Краткие биографии и основные идеи выдающихся менеджеров. Известный менеджер


Лучшие топ-менеджеры мира, самые эффективные руководители

Журнал Harvard Business Review рассмотрел финансовую эффективность 2000 руководителей компаний из 33 стран и составил рейтинг самых успешных в мире топ-менеджеров. Издание анализировало деятельность управленцев, возглавивших компании в период с 1995 по 2007 г.г.

По этой причине здесь нет таких имен, как Джек Уэлш (GE), Уоррен Баффет (известный инвестор), Ларри Эллисон (Oracle) и Билл Гейтс (Microsoft) — они возглавили компании до 1995 года.

Эффективность работы топов оценивалась, исходя из дохода акционеров за время нахождения директоров в должности. Средний возраст вошедших в список руководителей — 52 года, а доля женщин в рейтинге — всего 1,5%.

Согласно Harvard Business Review, в тройке лидеров оказались руководитель Apple Стив Джобс, Юн Чен Ен из Samsung Electronics и глава «Газпрома» Алексей Миллер.

Возглавляет список легендарный Стив Джобс. Под его управлением капитализация Apple и вложенные дивиденды выросли на 3188%.

На втором месте — гендиректор Samsung Electronics Юн Чжон Ен (+1458%).

Алексей Миллер с ростом доходов акционеров «Газпрома» на $101 млрд (+2000%) занял в рейтинге почетное 3-е место.

4-е место: председатель совета директоров Cisco Systems Джон Чемберс.

5-е место: самый богатый человек Индии и глава компании Reliance Industries Мукеш Амбани.

6-е место: исполнительный директор Gilead Sciences Джон Мартин.

7-е место: основатель интернет-магазина Amazon Джефф Безос.

8-е место: президент интернет-аукциона eBay Маргарет Уитмен.

9-е место: генеральный директор Google Эрик Шмидт.

10-е место: главный управляющий Monsanto Хью Грант.

Фотографии с сайта etoday.ru (AP, DPA, DDP, AFP, Reuters, Getty Images).

VKontakte

Facebook

Twitter

Google+

mindspace.ru

Рейтинг 50 самых эффективных менеджеров мира (Интернет-журнал ETODAY)

Авторитетное издание в области менеджемента Harvard Business Review опубликовало рейтинг наиболее эффективных корпоративных руководителей мира по версии экспертов из INSEAD (Institut Européen d’Administration des Affaires).

Специалисты по менеджменту и финансам бизнес-школы INSEAD оценивали руководителей публичных компаний, которые входят в фондовые индексы S&P Global 1200 или S&P BRIC 40. Эффективность гендиректоров определяли по размеру дохода акционеров, включающего рост рыночной капитализации плюс реинвестированные дивиденды.

В список вошли только те директора, которые заняли должность в период с 1995 по 2007 год. В топ-50 попали два россиянина — Алексей Миллер (3-е место) и Михаил Прохоров (22-е место).

рейтинг 50 самых эффективных генеральных директоровРейтинг возглавляет Стив Джобс (Steve Jobs), основатель и гендиректор Apple.

За время его работы в этой должности рыночная капитализация компании выросла на 150 миллиардов долларов, доход по акциям за вычетом роста в стране и в отрасли составил более 3000%.

В продолжении вы найдете имена остальных представителей первой десятки самых эффективных CEO мира.

ceo_ranking_2_yun_jong-yong.jpg2-е место: Юн Чжон Ен (Yun Jong-Yong), который руководил Samsung Electronics до 2008 года.

Алексей Миллер 3-е место: Алексей Миллер, председатель правления «Газпрома».

ceo_ranking_4_john_t_chambers.jpg4-е место: Джон Чамберс (John T. Chambers), исполнительный директор Cisco Systems.

ceo_ranking_5_mukesh_d_ambani.jpg5-е место: Мукеш Амбани (Mukesh D. Ambani), председатель Reliance Industries Ltd.

ceo_ranking_6_john_c_martin.jpg6-е место: Джон Мартин (John C. Martin), исполнительный директор Gilead Sciences.

ceo_ranking_7_jeff_p_bezos.jpg7-е место: Джефф Безос (Jess P. Bezos), основатель, президент и исполнительный директор Amazon.

ceo_ranking_8_margaret_c_whitman.jpg 8-е место: Маргарет Уитман (Margaret C. Whitman), управляющая корпорацией Ebay.

ceo_ranking_9_eric_e_schmidt.jpg9-е место: Эрик Эмерсон Шмидт (Eric Emerson Schmidt), председатель совета директоров и главный исполнительный директор Google.

ceo_ranking_10_hugh_grant.jpg10-е место: Хью Грант (Hugh Grant), главный управляющий Monsanto.

Михаил Прохоров22-е место: Михаил Прохоров, владелец группы ОНЭКСИМ.

Фотографии: AP, DPA, DDP, AFP, Reuters, Getty Images.

За семь лет, на протяжении которых самый богатый россиянин Михаил Прохоров возглавлял Норникель, доходы акционеров компании выросли на 739%.

www.etoday.ru

Специальность «Менеджмент» | Краткие биографии и основные идеи выдающихся менеджеров

История становления любой сферы человеческой деятель­ности, в том числе истории менеджмента, всегда трудна для усвоения, прежде всего потому, что мы изучаем ее из совре­менности, с иных позиций, имея совсем другие базовые пред­ставления. Несколько упрощает эту задачу изучение жизненного пути, биографий великих управленцев. Подобного рода биографии отражают колорит эпохи, позволяют проникнуться ее духом, преподносят управленческие идеи выдающихся ме­неджеров в конкретном историческом контексте, что и облег­чает понимание этих идей. Вместе с тем указанные идеи и теории представляют отнюдь не только исторический, но и практический интерес, они достойны переосмысления и при­менения в новых современных условиях.

