Сотрудники компании: офисный планктон или команда мечты? Фирмы сотрудники

Сотрудники фирмы

Любой бизнес строится на обычных людях. И речь идёт не о владельцах или руководстве компании, речь, в первую очередь, о сотрудниках, которые каждое утро приходят в офис на работу и каждый вечер возвращаются с работы домой. Для них пребывание в офисе становится важной частью собственной жизни, поэтому от умения построить с ними хорошие отношения и заинтересовать, во многом зависит успех бизнеса.Основная задача предпринимателя это найти подходящих людей, возбудить их интерес и в дальнейшем удержать. Каждая большая и не очень компания — это, прежде всего, группа людей. В какой бы сфере деятельности вы не работали, в ней существуют десятки компаний, подобных вашей. Они оказывают аналогичные услуги или продают аналогичный товар. Отличие между вами состоит только в людях, которые у вас работают. Если вы – команда и каждый из вас болеет всей душой за успех бизнеса, то он обязательно будет процветать.Создать нужную атмосферу среди своих сотрудников может только по-настоящему грамотный руководитель, тонко чувствующий людей и способный создать условия для того, чтобы каждый член коллектива чувствовал себя ответственным за дело. Даже хорошие сотрудники нуждаются в правильном руководстве. Грамотный лидер должен отлично знать команду, её слабые и сильные стороны. Возможность достичь этого лежит через личное общение и постоянный контакт с членами коллектива. Следует признать, что установление хороших отношений с сотрудниками порой оказывается даже более важным, чем высокий оклад. Часто бывает, что получая хорошую зарплату, сотрудники фирмы остаются неудовлетворёнными отношением к ним, что в итоге приводит к увольнению.Бизнес знает немало случаев того, как смена руководителя приводила к развалу, казалось бы, хорошо налаженного дела. Причина чаще всего заключается в том, что новый руководитель пытается навести свои порядки, сводя на нет человеческое отношение к сотрудникам и совершенно переставая считаться с их мнением или пытаясь относиться к ним только как к наёмным рабочим. Каждый сотрудник фирмы, чтобы его ценили и считались с ним и если он не получает этого на работе, вряд ли он будет относиться к ней с должным усердием.К мнению своего персонала стоит прислушиваться ещё и потому, что так вы сможете почерпнуть очень полезные идеи для дальнейшего развития собственного бизнеса. Если у вас созданы хорошие отношения со своей командой, люди, работающие на вас, не меньше чем вы заинтересованы в развитии и процветании общего дела. Не отмахивайтесь от их советов, считая, что только вы как руководитель знаете, как лучше поступить. Порой именно благодаря советам сотрудников, компании выбирают наиболее удачную стратегию развития.Рано или поздно у любого руководителя может возникнуть вопрос доверия. Стоит ли безусловно доверять своим сотрудникам, и в случае, если кто-то оступился, нужно ли давать такому человеку ещё один шанс? Доверие является неотъемлемой частью успешной работы компании. Не возможно всегда и везде всех контролировать. Доверие к сотрудникам показывает им, что вы цените их как личность и не считаете нужным проверять их как строгий учитель на уроке. Безусловно, вполне могут найтись и те, которые воспользуются таким к себе отношением и попробуют извлечь из него выгоду для себя. Однако, если в вашем коллективе выстроились замечательные отношения, если вы действительно являетесь командой, то такие «паршивые овцы» надолго у вас не задержатся. Коллектив «выдавит» их из себя.В то же время, возникает вопрос, стоит ли доверять человеку, если он один раз оступился. Разумеется, стоит. Часто бывает, что руководителю достаточно серьёзного разговора с сотрудником, чтобы тот раз и навсегда осознал ошибку и никогда не делал этого впредь. Возможно, что такой ваш жест человек оценит гораздо больше, чем увольнение. Вы же тем самым покажете, что для вас важен сам человек, и вы цените именно его, поэтому готовы на этот раз закрыть глаза на проступок. Вспомните, что каждый из нас в своей жизни делал что-то неправильно. Людей без грехов не бывает.Для того, чтобы слово «семья» в полной мере относилось к вашему рабочему коллективу, вы должны прикладывать определённые усилия для того, чтобы создать эту самую «семейную» атмосферу. Как показывает практика, отличным способом будет проведение различных праздников и мероприятий, где смогут встречаться не только члены вашего коллектива, но и члены их семей. Подобный подход поможет сдружить коллектив, дать каждому человеку почувствовать себя элементом одного большого механизма и понять, что и от него в частности зависит то, как этот механизм будет работать. На подобных вечеринках должны присутствовать абсолютно все: от высшего руководства до простых служащих.Правильное отношение к коллективу во многом способствует развитию и продвижению бизнеса. Сотрудники фирмы – это кровь компании, её основное богатство. Именно поэтому о них нужно заботиться и чествовать их снова и снова.

your-happy-life.com

Персонал Компании - Это Ее Главный Актив

Для любой организации важно не столько ее техническое оснащение, сколько специалисты, которые в ней работают. Именно человеческий фактор порой является решающим в деле развития фирмы и увеличения ее доходности, поэтому к таким вопросам, как наем персонала и его дальнейшая работа необходимо относится очень серьезно.

Нельзя недооценивать эффективность правильной кадровой политики, так как только персонал компании сможет повысить эффективность ее деятельности вне зависимости от технической оснащенности. Другими слова, если хочешь больше прибыли, то работай со специалистами, заинтересованными в развитии компании. Возникает вопрос: где их найти и как выбрать именно тех, кто будет полезен для фирмы? Ответ на это имеется у всех кадровых служб. Во-первых, наем персонала должен проводиться людьми, хорошо разбирающимися в этом вопросе, то есть специалистами. На этом этапе необходимо учитывать профессиональные навыки соискателя, его опыт работы, образования, а также причину увольнения с предыдущего места работы и причину, по которой соискатель претендует на данную вакансию. Человек изначально должен хотеть занимать эту должность. Стоит уточнить у него, как он себя видит в этой роли и что нового сможет привнести в организацию, потому что очень часто человек плохо понимает всю суть работы, на которую соглашается. Еще одним способом закрытия существующих вакансий является поиск сотрудников внутри компании, то есть вертикальное или горизонтальное движение кадров по служебной лестнице.

Любой руководитель знает о том, что для повышения производительности персонал компании необходимо периодически стимулировать. Для этого можно использовать как материальные поощрения в виде прибавок к заработной плате, а также не материальные, например, выражение благодарности, расширение социального пакета и др. Для того чтобы кадровая политика была эффективной необходимо разработать и активно применять принципы управления персоналом в данной организации. Они должны быть понятными, логически построенными, постоянными, обязательными для соблюдения всеми работниками компании, невзирая на их статус и стаж.

Следовать принципам должен не только персонал компании, но и все руководящее звено. Именно с этой категории начинается строительство единой кадровой политики. Так при существовании единой системы требований и ценностей для всех уровней, будет больше шансов достигнуть поставленной цели, так как задачи будут для всех ясны и понятны, а требования к их исполнению не будут изменяться. Получается, что сотрудники начинают ощущать свою причастность к успеху фирмы и свою выгоду от этого и, как следствие, более продуктивно работать.

Современный персонал компании более мобилен, чем несколько лет назад. Люди уже нет так боятся потерять работу, зная о том, что могут найти более выгодное предложение. Они хотят получать адекватную своим способностям, умственным и физическим затратам заработную плату, хотят чувствовать свою значимость и ценность того, чем они занимаются. Для этого грамотный руководитель должен постоянно принимать меры по стимулированию деятельности сотрудников. Его слова никогда не должны расходится с делом, для того чтобы сохранить авторитет среди подчиненных. Компании рекомендуется выработать единую стратегию с четко прописанными правами и обязанностями каждого человека, а самое главное – постоянно следовать ей.

