютно не гарантировано. Особенно в разрезе мелких статей доходов/затрат.

То есть чем больше детализация бюджета — тем меньше вероятность соблюдения абсолютных показателей.

3. Менеджеры начинают требовать больше ресурсов, чем им нужно – просто для подстраховки, это 100% проверенный факт. В результате, будут «осваивать» все, что заложено на этапе защиты бюджетов. Это прямой путь к увеличению затрат.

4. Ситуация и рынок постоянно вносят свои коррективы, бюджет не может и не должен быть на протяжении года статичным и неизменным, глупо мотивировать менеджеров на показатели (KPI), которые уже утратили свою актуальность.

5. Статичные бюджеты сдерживают потенциал роста, поскольку строго очерчивают рамки ресурсов и полномочий. «Выше головы не прыгнешь», да никто и не пытается.

6. Принудительное урезания или сокращения бюджетов со стороны финансового департамента — оправдание для нерадивых руководителей в случае провала планов и показателей. Денег не дали — поэтому нет продаж и прибыли.

Общаясь с коллегами-финансистами и собственниками бизнеса из России и Беларуси, я наблюдаю 2 крайности:

1. Полный отказ от попыток на цифрах представить модель своего бизнеса хотя бы на ближайший год и сделать прогноз хотя бы в «крупную клетку». Аргументы: сложный, непредсказуемый рынок, нельзя учесть все вводные (курс валюты, падение потребительского спроса, мировые кризисы и проч). В лучшем случае, «бюджетирование» отдается на откуп финансистам — «поиграться с цифрами». Вам надо — вот вы и делайте.

2. Бюджетирование возведено в ранг «священной корпоративной коровы»: каждый год с августа по декабрь все менеджеры компании с пристрастием и во всех мельчайших подробностях планируют все возможные показатели (KPI), долго спорят, выбивают лимиты на бюджетных комитетах, держат внушительные штаты бюджетных контролеров и аналитиков и т.д. И потом благополучно «осваивают» выделенные бюджеты.

Движение «безбюджетников»

Направление «Beyond Budgeting», или так называемое движение «безбюджетников» — альтернатива «традиционному бюджетированию» .

В «управлении без бюджета» изначально заложены возможность получения самой высокой в отрасли нормы возврата на собственный капитал или цель стать эффективнее конкурентов.

Достичь такого прорыва, по мнению адептов этой системы, возможно, если каждого руководителя на местах (филиалах) сделать «предпринимателем», и искренне верить в неограниченные возможности человеческого потенциала, всеми способами обучать и развивать команду.

Но самое главное, концепция предполагает отказ от традиционного трудоемкого и дорогостоящего бюджетирования, что вовсе не означает, что не нужно заниматься планированием и прогнозированием.

Идея «безбюджетного» управления бизнесом возникла в начале 70-х, т.е. около 45 лет назад, если брать отсчет от самого хрестоматийного и наиболее образцового примера применения метода в Svenska Handelsbanken (один из ведущих скандинавских банков).

Фото с сайта pbase.co

В России тема стала популярной после перевода на русский язык и издания книги «Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов» Джереми Хоупа и Робина Фрейзера, в 2004 году.

Простота, скорость, доверие, честность, ответственность и обязательство — так Ян Уолландер, председатель совета директоров Handelsbanken и идейный вдохновитель модели «без бюджета», описывал изменения в своем банке. Им же был нанесен удар по бюрократизации путем упрощения системы управления и децентрализации принятия решений.

Очень гуманная по отношению к собственному персоналу и клиентам, на мой взгляд, стратегия. И самое главное, как это ни странно, концепция обеспечила эффективный контроль.

Ориентацию на выполнение плановых показателей (жестко утвержденные цифры в годовом бюджете) сторонники концепции Beyond Budgeting называют «попыткой управлять автомобилем через зеркала заднего вида» – вместо того, чтобы смотреть вперед!

Мне очень нравится сравнение «традиционной» и «безбюджетной» системы на примере светофора и кругового движения. Вы наверняка замечали, что за границей проблемные перекрестки регулируются круговым движением, где действует простой закон — пропустить тех, кто уже выехал на круг. Не нужно ждать на красном сигнале светофора, когда дорога пуста. Т.е. водители самостоятельно принимают решения в рамках простого и понятного правила и собственной адекватности. Содержание светофоров обходится гораздо дороже, и не гарантирует 100% безопасности…

Фото с сайта d-cd.net

Кроме уже упомянутого банковского холдинга Svenska Handelsbanken, эту модель используют также World Bank (Всемирный банк), Deutsche Bank.