Из числа знаменитых управленцев, менеджеров разных эпох, руководителей различных сфер деятельности для на­стоящей книги нами отобраны три представителя отечествен­ного менеджмента – А.А. Богданов, А.К. Гастев и А.В. Суворов. Среди западных управленцев – А. Файоль, Ф. Тэйлор, М. Вебер. Завершает перечень «отец китайской традиции» Конфуций.

Богданов (Малиновский) Александр Александрович, (1873 – 1928) – русский философ, экономист, политик, один из создателей партии большевиков, ученый-естествоиспы­татель, социолог, врач, политический деятель, писатель-фантаст. С именем Богданова связано развитие системных идей, предвосхитивших работы американских ученых Л. Берталанфи, Н. Винера, Р. Эшби и др. Речь идет, прежде всего, о неко­торых положениях тектологии, которые предвосхитили идеи кибернетики (принцип обратной связи, идея моделирования и др.). Наиболее полно идеи Богданова изложены в его работе «Всеобщая организационная наука (тектология)», написанной в 1913-1917 гг. Всеобщая организационная наука была задумана Богдано­вым как наука о строительстве социализма на основе всего со­циально-экономического и культурного опыта, накопленного человечеством. Сам ученый определял тектологию как «общее учение о нормах и законах организации всяких элементов природы, практики и мышления».

При обосновании существования «особой организацион­ной науки» Богданов исходил из предположения, что органи­зационная деятельность свойственна всем формам движения материи. Абсолютизируя подход к явлениям живой и неживой природы с позиций тектологии, Богданов пришел к выводу, что любая деятельность сводится, в конечном счете, к органи­зационной. У человечества нет иного объяснения мира, чем с позиций организационной науки, а тектология должна стать методологией всех наук и заменить собой философию, кото­рую ученый считал беспомощной.

В наше время организационные идеи Богданова привлека­ют внимание ученых всего мира, его книги переведены на многие иностранные языки.

Богданов умер, производя на себе опыт по переливанию крови в Институте крови, где он работал в последние годы жизни.

Гастев Алексей Капитонович(1882-1941)- советский ученый в области научной организации производства, рево­люционер, поэт.

Гастев разрабатывал идею так называемой узкой базы, суть которой состоит в том, что научную организацию производст­ва надо начинать с отдельного рабочего места, с упорядочения труда отдельного человека, кем бы он ни был – руководителем или рядовым исполнителем. Гастев указывал на наличие об­щих организационных функций на уровне рабочего места, це­ха, предприятия. К числу организационных функций, выпол­няемых любым работником на рабочем месте, он относил расчет, установку, обработку, контроль.

Гастев предложил 7 правил, необходимых каждому, кто занимается практическими вопросами научной организации труда:

1. Что такое научная организация труда? Это организация, основанная на строго учтенном опыте.

2. Если хочешь вводить научную организацию труда, стань мастером хоть одной операции, рассчитай ее и дай ускоренье. Тогда ты будешь говорить фактами, а не зубрежкой.

3. Прежде чем изменить способы работы, надо их тщательно изучить.

4. Не старайся сразу делать переворот, начинай с пустяков.

5. Не надоедай со своим изобретением, не хлопочи, а во что бы то ни стало претвори его в вещь.

6. Никогда не говори о безвыходности. Не склоняйся перед препятствиями. Настойчивая мысль и упорная воля суме­ют их победить.

7. Знающий, но не умеющий, – это механизм без двигателя.

Широкую популярность получили следующие 16 принци­пов А.К. Гастева, опубликованные на I конференции по науч­ной организации производства:

1) сначала ПРОДУМАЙ всю работу досконально;

2) приготовь весь нужный инструмент и приспособления;

3) убери с рабочего места все лишнее, удали грязь;

4) инструмент РАСПОЛАГАЙ в строгом порядке;

5) при работе ищи УДОБНОГО ПОЛОЖЕНИЯ тела: наблю­дай за всей установкой, по возможности САДИСЬ; если стоишь, то ноги расставляй, чтобы была экономная опора;

6) не берись за работу круто, входи в работу ИСПОДВОЛЬ;

7) если надо сильно приналечь, то сначала ПРИЛАДЬСЯ, ис­пробуй на пол-силу, а потом уже берись вовсю;

8) не работай до полной усталости, делай РАВНОМЕРНЫЕ ОТДЫХИ;

9) во время работы не кушай, не пей, не кури. Делай это в твои рабочие перерывы;

10) не надо отрываться от работы для другого дела – РАБОТАЙ РОВНО;

11) работа приступами, сгоряча портит и работу, и твой ха­рактер;

12) если работа нейдет— НЕ ВОЛНОВАТЬСЯ: надо сделать перерыв, успокоиться и – снова за работу;

13) полезно в случае неудачи работу прервать, НАВЕСТИ ПОРЯДОК, прибрать рабочее место, облюбовать его, и снова за работу;

14) при удачном выполнении работы НЕ СТАРАЙСЯ ее пока­зывать, ХВАЛИТЬСЯ, лучше потерпи;

15) в случае полной неудачи ЛЕГЧЕ СМОТРИ НА ДЕЛО, по­пробуй сдержать себя и снова начать работу;

16) кончил работу – прибери все до последнего гвоздя, а рабо­чее место вычисти.

Суворов Александр Васильевич(1730-1800)- русский полководец, генералиссимус. Вошел в историю как военачаль­ник, не знавший поражений.

Родился в Москве, происходил из старинного дворянского рода. Мальчик был хилого телосложения, на вид болезненный. Несмотря на это, пораженный жизнеописаниями великих пол­ководцев, он в десятилетнем возрасте сам начал готовить себя к военной службе.