Ни один вид техники, никакие разработки не возможны без участия человека. Если компания хочет развиваться и увеличивать свою прибыль, то ее руководство, в первую очередь, должно ценить людей, которые работаю в ней, стараться сплотить их в единую команду.

fb.ru

короткий путь к большим деньгам

5. Сотрудники компании

Команда – это главное!

Хорошие люди не просто жизненно важны для бизнеса, они и есть бизнес! Найти их, управлять ими и вдохновлять, а затем держаться за них – одна из самых сложных задач, с которыми сталкиваются предприниматели. И от того, как вы справитесь с этой задачей, зависят процветание и рост вашего бизнеса.

(Ричард Брэнсон)

Люди – главная ценность нашего бизнеса, лицо нашей компании.

(Дмитрий Пумпянский)

Чтобы добиться успеха, нужно создать команду профессионалов, которые верят в миссию компании и хотят работать над ее воплощением.

(Марк Цукерберг)

Наш ключ к успеху в трех словах: люди, люди, люди.

(Марк Цукерберг)

Бизнес – не более чем группа людей, и они, несомненно, ваш самый ценный актив. На самом деле в большинстве случаев ваши люди и есть ваш продукт.

(Ричард Брэнсон)

Главное – это люди, которые тебя не подведут.

(Давид Якобашвили)

Наше самое главное конкурентное преимущество – люди.

(Андрей Комаров)

Команда и основатель важнее, чем бизнес-идея и бизнес-модель

(Леонид Богуславский)

Команда умных руководителей компании жизненно важна для процветания бизнеса. Когда вы окружены сильными, творческими людьми, это лучше стимулирует, чем поддакивание по любому поводу. Чему можно научится у того, кто знает меньше вас?

(Говард Шульц)

Компания, которая состоит из людей, ощущающих себя её совладельцами, меньше внимания уделяет иерархии и тому, чья должность выше, а кабинет лучше, и больше сосредоточена на достижении общих целей.

(Майкл Делл)

Добиться чего-то значительного можно только в команде.

(Стивен Джобс)

Все наши достижения в «Уол-Март» – результат работы коллектива, сплоченного для достижения общей цели, работы в команде.

(Сэм Уолтон)

Самое важное в компании Virgin – это её сотрудники.

(Ричард Брэнсон)

Лично я считал бы поражением прибыль в 2 миллиарда долларов, если бы она нанесла ущерб уникальным отношениям с нашими сотрудниками.

(Говард Шульц)

Раньше я думал, что самый важный отдел в Starbucks – отдел маркетинга. Сегодня я бы сказал, что это, несомненно, отдел кадров. Наш успех полностью зависит от людей, которые приходят к нам работать и делать карьеру.

(Говард Шульц)

Корпоративная культура, настроение и мотивация персонала определяет успех или провал компании.

(Олег Тиньков)

Способность находить и нанимать нужных людей может создать или разрушить ваш бизнес. Вот так серьезно обстоит дело. Вне зависимости от того, на каком этапе жизненного цикла компании вы находитесь, привлечение талантливых людей должно всегда оставаться вашим главным приоритетом. Оно же, как правило, является и наиболее труднодостижимой целью.

(Майкл Делл)

Нанимать только лучших

Это мой основной подход в философии управления: найти лучших людей и предоставить им свободу действий, если они согласны терпеть мои редкие, но интенсивные «наезды» с поучениями

(Стивен Балмер)

Армия движется с той скоростью, с которой движется самый медленный полк.

(Рубен Варданян)

Подбор кадров – это постоянный вызов. Первые три года я беседовал абсолютно со всеми. Нельзя было поступить на работу, не встретившись со мной, потому что я был отделом кадров. Мы полагали, что важно создать культуру, чтобы быть уверенными, что мы получаем суперспособных людей, суперэнтузиастов.

(Стивен Балмер)

Опыт Macintosh научил меня, что первая лига любит работать с игроками своего уровня и добавлять к ним более слабых игроков ни в коем случае нельзя.

(Стивен Джобс)

Когда дело касается менеджмента, я пользуюсь простым правилом: переманиваю лучших сотрудников своих конкурентов. Привлекаю их большими зарплатами и бонусами.

(Дональд Трамп)

МЕНАТЕП – это подобие стайерского забега с выбыванием. Пробежал круг, пришел последним – все, до свидания. Принес прибыль, минимальную, по сравнению с другими? Уступите, пожалуйста, свое место тому, кто на вашем же месте принесет большую прибыль.

(Михаил Ходорковский)

Дамоклов меч расставания, несоответствия висит над каждым, независимо от положения в иерархической лестнице, не даёт расслабляться никому даже из совета богов – членов Совета директоров МЕНАТЕПа: если чья-то деятельность, даже в малой степени, тормозит работу других – как это ни печально – приходится заниматься хирургией.

(Михаил Ходорковский)

Отношение к сотрудникам, создание оптимальных условий работы в компании

«Сильный» не значит «агрессивный». Гораздо важнее не изменять себе, уметь слушать людей и делегировать полномочия.

(Ричард Брэнсон)

Как лидер вы должны уметь щедро раздавать похвалы. Никогда открыто не критикуйте людей, не выходите из себя и всегда будьте готовы аплодировать хорошо сделанной работе.

(Ричард Брэнсон)

Люди расцветают от похвал. Как правило, им не нужно говорить, что они не правы, поскольку обычно они и так об этом знают.

(Ричард Брэнсон)

Мы относимся к рабочим складов, самым младшим продавцам и официантам с таким уважением, какое большая часть компании проявляет только к высшему руководству.

(Говард Шульц)

Самое главное – это поиск лучшего в людях. Надо превозносить людей, не критиковать их и относиться к ним как к цветам, которые необходимо поливать, после чего они зацветут. Людям нужна похвала, после чего они расцветут.

(Ричард Брэнсон)

Нашему персоналу нравились юмор и веселье. Люди гордились тем, что связаны с компанией, которая вызывает улыбку.

(Ричард Брэнсон)

Для любого нашего сотрудника денежное вознаграждение – это не главный фактор. Важно, чтобы человеку было комфортно в компании. Мы отслеживаем успехи всех своих специалистов, знаем, кто и сколько сделал, стараемся повышать зарплату раньше, чем человек сам об этом попросит. Система оценки проста: если ты инженер – твои разработки должны внедряться в производство, мы ничего не делаем «на полку», если оператор – должен собирать как можно больше установок. Я не являюсь приверженцем сложных систем управления: управленческий штат, обслуживающий компанию с несколькими сотнями сотрудников, может быть минимален – всего несколько человек. В результате всегда понятно, кто и за что отвечает, с кого спрашивать.

(Валентин Гапонцев)

Я считал и до сих пор считаю, что ограниченная доступность начальства заставляет сотрудников принимать руководство на себя, а это, в свою очередь, улучшает их лидерские навыки, формирует уверенность в себе, укрепляет ваш бизнес и оставляет вам больше времени для поиска новых идей.

(Ричард Брэнсон)

Мы не устанавливаем верхний предел премиальных выплат, размер премии не зависит от места в иерархии корпорации. Если результаты работы руководителя сравнительно небольшой единицы корпорации показывают, что он должен получить гораздо больше, чем руководитель более крупной бизнес-единицы, то он получит свое. Мы считаем, что такие факторы, как трудовой стаж и возраст, не должны влиять на поощрительные выплаты.