Некоторые компании (American Express, GE Capital, Toyota) поменяли подходы в бюджетировании: перешли к коротким циклам планирования по скользящей схеме (роллинг-бюджеты), и рассматривают бюджет как совокупность четырех квартальных планов в финансовом году. Иными словами, это уже некая промежуточная модель между «традиционным» и «безбюджетным» вариантом.

Ключевые элементы Beyond Budgeting

Ключевые элементы системы Beyond Budgeting состоят из 12 принципов, сформулированных Джереми Хоупом:

Принципы управления с помощью адаптивного процесса:

1. Цели ориентированы на максимизацию потенциала исполнения.

2. Системы оценки и вознаграждения основаны на требованиях по относительному улучшению.

3. План действий является непрерывным и включающим процессом.

4. Ресурсы доступны по требованию.

5. Внутрикорпоративные действия координируются согласно потребительскому спросу.

6. Контроль базируется на эффективном управлении и на относительных показателях исполнения.

Принципы, основанные на передаче полномочий:

7. Концепция управления формируется на четких принципах и ограничениях.

8. Высокоэффективная среда создается на относительных достижениях.

9. Сотрудникам предоставляется свобода в принятии локальных решений, совместимых с принципами управления и целями организации.

10. Ответственность за решения по созданию ценности возложена на группы по работе с клиентами.

11. Сотрудники ответственны за результаты работы с клиентами.

12. Наличие открытых и этичных информационных систем.

Фото с сайта starglassnola.com

Принципы Beyond Budgeting

Рассмотрим принципы этого метода на примере его «пионера» — Handelsbanken.

1. Целеполагание. Формулирование ценностей и приоритетов вместо постановки жестких целей. Цели ориентированы на максимизацию потенциала исполнения (бюджет часто «подрезает крылья»). Амбициозная финансовая цель — иметь более высокую рентабельность по сравнению со средней рентабельностью конкурентов. Условие: цель должна быть достигнута при более высокой степени удовлетворенности клиентов и снижении уровня задействованных ресурсов (затрат).

Особенность состоит в том, что нет фиксации цели в абсолютном выражении, т.е. пределы роста и эффективности не ограничены.

Принятие бизнес-решений было отдано на откуп управляющим филиалов (на передовую), они получают доступ к финансовым ресурсам по мере возникновения потребностей.

В результате, по двум ключевым показателям рентабельности (затраты к активам и затраты к доходам) Handelsbanken является лидером в Европе среди банков.

2. Мотивация персонала. Вознаграждение за общий успех исходя из сравнительной производительности каждого. Система поощрения и оценки персонала филиалов — сравнение филиалов внутри банка и сравнение с конкурентами (бэнчмаркинг) по относительным (%) показателям. Поскольку финансовая цель не была зафиксирована, то и вознаграждения не зависят от фиксированных (абсолютных показателей).

3. Индикаторы прогресса для подразделений. Внедрена система оценки эффективности деятельности филиалов банка. Для каждой стратегической цели утвержден один или более индикаторов и их целевых значений. В Svenska Handelsbanken показатель Cost Income — отношение уровня затрат к операционным доходам — составляет 40-45% (в среднем по отрасли 60%). Причина успеха Svenska Handelsbanken заключается в том, что расходы постоянно ставятся под сомнение, а не защищаются, как это происходит при традиционном бюджетировании.

4. Четкие и простые правила и ограничения для филиалов (бизнес-единиц), т.е. описанное выше «круговое движение». Правил не должно быть много, и они не должны быть противоречивыми.

5. Децентрализация и наделение полномочиями и ответственностью локальных руководителей. Предоставлены личные полномочия и возможности осуществления быстрых и решительных действий персоналу на местах. Только на передовой люди лучше понимают потребности и запросы клиента. Такой подход просто немыслим в компаниях, которые выстроили централизованную систему управления, и пытаются сверху контролировать все показатели, а локальные руководители вынуждены ждать одобрения и утверждения их инициатив и решений сверху. Децентрализация усилила приверженность клиентов банку, а постоянные и лояльные клиенты — главный источник прибыли. В Handelsbanken стремятся талантливые специалисты, поскольку молодым менеджерам дают все условия научиться «вести свой собственный бизнес» внутри децентрализованной системы.

