Типы сотрудников в зависимости от мотивации и управление ими. Что включает в себя треугольник внутренней мотивации


Внешняя и внутренняя мотивация персонала:

Содержание статьи:

Внешняя и внутренняя мотивация персонала

Статья дает ответы на вопросы:

  • Что такое внутренняя мотивация и что такое внешняя мотивация?
  • В чем отличия и в чем сходства?
  • В каких случаях, какую применять руководителю — внешнюю или внутреннюю мотивацию?

внешняя и внутренняя мотивацияМотивированный сотрудник работает эффективней. Но мотивация мотивации рознь: кого-то привлекает большая зарплата или бонусы, кто-то души не чает в порученном деле, а для многих важны не денежные знаки, а признание руководства и коллег. Разобраться в хитросплетениях человеческих мотивов сложно – но на помощь нам придет четкая и понятная классификация. Благодаря ей станет куда понятней, какие меры воздействия к работнику применить и как его мотивировать.

Виды мотивации: внутренняя и внешняя

В кадровом деле и менеджменте с успехом используется метод разделения мотивов на внутренние и внешние. Соответственно, различают внутреннюю и внешнюю мотивацию, которая и управляет деятельностью человека.

Внутренней мотивацией называют комплекс мотивов и стремлений, порожденных самой личностью. Применительно к работе: внутренне мотивированный сотрудник находит удовольствие в самом выполнении стоящей перед ним задачи, в том, чтобы получить результат или наслаждаться процессом решения.

Под внешней мотивацией подразумеваются факторы, влияющие на сотрудника извне: бонусы и зарплата, поощрения руководства и желание не получить выговор.

 

Правильный выбор мотивации сотрудника

Для руководителя и кадровика важно вовремя разобраться в том, какие мотивы двигают сотрудником или претендентом на вакантное место в компании. Искренне любящий свое дело работник не будет воспринимать повышение заработной платы – даже вполне оправданное с точки зрения руководства – как стимул работать больше и лучше. Зато постановка перед ним все более сложных задач станет для сотрудника вызовом, который будет обязательно принят.

Ориентированный на внешнюю мотивацию (например – увеличение доходов) человек, напротив, будет работать тем больше и тем лучше, чем больше его зарплата. Стремящийся к признанию окружающими не допустит попадания на «доску непочета», старательно избежит штрафов или взысканий – и тоже будет работать, пусть и под угрозой, куда лучше. Зато усложнением рабочего процесса его не получится стимулировать.

 

Как применять на практике

Понятно, что выбор системы мотивации для сотрудника зависит не только от того, ориентирован он на внутреннюю или внешнюю мотивацию.

Есть и другие факторы, такие как:

— вовлеченность сотрудника в работу (о факторах, влияющих на вовлеченность, читайте в нашей статье)

— наличие и отсутствие социальной составляющей в мотивации

— должность сотрудника (руководителям — одна мотивация, а водителям или продажникам — другая)

Кроме того, выстраивая систему мотивации стоит ознакомиться, хотя бы кратко, с основными теориями мотивации (кратко обо всех теориях мотивации в нашем специальном разделе)

Как определить мотивацию персонала

Продуманная внешняя и внутренняя мотивация невозможна без тщательного изучения каждого сотрудника – кадровиком, непосредственным руководителем или директором по персоналу. Для изучения используется как наблюдение, так и опросники. Последние позволят понять, годится ли для стимулирования работника принцип «кнута и пряника» (внешняя мотивация) или же достаточно поставить перед человеком сложную задачу с перспективой успешно её решить.

z-motiv.ru

Мотивация персонала - что это такое, значение, пример, в чем заключается цель

Эффективность работы предприятия, его прибыль, рост и развитие зависят не только от стратегии, политики, ресурсного обеспечения, но и от людей, которые трудятся на благо данной компании.

Для того чтобы побудить работников выполнять свои трудовые функции качественно, необходимо обеспечить им благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование персонала.

В настоящее время в нашей стране наблюдается кризис труда. Он перестал быть для многих работников смыслом жизни и является исключительно средством для выживания.

При таком настрое сотрудников нельзя говорить об их развитии, высокопроизводительном и эффективном труде, сильной трудовой мотивации.

Человек становится по-настоящему продуктивен тогда, когда он заинтересован и вовлечен в работу.

Только в такой ситуации от него можно ждать высоких результатов.

В связи с важной ролью работников в деле процветания компании, руководители используют различные методы для стимулирования персонала. Им важно сформировать и поддерживать интерес сотрудников к целям и задачам компании.

Понятие, значение и сущность

Понятие «мотивация» и «стимулирование» означают не одно и то же. Хотя довольно часто на практике их используют, как синонимы.

Что это на самом деле?

Мотивация — это создание внутренних побуждающих факторов, которые действуют через самосознание.

Под стимулированием понимается внешние инструменты активизации работников, то есть побуждение с помощью материальной или нематериальной заинтересованности.

Таким образом, руководитель не может прямо повлиять именно на мотивацию сотрудника.

Данный процесс является субъективным и связан с чувствами самого работника. Зато руководители могут эффективно использовать средства стимулирования, которые, в свою очередь, приводят к мотивации персонала.

Проиллюстрируем на примере:

Руководитель поручает менеджеру разработку особого проекта с высокой оплатой и отличными условиями труда. При этом основная потребность самого работника в том, чтобы быть значимым и получить максимальную свободу от координации его действий.

Сущность мотивации и стимулирования персонала в организации заключается в процессе, который происходит в человеке и направляет его на выполнение поставленных задач.

Руководители ждут от своих работников максимального результата, повышения качества работы, эффективности труда.

Функции мотивации и стимулирования в том, чтобы оказать влияние на персонал предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, поощрительных мер.

Данные формы воздействия повышают эффективность системы управления, активизируют деятельность сотрудников.

Цели и задачи

Ключевая цель мотивации и стимулирования заключается в том, чтобы добиться отождествления целей каждого работник с целями компании.

Благодаря этому происходит стимулирование деятельности персонала и, как следствие, увеличение производительности. Если работник заинтересован и вовлечён в процесс, то он лучше выполняет свои трудовые обязанности.

Необходимо в ясной форме донести до сотрудников цели организации.

Они должны быть понятны и четко структурированы.

Благодаря этому формируются такие же ясные цели мотивации персонала.

Крупные компании уже давно осваивают вопросы мотивации и стимулирования персонала. Сегодня понимание того, что без эффективных работников фирма не может успешно существовать, приходит и в более мелкие организации.

Необходимость применения инструментов стимулирования, в том числе материальных, воспринимается не как статья расходов, а как инвестиция.

Основные задачи мотивации и стимулирования:

  • активировать развитие сотрудников, как профессионалов в своей области, обеспечить повышение их квалификации;
  • обеспечить разумное финансирование затрат на оплату труда;
  • создать постоянный штат квалифицированных работников, предупредить «текучку» кадров;
  • сформировать условия для стимулирования работы всего персонала;
  • привлечь в штат высококвалифицированных работников;
  • задать ориентиры работников на решение стратегических задач предприятия.

Принципы

Принципы – это то на чем строится вся система.

В данном случае мы говорим о базисе мотивации и стимулирования.

Они могут быть зафиксированы в рамках конкретного предприятия в локальных документах, например, в положении о мотивации.