(Уоррен Баффет)

Вы должны поощрять эксперименты, позволять работникам ошибаться. Ваша цель дальновиднее: вы не просто хотите, чтобы ваши сотрудники справлялись с задачами. Ваши методы управления позволят им мыслить и действовать как предприниматели – точнее, как «внутрифирменные предприниматели» – интрапренёры.

(Ричард Брэнсон)

Азбука науки управления: превыше всего ценится тот глава предприятия или фирмы, который не мешает подчиненным работать, то есть не вмешивается в то, чего не знает. Его главная обязанность – подобрать кадры так, чтобы каждый подчиненный был на своем месте, создавать им условия для работы. Глава дела – стратег, определяющий направление главного удара, остальное – за тактическими ходами подчиненных.

(Михаил Ходорковский)

Не мешайте работе подчинённых и поручайте людям именно то дело, которое у них лучше всего получается. И еще важнее – возложить на них ответственность за порученное дело любой степени важности.

(Джей Ван Эндел)

Ключ к предоставлению высококачественных услуг в том, чтобы ваша управленческая команда понимала, насколько важны сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Ведь самые талантливые из этих людей – настоящие эксперты, обладающие глубоким пониманием межличностных отношений. Удостоверьтесь, что у них есть все необходимое, чтобы продемонстрировать свои навыки, они владеют всей информацией и могут работать над поиском справедливых решений возникающих проблем действительно автономно.

(Ричард Брэнсон)

Сотрудники должны себя чувствовать совладельцами компании

Вы должны нанять лучших людей, которым вы доверите управление своим бизнесом. Но помните, что два человека не могут работать одинаково и ваш заместитель не всё будет делать так, как сделали бы вы. Кроме того, все иногда ошибаются – и вы тоже. Не поддавайтесь искушению вновь взять контроль в свои руки. Только так вы внушите заместителю настоящее чувство ответственности; это покажет вашей команде менеджеров, что управлять бизнесом нужно так, как будто он принадлежит им самим.

(Ричард Брэнсон)

Для того чтобы стать собственником, вы должны научиться и думать как собственник. В Dell большинство сотрудников являются одновременно акционерами в результате плана продажи акций своим сотрудникам, системы фондовых грантов и плана 401 (к), по которому мы оцениваем вклады сотрудников не в наличных, а в пересчете на акции компании.

(Майкл Делл)

Они думают как собственники (это высшая похвала, которую мы можем дать своим менеджерам) и поглощены своей работой во всех ее проявлениях.

(Уоррен Баффет)

Относитесь ко всем сотрудникам как к совладельцам компании, даже если формально они ими ещё не являются. Если сотрудники начнут относиться к своему труду как хозяева, им будет проще сконцентрироваться на значительных целях. Чувство гордости, уравновешенное личной заинтересованностью, крайне полезно для повышения чувства ответственности за свой труд.

(Майкл Делл)

Проявляйте заботу о сотрудниках, довольный сотрудник – довольный клиент

Я всегда получаю удовольствие от вечеринок и люблю собирать сотрудников Virgin вместе. Этому в нашей компании придаётся большое значение.

(Ричард Брэнсон)

Для меня простой здравый смысл заключается в том, что если ты начинаешь дело со счастливым, хорошо мотивированным персоналом, более вероятно, что и твои клиенты будут счастливы.

(Ричард Брэнсон)

Сотрудники превыше всего. Они будут относиться к своим клиентам точно так же, как вы относитесь к ним.

(Ричард Брэнсон)

Мы практикуем открытые форумы каждый квартал. Управляющие встречаются со всеми заинтересованными сотрудниками, чтобы ввести их в курс дела относительно текущих событий в компании, ответить на вопросы и дать излить свое недовольство. Иногда эти встречи не очень приятны, но услышав жалобы, мы можем их удовлетворить.

(Говард Шульц)

Нет ничего более ценного, чем доверие и уверенность в отношениях со служащими. Если работники считают, что руководство поступает несправедливо, они отчуждаются. А как только перестают доверять руководству, – на кону – будущее компании.

(Говард Шульц)

Мой опыт и опыт нашей группы за многие годы показал, что удержать самых ценных членов команды можно, заставив себя взять отпуск и гарантировав, что работники и коллеги смогут последовать вашему примеру.

(Ричард Брэнсон)

В течении многих лет Starbucks тратила больше денег на обучение своего персонала, чем на рекламу своего продукта.

(Говард Шульц)

Если Вы хотите, чтобы сотрудники магазинов заботились о покупателе, то должны быть вполне уверены в том, что сами проявляете заботу об этих самых сотрудниках. Это – одно из важнейших слагаемых успеха «Уол-Марта».

(Сэм Уолтон)

В Virgin есть традиция: мы с несколькими топ– менеджерами принимаем гостей на ежегодном «обеде звезд», чтобы отметить отличившихся сотрудников – которых номинировали их руководители – и отпраздновать их достижения. Я ни разу не пропустил это мероприятие. Мы ищем лучшие примеры обслуживания клиентов, инноваций, работы на благо общества и заботы об окружающей среде.

(Ричард Брэнсон)

Нет лучшего способа добиться от человека стабильно хороших результатов, чем дать ему понять, как высоко вы оцениваете производительность и эффективность его труда.

(Сэм Уолтон)

Во всех компаниях Virgin Group на первом месте работники, потом – клиенты и только затем – акционеры. Мы рассуждаем так: если работники довольны и мотивированы, клиенты с большей вероятностью тоже будут довольны. Благодаря этому продажи и доходы бизнеса вырастут и акционеры останутся в выигрыше.

(Ричард Брэнсон)

Хороший работник – это дорогой, очень даже дорогой работник.

(Михаил Ходорковский)

Поддерживая здоровье и душевное равновесие сотрудников, вы защищаете самый главный актив компании – людей. Поняв, чего они хотят, и удовлетворив их потребности, вы получите огромную пользу: ваши люди будут вкладывать фантазию и все свои силы в работу. В итоге, ваш бизнес ждет успех.

(Ричард Брэнсон)

Пикники, вечеринки и подарки в конце рабочей недели – всё это стало продолжением традиций, существовавших на всех стадиях развития компании.

(Майкл Мориц)

Расширение полномочий сотрудников и забота о них – лучший способ позаботиться о клиентах и заставить их возвращаться к вам.

(Ричард Брэнсон)

Важные события и достижения всегда отмечались вечеринкой, тортом или бутылкой шампанского.

(Майкл Мориц)

К развлечениям и прочим благам цивилизации относились весьма серьезно. Сотрудники могли заниматься боулингом и танцами, а также посещать местные спортклубы.

(Стивен Джобс)

Экономия на обучении – ложная экономия. Развивая и совершенствуя бизнес, вы постоянно вкладываете средства в самые разные направления, и инвестиции в персонал должны возглавлять этот список.

(Ричард Брэнсон)

Обучение – не разовое мероприятие. Чтобы оставаться на передовой, необходимо постоянное повышение квалификации сотрудников. Учтите это, когда будете планировать расходы.

(Ричард Брэнсон)

Приём на работу

Я подбираю людей близких себе по духу.

(Максим Ноготков)

У кандидата на ключевую должность должны гореть глаза, человек должен заниматься самообразованием в свободное время.

(Михаил Шишханов)

Несмотря на распространённое мнение, сотрудники старшего возраста реже нарушают график и прогуливают работу, чем молодежь; они более привержены работе и лояльны к работодателю, что снижает ротацию персонала и помогает избежать затрат на подбор новых людей. Принимать на работу людей старшего возраста не только правильно, но и полезно для бизнеса.