Характерными чертами армий Западной Европы того вре­мени были:

1. Преобладание в войсках иностранных наемных солдат. Распространенность дезертирства. Невысокие боевые ка­чества и тупая исполнительность личного состава. Невоз­можность длительных форсированных маршей, которые вызывали деморализацию войск.

2. Принудительная вербовка в армию.

3. Система питания войск исключительно с помощью подво­зимого провианта из армейских складов, без использова­ния продовольственных ресурсов местного населения.

Как следствие, общепринятые для того времени взгляды на теорию и практику военного искусства предполагали сле­дующее:

1. Стремление достигнуть успеха, не прибегая к сражению. Ведение войны на истощение: в армии преобладали наем­ные солдаты, поэтому затяжная война вела к капитуляции той страны, у которой было меньше финансовых возмож­ностей. Давление на коммуникации неприятеля.

2. Преимущественно огневое воздействие на неприятеля. Требование от солдат возможно более частой стрельбы залпами, причем прицеливание считалось необязательным.

3. Линейная тактика боя вследствие неуверенности в личном составе армии. Ведение сражений исключительно на ров­ной местности и в дневное время. Отсутствие войсковых резервов в сражении.

4. Палочная муштра в отношении рядовых. Пренебрежение офицеров к нижним чинам.

Суворов был одним из наиболее образованных людей сво­его времени: он был хорошо осведомлен в области филосо­фии, истории, географии, математики, владел немецким, французским, итальянским, польским, турецким, арабским, персидским и финским языками.

Вебер Макс(1864–1920) – немецкий философ, социолог и историк, профессор. Автор теории бюрократии. Родился в г. Эрфурте (Германия).

Диапазон научных интересов Вебера был весьма широк и охватывал проблемы социологической теории и методологии социального познания, теории капитализма и экономической истории, религиоведения и политико-юридических наук. В каждой из этих областей труды Вебера стали классикой. Лейтмотивом его исследований является тема рациональности как исторической судьбы западного общества и организующе­го принципа познания.

Вебером разработана концепция «идеальной» администра­тивной организации. Важнейшие принципы построения такой организации:

Ø всякая деятельность, необходимая для достижения постав­ленных целей, должна разбиваться на элементарные, про­стейшие операции;

Ø каждый нижестоящий служащий или каждое подразделение подчиняется вышестоящему. Каждый отвечает перед своим начальником не только за себя, но и за подчиненных;

Ø ответственность и координация индивидуальной деятель­ности членов коллектива должна определяться четкими правилами и инструкциями;

Ø «идеальный руководитель управляет своим аппаратом в духе формалистической безличности ... не проявляя ника­ких чувств и никакого энтузиазма». Руководитель должен соблюдать «социальную дистанцию»;

Ø карьера основывается на соответствии технической ква­лификации занимаемой должности. Служащие должны быть ограждены от произвольного увольнения. Продви­жение обеспечивается в соответствии со старшинством и/или успешной деятельностью. Это необходимо для раз­вития корпоративного духа;

Ø управление, организованное на бюрократической концеп­ции, обеспечивает строгость дисциплины, точность, ус­тойчивость и надежность при функционировании произ­водственной системы.

В соответствии с воззрениями Вебера формализация про­цесса управления позволяет применять расчеты и вычисления, т.е. создавать и практиковать научное управление.

Тэйлор Фредерик Уинслоу(1853-1915) – американский инженер. Основатель школы научного менеджмента. Родился в г. Джермантаун, близ Филадельфии (США).

Получил европейское образование, посещая в течение 3,5 лет школы Берлина, Штутгарта, Парижа, Рима. Из-за бо­лезни глаз не смог получить юридического образования в Гар­вардском университете.

Последние годы жизни Тэйлор посвятил совершенствова­нию своей системы научной организации производства и ее распространению в Америке и в Европе.

Файоль Анри(1841–1925)- французский инженер, руко­водитель промышленных предприятий, основатель школы ад­министративного управления.

Заслугой Файоля является выделение управленческой дея­тельности в самостоятельный предмет исследования. Ученый определил следующие основные функции административной деятельности: техническую, коммерческую, финансовую, за­щитную, бухгалтерскую и административную. Администра­тивная деятельность, по его представлениям, складывается из элементов: предвидение, организация, распорядительство, со­гласование и контроль. В противоположность Ф. Тейлору счи­тал, что административные функции свойственны не только менеджерам, но и в определенной мере рабочим.

Основу административной теории Файоля образуют сле­дующие принципы: разделение труда, власть, дисциплина, единство распоряжения, единство руководства, иерархия, воз­награждение, централизация, порядок, равенство, подчинение индивидуальных интересов общим, устойчивость должностей личного состава, инициатива, корпоративный дух.

3ys.ru

лига выдающихся управленцев, лучшие менеджеры

Джим Коллинз, автор мировых бестселлеров «От хорошего к великому» и «Построенные навечно», изучил опыт 400 успешных управленцев и составил список самых эффективных из них. Имена некоторых менеджеров, вошедших в десятку, Вам хорошо знакомы, но некоторые, вероятно, Вас удивят. Как ни странно, здесь нет фамилий Гейтса, Гроува или Уэлча.

И нет их по той причине, что, по мнению Коллинза, для оценки работы руководителя нужно, чтобы прошло, по крайней мере, десять лет после его ухода из компании. Этот критерий был одним из основных при выборе менеджеров, вошедших в лигу выдающихся управленцев.

10 место. Дэвид Паккард

В 1949 году 37-летний Дэвид Паккард посетил собрание руководителей предприятий. Когда участники обсуждали, как выжать больше прибыли из своих компаний, он не сдержался и заявил: «Обязанности любой компании выходят далеко за рамки зарабатывания денег для акционеров».