Симулирование персонала строится на следующих принципах:

  • Доступность. Необходимо добиться, чтобы каждый стимул был доступен любому работнику. Условия применения тех или иных инструментов и методов мотивации должны быть понятны и демократичны.
  • Ощутимость. Работники должны чувствовать инструменты для стимулирования. Единой планки, которая бы установила этот порог, нет. В каждом коллективе действенность стимула будет отличаться. При утверждении нижнего порога надо учитывать данный принцип.
  • Постепенность. Ошибочны будут действия по утверждению завышенных вознаграждений. Несмотря на положительные ожидания, такой метод принесет только отрицательный опыт для руководителя. У работников сформируется новый нижний порог на уровне завешенного вознаграждения. Впоследствии это приведет к дополнительным затратам предприятия.
  • Минимизация временного разрыва между результатом труда и его оплатой. Сильным мотивационным фактором является учащение вознаграждения. Некоторые фирмы переходят на еженедельную оплату труда. В такой ситуации работник чувствует связь между результатами труда и вознаграждением. Также не рекомендуется затягивать с иными способами поощрения сотрудников. Это правило действует в том числе для нематериальных способов мотивации. Необходимо добиваться, чтобы между заслугой работника и момент поощрения прошло минимальное количество времени.
  • Комплексность. Многие компании используют единственный вид стимулов – денежный. Они выплачивают работнику заработную плату, премии и бонусы. Однако нельзя полностью отказываться от нематериальных поощрений. Они имеют не меньшую силу влияния на поведение работника. На некоторых субъектов они оказывают даже большую силу, чем денежные вознаграждения. Необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников при использовании стимулов.
  • Сочетание позитивных и негативных стимулов. В настоящее время данный принцип смещается в сторону преобладания положительных мер. Штрафы, санкции, страх потерять работу дают меньший эффект, нежели позитивные стимулы, например, премии. Во многом применение тех или иных мер будут зависеть от конкретного государства, а также традиций, которые сложились в коллективе.

Структура и элементы

Стимулирование и мотивация персонала представляют собой единый процесс, который состоит из структурных элементов:

  • Цели — то, к чему стремится организация — являются «фундаментом» системы в любой компании. Именно это определяет, какие действия персонала она хочет стимулировать. Чтобы реализовать данные действия, необходимо решить ряд задач. Это первый элемент системы.
  • Стратегия и политика компании в данной сфере – второй структурный компонент. Стратегия – определение перспективных целей и постановка срока для их достижения, политика организации – образ действий, которые также направлены на это.
  • Третий элемент системы – это принципы. Их мы подробно описали в предыдущем пункте.
  • Четвертый элемент – функции. Их можно подразделить на два вида: основные и специальные. Сами функции довольно разнообразны в неодинаковых компаниях. Можно представить те из них, которые характерны для большинства предприятий: нормирование; планирование; организация;  координация и регулирование;  мотивация и стимулирование;  контроль;  учет;  анализ.
  • Материальное и нематериальное стимулирование  — следующий элемент – конкретные виды, которые применяются в рамках одного предприятия. Возможны самые разнообразные варианты.
  • Технология формирования системы — последний элемент структуры.

Виды

Методы стимулирования могут быть подразделены на два крупных комплекса: материальные и нематериальные. В свою очередь, первые подразделяются на денежные и не денежные.

Итак, материальные методы признаны мощным способом для стимулирования работников.

Именно они чаще всего применяются руководителями.

Работники за выполнение своих трудовых обязанностей получают заработную плату. Чтобы обеспечить более эффективную деятельность назначаются премии.

Обычно они выплачиваются не всем работникам, а лишь тем, которые достигли определённых результатов в работе.

Например, поощряться может работа без брака, производство товаров высокого качества, выполнение ответственного проекта и пр. Критерии премирования должны быть понятны работникам.

Не рекомендуется назначать премию всем сотрудникам без исключения.

Поощрение должно быть основано на оценке вклада конкретного работника.

Только в этом случае сотрудники будут стремиться к эффективной деятельности.

Как пример не денежных материальных стимулов можно рассматривать следующие:

  • предоставление служебного автомобиля, мобильного телефона, ноутбука;
  • оплата питания, выдача бесплатных абонементов, предоставление путевок;
  • подарки;
  • ДМС.

Нематериальные формы мотивации имеют не меньший эффект.

Они оказывают максимальное воздействие на высококвалифицированных специалистов и высокооплачиваемых работников.

Пример нематериальных стимулов:

  • присвоение наград;
  • публикация информации о достижениях работника в локальных СМИ;
  • «доска почета»;
  • включение работников в процесс принятия важных для компании решений;
  • профессиональные конкурсы.
  • Роль руководителя в мотивации персонала

Одну из ключевых ролей в процессе стимулирования персонала имеет руководитель.

Без его надлежащего поведения нельзя создать соответствующую мотивацию у подчиненных, а также грамотно стимулировать их.

Формирование недостаточной мотивации у персонала можно быть связано со следующими типичными ошибками руководителей:

  • Неготовность к взаимозаменяемости. Руководитель всегда может выполнить работу, какую он спрашивает с других.
  • Ожидание вознаграждения только за знания, а не за их использование для дела.
  • Отсутствие воображения. Руководитель должен уметь находить выход из непредвиденных обстоятельств и обладать способностью сформировать четкие планы.
  • Эгоизм. Руководитель не должен присваивать всю славу и достижения от сделанной работы. Грамотный управленец всегда проследит, чтобы чести за проделанную работу удостоились действительно заслужившие ее.
  • Вероломство. Руководители должны выполнять принятые на себя обязательства и держать свое слово.
  • Авторитарность в управлении. Страх – это не тот стимул, который будет положительно действовать на эффективность сотрудников.

Методы оценки

Оценить мотивацию довольно непросто. Практики сами признают, что в данном случае подлежит измерению «неизмеримое».

Рассмотрим методы, которые чаще всего используются для оценки мотивации на предприятии:

  • Опросы. Они позволяют получить представление об удовлетворенности персонала. Опрос может быть проведен в форме анкетирования или интервью. Основной недостаток данного метода в том, что ответы работников могут быть неискренними. На то оказывает влияние фактор «социальной желательности», когда человек стремится выглядеть с лучшей стороны, соответствовать общепризнанным нормам.
  • Психологические тесты. С их помощью выявляются психологические качества испытуемого. Испытуемый также может оказать влияние на результаты теста при выборе ответов. Такие возможности увеличиваются, если тестируемому известно содержание теста либо критерии его оценки.
  • Проективные методики. Они включают в себя разнообразные методы – ситуации, задания, интервью. Сами вопросы, на первый взгляд, строятся не применительно к респонденту. Это позволяет получить более искренние ответы. Обработать результаты такой оценки могут только профессионалы.

Эти методы позволяют выявить эмоциональное состояние работников, их оценку мотивационных факторов.

Затем производится оценка поведения человека на рабочем месте для того, чтобы выявить степень его соответствия стандартам.

Для этого применяются такие неформальные методы, как видеонаблюдение, ведение рабочих дневников и пр.

Чтобы оценить степень продуктивности стимулов можно использовать бизнес-показатели:

  • повышение уровня продаж, качества продукции;
  • снижение количества жалоб клиентов и текучести кадров, конфликтов;
  • формирование новых эффективных команд и пр.

Способы повышения

Если система мотивации не работает, то необходимо проверить не допустили вы основные ошибки, которые приводят к ее неэффективности?

Чаще всего руководители применяют те стимулы, которые неинтересны работникам.

То есть система мотивации не побуждает человека к эффективным действиям. Необходимо привлечь своих сотрудников к ее перестройке. Провести опросы, тестирование и получить обратную связь от работников.

Мы много говорили про цели компании и неспроста.

Они должны согласоваться с целями мотивации и стимулирования.