(Ричард Брэнсон)

Я почти всегда стараюсь в чём-то с кандидатами на должность активно не согласиться. Мне хочется знать, насколько велика их решимость отстаивать свое мнение. Мы, в Dell, нуждаемся в убеждённых людях, уверенных в собственных силах, а не в тех, кто во избежание конфликтной ситуации предпочитает не перечить чужим словам.

(Майкл Делл)

Поскольку нашим успехом мы во многом обязаны парадоксальному мышлению, мы отбираем людей, в которых интеллект сочетается с опытом, людей, не боящихся ошибок, считающих перемены нормальным явлением и получающих удовольствие от рассмотрения проблем и экстремальных ситуаций под необычным углом для поиска нестандартного решения.

(Майкл Делл)

Нанимая людей, способных намного перерасти самих себя, вы создаете для организации задел на будущее. Этот потенциал может очень пригодиться, когда вы будете переживать болезни роста или вести острую конкурентную борьбу.

(Майкл Делл)

Не бойтесь нанимать людей, которые умнее и талантливее вас и которые могут делать то, что вы делать не в состоянии. В моей компании я окружил себя талантливыми и способными людьми, которым я могу доверять.

(Майкл Эшкрофт)

Заманчиво нанять в вашу новую компанию друзей и родственников, однако, вероятнее всего, это будет серьёзной ошибкой. Не справься они с работой, попросить их уйти будет очень трудно.

(Ричард Брэнсон)

В большом и малом сотрудники, каждый на своем месте, могут способствовать развитию компании и достижению её целей, но только тогда, когда и компания, в свою очередь, искренне заинтересована в долговременном сотрудничестве и их карьере. Именно поэтому нанимать людей следует с расчётом на годы.

(Майкл Делл)

Решение о найме должно основываться на скрытых потенциальных возможностях сотрудника, его способности расти и развиваться.

(Майкл Делл)

Я всегда старался окружать себя самыми талантливыми людьми, каких только мог отыскать.

(Майкл Делл)

Принимаете ли вы кого-нибудь на самую простую работу или нанимаете руководителя для крупнейшего отдела, этот человек должен быть полностью согласен с философией и целями вашей компании.

(Майкл Делл)

Я сам не обладаю многочисленными талантами, но хорошо чувствую талантливых людей. Всё мое «ближнее окружение» характеризовалось несколькими отличительными признаками. Они все были в чём-то весьма существенном способнее не только чем я, но и чем большинство игроков на рынке. Они все были готовы отстаивать свою точку зрения и брать на себя ответственность, и они все были готовы не просто подчиняться моим решениям, а принимать их как свои, даже если до этого мы сорвали голоса в споре. Именно эти черты людей в моем окружении позволили сложиться хорошей, эффективной команде.

(Михаил Ходорковский)

Люди, которые даже в стрессовой ситуации могут оставаться спокойными и хладнокровными, представляют особую ценность в бизнесе.

(Ричард Брэнсон)

Я рано понял, что должен брать на работу людей более умных и квалифицированных, чем я сам, в целом ряде областей, и отдать в их руки известную часть полномочий.

(Говард Шульц)

Мы и в дальнейшем будем сотрудничать только с теми, кто нам нравится, и кем мы восхищаемся.

(Уоррен Баффет)

Каждый бизнесмен, если он таковым хочет себя считать, должен рано или поздно обратиться в кадровое агентство. Потому что нанимать только знакомых – верный способ загубить свой бизнес. Если хочешь похоронить дело, если хочешь никогда не вернуть инвестиции – так и делай!

(Олег Тиньков)

Лично я всегда любил нанимать и работать с умными людьми. Мне нравится учиться у них.

(Билл Гейтс)

У нас особый психологический климат. Мы имеем возможности взять на одно место нескольких человек и дать им возможность проявить себя. Стаж, опыт, образование существенной роли не играют. Главное – как человек работает. Критерии оценки в зависимости от направления работы разные. Это может быть и количество принесенной прибыли, и число привлеченных клиентов.

(Михаил Ходорковский)

Но тем и хорош наш бизнес, что он ценит не диплом, а голову сотрудника.

(Михаил Ходорковский)

Моя работа заключается не в том, чтобы быть мягким с людьми. Моя работа – делать их лучше. Когда я нанимаю кого-нибудь на действительно ответственную должность, первое, на что я смотрю, – это компетентность. Он должен обладать высоким интеллектом. Но реально меня волнует, влюбится ли он в Apple. Дело в том, что если он влюбится в Apple, то все остальное образуется само собой.

(Стивен Джобс)

Впечатляющие рекомендации не всегда означают прекрасную работу и соответствие должности. А отсутствие рекомендаций не говорит об отсутствии таланта.

(Дональд Трамп)

Превыше всего цените лояльность сотрудников по отношению к вашей компании.

(Дональд Трамп)

Увольнение должно быть последним рычагом управления, но, если кто-то демотивирует коллектив, к нему придется прибегнуть скрепя сердце.

(Ричард Брэнсон)

Использование сотрудниками информационных технологий в компании

В бизнесе спор между центральной властью и индивидуумом выливается в спор между старой «теорией X» – что работники ленивы и нуждаются в том, чтобы их погоняли, и «теорией Y» – что они являются творческими людьми и могут претендовать на свою долю ответственности. Электронные процессы ложатся на чашу весов гипотезы, что работники могут и будут брать на себя больше, если им только позволить, если дать необходимые полномочия, поощрить думать и действовать самостоятельно.

(Билл Гейтс)

Для расширения полномочий человека «у конвейера» требуется поставить под его начало умные машины. Организационная система, построенная с акцентом на «центр» против «личности», будет неэффективной при широко распределенном или мобильном штате.

(Билл Гейтс)

Электронные средства должны стимулировать творческий потенциал работников и производительность их труда. Какие бы ценные указания ни давало высшее руководство, работникам интеллектуального труда необходимы еще и средства исследования, обмена друг с другом идеями и полученными результатами, а также внесения в бизнес-процессы изменений в реальном масштабе времени.

(Билл Гейтс)

Под IQ корпорации я понимаю не просто количество умных людей, которые в ней работают, – хотя, конечно, с умными людьми иметь дело намного легче. Корпоративный IQ – это мера того, насколько свободно в компании распространяется информация и насколько успешно сотрудники могут пользоваться идеями друг друга. Понятие корпоративного IQ начинается с обмена накопленными и текущими знаниями. Свой вклад в его повышение вносит как индивидуальное обучение сотрудников, так и их «перекрестное опыление» идеями друг друга.

(Билл Гейтс)

Прочее

Мы всегда ищем новые пути поддержания в сотрудниках наших магазинов стремления продвигать свои идеи в рамках нашей системы. Мы приглашаем на субботние совещания тех из них, которые придумали что-то, что принесло реальную пользу их магазину, чтобы они поделились своими мыслями с нами.

(Сэм Уолтон)

Станьте параноиком. Будьте очень осторожны, нанимая людей. Если у вас не будет глаз на затылке, они вас обязательно обдерут.

(Дональд Трамп)

Главная опасность для Dell – это не конкуренты, а некоторые собственные сотрудники.

(Майкл Делл)

Чтобы давать задания другим, вам необходимо контролировать людей, работающих на вас. Они должны уважать вас и даже бояться, иначе все пойдет наперекосяк. Если вы озабочены тем, чтобы вас все любили, то дело плохо. Гораздо важнее, чтобы работники вас уважали и боялись. Любовь необязательна. Чтобы подчинённые уважали вас, прежде всего надо держать их под контролем.