6. Фокусирование на клиентах, а не на внутренних иерархических структурах. Половина сотрудников банка имеет право принимать решения о предоставлении кредитов, это означает, что клиенты быстро получают ответы на свои запросы. Важный акцент – персонал должен быть отлично обучен и лоялен.

7. Ресурсы доступны по требованию. На мой взгляд, это возможно, если компания не испытывает хронического дефицита кэш, и подразделения внутри компании (филиалы) могут друг другу финансировать под проценты, т.е. существует некий «внутренний финансовый рынок».

8. Эффективный контроль. Контроль базируется на эффективном управлении и на относительных показателях исполнения (не план/факт сравнение как в бюджете, а то, что происходит по факту: выявление необычных тенденций, провалов, всплесков, ухудшений динамики — т.е. «рука на пульсе».) Контроль не предполагает сравнений с бюджетом (план/факт), но функционируют в режиме online. Здесь есть возможности для проявления менеджерских талантов: принимать правильные решения на основании имеющихся оперативных данных, предвидеть риски и изменения бизнес-среды и предпочтений клиентов.

Фото с сайта wordpress.com

9. Обеспечение свободного обмена информацией. Важны своевременность (оперативность) данных, прозрачность их расчетов для пользователей, открытые интегрированные информационные системы. Причем сторонники «безбюджетного управления» не гоняются за сложными, дорогими и модными ERP-системами.

10. Ориентация на непрерывные улучшения, а не на достижение фиксированных планов. Здесь Beyond Budgeting полностью перекликается с бережливым производством (Дао Toyota). Удовлетворение запросов клиентов с меньшими издержками и потребностями в ресурсах. Опять же, напомню, что важным моментом концепции является выбор лучших альтернатив, отказ от избыточных (ненужных) функций, действий и процессов, которые в итоге не будут востребованы (оплачены) потребителем. Как раз отказ от трудоемкого традиционного бюджетирования и контроля абсолютных цифр по всем разрезам — яркий тому пример.

11. Планирование (прогнозирование) — непрерывный процесс, а не что-то статичное, «спускаемое сверху» один раз в год. Координация планов осуществляется непрерывно и динамически, с учетом новых вводных и целей. Ошибочно полагать, что концепция Beyond Budgeting не предполагает прогнозирования (и бизнес-моделирования)! Но это не подробные, долгосрочные, детальные бюджеты, устаревающие на момент их защиты, а гибкие инструменты, показатели которых постоянно пересматриваются с учетом новых изменений на рынке и в стратегии компании.

Если кто-то из вас, коллеги, пытался жестко планировать в календарь свои задачи и проекты, то как правило, сие начинание заканчивалось постоянным переносом задач, срывов сроков, бюджетов и недовольством самим собой. Причем это происходит не всегда по вашей собственной вине, таковы внешние обстоятельства и наша зависимость от других людей. Гораздо проще иметь генеральный план (ваши цели), «карту боя» и план тактических действий, но постоянно ее пересматривать и дополнять, вычеркивать неактуальное и все равно двигаться вперед.

Что может работать в наших условиях?

Далеко не все, указанное в книгах, работает. И уж тем более не сразу, как только мы решились на изменения.

Я не верю пока в 100% «чистое» внедрение Beyond Budgeting в белорусско-русском исполнении (как и бережливое производство по Дао Тойота). Но убеждена, что очень многие здравые идеи обеих концепций идеально «ложатся» на ментальность наших топ-менеджеров и в кризисные времена просто необходимы! Нужно работать с песоналом и менеджментом. Это одно из главных условий введения нового подхода.

Сначала необходимо воспитать новое поколение сотрудников-единоверцев, и только потом давать им ресур

probusiness.io

Бюджетирование по методу Activity based budgeting

Читать свежий номер бесплатно >>>

Читайте в электронном журнале

Спасти положение
Номер за пять минут
21 проверенный способ потерять на налогах: рейтинг дорогих ошибок

Новости
Статьи
Финансовые модели в Excel
Читать свежий номер
Формы
Книги
Электронный журнал
38 решений по сокращению затрат
Надстройка в Excel
Яндекс Дзен
Система "Финансовый директор"
Рекомендации
Проверьте контрагента
Консультации
Подписка со скидкой 30% и фитнес-браслет в подарок
Сервис для управленческого учета
Высшая школа финансового директора