Если работники не знают о них, то скорее всего, стимулы не принесут необходимый эффект. Сотрудник должны понимать значение и ценность собственных действий на пути достижения данной цели.

kadriruem.ru

Типы сотрудников в зависимости от мотивации и управление ими

Каждый руководитель, да и просто человек пытается понять и как-то классифицировать своих окружающих. Действительно, при том количестве людей, которых мы встречаем каждый день, которыми мы управляем напрямую или опосредованно -- чтобы быть эффективным, необходимо выработать определенный алгоритм общения. А для это удобный инструмент -- типирование по мотивам.

Что двигает человеком работать или вообще что-то делать? Что может стимулировать человека продолжать работать дальше, когда основные гигиенические факторы соблюдены? Главные мотиваторы -- это те мотивы, которые стоят выше денег и условий. Именно управление ими делает сотрудника лояльным и высокоэффективном на своем месте.

Чаще всего у человека преобладает один мотив и еще один или два сопутствуют, а также есть мотивы, которые он не приемлет вообще. Но со временем мотивы могут меняться, срок на изменение мотива -- около 5 – 7 лет.

Кратко рассмотрим эти мотивы и инструменты управления ими.

СОЦИАЛЬНЫЙ СТАТУС

Описание: Ощущение принадлежности к бренду, известной компании. Используя признаки социального статуса, человек сигнализирует окружающим, что он уже многого достиг.

Поведение:

1. стремится иметь символы положения в обществе, носит дорогую одежду, отдает предпочтение дорогим аксессуарам;

2. ценит все престижное, стремится, чтобы о нем думали как о профессионале, гордится работой.

Что мотивирует: работа в известной компании даже на меньшую заработную плату, дорогие визитки, название должности, в общем, все то, что ярко демонстрирует статус человека. Важно учесть, что для разных людей статус будет обозначать разные вещи.

Что демотивирует: работа в малоизвестных компаниях, низкий статус должности в компании, отсутствие интересных бонусов в мотивационной политике компании;

Должности ТАК ДАЛЬШЕ ЖЕ НЕ ПРО ДОЛЖНОСТИ…, которые чаще всего занимает: чаще всего идет в композиции с другими мотивами или же встречается у низового персонала, для которых важна стабильность.

ПРИЗНАНИЕ

Описание: Ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможности для обучения.

Поведение:

1. любит, когда его хвалят;

2. обращает внимание на успехи, любит быть в центре внимания, много работает, хочет добиться успеха.

Что мотивирует: личная похвала, грамоты и награды, признание со стороны экспертов и более опытных сотрудников, желательно публичное. Хотя сам человек в своем поведении и скромен, но требует постоянно обратной связи.

Что демотивирует: отсутствие возможностей для развития и использования своих навыков, отсутствие обратной связи, системы публичного признания, авторитарная политика управления.

Должности, которые чаще всего занимает: отделы персонала, маркетинга, исследований.

ЧУВСТВО ПРИНАДЛЕЖНОСТИ

Описание: Владение информацией, совместное принятие решений, коммуникация, работа в команде.

Поведение:

1. предан ценностям команды, перед тем, как принять решение, любит делиться своим мнением, выступает против перемен, если это беспокоит группу, стремится быть популярным;

2. любит быть членом клубов, посещать пабы, получает удовольствие от игры команды;

3. соответствует ценностным ориентациям группы.

Что мотивирует: корпоративные мероприятия, командное взаимодействие, оплата труда, которая зависит от работы всей команды.

Что демотивирует: создание внутренней конкуренции, корпоративные войны.

Должности, которые чаще всего занимает: административный персонал, торговый персонал нижнего уровня, производственный персонал низового уровня.

СОПЕРНИЧЕСТВО

Описание: Интересные проекты, опыт, возрастающая ответственность, содержание вызова и риска, самостоятельность в принятии решений.

Поведение:

1. много работает, чтобы достичь цели, рискует;

2. любит испытывать свои силы, ревниво относится к соперникам, хочет всегда побеждать, не умеет проигрывать;

3. плохо работает с командами, "индивидуалист".

Что мотивирует: возможность работать в интересных проектах, автономно или в проектных командах, конкурсы внутри компании, поощрение риска в работе.

Что демотивирует: рутинные обязанности, отсутствие вызова в работе, несклонность компании к риску и завоеваниям, бюрократичность.

Должности, которые чаще всего занимает: развитие новых направлений, торговый персонал уровня региональных менеджеров, коммерческих директоров;

НАДЕЖНОСТЬ

Описание: Человек инструкций, все должно быть четко по правилам.

Поведение:

1. следует давно установившимся привычкам, негативно воспринимает нововведения;

2. нуждается в точности и ясности инструкций, любит вдаваться в подробности;

3. если его критикуют, защищается в любом случае и до последнего.

Что мотивирует: описанные стандарты и бизнес-процессы, четкие инструкции, стабильность в компании.

Что демотивирует: несоблюдение коллегами инструкций, постоянные нововведения, которые дестабилизируют компанию.

Должности, которые чаще всего занимает: бухгалтерия и финансы, производство, логистика.

ВЛАСТЬ

Описание: Принятие решений, руководство делами, несение ответственности за других и результат.

Поведение:

1. любит принимать решения, организовывать работу других;

2. четко мыслит и умеет хорошо выражать свои идеи;

3. может выступать с конструктивной критикой деятельности организации, проявляет инициативу.

Что мотивирует: возможность нести ответственность за результат, доверие со стороны руководства и допуск к ключевой информации по его направлению.

Что демотивирует: отсутствие возможности влиять на решения, отсутствие возможностей карьерного роста, неэффективная политика управления.

Должности, которые чаще всего занимает: должности.

Конечно, полученную информацию можно использовать как при работе с отдельными сотрудниками, так и при построении системы нематериальной мотивации на компании.

Есть специальные опросники, на основе которых можно построить мотивационный профиль отделов, подразделений и компании в целом.

По результатам этого профиля отдел по управлению персоналом акцентирует свою деятельность на построение именно тех политик, которые будут удовлетворять мотивы сотрудников.

 

Тип мотивации

Политики в сфере управления персоналом, которые удовлетворяют такой тип мотивов

Социальный статус Политики, направленные на повышение имиджа работодателя в этом регионе или на общенациональном уровне: спонсорские проекты, благотворительность. Публичность компании в СМИ.

Часто внедряют такую политику, как «обед с директором» за особенные заслуги.

Надежность Четкая структурированность бизнес-процессов, надбавки и доплаты за стаж работы на компании
Признание Политики публичного признания (флажки «сотрудник месяца», доски почета), системы обучения и развития, системы обратной связи (например, политики «открытых дверей», когда человек может войти в кабинет любого руководителя и обсудить с ним наболевшие вопросы)
Власть Системы карьерного роста и утвержденные карьерные лестницы, программы наставничества (они дают возможность управлять людьми даже без повышения в должности), программы ротации кадров.
Чувство принадлежности Объединение сотрудников в неформальные группы (например, по хобби), формирование бюджета на поддержание таких групп и кружков. Например, клуб бильярдистов, группа любителей кошек.

Также мотивирующими будут корпоративные мероприятия, совместные собрания.

Соперник Системы оплаты труда, построенные на принципах жесткой конкуренции, внутренние конкурсы.

Большие корпорации стремятся внедрять все политики, чтобы сотрудники с разными мотивами могли выбрать самые нужные для себя. Если же компания небольшая, то желательно сконцентрироваться еще при подборе персонала на персонале определенного профиля мотивов и внедрять те политики, которые подходят под него. В таком случае, мотивирование персонала может стоить и не дорого.