(Дональд Трамп)

Следующая глава >

staff.wikireading.ru

Дизайн страницы сотрудников компании - лучшие примеры и советы

Если перед вами стоит задача создания сайта для бизнеса то без страницы с информацией о сотрудниках компании просто не обойтись. Важно показать, что за всей этой корпоративной «онлайн витриной» стоят реальные люди — основатели бизнеса и лучшие работники. Сейчас это особенно актуально во время социальных сетей, которые делают бизнес более личным и персонально ориентированным.

Данный подход поможет построить доверительные отношения с посетителями ресурса и, возможно, вашими будущими клиентами. Этот прием не менее полезен нежели остальные фишки разработки современного веб-проекта такие как хлебные крошки или слайдеры в шапке сайта.

Совместно с подборкой скриншотов выделим парочку общих нюансов, что зачастую встречаются на страницах о сотрудниках компании. Часть найденных материалов и наблюдений взяты из статьи на AmastyBlog, за что автору Pavel Ponomarenko большое спасибо. Для перехода на сайты кликайте по скриншотам…

Etsy

Разумеется, внешний вид данного элемента зависит от объема коллектива — одно дело, когда у вас в фирме 4-6 человек, совсем другое, если десятки. Во втором случае можно попытаться сгруппировать информацию по разделам.

Leap Agency

Electric Pulp

Некоторые разработчики совмещают всю информацию о фирме на одной странице — сотрудников компании, историю организации, цели и другие тексты по теме. То есть не обязательно выделять под данный элемент отдельный раздел, особенно, если у вас что-то вроде лендинга.

Cloud Horizon

Digital Marmalade

Проявляйте креатив. Современные тенденции веб-дизайна поощряют нестандартный внешний вид сайтов и подачу информации. Хорошо, если получится сделать Wow фактор. Пусть ваши разработчики постараются создать нечто необычное.

Atlassian

Studio Airport

Добавляйте видео и анимацию на странице — это оживит ее и улучшит восприятие.

Targetprocess

Humaan

Постарайтесь получить удовольствие от реализации. Чем естественнее и комфортнее будут чувствовать себя сотрудники, тем лучше будет материал. Кстати, данный процесс может сплотить коллектив, если все грамотно устроить.

Etch

На многих сайтах найдете не просто ФИО и должность работника, но и краткую биографию, личные фото + ссылку на социальные профили.

Area17

Madwell

Lebowski

Оформить страницу сотрудников как кинопостер — оригинальная идея, пусть и не особо информативная.

Shape

Towa Digital

Красивая и весьма детальная реализация с информацией о работниках. Каждому из них посвящен специальный раздел.

This is Crowd

Carrot.is

Ghostly Ferns

Latitude Group

Sub Rosa

Интересная идея, где вместо фото используется подборка личных вещей человека (в каком-то смысле она может его охарактеризовать лучше фотографии).

Big Cartel

Blue Fountain Media

Lateral inc

Globulebleun

360i

Alquimia

Rock Kitchen Harris

FCING

Push

Cappen

BigYouth

Status Bureau

Red Collar 

Intercom

Vector Media Group

Circles

Envy

Mixd

Herrlich Media

Castus

Бытует мнение, что многие люди при посещении учитывают информацию на сайте о сотрудниках фирмы наравне с портфолио и ее заслугами. Поэтому создание страницы о коллективе — задача полезная и нужная. Особенно, если речь идет о каком-то модном диджитал агентстве или дизайн студии, где умение работать креативно очень важно.

Во всех остальных случаях для рядовых корпоративных проектов достаточно сделать приятные фотографии своих сотрудников. Старайтесь чтобы это выглядело плюс-минус стильно или, как минимум, не раздражающе. В сети можно встретить страницы сотрудников компании, которые лучше бы вообще не публиковались. Если у вас есть интересные примеры, сбрасывайте линки в комментах.

design-mania.ru

10 советов и 32 примера

Компании никогда не забывают рассказать о достижениях, наградах и клиентах, особенно если среди них «Сбербанк» и «Газпром». В то же время раздел, посвященный сотрудникам, многим кажется лишним, хотя производит сильное положительное впечатление.

Исследование “Marketing Experiments” показало, что замена стоковой картинки на фотографию CEO способна увеличить конверсию на 35 %. Если посетители сайта видят реальных людей, работающих в компании, доверие растет.

Страница «Наша команда» формирует доверие потенциальных клиентов и будущих сотрудников.

Ознакомьтесь с 10 советами и 32 примерами, чтобы разобраться в теме и узнать, как правильно.

1. Делайте профессионально

Сотрудники – лицо вашего бренда. Страница с их фотографиями должна выглядеть соответствующе.

Для начала – пара антипримеров.

Чтобы страница «Наша команда» выглядела хорошо, стоит нанять профессионалов: фотографа, дизайнера-верстальщика, художника-иллюстратора (если их нет в штате).

2. Не надо сыпать штампами и лить воду

Запомните: никаких «молодых, динамично развивающихся компаний» и «высококвалифицированных команд профессионалов». Если в разделе «О компании» это лишнее, то здесь – тем более. «Портянки» не нужны, можно ограничиться заголовком.

Минимальный объем информации по сотрудникам: фото, имя, должность.

3. Дайте сотрудникам слово

Все любят интересные истории. Попросите своих сотрудников рассказать, чем они увлекаются, почему работают в компании и за что ее ценят.

Их положительный опыт – хорошее социальное доказательство для будущих клиентов.

Если сотрудники немногословны, пусть поделятся своим девизом или любимой цитатой.

Если информации по сотруднику больше, чем один абзац, создайте отдельную страницу или скройте дополнительный текст под спойлер.

Если сотрудников больше сотни, добавьте фильтры.

4. Покажите «живых» сотрудников

Клиенты вряд ли хотят видеть унылых работников в серой одежде. В реальной жизни их и так предостаточно.

Клиенты хотят видеть «живых», веселых, ярких, позитивных людей.

На странице «Наша команда» уместны юмор и креатив. Можно дурачиться и придумывать что-нибудь необычное. Анимация и интерактивность – в тему.

Главное – не переборщить.

Можно пойти другим путем: отказаться от фотосессии и обратиться к художнику. Рисунки смотрятся оригинально. Basecamp: под веселым рисунком – имя сотрудника и стаж работы в компании

5. «Залейте» видео

Эпоха YouTube диктует свои правила. Оптимальный вариант – предоставить посетителям сайта все виды контента: фото, текст и видео.

Видеоролик отлично передаст атмосферу, которая царит в компании.

6. Добавьте интересного персонажа

Если в офисе живет кот или есть другой корпоративный талисман, можете добавить его на страницу с сотрудниками. Посетители сайта оценят и улыбнутся.

7. Продемонстрируйте экспертность

Делая страницу о сотрудниках, думайте о клиенте. Покажите пользу, которую приносят сотрудники.

Разместите сканы грамот, наград, сертификатов.

8. Не прячьте страницу в раздел с вакансиями

Информация о ваших сотрудниках волнует не только тех, кто хочет ими стать.

В первую очередь она интересна потенциальным клиентам. Они желают знать в лицо тех, кто работает над проектами и несет ответственность за результат. Так студия «Сибирикс» рассказывает, что раздел «Кто мы» на сайте – четвертый по посещаемости.

Страница, посвященная команде, должна быть легкодоступной для посетителей.