Ввести код доступа
О журнале

Рубрики

✪ Проверьте контрагента
✉ Интерактивная управленческая отчетность
✔ Excel для финансового директора
☆ 21 проверенный способ потерять на налогах: рейтинг дорогих ошибок

fd.ru

Принципы эффективного бюджетирования

Читать свежий номер бесплатно >>>

Читайте в электронном журнале

Спасти положение
Номер за пять минут
21 проверенный способ потерять на налогах: рейтинг дорогих ошибок

Новости
Статьи
Финансовые модели в Excel
Читать свежий номер
Формы
Книги
Электронный журнал
38 решений по сокращению затрат
Надстройка в Excel
Яндекс Дзен
Система "Финансовый директор"
Рекомендации
Проверьте контрагента
Консультации
Подписка со скидкой 30% и фитнес-браслет в подарок
Сервис для управленческого учета
Высшая школа финансового директора

Ввести код доступа
О журнале

Рубрики

✪ Проверьте контрагента
✉ Интерактивная управленческая отчетность
✔ Excel для финансового директора

fd.ru

Финансовый анализ и инвестиционный анализ предприятия

В последнее время на фоне критики недостатков и ограничений традиционного бюджетировния появились две новые концепции бюджетирования, одна из которых получила название децентарализированное бюджетирование (beyond budgeting), а другая бюджетирование, ориентированное на результат (performance budgeting). В разработе модели децентрализованного бюджетирования приняли участие свыше 50 крупных международных компаний. Было признано, что для децентрализации полномочий необходимо делегировать процесс принятия решений и создавать самоуправляемую рабочую среду, а также культуру личной ответственности. Эта концепция разработана на основе анализа практической деятельности ряда компаний, которые в свое время предпочли отказаться от традиционного бюджетирования в пользу более гибкой модели. Новый подход предполагает следующее [1]:

Изменение управленческой политики за счет введения принципов самоуправления, воспитания ответственности в работниках, расширения полномочий менеджеров, развития внутренней координации в компании в форме рыночных принципов, видоизменения роли топ-менеджеров.
Изменение управленческих процессов за счет введения гибких показателей, привязанных к меняющимся рыночным ориентирам, применение стратегий приспосабливания, использование ресурсов по системе just in time (точно в срок), осуществления гибкого, многостороннего контроля, поощрения групп сотрудников из успешно работающих подразделений.

Если для традиционной модели характерна четкая иерархичная структура и строго определенная последовательность этапов планирования (стратегия – бюджет – бюджетный контроль), то принципами новой модели стали делегирование власти, отсутствие иерархии, постановка целей в соответствии с текущей ситуацией.

Нужно отметить, что такой радикальный способ бюджетирования подходит не всем компаниям. Несмотря на успешный опыт отдельных корпораций, концепция «децентрализованного бюджетирования» пока не доходит для большинства обычных компаний. Методы, характерные для децентрализованного бюджетирования, будут действенны только в том случае, если у менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников появятся соответствующие полномочия.

Другой подход, также ведущий к улучшению системы бюджетирования – «Бюджетирование, ориентированное на результат (БОР)».

В самом общем виде БОР можно определить как технологию формирования бюджета, отражающую связь между бюджетными расходами и достигнутыми результатами. В отличие от традиционного постатейного бюджетирования при БОР исполнение бюджета оценивается не только с точки зрения степени исполнения тех или иных бюджетных статей, но и по степени достижения изначально поставленных целей и задач. Для этого разрабатывается и вводится специальная система показателей, позволяющих на регулярной основе отслеживать степень достижения целей и выполнения задач проводить мониторинг и оценку эффективности бюджетных расходов. Такой подход дает возможность оценить результативность бюджетных расходов, повысить ответственность распорядителей и получателей бюджетных средств за их эффективное использование и на основе полученных данных определить оптимальные пути использования имеющихся ресурсов в интересах компании.БОР должно позволять проследить взаимосвязь между поставленными целями, осуществленными бюджетными расходами, выполненными мероприятиями и достигнутыми результатами. Такая логика построения бюджета способствует повышению его прозрачности, а также усилению контроля реализации программ и расходования бюджетных средств. Для этого в сопроводительных документах к проекту бюджета должны присутствовать следующие данные:

цели и задачи проекта.
показатели результативности, которые позволяют оценить степень достижения намеченных целей, результативность и эффективность реализации того или иного направления бюджетной политики.
Описание необходимых для достижения намеченных целей мероприятий, нужное для того, что бы избежать дублирования функций и оценить, насколько оправдано проведение того или иного мероприятия, каких мероприятий, наоборот, нахватает, а также сколько стоит реализация мероприятия.
Данные о финансовых средствах, которые затрачены на достижение поставленной цели.