HRM

hr-portal.ru

Внутренняя и внешняя мотивация

Внутреннее удовлетворение подразумевает, что выполнение работы само по себе служит вознаграждением. Поэтому для таких видов деятельности не требуется дополнительной мотивации. Однако стимулирование внешним вознаграждением человека, который действует под воздействием внутренней мотивации, приводит к тому, что он становится менее мотивированным. Если не поддерживать на высоком уровне возрастающие требования к внешнему мотиватору (например, увеличивать заработную плату), человек начинает проявлять меньше энтузиазма в работе.

id="sometext">

Выполнение некоторых вид работ и некоторых заданий само по себе приносит удовлетворение. По своей природе они являются интересными и приятными для определенных людей. Такие виды деятельности могут приносить удовлетворение по самым разным причинам, которые зависят от индивидуальных предпочтений, склонностей и стремлений.

Внутреннее («интринсивное») удовлетворение подразумевает, что выполнение работы само по себе служит вознаграждением. Поэтому для таких видов деятельности не требуется дополнительного вознаграждения и контроля за их выполнением.

Рассмотрим пример с университетским профессором, который дома пишет отчет о проведенном исследовании. В течение трех дней в маленьком парке вблизи его кабинета чрезвычайно шумно играли местные дети. Их громкий, неконтролируемый и непредсказуемый шум очень мешал профессору. Что ему следовало предпринять в подобной ситуации? 1. Вежливо попросить детей играть потише или в другом месте? 2. Вызвать полицию или родителей, если они известны? 3. Угрожать им силой, если они не подчинятся? 4. Все вышеуказанное в том же порядке?

Мудрый профессор не сделал ничего из вышеупомянутого. Как всякий, чья работа направляется внутренней мотивацией, наш ученый друг применил другой принцип. Он вышел к детям на четвертое утро и сказал, что получил большое удовольствие, наслаждаясь все это время звуком их смеха и захватывающим зрелищем их игр. В действительности он настолько восхищен ими, что готов заплатить им за продолжение. Он пообещал платить каждому по одному фунту в день, если они будут продолжать делать все, как прежде.

Дети были, естественно, удивлены, однако обрадовались. В течение двух дней профессор с видимым удовольствием раздавал деньги участникам игры. Но на третий день он объяснил, что из-за проблемы с наличными деньгами он может давать только по 50 пенсов каждому. На следующий день он заявил, что наличные деньги кончаются, и дал каждому всего по 10 пенсов. Как и следовало ожидать, дети выразили недовольство и отказались продолжать. Они все с негодованием ушли, обещая никогда больше не играть в парке. Добившись своего, профессор удалился к своему исследованию, наслаждаясь тишиной.

Этот пример иллюстрирует следующую ситуацию. Если человек с удовольствием выполняет какую-либо задачу, но вдобавок «подстегивается» явным вознаграждением (обычно деньгами), это вознаграждение должно в этом случае неизбежно должно возрастать, чтобы поддерживать удовлетворенность. Таким образом, налицо парадоксальная ситуация: стимулирование внешним вознаграждением человека, который действует под воздействием внутренней мотивации, приводит к тому, что он становится менее мотивированным, поскольку изменяется характер мотивации. Если менеджер не может поддерживать на высоком уровне возрастающие требования к внешнему мотиватору (то есть постоянно увеличивать заработную плату), человек обычно начинает проявлять меньше энтузиазма в работе.

Использовать подкрепление — то есть платить людям, когда задача интересна сама по себе, — контрпродуктивно. Иными словами, внутренняя мотивация ослабляется внешними вознаграждениями. Однако Деси и Райан (Deci and Ryan, 1985) продемонстрировали, что подкрепление прогрессивно улучшающейся деятельности не вызывало потери или роста внутреннего интереса. Эйзенбергер приводит доводы в поддержку мнения, что любая работа или задача представляют собой сочетание мотивов, которые вызывают внутренний и внешний интерес, а также уровни трудности.

Даже если учащийся считает учебный предмет интересным, хорошее понимание этого предмета требует изучения некоторых тем, которые могут показаться унылыми и избыточными, равно как и других тем, которые хотя и интересны, но являются необычайно трудными для усвоения. Повышаемая ценность вторичного вознаграждения прикладываемых усилий может способствовать выбору учащимися более сложных учебных задач и проявлению упорства в их решении. Подкрепление прилагаемых усилий при выполнении скучных, повторяющихся задач может даже использоваться для повышения упорства в решении последующих задач, которые интересны по своей природе. Так, например, дети доподросткового возраста, которых поощряли за точность выполнении монотонной задачи на произношение, впоследствии демонстрировали большую точность в своих рисунках и изложениях, чем те, кого поощряли просто за выполнение задания на произношение. Эти результаты доказывают эвристическую ценность понятия вторичного подкрепления для теории трудолюбия как генерализованного свойства личности.

Одни виды деятельности являются вознаграждающими, потому что удовлетворяют любопытство, другие — потому что вызывают повышение уровня возбуждения. Деси (Deci, 1980) высказал предположение, что внутренняя мотивация усиливается сознанием собственного мастерства и компетентности в результате использования в деятельности специальных навыков, а также чувствами контроля и самоопределения, связанными с возможностью самостоятельно выбирать способ выполнения работы. Оба этих фактора, как было доказано исследованиями, повышают мотивацию. Кроме того факта, что людям нравится выполнять квалифицированную работу, исследования показывают, что люди часто получают удовольствие от различных видов досуга (например от занятий танцами, музыкой или плаванием), хотя они получают больше удовольствия, если достигают в них определенных успехов.

Хэкман и Олдем (Hackman and Oldham, 1980) предложили пять характеристик работы, которые следует учитывать как мотивирующие факторы ее качественного выполнения:

  1. разнообразие применяемых навыков;
  2. разнообразие задач;
  3. значимость задачи;
  4. автономия;
  5. знание результатов.

Они также предположили, что эффект этих характеристик будет заметнее у лиц с более «сильной потребностью роста», то есть у тех, кто получает удовольствие от интересной и ответственной работы. Эта теория успешно предсказывает удовлетворенность работой, однако результаты исследований мотивации оказались менее однозначными.

Эксперименты с детьми показали, что внешнее вознаграждение действий, которые дети хотели выполнять и без этого, приводило к снижению внутренней мотивации. Однако более поздние исследования, в которых принимали участие взрослые рабочие, показали, что оплата или другое внешнее вознаграждение могут повысить внутреннюю мотивацию, например, если внешнее вознаграждение выступает как признание личной компетентности (Kanfer, 1990).

Еще один источник внутренней мотивации — трудовая этика. Приверженцы этой системы взглядов получают удовольствие непосредственно от самой работы, и во множестве экспериментов было установлено, что они тщательнее выполняют лабораторные задания и улучшают их выполнение после получения отрицательной обратной связи. В реальных условиях работы они допускают меньше прогулов, более преданы организации. Трудоголизм может рассматриваться как крайний случай трудовой этики. Трудоголики все время работают, как правило, не имеют ни досуга, ни отпусков и получают от работы очень большое удовольствие. Однако не только трудоголики наслаждаются своей работой по неэкономическим причинам. Те, кто выходит на пенсию, говорят, что им не хватает не только работы, им не хватает их товарищей по работе.