Глаза всех присутствующих обратились на него. «Мы должны обращаться с нашими сотрудниками как с личностями» — сказал Паккард.

«Меня удивило и шокировало, что на том собрании ни один человек не согласился со мной. Они не принимали меня за своего, и были убеждены, что я не могу управлять солидным предприятием» — вспоминал он позже.

Но его это не смущало: он никогда не хотел быть типичным руководителем. В эпоху, когда начальство обитало в кабинетах из красного дерева, Паккард предпочел оборудовать себе рабочее место в комнате своих инженеров.

Он практиковал ставший позже знаменитым метод управления «прогуливаясь там и сям» (management by walking around). Но самым радикальным в его стиле управления было то, что он делился прибылью предприятия с сотрудниками.

Паккард стал одним из первых миллиардеров Силиконовой Долины, но он продолжал жить в маленьком, не соответствующем его статусу доме, который они вместе с женой построили в 1957 году.

Паккард определял себя в первую очередь как «человек фирмы», и это было больше чем демонстрация скромности. Он создал корпоративную культуру, которая стала конкурентным оружием. В течение последующих сорока лет она обеспечивала непрерывный рост прибыли компании Hewlett-Packard.

9 место. Кэтрин Грэм

3 августа 1963 года Кэтрин Грэм, услышав  в доме выстрел, сбежала по ступенькам и увидела, что ее муж Филипп покончил с собой. Отец Грэм передал Washington Post Co. в руки ее мужа с тем, чтобы тот передал компанию детям.

Что теперь будет с компанией? Собравшись с мыслями, Грэм немедленно пресекла все слухи: фирма не будет продана, она примет руководство на себя.

В то время газета Washington Post была неприметным региональным изданием, но Грэм стремилась к тому, чтобы об издании говорили с таким же восхищением, как о The New York Times.

Ключевой момент наступил в 1971 году, когда ей пришлось решать, что делать с «документами Пентагона» — материалами министерства обороны, разоблачавшими обман правительства США во вьетнамской войне.

Их публикация в Washington Post  была связана с риском возможного судебного преследования, что в дальнейшем могло осложнить выпуск акций компании и получение телевещательных лицензий.

«Принимая решение, я рисковала целой компанией», — писала Грэхэм в своих мемуарах. Однако выбор гарантированного выживания ценою души компании, решила она, будет хуже, чем не выжить.

Позже ее решение получит поддержку Верховного Суда, но в то время это был выдающийся поступок для женщины-управляющей, которая всю жизнь страдала от застенчивости и неуверенности.

Решившись на публикацию, Грэм сделала газету знаменитой и вывела компанию в фавориты — в последние четверть века она уверенно держится среди пятидесяти наиболее прибыльных компаний на фондовой бирже.

8 место. Уильям МакНайт

Ранних гигантов предпринимательства можно разделить на две категории: индивидуальные новаторы, как Уолт Дисней, и создатели систем, как Джон Д. Рокфеллер.

Компания «3М» Уильяма МакНайта не попадает ни в одну из этих категорий. МакНайт объединил две модели в нечто совершенно новое, создав компанию, которая превращала инновации в систематический процесс.

Несмотря на то, что нельзя было точно предугадать, какие идеи будут выработаны по системе МакНайта, можно было с уверенностью утверждать, что новые идеи у фирмы будут появляться регулярно.

МакНайт создал все условия для выработки новых идей в компании, настаивая при этом на их проверке на прочность.

Многие слышали историю про ученого из «3М», который проделал дыру в фундаменте своего дома, чтобы разместить в ней машину по производству маленьких клейких стикеров.

Товар не смог отвоевать себе места на рынке, но этот ученый создал сеть постоянных клиентов, раздавая бесплатные образцы. Эта история — одна из многих легенд корпорации «3М».

Менеджеры компании создают такие уникальные изобретения как стикеры «Post It» как раз потому, что они не отбрасывают ни одной идеи, какой бы смешной или глупой она ни казалась.

7 место. Дэвид Максвелл

В 1981 году, когда акции Chrysler упали на бирже до рекордной отметки, Америка начала свой роман с человеком, которого наняли для спасения Chrysler. Вскоре Ли Якокка стал национальной иконой  и символом мастерства реконструкции компании.

В тот же год, когда акции Fannie Mae также упали до рекордно низкого значения, другой управляющий был нанят для спасения компании ипотечного кредита.

В отличие от Ли Якокка, Дэвид Максвелл не стал национальной знаменитостью. Но когда оба эти человека в начале 90-х вышли в отставку, акции Fannie Mae торговались на бирже в 2 раза дороже акций Chrysler.

Максвелл был скорее вдохновленным, чем вдохновляющим; скорее усердным, чем блистательным. Но его величайшим достижением следует признать укрепление американского общества.

Владение домом перестало быть привилегией богатых. С помощью руководимой им Fannie Mae, люди, которые и не надеялись иметь собственный дом, смогли претендовать на свою часть американской мечты.

6 место. Джеймс Берк

В качестве примера мужественного поступка Джеймса Берка многие назовут его решение изъять из торговли тайленол в 1982 году, когда возникли случаи отравления цианидом. Это стоило его компании $100 млн. прибыли.

Но поворотный момент случился тремя годами ранее, когда Берк собрал ключевых менеджеров и указал им на копию кредо компании Johnson & Johnson.

Написанное 36 лет назад, оно определяло ценности компании: «Мы почитаем само собой разумеющимися следующие истины», среди которых назвался высочайший долг перед «матерями и всеми другими, кто пользуется нашей продукцией».

Берка беспокоило, что руководители смотрят на кредо как на артефакт, не применимый к современным реалиям.

«Я сказал: вот наше кредо. Если мы не собираемся жить в соответствии с ним, давайте снимем его со стены», — рассказывал позже Берк. — «Мы должны либо придерживаться его, либо отказаться от него».