9. Не забывайте ни о ком

Многие организации до сих пор продолжают советскую традицию поощрения – заносят достойных на доску почета. Дело в том, что сотрудник работает лучше, если чувствует себя ценным, уникальным и любимым.

10. Продолжайте коммуникацию

Идеально, если посетитель, познакомившись с командой, пойдет покупать товары и заказывать услуги. Чтобы такое происходило как можно чаще, добавьте призывы к действию.

Страница «Наша команда» – не единственный способ рассказать о сотрудниках. Есть и другие варианты: завести корпоративный инстаграм-аккаунт, публиковать статьи в блоге.

Успехов!

texterra.ru

офисный планктон или команда мечты?

Иногда их хочется уволить, иногда обнять. Лодыри, бездари, звезды, нелояльные, нарушители корпоративной этики и энтузиасты с горящими глазами – ну что с ними делать, с такими разными? Для начала рассмотреть их под микроскопом. И только потом принимать решения.

Новички

Есть «Сбербанк» и «Газпром», которые могут себе позволить нанять молодых непрофессионалов, никакими стремлениями не отличающихся, кроме стремления иметь высокую зарплату и делать за эти деньги как можно меньше. Давайте договоримся сразу: эта ситуация не про нас с вами. Бизнес, нацеленный на серьезный рост по экспоненте, не может себе позволить нанимать непрофессионалов и выращивать их.

Ситуация, в которой вы нанимаете непрофессионала, тем не менее, конечно, возможна. Вы делаете это по разным причинам: видите горящие глаза и верите, что сотрудник вырастет; у вас есть косвенные улики, указывающие на то, что он может справиться с тем фронтом работ, который вы ему поручите, потому что он добился успеха в смежных вещах (например, нанимаете верстальщика, который два года работал на фрилансе в веб-дизайне, или редактора, который копирайтил три года там же). Маленькие компании нанимают непрофессионалов, стремясь сэкономить (и часто делают себе же хуже). Подросшие – от отсутствия опыта в хэдхантинге.

Найм непрофессионального сотрудника – это плохо, на самом деле это даже жуть как кошмарно, это ваша головная боль на годы вперед.

Основная причина, по которой не стоит брать на работу соискателя, слабо понимающего суть предстоящей ему работы, даже если вам понравились его горящие глаза, состоит в том, что у вас нет времени обучать его. Он затормаживает вас, заставляя тратить на него ваши активы, и неизвестно, восполнит ли он эти затраты в будущем.

Однако вводить в суть работы новичка все равно придется, не только очерчивая фронт его работы, но и вовлекая его в жизнь коллектива на эмоциональном уровне.

• Даже профессионал с большой буквы должен «въехать» в ситуацию, и ему нужно на это какое-то определенное время (кстати, обязательно задайте ему на собеседовании вопрос, сколько времени на это ему понадобится; чем меньший срок он назовет, даже если это не оправдается в реальности, тем больше вистов себе прибавит; если он говорит вам «месяц», поблагодарите его за честность и не приглашайте в свою компанию).
• Абсолютно все новички изначально нелояльны (даже если вам кажется иначе, если на собеседовании соискатель убедил вас в том, что горит желанием работать в вашей компании).

Новички делятся на две категории: те, кто останется с вами после испытательного срока, и те, с кем вы предпочтете расстаться. Первые тратят минимум ваших ресурсов на то, чтобы «въехать» в ситуацию, быстро погружаются в работу, находят общий язык с коллективом и проникаются тем, что принято называть корпоративной культурой. Вторые – противоположность первым.

Но если вы не тратите усилия на вовлечение специалиста в жизнь компании, вы не сможете отделить первых от вторых. На роль временного наставника подойдет опытный сотрудник, в котором вы уверены, поставьте ему задачу в течение недели быстро и четко погрузить новичка в рабочие процессы.

Подрывники

Нанимать только профессионалов с горящими глазами – это идеальная ситуация, к которой каждый из нас стремится. Но все всегда происходит с поправкой на реальность. Отношения с людьми – самая трудная вещь на свете. Всегда находятся мотивы нанять «не совсем того» человека, даже тех, чья эффективность стремится к нулю в течение уже довольно длительного срока, порой нелегко бывает уволить: жалко, он ведь старается, отношения в коллективе могут испортиться, возможно, я от него слишком много требую и т.д.

В результате у вас могут годами сидеть люди, которые снижают общую производительность компании. Подрывники – вот кто они такие. Слава богу, если это люди в легкой весовой категории, уволить их можно, в соответствии с их весом в компании, – легко. В куда более трудной ситуации вы оказываетесь, когда понимаете, что в эту категорию с некоторых пор подпадает руководитель подразделения или – еще хуже – топ-менеджер.

По каким признакам вы выявляете таких людей? На самом деле, даже описывать не требуется: вы сами прекрасно все понимаете, кто такие эти подрывники.

1. Они постоянно делают вид, что заняты, но по факту, когда вы начинаете проверять отчеты, измерять KPI, оказывается, что они делают меньше всех.
2. У них на мониторе слишком часто открыт сайт «Одноклассники». Они большую часть рабочего времени сидят в наушниках и слушают радио, и если прямо спросить у них, почему они слушают песни в офисе, они ответят, что это помогает им думать, делает рабочий процесс более эффективным. Вы верите, что можно нормально работать под музыку?
3. Они злостные «опаздуны»: раз или два в неделю стабильно приходят в офис не вовремя.
4. Они никогда не задерживаются в офисе позже шести. Едва настал заветный час – подрывника как ветром снесло.
5. К ним не хочется обращаться с просьбой задержаться или поработать в выходные над важным проектом. Вы просто знаете, что они либо найдут причину этого не сделать, либо состроят такую кислую мину, соглашаясь, что в следующий раз вы к ним уже ни за что не подойдете. Задумайтесь: другие сотрудники после этого, возможно, будут следовать примеру подрывника, так как очевидно, что его поведение обеспечивает избавление от излишней загруженности.
6. До вас доносятся слухи, обрывки разговоров о том, что этот человек нелестно отзывается о каких-то событиях в компании, о конкретных людях и т.п. Признаки нелояльности и «подпольной подрывной деятельности» налицо.

Почему вы до сих пор не уволили их? Только по одной причине: вы верите, что они исправятся. Думаете: ну ведь он же профессионал, другого нужно еще искать, да и жалко, нужно дать ему еще один шанс.

Хороший совет: дайте. Но только один. Четко обозначьте свое недовольство им, без попытки смягчить месседж. Не говорите: «Ты хороший профессионал, но в последнее время стал неэффективен…» Донесите до подрывника свою мысль предельно ясно: «Тебе месяц на исправление». Он взрослый человек и должен выбрать сам, в какую сторону ему двигаться. Не вмешивайтесь в течение всего того срока, что вы дали ему, но по окончании спросите со всей жесткостью.

Очень хороший совет: увольняйте сразу. Все равно уволите когда-нибудь. Лучше рано, чем поздно.

Не бывает нелояльных и эффективных сотрудников.

Сомнение: нужно ли увольнять профессионального сотрудника, если он нелоялен, – не должно мучить. Как бы вы ответили на вопрос: бывают ли нелояльные сотрудники эффективными? Вы видели таких? Как правило, все отвечают: нет. В ситуации роста компании самым оправданным решением будет принять правило и забыть об исключениях из него. В реальной ситуации вы в 99% случаев столкнетесь именно с нелояльным и неэффективным, а эффективного нелояльного, скорее всего, никогда не встретите. Нелояльность – это соответствующее отношение к работе, прокрастинация, вошедшая в норму, ложь, опоздания, результаты, не соответствующие вашим ожиданиям, множество причин в оправдание вместо признания вины и т.д. Невозможно добросовестно выполнять работу, которую тебе по ряду причин просто не хочется делать.