Значительную роль в работе играет мотивация достижения. В целом ряде исследований установлено, что люди с высокими показателями потребностей достижения делают более успешную карьеру, публикуют больше печатных работ и т. д. Мотивация достижения оказалась наиболее значимой для продвижения по службе и успеха предпринимателей, менеджеров в маленьких фирмах и тех, кто занимается сбытом (McClelland, 1987). Продвижение по службе и другие аспекты успеха особенно важны для менеджеров, а также для людей любой профессии, предполагающей карьерный рост. Многочисленные исследования показывают, что менеджеры очень заинтересованы в успехе и сильно расстраиваются, когда не достигают его. Герцберг с соавторами (Herzberg et al., 1959) установили, что опыт признания заслуг и достижений для менеджеров оказался самым сильным источником удовлетворения и положительных эмоций. Близкий подход к пониманию достижений на работе связан с предложенной Михали Ксизентмихали концепцией «прилива» или «потока» («flow») — глубокого состояния удовлетворения, которое достигается в тех случаях, когда появление трудной задачи человек встречает во всеоружии достаточных для ее решения навыков; было установлено, что «прилив» чаще переживается на работе, чем на досуге.

Обязательства перед организацией — это еще один источник трудовой мотивации и главный фактор низкой текучести кадров и прогулов. Они сильнее для тех, кто удовлетворен своей заработной платой (Cohen and Gattiker, 1994), а также для тех, кто имеет финансовый интерес в фирме или участвует в инвестиционных или пенсионных программах организации Однако бывают также и нефинансовые причины обязательств перед организацией: в частности большой стаж работы в данной организации, участие в принятии решений, а также ответственность за работу организации (Argyle, 1987).

Адриан Фурнам — профессор психологии Университетского колледжа Лондона

www.elitarium.ru

hr-portal.ru

Тяни-толкай, или Продуктивная мотивация

Когда мы говорим о мотивации, то чаще всего имеем в виду наличие эмоционального состояния, которое побуждает человека действовать в определенном направлении. Мотив (от старо-французского motivus) дословно «побуждение к действию». Эмоциональные состояния могут быть обусловлены множеством различных причин, как правило, не имеющих отношения к предмету деятельности. Так, молодой человек может поступать в высшее учебное заведение, далекое от среды его, возможных интересов, только из-за того, что туда поступила любимая девушка. Ряд подобных примеров бесконечен.

В старой американской комедии «Полицейская академия» мотивы, которые привели в ряды доблестных копов, толпы молодых людей были самыми разнообразными: «Я хочу уметь защитить себя», «Я хочу посмотреть на людей, непохожих на нас», «Я хочу уйти от домашней опеки» и т. д. и т. п.

Случайные мотивы, впоследствии вызывающие недоумение и досаду, роднит одно обстоятельство. Человек предпринимает действия в масштабе жизни, масштабе судьбы под влиянием частных, мелких, спонтанных факторов. Все это в полной мере относится и к выбору работы, а также к ее эффективности. Сколько случайных людей оказалось в геологии, загоревшись романтикой книг Олега Куваева? Сколько людей кинулось открывать свой бизнес, загоревшись историями Форда, Крока и Эсти Лаудер? Иной раз, услышав чью-то историю успеха в сетевом бизнесе, человек бросается, как в омут, в первую попавшуюся сетевую компанию, чтобы через пару месяцев проклясть весь сетевой бизнес, не принесший ему успеха. Аналогичная ситуация хорошо известна в сфере образования. Человек поступающий в высшее учебное заведение из-за ложного престижа и надежд на высокооплачиваемый труд, много лет вымучивает диплом, а затем понимает, что ни счастье, ни успех, ни богатство ни прямым ни косвенным образом с высшим (и любым другим) образованием никак не связаны.

Давайте попробуем разобраться с мотивацией и научиться использовать ее с умом.

Мотивация, как большинство уже знает, бывает внутренней и внешней. Как это понять и как это действует?

Под окнами дома пожилого человека повадились играть дети. Каждый вечер они собирались на лужайке перед его домом, бегали, шумели, чем сильно ему мешали. Никакие просьбы и уговоры играть подальше от его дома не помогали.

Он долго мучался вопросом: что же с ними делать и придумал — он вышел к детям и сказал: «Вы очень здорово сегодня бегали, резвились и кричали. За это каждый из вас получит сегодня по 1 доллару». Можете себе представить реакцию детей?! Мало того, что они получали удовольствие от игры, они получили еще и деньги. Дети были очень довольны.

На следующий день хозяин дома вышел к играющим детям и сказал: «Знаете, дети, сегодня мои обстоятельства изменились, и я могу вам дать лишь по 50 центов». Дети взяли деньги, но играли и кричали уже с меньшим энтузиазмом.

На следующий день этот мудрый человек раздал детям по 20 центов и сказал: «Приходите еще и завтра, я вам дам по 5 центов». На это дети ответили: «Вот еще! Будем мы тут бегать и кричать за какие-то 5 центов!». Таким замысловатым образом этот пожилой человек избавился от шума и крика под своими окнами.

О чем же эта история? О внутренней и внешней мотивациях. Что сделал этот мудрый человек? Он снизил внутреннюю мотивацию детей (их собственные эмоции, желание свободно играть, «бегать и кричать»), переведя ее во внешнюю мотивацию (деньги), а затем убрал и ее. Куда же делась внутренняя мотивация этих детей? Исчезла, как дым…

Куда уходит внутренняя мотивация тех людей, которые сначала активно и с интересом начинают работать в вашей кампании, а затем… «гаснут»?

Все очень просто. Вероятнее всего, вы слишком много внимания уделяете внешней мотивации, забывая при этом о ведущей силе — внутренней мотивации.

Внутренняя мотивация

Внутренняя мотивация — это движущая сила, которая толкает вас вперед и не дает стоять на месте, это то, почему Вы вкладываете свои усилия, почему Вы действуете изо дня в день, создавая свою команду и свою организацию. Вы делаете это ради изменения своей жизни и жизни других людей к лучшему.

Внутренняя мотивация — это «топливо», которое нас поддерживает и не дает потухнуть и остыть в момент преодоления трудностей и неудач. Внутренняя мотивация побуждает действовать.

Примеры:

  • мечта, самореализация

  • идеи, творчество

  • самоутверждение

  • убежденность

  • любопытство

  • здоровье

  • ощущение нужности кому-то

  • личностный рост

  • потребность в общении

Первый секрет успеха в деле (любом) — никогда не снижайте Вашу внутреннюю мотивацию.

Внешняя мотивация

Внешняя мотивация это видимые знаки Ваших достижений в окружающем Вас социуме.

Примеры:

  • деньги

  • карьера

  • статус

  • признание

  • престижные вещи (дом, квартира, машина)

  • достойная эстетика быта

  • возможность путешествовать

Ваша внешняя мотивация постоянно изменяется. Еще вчера Вы хотели зарабатывать только на то, чтобы накормить семью. Затем Вы сделали первые шаги в бизнесе и захотели дать лучшее образование детям, новый дом, новую машину…

Сказку о рыбаке и рыбке помните? «не хочу быть черною крестьянкой, хочу быть столбовою дворянкой» — пример внешней мотивации.

Внутренняя и внешняя мотивации наиболее эффективны в равновесии.

Второй секрет успеха в бизнесе — поддерживайте равновесие (баланс) между внутренней и внешней мотивациями.

Положительные и отрицательные факторы мотивации

Все возможные мотивационные факторы, на самом деле, можно свести всего лишь к двум интуитивно понятным идеям:

  1. Избавиться от боли.

  2. Получить удовольствие.

При чем оба фактора могут быть как внутренними, так и внешними. И если в вашем действии присутствуют оба фактора, то получается очень мощный локомотив. Такой себе тяни-толкай.