Управленческая команда была не до конца уверена в том, что Берк говорит серьезно. Но он был настроен очень серьезно, и дебаты увенчались возвратом к старому кредо. Берк провел подобные собрания во всех филиалах по всему миру, вернув кредо силу живого документа.

Никто не мог предсказать террористический акт 1982 года против потребителей Johnson & Johnson. Но компания была к нему готова. Берк вошел в список не потому, что вывел Johnson & Johnson из кризиса, а потому, что избежал его.

5 место. Дарвин Смит

Лоис Смит всегда знала, когда в Kimberly-Clark готовилось принятие важного решения. В такие моменты она слышала громыхание экскаватора ночью. Это Дарвин снова перекладывал камни из одной кучи в другую — так ее муж обдумывал свои решения.

Когда в 1971 году Смит стал управляющим Kimberly-Clark, он столкнулся с серьезными проблемами. Львиная доля капитала компании была вложена в гигантские бумажные заводы.

Смит пришел к выводу, что основной бизнес компании, производство бумаги, обречен на прозябание. Предприятия были экономически слабы, а продукция — неконкурентоспособна.

Вскоре после того, как он занял должность управляющего, ему поставили диагноз: рак носа и горла. Позже он рассказал Лоис, чему научила его болезнь. «Если у тебя рак руки, нужно иметь мужество отрезать свою руку», — произнес он и сделал паузу. — «Я принял решение. Мы продаем заводы».

Решение пришло после одной из бесед с коллегой, который заметил, что бумажные платки Kleenex — побочный продукт производства — превратились в синоним бренда в своей категории, подобно ксероксу.

Смит полагал, что если Kimberly-Clark бросится в огонь конкурентной борьбы на рынке потребительских товаров, конкуренция с такими мировыми гигантами, как Procter & Gamble, заставит ее либо добиться исключительных результатов, либо исчезнуть.

Смит избавился от 100-летней корпоративной истории, вплоть до самого первого завода в городе Кимберли штата Висконсин. И оказался прав. 25 лет спустя Kimberly-Clark стала первым в мире производителем потребительских товаров из бумаги. Прибыльность ее акций за это время превысила среднее значение по бирже в 4 раза.

4 место. Джордж Мерк

Однажды поздно вечером в 1978 году доктор Уильям Кэмпбелл размышлял над результатами своего исследования. Во время тестирования нового состава от паразитов у животных его осенило, что такая формула может помочь в борьбе с другими паразитами, которые вызывает у людей слепоту и невыносимый зуд.

Кэмпбелл мог бы оставить себе заметку в блокноте и уйти обедать. В конце концов, потенциальными потребителями такого лекарства были тропические племена, у которых не было денег на покупку препарата.

Вместо этого Кэмпбелл написал своему работодателю — Merck & Co. — предложение реализовать его идею. В результате сегодня 30 млн. людей в год получают препарат мектизан, и в большинстве своем бесплатно.

И эта история не является для компании исключением. «Лекарства должны производиться ради людей, а не ради прибыли», — объявил Джордж Мерк с обложки журнала Time в августе 1952 года. Джордж Мерк верил, что целью корпорации должно быть польза обществу.

«Если мы помним об этом, у нас всегда будет прибыль», — объяснял он. — «И чем лучше мы помним об этом, тем выше будет наша прибыль». Босс компании Merck & Co. не беспокоился об Уолл-Стрит и увеличил доходы компании в 50 раз.

3 место. Сэм Уолтон

Компании, построенные вокруг культа личности ее основателя, редко живут долго. И Сэм Уолтон, понимая это, решил не дать своей харизматичной личности затмить свою главную цель: сделать лучшие товары доступными для людей с наименьшими доходами.

И до своей смерти в 1992 году он сделал два гениальных хода, чтобы гарантировать продолжение своей идеи.

Во-первых, он поставил задачу, которая была недостижима при его жизни: увеличить годовые продажи с менее чем $30 млрд. до $125 млрд. к 2000 году.

А вторым его решением стало то, что своим преемником он выбрал человека с отсутствующей харизмой. И не ошибся.

Под руководством Дэвида Гласса Wal-Mart достигла цели, выполнив к 2000 году объем продаж на общую сумму в $165 млрд. Уолтон лучше других знал об опасностях харизматического управления и доказал, что подобно любому другому врожденному недостатку, это преодолимо.

2 место. Билл Аллен

Самолеты Boeing помогли выиграть войну, но победа в 1945 году стала гибелью для компании. Доходы упали более чем на 90%, так как исчезли заказы на бомбардировщики, а Boeing выпускал только бомбардировщики.

И это знали все, кроме нового руководителя Boeing. Билл Аллен, будучи юристом, считал себя недостаточно квалифицированным для этой работы.

Но он никогда не видел в Boeing лишь производителя бомбардировщиков. Это была компания, чьи инженеры строили замечательные самолеты.

В 1952 году он сделал ставку на новый коммерческий реактивный самолет — модель 707. Хотя, как утверждали потенциальные клиенты, в то время Boeing нечего было делать на коммерческом рынке.

Но Аллен был уверен, что самолеты Boeing смогут стать конкурентоспособными и изменят всю отрасль. Под его руководством были построены самолеты 707, 727, 737 и 747 — четыре самых успешных модели в истории индустрии.

Подобно современным управляющим, он подвергался нападкам людей, мыслящих мелкими категориями. Аллен думал масштабнее и оставил после себя соответствующее наследство.

1 место. Чарльз Коффин

Многие люди никогда не слышали о Чарльзе Коффине, кроме того, что у Коффина был необычный предшественник. Любому руководителю сложно принимать дела компании у ее основателя. Особенно, когда тот является обладателем патентов на электрическое освещение, граммофон, синематограф, щелочную батарею и передачу электричества.