В настоящее время в бюджетной документации большинство этих данных либо отсутствует, либо являются некорректными.

Таким образом, в качестве основных аспектов эффективности внедрения новых систем бюджетирования можно указать следующие:

Установление четко прослеживаемой связи между бюджетом и стратегическим планом. Особое внимание следует уделить включению в бюджет ключевых показателей стратегического плана компании.
Повышение степени внутренней координации. Для большой компании налаживание контактов внутри организации, между ее многочисленными подразделениями, является чрезвычайно важным условием эффективного планирования.
Стандартизация и упрощение моделей и процессов планирования. Использование единых стандартных инструментов и методов планирования позволяет существенно ускорить бюджетный цикл, а так же заметно облегчить процесс согласования бюджета между различными подразделениями компании.
Регулярное отслеживание исполнения бюджета, поддержание обратной связи. Надзор за процессом исполнения бюджета должен проводиться на постоянной основе. В этом смысле процесс планирования и прогнозирования не должен быть разорванным на отдельные бюджетные циклы, он должен сохранять свою целостность и непрерывность.
Концентрация внимания на стратегических показателях. Контроль не должен охватывает абсолютно все показатели, т.к. это требует слишком много ресурсов и времени. Оптимальный вариант – сосредоточиться на нескольких стратегически важных показателях.
Развитие системы быстрого реагирования. Эффективности добиваются те компании, которые в состоянии в кратчайшие сроки среагировать на изменившиеся экономические условия и выработать новый финансовый план.

Эффективная система бюджетирования должна обеспечивать прозрачную оперативную взаимосвязь результатов не только с факторами, повлиявшими на их получение, но и с целями компании. На основе анализа результатов бюджетного процесса руководство должно иметь возможность принимать решения, ориентированные на реализацию стратегии.

Автор: Джон Ен Хан

[1] Hope J., Fraser R. Beyond beudgeting // Harvard Buisiness School Publishing Corp, 2003

beintrend.ru

Методы составления бюджетов Laravel 5

Г.Земитан, ведущий консультант компании iTeam.

Существуют три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Это подходы "снизу вверх", "сверху вниз", а также итеративный подход.

При использовании подхода "снизу вверх" бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений и проектов, которые передаются наверх для определения по ним агрегированных результирующих показателей для всей компании. При подходе "сверху вниз" - бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством компании. Целевые показатели определяются на основе экономических прогнозов, а также стратегии компании. При итеративном подходе процедура бюджетирования включает ряд условных этапов. Информация сначала распространяется от высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической структуре управления несколько раз в зависимости от ситуации.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией от подразделений, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать свою деятельность при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и знает долгосрочные цели компании. В этом смысле весьма полезно бюджетирование по методу "сверху вниз". Однако на практике, как правило, применяются смешанные (итеративные) варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов - вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Бюджет, составленный "снизу вверх", предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от руководителей нижнего уровня к руководству компании. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, составляют бюджет для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. Такой подход позволяет руководителям, принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять накопленный опыт, знания существа и проблем предметной области. Тем самым увеличивается вероятность того, что они примут бюджет и будут стремиться достичь запланированных целей. Однако при таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности рыночной ситуации, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием.

Бюджет, составляемый по методу "сверху вниз", требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

Наиболее приемлема итерационная процедура бюджетирования, при которой, как правило, сначала сверху спускаются целевые финансовые показатели, а после формирования по направлению "снизу-вверх" всей системы бюджетов предприятия вплоть до основных заключительных бюджетов - БДР, БДДС и Баланса, следует их анализ на соответствие выполнения поставленных руководством целевых показателей (оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и т.п.). Если желаемые значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется руководству на утверждение, после чего он из проекта становится директивным и рассылается всем менеджерам компании для выполнения и контроля. Если же по результатам анализа обнаруживается расхождение полученных целевых показателей с желаемыми, то от руководства компании следует задание на подготовку следующей версии бюджетов. Такие итерации повторяются до достижения приемлемой версии, которая принимается в качестве утвержденной.

Использованные материалы

Бюджетные системы - инструмент управления качеством.Ю.Адлер, С.Щепетова
Как наладить бюджетный процесс.К.Зусманович

iteam.ru