Эти типы мотивации действуют различным образом, в разных направлениях и с разными результатами. Все люди до определенной степени используют оба, но при этом каждый из нас имеет тенденцию отдавать предпочтение какому-то одному из этих направлений.

Пример практически реализованной схемы внутренней мотивации с одновременно задействованными положительным и отрицательным факторами — фильм «Искусственный интеллект» (англ. Artificial Intelligence) — научно-фантастическая драма Стивена Спилберга, вышедшая в 2001 году.

Сразу предупреждаю: фильм не о мотивации… Он о безответственном желании творить, об ответственности за тех, кого приручили, человеческой нетерпимости к тем, кто непохож на тебя и о многом другом, но не о мотивации. И тем не менее… он наглядная иллюстрация силы неудержимости, скрытой в мотивации.

Как же соотносятся факторы мотивации с ее состоянием?

Внутренняя — Положительная: мечта, самореализация, идеи, творчество, самоутверждение, убежденность, любопытство, здоровье ощущение нужности кому-то, личностный рост, потребность в общении

Внешняя — Положительная: деньги, карьера, статус, признание, престижные вещи (дом, квартира, машина), достойная эстетика быта, возможность путешествовать

Внутренняя — Отрицательная: нереализованность, ощущение унижения, отсутствие здоровья, недостаток общения, отсутствие защищенности

Внешняя — Отрицательная: выговор, понижение зарплаты, понижение в статусе, непризнание, прямая угроза жизни или здоровью, болезнь

Где и как это применить? Мотивировать можно как свою команду, так и самого себя. При этом, памятуя две вещи:

  1. Чтобы зажечь чье-то вдохновение, чью-то мечту, нужно сначала вспыхнуть самому.

  2. Максимального успеха можно достичь при балансе внутренней и внешней мотивации.

Мотивация в балансе

Еще в 1959 году Ф. Эмери и Е. Трист (F. Emery, E. Trist) предоставили теорию, в соответствии с которой существует семь требований к организации труда, которые формируют необходимые условия для удовлетворения психологических потребностей:

  1. Работа должна быть разнообразной и творческой.

  2. Возможности развития в работе.

  3. Возможность самостоятельно принимать решения на своем участке работы.

  4. Потребность в признании среди коллег и принадлежность к группе.

  5. Чувство локтя.

  6. Уверенность в завтрашнем дне.

  7. Внешние атрибуты успеха: поощрение, похвала, комплимент, премия, промоушн и проч.

15 признаков мотивирующей организации труда

  1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.

  2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами). Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

  3. Каждый хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

  4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к человеку, и к группе.

  5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его предложения встретят заинтересованно.

  6. Людям нравится ощущать свою значимость. Каждый человек знает, как важен его труд для общего успеха.

  7. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели. У людей выработаны цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения.

  8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий человек с полным правом рассчитывает на признание и поощрение — и материальное, и моральное.

  9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью люди получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного спонсора и системы вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными.

  10. Люди негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе, даже если эти изменения позитивны, принимались без учета их знаний и опыта.

  11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Дистрибьютору она нужнее, чем его спонсору. К тому же она должна быть оперативной, чтобы человек мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

  12. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Непосредственно видимые результаты действия повышают интерес к работе.

  13. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные. Если работа примитивна и не предоставляет возможностей развития, можно практиковать смену видов деятельности.

  14. Люди остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят только к тому, что их еще больше загружают. Особенно, если это никак не компенсируется в денежном отношении. Так «убивают» инициативу.

  15. Имеется свободное пространство для инициативы в организации работы, для индивидуальной ответственности людей во всей сетевой цепочке.

Лола Пирхал, материалы рассылки

hr-portal.ru

факторы положительного и отрицательного мотивирования

Содержание статьи

Мотивация – это важная составляющая любой деятельности индивидуума. С латинского этот термин, встречающийся во многих научных сферах, переводится, как «то, что двигает вперед». Правильная внутренняя и внешняя мотивация позволяет человеку в полной мере реализовать свои природные способности и достичь поставленных целей.

Мотивация

Особенности

В настоящее время изучением глубинной сути мотивации занимаются психологи, социологи и педагоги. Но, несмотря на это единого определения самого понятия до сих пор нет. В психологии мотивация определяется, как физиологический процесс, который управляет поведением человека и обуславливает его реакции в определенной жизненной ситуации. Можно использовать и другие определения для этого понятия, а именно:

  • Побуждение человека к определенному действию.
  • Способность индивидуума удовлетворять собственные потребности при помощи какой-либо деятельности.

Из этого следует, что если человек мотивирован, то он активен, организован, отличается целенаправленностью и устойчивостью характера. Многие ученые, которые занимаются изучением влияния мотивации на успешность человека в обществе, связывают ее с наличием мотивов.

Мотив можно условно считать смыслом деятельности, но при этом нельзя данное понятие путать с целью или потребностью. Мотив выражается в форме специфических переживаний человека, которые вызывают положительные или отрицательные эмоции, связанные с удовлетворенностью или неудовлетворенностью положением дел. К примеру, если голод – это потребность, то целью можно считать еду. Мотивом в данном случае является желание поесть. В реальном мире, для того, чтобы осознать мотивы иногда требуется большое внутреннее напряжение.

Внутренняя и внешняя мотивация

В зависимости от источника побуждения к действию выделяются следующие виды мотивации:

  • Внутреннюю или интринсивную. В этом случае нет связей между активной деятельностью человека и какими-либо внешними обстоятельствами. Мотивом к тому или иному действию являются мысли, эмоции и чувства.
  • Внешнюю или экстринсивную. Она возникает, когда к определенным действиям человека подталкивают внешние обстоятельства. Если их исключить, то активность может снизиться до нуля.

Лестница

Внутренняя мотивация всегда связана с удовольствием. В этом случае для человека сам результат уже является вознаграждением. При наличии данного вида мотивации индивид:

  • Легко поддерживает высокий уровень концентрации при выполнении поставленной задачи, что исключает риски случайных ошибок.
  • Выполняет поставленные задачи максимально четко и качественно, без лишнего изматывающего перенапряжения.

Чтобы повысить внутреннюю мотивацию человек должен убедить себя, что ему нравится выполнять работу, которую ему поручили. Другими словами необходимо превратить работу в хобби. Особенностью интринсивной мотивации является то, что она может в определенной степени зависеть от эмоционального состояния человека. К примеру, человек может получать удовольствие от работы, только тогда, если у него благополучно обстоят дела в личной жизни.

Именно в этом случае удержать человека от неправильных действий должна внешняя мотивация, которая часто связана с материальным или моральным вознаграждением. Данный вид побуждения к действию менее эффективен. Под воздействием внешних побуждающих факторов у человека:

  • Могут возникнуть сложности с концентрацией внимания, что приведет к замедленности действий.
  • Не возникнет искреннего интереса к задаче, что значительно может снизить качество результата.

Оптимально, когда внутренние и внешние факторы мотивации находятся в равновесии. Именно в таком случае вероятность стать успешным человеком увеличивается в разы. Более изменчивой является внешняя мотивация, что связано изменениями условий окружающего мира. При постоянной внутренней мотивации человеку не свойственно отчаяние, поэтому он всегда находит выходы из самых сложных жизненных ситуаций.