Но Коффин понимал, что его работа заключается не в том, чтобы стать вторым Томасом Эдисоном — первый президент General Electric не считал себя гением. Он пришел в компанию из обувного бизнеса, и его изобретением стала корпорация General Electric Co.

Коффин внедрил две инновации, каждая из которых имела огромное значение: открытие в Америке первой исследовательской лаборатории и идею постоянного совершенствования методов управления.

Эдисон был гением, Коффин же создал систему управления, не зависящую от него. Он создал идеологию и механизмы, которые превратили его организацию в одну из самых устойчивых в мире. Коффин создал машину, которая обеспечила преемственность гигантов управления. Он построил сцену, на которой они все играли.

По материалам Элитариум.Ру

Оксана Гафаити, автор MindSpace.ru и Trades.MindSpace.ru

Понравился👍 пост? Оставьте свой комментарий ниже👇. Хотите торговать🇺🇸 со мной? Подпишитесь на мои сделки📈. Получайте мои идеи по рынку в Telegram📣: @Mindspace_ru

VKontakte

Facebook

Twitter

Google+

mindspace.ru

их секреты удачного и быстрого принятия решений

Руководителю нужно постоянно принимать различные решения. Но что же отличает великих руководителей, которые со своими предприятиями добились мировой известности, от обычных среднестатистических лидеров? Они также принимают решения, но только делают это совсем не так, как большинство. У величайших руководителей есть свои собственные принципы работы, которым они всегда следуют. Хороший руководитель должен уметь создать для себя фреймворк, в рамках которого он будет принимать решения, чтобы эта "рамка" в дальнейшем работала на него и позволяла оптимизировать процесс. Принятие решения - это очень сложный шаг, и каждый раз от вас будет зависеть очень многое. Поэтому вам обязательно стоит обратить внимание на пятерку самых известных руководителей современности, которые сумели разработать свои собственные принципы, которым постоянно следовали, и которые заработали им миллионы, а их компании сделали всемирно известными.

Стив Джобс (Apple)

стратегии

Стива Джобса знают абсолютно все, техникой производства его компании пользуется практически каждый. И все знают, что Джобс - это великий лидер, который смог из ничего сотворить одну из крупнейших корпораций современности. И сделал он это, следуя своим собственным принципам. Джобс выбрал для себя минималистический подход, поэтому когда его возобновили в должности руководителя (после того как он был некоторое время назад отправлен в отставку), Стив решил снять с производства около семидесяти процентов продукции, так как она не соответствовала его представлениям. Джобс хотел дать клиентам яркие впечатления, инновационный дизайн, а самое главное - простоту в использовании. Именно этим и славятся смартфоны, планшеты и компьютеры от Apple. И за всеми ними стоит минимализм Джобса - это прекрасно заметно по тому, как сильно изменилась техника Apple после смерти Стива.

Уоррен Баффетт (Berkshire Hathaway)

лидер

Уоррен Баффетт, несомненно, является величайшим инвестором современности. С невероятной точностью он умудряется покупать акции компаний, когда они стоят очень дешево, а потом продавать их намного дороже. В своем деле Баффетт стартовал практически с пустыми карманами, а сейчас он является одним из самых богатых людей в мире. Он ведет свой бизнес, следуя своему главному принципу - если не собираешься держать у себя акции десять лет, нет смысла держать их и десять минут. Фреймворк Баффетта работает на него с семидесятых и до сих пор ни разу его не подводил.

Джек Уелч (General Electric)

принятие решения

Джек Уелч сразу же очертил для себя сферу деятельности, в которой он хотел закрепиться, а также постановил, что его компании должны находиться на первом или втором месте в мире в своей сфере деятельности. Любая компания, которая не справлялась с поставленной целью, распускалась и заменялась новой. Таким образом, Уелч не "валял дурака", а четко обозначил свои цели, к которым затем шел абсолютно непреклонно, следуя выбранной им стратегии.

Ричард Бренсон (Virgin Group)

Очень многие руководители принимают решения, обращая внимание на то, что говорят по этому поводу критики. Их интересует мнение специалистов и независимых экспертов - как те оценят решение, насколько оно будет рациональным и профессиональным. Ричард Бренсон не относится к таким руководителям, потому что с самого начала он не обращал абсолютно никакого внимания на критиков, он сосредоточился исключительно на клиентах и их потребностях. Это приводило его к сферам деятельности, которые считались невыгодными и очень опасными для вложений, с огромной вероятностью провала. Но именно подобный стиль позволил корпорации Бренсона разрастись до небывалых размеров, стать одной из самых влиятельных в мире, а также охватить одновременно более сорока различных сфер деятельности. Так что иногда важно думать не о том, насколько вы логично и рационально поступаете с профессиональной точки зрения, а о том, чего именно хотел бы ваш клиент, что конкретно ему нужно - и действовать в этом направлении, независимо от того, что это может вам принести.