Топ-подрывники

Значительно замедляют рост бизнеса сотрудники на руководящих позициях, которые устали постоянно идти вперед, скуксились и потеряли интерес к работе. Именно они – самые настоящие партизаны в вашем тылу. С ними нужно бороться.

Такое случается с сотрудниками-старичками, которые доросли до позиции руководителя отдела, подразделения и т.д. Глобальная проблема состоит в том, что на определенном этапе развития компании некоторые управленцы перестают соответствовать задачам бизнесам. Бизнес их перерос. Они, скорее всего, понимают это. Но никто не будет таким честным и правильным, чтоб подойти и прямо сказать: я бесполезен на этой должности. Вместо этого человек высиживает до последнего, с каждым днем теряя интерес к работе и жизни компании, что, безусловно, влияет на общий настрой его подчиненных и эффективность работы. Все это прекрасно понимают, и такой топ-подрывник – в первую очередь. Чем дольше вы будете затягивать с принятием решения по этому специалисту, тем хуже для компании. Не доводите до крайности, переведите топ-подрывника (если это возможно) на другую позицию, где он мог бы принести пользу, либо увольте его, если предложить ему нечего или нет в этом необходимости.

Бессмысленный блеск в глазах

Есть другая категория сотрудников – вы их приняли за блеск в глазах, энергичное стремление работать. Они искренне любят компанию, очень стараются. У них один недостаток – их старания не приносят результата. Они кивают с блеском в глазах, когда вы говорите им об этом. Но сделать лучше просто не могут: нельзя прыгнуть выше головы. По крайней мере, для них эта задача невыполнима. Что делать с такими сотрудниками? У вас всегда найдется масса причин не увольнять их, особенно если вы затянули с этим решением. Они «душа коллектива», их очень жалко, они преданные и т.д.

Знаете, что больше всего раздражает в таких лояльных, но бесполезных? Они никогда не огорчаются своим неудачам, не унывают ни в каких обстоятельствах, веря, что их ценят за что-то другое – за то, что они очень стараются, за горящий взгляд, за высокую степень лояльности. Дайте человеку шанс наконец огорчиться. Огорчения стимулируют умственную деятельность. Вызовите его к себе и обозначьте проблему в лоб, чтобы было понятно: ситуация предельно серьезная. Дайте невыполнимую задачу. И если она не будет выполнена – с легкой душой увольняйте. Под дамокловым мечом такой сотрудник, возможно (есть небольшой шанс), совсем иначе подойдет к решению задачи – обуздает порывы горячего сердца холодной головой. Справится – тем лучше. Ситуация, в которой он не справится, выигрышна для вас по той причине, что если вы уволите сотрудника, он точно будет знать, за что именно.

Сотрудники мечты

Самая лучшая категория сотрудников – это, естественно, профессионалы с высокой степенью лояльности. Они никогда не падают по качеству работы ниже определенного уровня. Чем выше этот уровень, тем больше вы их цените. Но, к сожалению, и с ними, как с любыми другими людьми, возникают проблемы. И одна из самых распространенных – сотрудник «выдохся», потерял личную мотивацию (а личная мотивация всегда сильнее всех внешних). Вы видите, что он пребывает в апатии, за новые проекты берется без энтузиазма.

Прежде всего, нужно понять, с чем это связано. Возможно, причина вовсе не в работе, а в семье: разлад в личной жизни, финансовые дрязги с родственниками, суд по вопросам наследства, да что угодно. Вы не можете бросать своих людей в трудной жизненной ситуации, потому что именно в таких ситуациях зарабатывается лояльность сотрудников. Пока человек является специалистом вашей компании (не важно, к какой категории он относится), у него должно быть ощущение, что он под защитой, что компания поможет в трудной ситуации. Если это так – он идет на работу совсем с другими чувствами, и относится к ней соответственно.

Если проблемы у сотрудника не личного характера, а связаны с работой, их нужно решать незамедлительно. Помните: с каждым днем он теряет мотивацию и эффективность.

Выясните, в чем причина апатии.

Быть может, виной всему непосильная загрузка и стресс. Если он ответственен, он будет оставаться после работы, приходить раньше, стремясь все делать на должном уровне качества. Но у любого человека есть предел, ресурсы организма не безграничны.

Возможно, в последнее время вы действительно повесили на него слишком много важных проектов (которые боитесь поручить другим). Если это временно, дайте специалисту хороший бонус за качественно выполненную работу в период перегрузки, найдите правильные слова, чтобы его подбодрить. Скажите ему (даже если это не так), что никто, кроме него, не справится с этой работой, все ваши надежды связаны с ним. Если вы понимаете, что в перспективе ситуация перегруза будет постоянной (количество важных проектов будет только расти), ищите ему помощника.

Людей перегружать нельзя. К примеру, в компании Google действует правило: 20% рабочего времени сотрудники имеют право тратить на личные дела: заниматься разработкой собственного сайта, писать статьи и т.д.

Другая причина апатии специалиста – его не устраивает отсутствие карьерного роста. Выясните, возможно, он видит себя в другой роли в компании, давно ждет, что вы сделаете ему интересный оффер. Достигнув хороших результатов на настоящем фронте работ, он хочет двигаться дальше.

Поставьте перед ним конкретные KPI: если ты достигнешь таких-то показателей в течение определенного срока, ты перейдешь на другую позицию. Любой компании нужны люди, которые «зарабатывают» свое место, свой авторитет и умеют самообучаться. Таких людей обычно и называют незаменимыми.

Но заблуждаться не нужно. Нельзя строить процессы на незаменимых сотрудниках. Если у вас работает хоть один незаменимый на каком-то участке – это значит, что именно на этом участке завтра у вас будет провал. Срочно займитесь этим направлением, затягивать себе дороже.

Ну и помните – ваш коллектив идет в том направлении, куда ведут его ваши ожидания. Они могут быть лояльными профессионалами или случайными пассажирами на вашем поезде. Выбор – как бы вы ни убеждали себя, что это не так, – всегда за вами. Вы вольны создать болото из офисного планктона или команду мечты.

Интересные материалы по теме:

texterra.ru

Какие бывают сотрудники? Типы сотрудников

Существуют различные типы сотрудников. Их классифицируют по множеству критериев. Рассмотрим типы работников, которые чаще всего встречаются в компаниях. На их основе можно будет выяснить, как разные типажи относятся к организации.

"Гранды"

Для такого типа сотрудников характерна "звездность", которая проявляется во всех их действиях и поступках. Как правило, обоснованность своей "универсальности" они видят в заслугах прежних времен, но никак не в каждодневной работе. Они относят себя к "имеющим право": на большее, чем у других, вознаграждение, особый график работы, на определенную степень свободы. Признаки проявления такого типа: отношение к коллегам "сверху вниз", наличие мнения о собственной необыкновенной значимости, дистанцирование от других сотрудников.

"Грандов" делает их окружение и само руководство, особенно если в компании отсутствует система оценки труда работников. Развитие "звездности" происходит еще и в случае, если у сотрудника есть проблемы в личной жизни. В этом случае "звездность" является своеобразной компенсацией.Такие сотрудники легко нарушают корпоративные устои, считают, что достойны привилегированного отношения, большей свободы, лучших условий на рабочих местах.В большинстве своем их лояльность зависит от удовлетворения материальных потребностей, что они тщательно скрывают. Также для них важно, чтобы в организации признавали их исключительность — например, через весомую должность, внимание руководства и коллектива.