Целеустремлённость

Классификация мотивации по другим факторам

В зависимости от других факторов могут выделяться другие виды мотиваций. Так по своему постоянству они могут классифицироваться на:

  • Устойчивые, которые отличаются максимальным подкреплением какого-то внешнего влияния или внутреннего убеждения. В этом случае не требуется создавать дополнительные мотивы, чтобы человек успешно продвигался к цели. Такие мотивации способны творить чудеса, так поддерживают человека в творческом состоянии длительное время.
  • Неустойчивые, требующие обязательной внешней подпитки для того, чтобы обеспечить продвижение индивидуума вперед.

Кроме того мотивации классифицируются по своему воздействию:

  • Положительная предполагает использование исключительно позитивных стимулов. Например, ребенку родители обещают купить какую-то вещь за то, что он успешно закончит учебный год.
  • Отрицательная основывается на понимании того, чего не нужно делать. К примеру, студентам необходимо посещать лекции, чтобы их не отчислили. К данному виду также относятся материальные штрафные санкции за невыполненную работу.

Мотивация персонала

Для успешной работы любого коллектива необходима грамотная внешняя и внутренняя мотивация персонала. Как правило, этим вопросом занимаются опытные кадровики, имеющие психологическое образование. Для установки правильной мотивации всегда требуется индивидуальный подход. Нужно понять, что для конкретного сотрудника является мотивом и побудительной силой к качественному выполнению работ. Безусловно, важно пробудить внутреннюю заинтересованность, но, тем не менее, наиболее эффективной считается внешняя положительная мотивация (ВПМ) персонала.

Мотивация персонала

Внешняя мотивация персонала разделяется на виды с точки зрения получения благ:

  • Материальная предполагает получение материального вознаграждения, к примеру, в виде денежных средств. Такой способ считается эффективным только применительно поощрения отдельного сотрудника, небольшого коллектива, работающего по конкретной теме или группы людей, занимающихся работами узкой направленности.
  • Нематериальная предусматривает получение персоналом эмоциональной выгоды. Такой способ эффективно работает при применении для всего коллектива. С его помощью можно поднять самооценку сразу всех сотрудников и внушить им уверенность в себе. Это тот случай, когда человек начинает считать рабочий коллектив своей семьей.

Нематериальная мотивация персонала требует профессионального подхода. Ее условно разделяют на:

  • Трудовую. Для этого персоналу создаются комфортные условия труда, а также предоставляется возможность работать по гибкому графику и получать отгулы при необходимости.
  • Статусную. В этом случае качественная работа должна стать гарантией продвижения по служебной лестнице, что само собой влечет улучшение благосостояния.

Мотивация персонала разделяется по используемым способам. Она бывает:

  • Нормативной, когда по отношению к конкретному сотруднику применяются психологические способы воздействия, побуждающие к качественному выполнению поставленных задач. Чаще всего, проводятся убеждающие информативные беседы.
  • Принудительной, такой способ предусматривает применение власти, которую имеют руководители. Данный метод мотивации допустим только в том случае, если сотрудник не выполняет надлежащим образом свою работу.

Начальство

Практические советы

Следует понимать, что для каждого работающего человека основным мотивирующим фактором является грамотный баланс между работой и личной жизнью. При его нарушении наблюдается жизненный дискомфорт, и это в целом отрицательно влияет на человека, а, значит, не позволяет ему качественно выполнять свою работу.

Для того чтобы правильно определять мотивации для персонала, нужно учитывать жизненно-важные потребности сотрудников. Основные из них следующие:

  • Поддержание в хорошем состоянии собственного здоровья, что, безусловно, не позволяет сделать работа на износ.
  • Наличие свободного времени для того, чтобы уделять внимание своим близким.
  • Получение возможности при необходимости решать личные проблемы.
  • Понимание руководства при возникновении форс-мажорных обстоятельств.

Для того чтобы мотивировать персонал к качественной работе можно воспользоваться следующими примерами:

  • Предоставлять один или два оплачиваемых дополнительных выходных дня в месяц. В этот день человек сможет решить какие-либо личные проблемы, и во время выполнения поставленных задач не будет отвлекаться на них.
  • Установить сокращенный рабочий день для определенных категорий сотрудников. К примеру, в этом часто нуждаются ценные специалисты в пожилом возрасте.
  • По возможности разрешить удаленную работу сотрудников по объективным причинам.
  • Организовать правильный рабочий режим, предусмотрев питание и профилактические перерывы на отдых.

Эффективной мотивацией является поддержка личностного роста сотрудников. Нужно создавать все условия для тех, кто стремиться продвигаться по карьерной лестнице. Для повышения квалификации сотрудников необходимо проводить в рабочее время тренинги, коучинги, семинары.

Сильнейшей мотивацией является признание успехов. Не следует считать доску почета пережитком прошлого. Она является очень действенной нематериальной положительной мотивацией. Кроме этого на общих собраниях руководителям не следует забывать перечислять отличившихся сотрудников. В благополучном успешном коллективе обязательно должны создаваться традиции. Для этого нужно проводить корпоративные мероприятия, но главное, чтобы они не были принудительными. Правилом должно также стать периодическое неформальное обращение руководства с сотрудниками.

Похожие записи

apatii.net

В.И. Чирков. Внешняя и внутренняя мотивация: Psychology OnLine.Net

В.И. Чирков. Внешняя и внутренняя мотивация Добавлено Psychology OnLine.Net 03.12.2007

Большинство психологов согласны с выделением двух типов мотивации и соответствующих им двух типов поведения: 1) внешней мотивации (extrinsic motivation) и соответственно внешне мотивированного поведения (extrinsic motivated behavior) и 2) внутренней мотивации (intrinsic motivation) и соответственно внутренне мотивированного поведения (intrinsic motivated behavior).

Внешняя мотивация — конструкт для описания детерминации поведения в тех ситуациях, когда факторы, которые его инициируют и регулируют, находятся вне Я (self)1 личности или вне поведения. Достаточно инициирующему и регулирующим факторам стать внешними, как вся мотивация приобретает характер внешней.

Ученик стал более добросовестно выполнять все домашние задания после того, как родители пообещали купить ему велосипед. Работа над домашними заданиями в этом случае — внешне мотивированное поведение, так как направленность на уроки и интенсивность (в данном случае — добросовестность) задаются внешним по отношению к самой учебе фактором: ожиданием получения велосипеда. Все приятели пошли в спортивную секцию, и наш ученик пошел. Поход в секцию для него внешне мотивированный акт, так как его инициация и направленность находятся полностью под контролем приятелей, т.е. вне собственного Я ученика. Представим ситуацию, когда приятели перестали ходить в секцию. Скорее всего, и наш внешне мотивированный друг оттуда уйдет. Общепризнанным является положение, что внешняя мотивация прежде всего основана на наградах, поощрениях, наказаниях или других видах внешней стимуляции, которые инициируют и направляют желательное или тормозят нежелательное поведение.

Наиболее ярко концептуализация данного типа мотивации представлена в бихевиористских теориях [42], [70] и в теориях инструментальности [6], [77].

Внутренняя мотивация — конструкт, описывающий такой тип детерминации поведения, когда инициирующие и регулирующие его факторы проистекают изнутри личностного Я и полностью находятся внутри самого поведения. «Внутренне мотивированные деятельности не имеют поощрений, кроме самой активности. Люди вовлекаются в эту деятельность ради нее самой, а не для достижения каких-либо внешних наград. Такая деятельность является самоцелью, а не средством для достижения некой другой цели» [23; 23].