Джефф Безос (Amazon)

Вряд ли сейчас найдется человек, который никогда не слышал об Amazon. Более того, очень многие люди на постоянной основе делают покупки с помощью этого сервиса. Его основатель и руководитель Джефф Безос смог достичь такого уровня благодаря своему собственному умению принимать правильные решения. Безос обладает невероятным чутьем, глубоким пониманием рыночной ситуации и того, как она будет меняться в дальнейшем. Именно благодаря этой способности Безос и смог произвести революцию в сфере торговли и сделать ее доступной и распространенной во Всемирной сети. За последние двадцать лет Джефф Безос очень многое изменил в каждом человеке, ведь каждый делает покупки, и именно в этом направлении работал данный великий руководитель. А самое главное - он продолжает это делать, позволяя людям все более удобно, комфортно и эффективно совершать покупки, не выходя из дома и используя только свой компьютер.

fb.ru

Самые знаменитые менеджеры

 

Введение 3

Эдвард Деминг 4

Джозеф Джуран 7

Альфред Слоун 9

Питер Друкер 10

Филипп Кросби 12

Тайити Оно 14

Вывод 16

Список использованной литературы 17

 

 

 

Менеджмент  – это не только наука, но, в какой-то степени и искусство. Чтобы стать  хорошим менеджером, от человека требуется  очень многого. Прежде всего, подходит не каждый склад ума или характера, зачастую менеджеру требуются определённые качества или черты характера. Некоторые качества или навыки, при необходимости, можно в себе развить, улучшить. Есть и другие качества, такие, например, как харизма, тяга к лидерству, какой-то особый вид мышления. Эти и другие подобные качества, зачастую либо есть у человека с рождения и могут ему помочь стать хорошим менеджером, либо этих качеств нет, и добиться какого-то их улучшения может быть очень сложно. 

Но подходящие черты характера – это далеко не единственное, что нужно менеджеру, чтобы преуспеть в своём деле. Менеджеру необходимо иметь хорошую  теоретическую подготовку, то есть качественное образование. Нужно также  досконально знать область, в  которой он работает. Кроме того, успешный менеджер не может быть только теоретиком, а ещё и иметь за плечами богатый практический опыт. Только со временем, участь на своих и чужих ошибках, набирая опыт, менеджер может стать действительно успешным. 

Это, конечно, не значит, что по прошествии какого-то периода времени, менеджер автоматически  станет управлять хорошо. Нужно при  этом очень много работать, продолжать учиться новому, не останавливаться  в развитии, пытаться искать новые  идеи и так далее. 

Я выбрал эту  тему для своего реферата потому, что мне интересно изучить, кто такие самые известные и успешные в мире менеджеры – люди, в которых пересеклись все эти нужные качества, и которые смогли своей работой достигнуть потрясающих результатов. 

Интересно узнать, за счёт чего они смогли стать  лучшими: за счёт своего характера, работоспособности, инновационных идей или чего-либо ещё. Изучая сейчас основы менеджмента, хочется взглянуть на тех, к чьим результатам нужно стремиться. Ведь все они успешны не в теоретических  задачах, а достигли своих высот  на практике.

 

 

Эдвард Деминг известен во всём мире, как один из лучших менеджеров, работавших в направлении улучшения качества управления персоналом. Он оказал очень сильное влияние на технологическое становление Японии в послевоенное время. 

Дорога Деминга  к славе тесно связана с  развитием качества в японской промышленности, за которое, как считают, в значительной степени ответственен именно он. В  конце 40-х годов Деминг обучал японцев  статистическим методам. Перед окончанием второй мировой войны статистический контроль качества применялся в Японии очень мало. Эти методы были внедрены в 1946-1950 гг., и с этим связано имя  Деминга. В 1948 г. в составе Союза  японских ученых и инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers — JUSE) была организована Исследовательская группа по контролю качества (Quality Control Research Group). Эта группа состояла из инженеров промышленных компаний, правительственных служащих и университетских ученых в области  инженерии и статистики. В 1949 г. Союз японских ученых и инженеров организовал  постоянно действующий Семинар  по контролю качества и в 1950 г. пригласил  Деминга провести восьмидневные  занятия по контролю качества. Семинар  был так хорошо воспринят, что  Деминг снова возвращался в Японию в 1951 и 1952 гг. 

Сегодня Деминга  за его вклад в японское качество считают национальным героем Японии. В 1960 г. император наградил его орденом  Священного Сокровища второй степени  — наиболее почетной для иностранцев  японской императорской наградой. Премия им. Деминга стала одной из наивысших  наград в промышленности страны. Многие компании и специалисты стремятся  получить эту, пожалуй, самую почитаемую награду в области качества. 

Однако в  своих лекциях и работе Деминг не ограничивался статистическими  методами. Он призывал японцев применять  к решению проблем системный  подход. Позже этот подход стал известен как «цикл Деминга», или PDCA (Plan, Do, Check, Action) — «план, осуществление, проверка, действие». Он также призывал высшее руководство активно участвовать  в программах компаний по улучшению  качества. 

Именно Э. Деминг подтолкнул Японию к внедрению  современных методов исследования потребительского рынка. 

Многие идеи и предложения вошли в его  книгу «Out of Crisis», впервые опубликованную в 1982 г. издательством Cambridge University Press. Деминг постоянно улучшает и шлифует  свои идеи, творчески воспринимает идеи других, а потому весьма затруднительно четко выделить собственно его концепции. Возможно, правильнее было бы рассматривать  его деятельность на концептуальном уровне как отца современной революции  качества, наставника номер один. 

Четырнадцать  принципов Деминга

 

Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей  как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой  уроков для высшего японского  менеджмента в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и  действия по их осуществлению говорят  о том, что менеджмент намерен  оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить  рабочие места. Эти заповеди применимы  как к малым предприятиям, так  и к большим; как в сфере  обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании. 

  1. Постоянство цели — улучшение продукции и обслуживания.
  2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, д-р Деминг призывает:
  3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию.
  4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.
  5. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.
  6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.
  7. Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом.
  8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.
  9. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.
  10. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников.
  11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.
  12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.
  13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.
  14. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.

План  действий Деминга

 

Также, Э. Деминг предлагает компаниям план действий, который состоит из семи пунктов, начинающийся именно с этих четырнадцати пунктов. Этот план направлен на то, чтобы бороться со «смертельными болезнями», которыми, по его мнению, болеет большинство западных компаний. 