"Имитаторы"

Сотрудников этого типа легко определить по результатам выполнения ими своих рабочих обязанностей, которые стремятся к нулю. Они склонны изображать кипучую деятельность буквально на пустом месте. "Имитаторы" активизируют свою занятость в присутствии руководителя или ближе ко дню выдачи заработной платы. Свою работу в компании они воспринимают лишь как "пересидку" — чем дольше продержишься в таком положении, тем лучше.Соответственно об истинной лояльности говорить нельзя. Приверженности принципам, идеям существования и развития фирмы у сотрудников данного типа не существует.Если в компании нет системы оценки работы персонала, им, как правило, в течение значительного времени удается подменять реальную деловую активность актерской игрой. Затем происходит их расставание с фирмой, причем по инициативе последней. Или в организации вводят жесткий контроль за тем, как они выполняют свои рабочие обязанности.

"Флюгеры"

Работники, которые не имеют четкой позиции в системе организации. Как правило, они строят свои отношения с коллегами по принципу "свой в доску",  — "флюгеры" обожают доверительность и неформальность. В результате крайне тяжело определить их истинное отношение к фирме.Их доброжелательность часто трактуют как признак благонадежности. Однако в большинстве случаев именно такие сотрудники являются "генераторами сплетен", участниками противостоящих руководству альянсов. Причина — в том, что они не смогли найти свое место в функциональной структуре организации.Бывает, что развитию "флюгерства" способствует сама система управления в компании. Ведь "гибкими" сотрудниками легче руководить: они не будут аргументированно высказывать свою точку зрения, их всегда можно сломать, призвав поддерживать действия, которые "флюгеры" не в состоянии адекватно оценить.Такие сотрудники не уверены в собственных силах и озлоблены по отношению к начальству. Хотя по характеру своего поведения они ориентированы на руководителя, они пытаются контролировать его при первой возможности. Ведь, если "флюгер" не обладает информацией обо всех нюансах ситуации, он не сможет настроиться на выгодную ему "волну". Сотрудники такого типа проявляют лояльность организации лишь до определенного времени. Как только "флюгер" чувствует потерю ориентации в происходящем, то становится мстительным, злобным "информационным паразитом", который способствует распаду коллектива изнутри.

"Рабочие лошадки"

Существует две категории работников данного типа: те, кто изначально сам ориентирован на высокую интенсивность занятости ("лошадки-тягачи"), и живущие жизнью компании ("лошадки-ослики").

"Лошадки-тягачи"Сотрудники с широким кругом обязанностей, работающие в достаточно высоком темпе. Это категория усердных "пахарей", которые дисциплинированно, размеренно выполняют свои трудовые обязанности. Они хорошие, грамотные и профессиональные исполнители. Но лидерских качеств они, как правило, лишены — им удобнее быть ведомыми, чем ведущими.Они редко могут быть оценены руководителем по достоинству. Сотрудникам такого типа легче всего работать в компании, где присутствует четкая система оценки труда. Причем важно не только материальное стимулирование, но и моральная мотивация признания их профессионализма. Как правило, преданность компании во имя ее благосостояния — характерная черта такого типа. Однако если "лошадка-тягач" находит для себя более выгодное место работы, то после долгих колебаний и сомнений она покидает данную организацию.

"Лошадки-ослики"Сотрудники, которые стремятся найти наибольшее количество точек соприкосновения своих устремлений и целей компании. При этом они верят в то, что в любой ситуации существуют возможности развития фирмы. Они готовы и способны интенсивно и усердно трудиться на благо фирмы. Как правило, для поведения данного типа сотрудников характерен альтруизм — желание больше отдавать организации, в которой они заняты, и другим людям, чем получать от них.С сотрудниками такого типа руководителям интересно работать. Этот интерес мотивирует работников, которые видят возможность удовлетворить свои потребности в признании их полезности для развития организации. Многие руководители умеют использовать альтруистические устремления таких сотрудников. Но редкий начальник делает это грамотно. У компаний часто возникает соблазн проверить их лояльность — к устремлениям "осликов" относятся с недоверием.Как правило, после проверки такую "жертвенность" трактуют как излишнюю амбициозность, неискренность намерений, стремление к манипулированию. Поэтому обычно руководители заинтересованы в таких сотрудниках лишь на определенном этапе, а затем они "не оправдывают доверия".Компания, которая не готова к развитию, не может удовлетворить потребности "лошадки-ослика" и вынужденно отторгает ее. В свою очередь, такой сотрудник редко способен перевоплотиться в другой тип и бывает вынужден для своего же собственного блага "зализывать раны". Правда, уже в другой организации.

"Объяснялки"

Категория сотрудников, которые всегда есть в любой организации. Работник такого типа всегда найдет объяснения сложившимся в компании обстоятельствам, а также собственным достижениям и промахам.Как правило, уровень профессионализма "объяснялок" невысок — они стремятся в основном создать видимость своей высокой квалификации. За их словоохотливостью скрывается отсутствие возможности четко обозначить рабочие приоритеты и ценности. Высказываемые ими идеи абстрактны. Поэтому реализовать их на практике никогда не получается.Нередко для них характерно скрытое бунтарство: они саботируют распоряжения руководства, демонстрируя таким образом свое неповиновение и противостояние существующим в компании устоям. Фирме не выгодно наличие этих сотрудников — как таковой истинной лояльности среди них не существует. Наоборот, скрытое бунтарство опасно для компании: когда конфликтная ситуация очевидна, ее легче разрешить, чем подавить постоянное неявное сопротивление. В случае если организация решает расстаться с таким сотрудником, он, как правило, уходит обиженным — "меня недооценили". Самостоятельное увольнение из компании — редкий случай для них.

«Колобки»

Для такого типа сотрудников характерно полное равнодушие ко всему, что касается их работы в данной компании. Эти люди используют любую возможность, лишь бы не выполнять возложенные на них обязанности: ежеминутные чаепития, постоянные походы в "курилку", обсуждение внутрифирменных и общеполитических новостей в каждом рабочем кабинете.Низкая или ниже средней работоспособность — вот характерный признак "колобков2. Как только такой работник получает более выгодное для себя предложение, он переходит на другое место работы. Там "колобок2 также старается выполнять как можно меньше возложенных на него обязанностей.

«Обиженные и оскорбленные»

Мотивация данного типа ограничена удовлетворением своих базовых потребностей: в безопасности и гарантированности своей занятости, заработка, который у них уже есть. Во всех своих неудачах такие работники винят компанию. Их жизненное кредо строится на принципе: "мне все всё должны2. Часто они становятся членами неформальных групп. Но активно руководству, как правило, не противостоят.Лояльность данного типа сотрудников колеблется в зависимости от приближения времени выплаты заработной платы. Стоит появиться даже ничем не подтвержденным слухам о каких-либо трудностях фирмы, "обиженные и оскорбленные" в компании долго не задерживаются. При этом они будут пытаться заразить своих коллег пессимистическими настроениями относительно будущего организации.

 lrb.ru

инструктажи какие бывают

hr-portal.ru

• 
  Начать с форекс чего
• 
  Дмс для детей программы
• 
  Терминал переносной
• 
  Терминал переносной
• 
  Реально ли найти работу в интернете без обмана
• 
  Консультации по наследственному праву
• 
  Консультации по наследственному праву
• 
  Как посмотреть подтверждение транзакции биткоин
• 
  Как посмотреть подтверждение транзакции биткоин
• 
  Бухгалтерские услуги ип усн
• 
  Бухгалтерские услуги ип усн