Если ученик приходит домой и с восторгом говорит, что в школе был интереснейший урок и он хочет почитать энциклопедию, чтобы завтра участвовать в обсуждении, то он демонстрирует пример внутренне мотивированного поведения. В данном случае направленность на выполнение урока проистекает из содержания самого урока и связана с интересом и удовольствием, которые сопровождают процесс познания и открытия нового. Когда все приятели бегут записываться в секцию каратэ-до, потому что это стало модным (пример внешней мотивации), а наш ученик направляется в городошную секцию, потому что только это ему интересно, он вновь демонстрирует внутренне мотивированное поведение.

Для объяснения этого типа мотивации было создано множество теорий: теория компетентности и мотивации эффективностью [78], [79], теории оптимальности активации и стимуляции [8], [17], теория личностной причинности [18], теория самодетерминации [28], теория «потока» [14], [15].

ТЕОРИИ ВНЕШНЕЙ МОТИВАЦИИ

В бихевиористских теориях основной акцент в детерминации поведения делается на подкреплении — положительных (награды, поощрения) или отрицательных (наказания) последствиях, которые следуют за выполнением определенного поведенческого акта. Идеи бихевиоризма берут свое начало в исследованиях оперантного обусловливания, проводившихся Эдвардом Л. Торндайком [73]. Им была обнаружена закономерность, получившая впоследствии его имя и известная в психологии как закон эффекта Торндайка. Этот закон гласит, что привлекательные и непривлекательные последствия поведения влияют на частоту инициации поведенческих актов, приводящих к этим последствиям. Поведение, которое приводит к положительным последствиям, закрепляется и имеет тенденцию к повторению, тогда как поведение, приводящее к отрицательным последствиям, имеет тенденцию к прекращению. Для объяснения регуляции поведения эти идеи были использованы К. Халлом [42] и Б.Ф. Скиннером [70], [71]. Главной особенностью всех вариантов бихевиористского подхода является признание того, что основным инициатором и регулятором поведения является внешнее по отношению к нему подкрепление.

Сущность прикладного применения данной модели в педагогике и вообще в житейской практике заключается в систематическом подкреплении желательного поведения. В школе или на предприятии выделяются паттерны поведения, наиболее целесообразные с точки зрения учителя или руководителя: высокая активность на уроке, хорошая дисциплина или отсутствие опозданий на работу. При демонстрации этого поведения ученик или работник поощряются специальными жетонами, звездами или вымпелами. При накоплении определенного количества премий такого рода он может получить более значимые призы или поощрения. Аналогичная система существует и в магазинах, когда покупателю, сделавшему определенное количество покупок, выдается премия, подкрепляющая поведение, направленное на покупки именно в этом магазине. Важно отметить, что все эти системы рассчитаны на подкрепление изначально неинтересного и непривлекательного поведения, которое по своей воле человек выполнять не станет. Хотя они показали свою эффективность, тем не менее многие исследователи соглашаются с тем, что человек оказывается марионеткой подкреплений. Более того, было замечено, что желательное поведение имеет место толь-ко в период действия подкрепления (если не вступают в действие другие мотивационные механизмы). Нет под-крепления — нет мотивированного поведения.

Другим вариантом теорий внешней мотивации являются теории валентности — ожидания — инструмен-тальности. Данный тип теорий построен на двух фундаментальных условиях человеческого поведения, которые в психологии стали изучаться после работ К. Левина [49]—[51] и Э. Толмена [74], [75]. Первое условие заключается в следующем. Для того чтобы быть мотивированной к определенному виду поведения, личность должна быть уверена, что существует прямая связь между осуществляемым поведением и его последствиями. Эта субъективная уверенность получила название «ожидание! инструментальностъ». Второе условие: последствия поведения должны быть эмоционально значимы для личности, должны иметь для нее определенную ценность. Эта аффективная привлекательность получила название «валентность». Формула мотивированного поведения в этом случае выглядит так: поведение = валентность х ожидание. Произведение двух параметров означает, что, если хотя бы один из сомножителей равен нулю, то и все произведение будет равно нулю. Если последствия поведения будут незначимы для личности, то она не будет испытывать интенции к его выполнению. Также, если человек будет уверен, что поведение никак не связано с его результатами, то мотивации к выполнению не будет. Высокая мотивация в соответствии с данным подходом будет в том случае, когда человек будет уверен, что желательные для него последствия являются прямым результатом предпринимаемого поведения. В рамках данной парадигмы созданы многие известные мотивационные теории [б], [12], [77].

Эта группа теорий относится к внешним, потому что ведущими регулирующими факторами поведения являются валентность внешнего по отношению к поведению последствия и связь между поведением и этим последствием. Когда рабочий собирает на конвейере (осуществляемое поведение) агрегат (получаемый результат) и зарабатывает таким образом деньги на жизнь (привлекательные последствия), мотивация данного трудового поведения носит ярко выраженный внешний характер. Его инициация, интенсивность и направленность находятся в прямой зависимости от привлекательности последствий и связи между поведением и этими последствиями. Само по себе поведение ценности для человека в этом случае не имеет. Оно ценно настоль¬ко, насколько служит надежным инструментом для достижения желаемых последствий. В силу этого и в бихевиористских теориях, и в теориях «валентности х ожидания» поведение рассматривается как инструментальное, выполняющее функцию средства для получения привлекательного итога, являющегося внешним по отноше-нию к нему самому.

ТЕОРИИ ВНУТРЕННЕЙ МОТИВАЦИИ

Термин «внутренняя мотивация» впервые был введен в 1950 г. [36]. К этому времени популярность бихевиористского подхода стала падать, и прежде всего потому, что, несмотря на попытки сформулировать универсальные законы человеческого поведения, многие виды человеческой активности никак не укладывались в объяснительные схемы бихевиоризма. В конце 50-х гг. появились две работы, которые как бы подвели итог этой неудовлетворенности: кни¬га Р. Вудвортса [81] и статья Р. Уайта [78].

В книге «Динамика поведения», которая явилась развитием идей, впервые изложенных в 1918 г. [80], Р. Вудвортс провозгласил принцип Первичности поведения в противовес бихевиористскому принципу первичности драйва (побуждения). Перефразируя известную поговорку, этот принцип можно сформулировать так: «Человек ест, чтобы осуществлять поведение, а не осуществляет поведение для того, чтобы есть». Человек, согласно Р. Вудвортсу, рождается с активной тенденцией освоить мир с помощью поведения. Такое поведение понимается как постоянный поток активности по эффективному взаимодействию с окружением. Удовлетворение драйвов прерывает эту активность для того, чтобы обеспечить организм необходимой энергией.

Р. Уайт в статье «Пересмотр мотивации: понятие компетентности» предложил концептуально более разработанную модель на эту же тему. Он ввел понятие «компетентность» {competence), объединяющее такие виды поведения, как ощупывание, осматривание, манипулирование, конструирование, игра, творчество. Он считает, что все эти виды поведения, при выполнении которых организм не получает никаких видимых подкреплений, преследуют одну цель: повышение компетентности и эффективности человека. Силой, детерминирующей это стремление к компетентности, является «мотивация через чувство эффективности» (effectance motivation). Данный вид мотивации имеет место всякий раз, когда человека побуждает потребность в эффективности, компетентности и мастерстве.

Анализируя многочисленные работы по сравнительной и детской психологии, психоанализу, персонологии и психологии творчества, Р. Уайт убедительно показывает, что для понимания большого набора различных видов человеческого поведения конструкты «компетентность», «стремление к компетентности» и «мотивация эффективностью» (что практически равнозначно конструкту «внутренняя мотивация») являются более продуктивными, чем конструкты «оперантное обусловливание», «подкрепление» или гомеостатическая модель биологических драйвов.

Bookmark and Share

www.psychology-online.net