  1. руководство, опираясь на все 14 принципов, борется  со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления  планов;
  2. руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;
  3. руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;
  4. вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;
  5. как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;
  6. каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;
  7. строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).
 

В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические  проблемы на основе системного подхода  к качеству. В этом обращении есть весьма значимые слова: «Ни у одной  страны мира нет необходимости быть бедной». Несколько сот человек  его услышали. 

В 1993 г. в  России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и  распространять знания о принципах  и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области.    

 

 

Джозеф Джуран — не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества. В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством», от которой ведет свое начало понятие «управление качеством». В 1964 г. была издана известная книга «Революция в управлении предприятием». 

Дж. Джуран первым обосновал  переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей. 

Спираль качества Джурана 

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) — концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, — это превышение уже достигнутых результатов  работы в области качества, связанное  со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента  непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное  внимание в концепции AQI сосредоточивается  на стратегических решениях, более  высокой конкурентоспособности  и долгосрочных результатах.  

Основными принципами AQI являются: 

  • планирование  руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
  • разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;
  • переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.
 

Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к  обеспечению качества. Если большинство  специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые  классифицировал затраты на обеспечение  качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов  и издержки из-за внешних отказов.      

 

 

Альфред Слоун  – известный американский менеджер, специализировавшийся на корпоративном  менеджменте. Он прославился своим  управленческим успехом в 20-е годы, управляя компаней General Motors, придя в неё, когда она находилась на грани краха. 

В то время  основные управленческие традиции следовали  за идеями Генри Форда, а Альфред  Стоун использовал совершенно противоположные  принципы. Любимыми словами Слоуна стали «концепция», «методология», «рациональность». Благодаря нему, корпорация General Motors, одержала победу за счет реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствования учета и контроля, проведения научно-технических и маркетинговых исследований. Созданный им тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для ХХ столетия, а при этом, в США автомобилестроение нередко служило образцом менеджмента для других фирм и отраслей. 

stud24.ru

Ли Якокка – самый выдающийся менеджер в мире? | Биографии

При принятии решений Ли Якокка опирался на мнение команды и считал, что продукция компании должна удовлетворять потребности клиентов, какими бы необычными они не были.

 Ли — наиболее яркий представитель американского бизнеса. Ключом к его успеху стали: организаторский талант, самоконтроль, умение находить хорошее даже в самой плохой ситуации. Он сделал самого себя, постоянно трудился над собой, много читал, никогда не прекращал учиться.

Семья Якокка была очень дружной и религиозной, в ней царили любовь и взаимопонимание. Будущий успешный менеджер старался слушать родителей, ведь именно отец научил его деловым отношениям. И Ли старался не разочаровывать его, а, напротив, демонстрировать ему свои успехи в управлении. Отец учил сына порядочности, выполнять полученные поручения как можно быстрее, хоть на одну минуту, но раньше других.

Еще один важный урок, полученный Ли в семье — не браться за бизнес, который требует больших вложений. Больше деньги могут попасть в лапы банкиров, да и у людей могут закончиться деньги на излишества. Отец советовал заниматься ресторанным бизнесом, так как люди всегда будут есть.

Якокка Ли начинал свою деятельность с небольшой бутербродной. Когда уже работал у Генри Форда, решил бросить все и открыть сеть ресторанов быстрого питания, но не смог уйти из индустрии автомобилестроения.

Сотрудники компании «Форд Мотор» объезжали университеты в поисках талантливых выпускников. Ли Якокко учился в Лихайском университете, там его нашли сотрудники и пригласили компанию. Он проработал в компании 32 года. Начинал стажером, но быстро дорос до генерального управляющего. Самым интересным моментом за всю историю работы Ли в «Форд Мотор» стала история с амортизирующими накладками и сырыми яйцами. В 1956 году новая модель автомобиля была оснащена такой накладкой. В рекламном ролике говорилось, что накладка для приборного щита обладает упругостью и мягкостью. Если бросить яйцо со второго этажа, на такую накладку, то оно отскочит и не разобьется.

Собрали тысячу человек для демонстрации данного опыта, но попытка увенчалась успехом только с пятого раза. Ли раз и навсегда понял, что без тренировки нельзя выступать перед людьми. Этот человек умел извлекать уроки из всего, и из ошибок — в первую очередь.

А самым успешным моментом за время работы в компании Форда стала идея продавать машины в рассрочку, сразу оплачивая только 20 процентов стоимости автомобиля.

Большим ударом стало для Ли то, что Форд решил избавиться от высокооплачиваемого и знаменитого управляющего. Форд тратил огромные деньги на расследование его деятельности, прослушивал телефонные разговоры, отдалял друзей. Затем уволил его.

После увольнения Якокка принял предложение от компании, балансировавшей на грани банкротства. Так он оказался в корпорации «Крайслер». Ли быстро нашел огромные бреши в деятельности компании и стал над ними работать. Сплотил коллектив и настоял на улучшении качества автомобилей, что экономило огромные деньги. Из-за низкого качества большая часть средств компании уходила именно на гарантийный ремонт.

Корпорации срочно были нужны инвестиции, и Ли пошел на отважный шаг — обратился за ними к правительству. После долгих дебатов он убедил правительство оказать поддержку, так как из-за банкротства многие американцы могли остаться без работы. Чтобы корпорация не обанкротилась, пришлось сократить штат, урезать заработную плату сотрудникам. Сам Ли попросил назначить ему зарплату в 1 доллар.

Конечно, этим поступком он расположил правительство и руководство компании. Его усердие и трудолюбие быстро вернуло компании должный вид, он смог поставить ее на ноги. После того как Якокка покинул пост по собственному желанию, он все равно не смог стать обычным пенсионером. Ли стал вкладывать личные средства в интернет-проекты.

Ли Якокка

shkolazhizni.ru