|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Консалтинговые проекты: как их можно выполнять. Консалтинговые проектыКонсалтинговые проектыДля быстрого и эффективного достижения поставленных целей и оптимизации бизнес-процессов Вашей компании мы предлагаем Вам реализовать один из наших консалтинговых проектов. Консалтинговый проект – это поэтапно выстроенная партнерская деятельность Консультанта и Заказчика, решающая комплекс задач по оптимизации и развитию бизнеса. В рамках проекта Консультант и Заказчик работают совместно, выявляя проблемные моменты в работе компании клиента и разрабатывая план по разрешению этих сложностей и достижению поставленных целей. Цели консалтинговых проектов:
Решаемые задачи:
Процесс реализации проекта:1. диагностика текущего состояния компании, анализ и описание ситуации 2. поиск эффективных мер для решения поставленных в проекте задач 3. согласование планов и разработка мероприятий 4. организация и проведение мероприятий подробнее
Действующие проекты:Мотивационный профиль компанииЦель проекта - повышение мотивации сотрудников компании. Решаемые задачи:
Система обучения сотрудников компанииЦель проекта - повышение мотивации сотрудников компании. Решаемые задачи:
Кадровый резерв компанииЦель проекта - внедрение эффективной системы обучения сотрудников внутри компании. Решаемые задачи:
Эффективный руководительЦель проекта - повышение эффективности руководителей и выработка эффективного стиля управления подчиненными. Решаемые задачи:
Повышение лояльности персоналаЦель проекта - повышение лояльности сотрудников компании. Решаемые задачи:
Управление корпоративной культурой компанииЦель проекта - оптимизация корпоративной культуры компании. Решаемые задачи:
Чтобы обсудить проект или задать вопрос:
Позвоните нам: телефон в Санкт-Петербурге: +7 (812) 407-27-69 телефон в Москве: + 7 (495) 646-81-69 или отправьте заявку на электронную почту:
www.whconsult.ru Консалтинг | ИС-КонсалтингКонсалтингОдним из направлений нашей деятельности является разработка и практическая реализация консалтинговых проектов. Тематика, содержание и план каждого консалтингового проекта разрабатывается индивидуально. Проект выполняется с учетом специфики организации, актуальных целей и задач, особенностей корпоративной культуры и организационной структуры, используемых технологий работы, текущих показателей эффективности и других факторов. При подготовке проекта важно получить достоверную информацию "как есть".
Консалтинговый проект – это комплекс мероприятий, которые проводятся при участии менеджмент-консультанта и направлены на достижение запланированного результата в определенной сфере деятельности предприятия или организации за счет:
Разработка и внедрение консалтинговых проектов предполагает использование современных технологий управления:
Тематика консалтинговых проектов (примеры):
На сайте можно ознакомиться с описанием некоторых консалтинговых проектов, а также с публикациями по тематике проектов.
Консалтинговый проект Цели проекта
Подробнее... Консалтинговый проект Цели проекта
Подробнее... Консалтинговый проект Задачи проекта
Подробнее... Консалтинговый проект Цели проекта:
Подробнее... Консалтинговый проект Цели проекта:
Подробнее... isc.biz.ua 32. Классификация консалтинговых проектов.Управленческий консалтинг — это консалтинг, который создает комплекс мероприятий по наведению порядка в управлении бизнесом, в улучшении качества руководства и эффективности сотрудников. Этот вид консалтинга включает в себя диагностику, планирование, управление, консультирование, аутсорсинг, делопроизводство и другие методы и приемы, применяя которые, бизнес — консультант, в процессе реализации консалтингового проекта достигает оговоренного результата в улучшении управления бизнесом. Аудитинг (аудит) – это консалтинг, в процессе которого производится комплексная, системная оценка всех действий, процессов, критериев и событий в Вашем бизнесе, для выявления реальной обстановки в данный момент. Устанавливается общая достоверная финансовая и хозяйственная обстановка в бизнесе. Маркетинговый консалтинг – это такая консалтинговая услуга, которая решает проблемы бизнесмена в отношении его информирования о его рынке, его продукте, конкурентах, потребителях и каналах распространения продукции, товаров или услуг. Рекламный консалтинг – это такой консалтинговый проект, который решает проблему отсутствия новых клиентов в бизнесе, отстраивает бизнес от конкурентов, возвращает «старых» покупателей. Кадровый консалтинг – это консалтинг, который включает в себя подбор претендентов, их оценку и обучение новых сотрудников (менеджеров и продавцов). Юридический консалтинг — это можно сказать, — родоначальник консалтинга, и о нем я рассказывал Вам в своей предыдущей статье. 33. Организационная структура системы управления проектами.Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. Общие принципы построения организационных структур управления проектами: » соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта. » соответствие организационной структуры содержанию проекта. » соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения. 1. Постановка задачи и цели клиент описывает свою проблему. В ходе интервью с клиентом эксперт определяет истинную потребность клиента и возможные пути её удовлетворения. В процессе постановки задачи с клиентом согласовывается примерный объём работ и принципы определения их стоимости (часовая или дневная ставка, твердая цена и т.п.) 2. Проектная группа и план работ. В зависимости от характера и масштаба проблемы эксперт формирует проектную группу и планирует её работу. Работы могут выполняться как одновременно, так и последовательно, в этом случае проект разбивается на этапы. Крайне важно правильно распределить работу между консультантами и персоналом клиента. 3. Заключение договора. Задача определена, проект спланирован и оценён — можно заключать договор. Поскольку все проекты индивидуальны, далеко не всегда удаётся точно определить трудоёмкость работы. Следовательно, в договоре целесообразно предусмотреть в каких случаях и по какой процедуре может происходить корректировка цены договора. 4. Управление проектом. Нередко в процессе работы над проектом представление клиента о его результатах меняется. Задача эксперта — тщательно отслеживать такие изменения и в случае существенных отступлений от первоначального задания либо скорректировать работу, либо завершить проект на каком-либо разумном этапе, доказав клиенту нецелесообразность его существенного изменения. studfiles.net 3.2. Консалтинговый проектПроцесс консультированияпредставляет собой совместную деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи и осуществления желаемых изменений в организации клиента. Этот процесс неповторим, имеет разовый характер, начало (когда устанавливаются отношения) и конец (когда консультант покидает организацию), направлен на достижение конкретной цели и предполагает координированное выполнение взаимосвязанных действий. То есть этот процесс обладает всеми признаками проекта. Жизненный цикл проекта- промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения. К основным этапам жизненного цикла консалтингового проекта относятся [1, 20]:
Приспосабливая консалтинговый проект к конкретной ситуации, возможно совмещение некоторых этапов, например, внедрение проекта может начаться до окончания этапа планирования изменений. Возможно досрочное завершение проекта. Достаточно распространены консалтинговые проекты, состоящие лишь из постановки диагноза организации. Подготовительный этап. На этом этапе консультант и клиент пытаются узнать как можно больше друг о друге, обсуждают и определяют проблему, из-за которой был приглашен консультант по управлению, и на этой основе договариваются об объеме задания. Подготовительный этап – в значительной степени экзамен на совместимость. Клиент хочет быть уверенным, что имеет дело с нужным ему консультантом, а консультант хочет убедиться, что он – именно тот, кто нужен клиенту. Подготовительный этап включает следующие фазы: первый контакт с клиентом, предварительный диагноз проблемы, планирование проекта, предложения клиенту относительно проекта, контракт на консультирование. Первый контакт с клиентомимеет важное значение, которое трудно переоценить. Способность консультанта по управлению чувствовать себя комфортно в общении с незнакомым человеком, выражаться ясно и искренне является особенно важной для совместной дальнейшей деятельности не только в рамках первого, но и последующих проектов. Первый контакт должен обеспечить в дальнейшем продолжение деловых отношений между клиентом и консультантом. Клиент, в случае очередной потребности в консультационных услугах, вспоминает в первую очередь уже хорошо зарекомендовавшего себя консультанта и, поэтому ценного для организации. Знание организации, налаженные отношения с ключевыми менеджерами и полученный опыт работы дают консультанту серьезные преимущества на рынке консалтинговых услуг. Кроме того, для консультанта выгодны дальнейшие контакты с клиентом по следующим очевидным причинам [3]:
Без усилий, направленных на выстраивание хороших взаимоотношений с клиентами, начиная с первого контакта, регулярное заключение контрактов просто невозможно. Первая встреча с клиентом имеет большое значение по тем же причинам, что и первый контакт. Первая встреча задает тон дальнейшим взаимоотношениям. Во время первой встречи консультант по управлению[3]:
Практика консультирования за рубежом показывает, что большинство контрактов завоевывает личность консультанта, а не опыт и умение. На стадии переговоров с клиентом решающее значение имеют ум, шарм, искренность, профессионализм и навыки межличностного общения. Быстрым тестом успешности проведения переговоров может быть соотношение времени разговора и паузы клиента (консультанта). Если больше говорят представители клиента, то это является признаком их раскованности и заинтересованности в переговорах. Если же консультанту приходится больше говорить, то заключение контракта, скорее всего, не состоится. Предварительный диагноз проблемы. Чтобы начать выполнение задания, консультант должен точно знать ожидания клиента. Поэтому во время первых встреч консультант побуждает его говорить как можно больше о своем личном восприятии проблемы, которую следует разрешить. Клиент может даже заготовить проект задания консультанту. Однако нет гарантии того, что клиент правильно понимает и описывает проблему и дает полную и беспристрастную информацию. Такая неопределенность дает возможность консультанту структурировать консалтинговый процесс по своему усмотрению. Прежде чем начать планировать задание и предлагать какие-либо мероприятия, консультант предлагает клиенту провести предварительную диагностику организации. Цель предварительного диагноза проблемы состоит в быстром сборе и анализе существующей информации, которая необходима консультанту для правильного понимания проблемы. Время, отведенное на предварительный диагноз проблемы, обычно составляет 1-4 дня, для сложного задания - 5-10 дней. Управленческое исследование включает следующие аспекты деятельности организации клиента: общие сведения об организации, внешняя среда организации, стратегия, финансы, маркетинг, производство, инновации, человеческие ресурсы, управленческие системы, общая эффективность. Для всестороннего анализа организации клиента и постановки диагноза консультант использует методы самодиагностики организации, беседует с отдельными руководителями, ведущими сотрудниками, проводит семинары и собрания. При определении проблем распространены следующие ошибки, которые совершают как клиенты, так и консультанты:
Планирование проекта. Во время первоначальных контактов с клиентом и предварительного диагноза проблемы консультант должен собрать и проанализировать достаточно большой объем информации, чтобы составить план проекта по устранению проблемы. При планировании проекта выбирается стратегия его выполнения, то есть роли, которые будут играть консультант и клиент, способы вмешательства в деятельность организации и определяются ресурсы, выделяемые на выполнение задания. План выполнения задания включает:
На данном этапе точно оценить стоимость консалтингового проекта не представляется возможным. Тем не менее, предварительная оценка стоимости проекта проводится в обязательном порядке, поскольку клиент должен представлять порядок затрат до подписания контракта. Предложения клиенту. Как правило, предлагаемый проект описывается в документе, который представляется клиенту для обсуждения и принятия решения. Этот документ может носить различные названия: отчет об исследованиях, техническое предложение, проектная документация, проектный план, предложения по контракту и т.д. Иногда, по требованию клиента этот документ должен быть представлен в определенной форме с целью упрощения сравнения альтернативных вариантов проектов, предлагаемых несколькими консультантами. В предложении клиенту включаются четыре раздела: технический раздел, раздел по укомплектованию штата, раздел по квалификации консультанта, финансовый раздел. В техническом разделе приводится план выполнения задания. В разделе по укомплектованию штата приводятся: имена и профили работы сотрудников консультанта по управлению, которые будут выполнять задание, старшие консультанты, необходимые для руководства и контроля над работой группы в организации-клиенте. В разделе по квалификации консультанта описываются опыт работы и компетентность консалтинговой компании. Он может содержать общий подраздел со стандартной информацией, которая представляется всем клиентам (включая информацию по этическим нормам и профессиональной практике консультанта), и специальный подраздел, касающийся проведенной ранее аналогичной работы. Ссылки на рекомендации предыдущих клиентов применяются только с их согласия. В финансовом разделе указывается стоимость консалтингового проекта, возможный рост стоимости и непредвиденные расходы, а также график выплаты вознаграждения и покрытия расходов. При обсуждении предложения клиент может пожелать взять на себя более активную роль, выполнять различные задачи, которые не требуют привлечения дорогостоящих консультантов извне, изменить график и т.д. В итоге обе стороны должны прийти к полному согласию относительно дальнейших действий. Параллельно составлению предложения клиенту консультант готовит внутренние конфиденциальные заметки по организации клиента. Эти заметки необходимы для крупных консалтинговых компаний, если для выполнения задания предполагается участие команды консультантов. Конфиденциальная информация содержит: - имена руководителей, с которыми состоялись встречи, и информация о них; - замечания о взаимоотношениях руководящего состава, стиле управления, культурных ценностях и нормах; - отношение персонала к консультантам и соображения о возможной его реакции на задание; - наилучшие источники внутренней информации; - дополнительные комментарии и информацию по проблеме, в связи с которой предлагается задание; - другие выявленные проблемы, не охваченные заданием и не обсуждавшиеся с клиентом; - предложения рабочей группе, которая будет выполнять задание. Контракт на консультирование. Подготовительный этап консалтингового проекта завершается заключением контракта на консультирование. Типовой контракт содержит:
Существуют три основные формы заключения контрактов: устный договор, письмо-договор и письменный контракт. Устный договор заключается после рассмотрения предложения консультанта по управлению, если клиент осознает, что консультант – именно тот, кто ему нужен. Значительная доля консалтинговых услуг осуществляется на основании устных договоров. Устные договоры чаще используются при повторных контактах клиента и консультанта. Устный договор может быть заключен при следующих условиях:
Письмо-договор – основной вид заключения контрактов на консалтинговые услуги во многих странах. Получив предложение консалтинговой компании (консультанта), клиент письменно подтверждает его принятие. Ответное письмо клиента может ставить дополнительные условия, тогда компания (консультант) должна дать, в свою очередь, согласие на выполнение задания. Письменный контракт. Использование письменного контракта может быть желательно по нескольким причинам. Это может предусматриваться законом или правилами организации-клиента по использованию внешних услуг (так обстоит дело почти во всех государственных организациях и международных учреждениях, а также в некоторых частных компаниях). Это наилучшая форма для исключения возможности взаимного непонимания клиента и консультанта. У клиентов может иметься своя стандартная форма контракта. Консалтинговая компания также должна иметь свою форму контракта, которая используется по желанию клиента. Какая бы форма контракта ни использовалась, следует решить, при каких условиях и каким образом консалтинговая компания (консультант) или клиент могут выйти из контракта или предложить его пересмотр. Кроме того, при любой форме контракта необходимо установить «психологический контракт», в соответствии с которым консультант и клиент сотрудничают в атмосфере доверия и взаимоуважения. Встречаются случаи, когда консультанту лучше отказаться от контракта, чем взяться за его выполнение. Среди таких случаев могут быть [3]:
Постановка диагноза.Цель второго этапа – детально изучить проблему, стоящую перед клиентом, выявить факторы, влияющие на данную проблему, и подготовить необходимую информацию для принятия решения об организации дальнейшей работы. Диагноз может привести к заключению о невозможности решения проблемы или недопустимо высокой стоимости проекта. Формально диагноз проблемы не включает работу по ее решению. Это осуществляется на следующем этапе планирования изменений. Однако на практике уже на этом этапе представляется возможным выявить возможные пути решения проблемы. Следует отметить, что диагностика деликатных ситуаций требует большого такта от консультанта. Агрессивное отношение к постановке диагноза со стороны консультанта (например, если на основании вопросов консультанта, персонал делает вывод о поиске виновных в производственных ошибках) неизменно вызывает сопротивление. Подобные недоразумения предотвращаются за счет организации обратной связи. Клиент и его коллектив должны знать в обязательном порядке об установленных фактах и о планах дальнейших действий консультанта. В свою очередь, реакция клиента на поток информации является обратной связью для консультанта, к установлению которой он должен стремиться на протяжении диагностического этапа и всего консалтингового проекта. Этап постановки диагноза включает следующие типовые фазы: описание проблемы, сбор и анализ информации, представление промежуточного отчета (обратная связь с клиентом). Описание проблемы осуществляется по пяти аспектам:
Основной задачей диагностики организации является установление причин, вызывающих проблему. На первом этапе проекта выявляется некоторая информация о причинах проблемы. Эта информация помогает выдвинуть гипотезы, которые должны быть проверены на этапе диагностики. Сбор и анализ информации. Характер собираемой информации зависит от области деятельности консультируемой организации, содержания проблемы и целей задания. Факты выявляются и проверяются путем обработки распорядительной документации, отражающей деятельность организации клиента, наблюдений за персоналом, проведения интервью и анкетирования. Сбор информации и ее анализ является самой творческой, трудной и болезненной частью работы консультанта. В результате консультант по управлению получает детальную информацию об эффективности производства клиента, о групповых и межличностных отношениях в организации, опыте ее сотрудников и корпоративной культуре. Цель анализа информации – выявить причинно-следственные связи между обнаруженными фактами и проблемой. Представление промежуточного отчета(обратная связь с клиентом). Цель обратной связи – создать взаимоотношения истинного сотрудничества между консультантом и клиентом еще в начальной стадии консультирования. Обратная связь предоставляет клиенту информацию, которая может: сообщить ему нечто новое и важное относительно его организации; позволит ему понять, какой метод применяет консультант и как он продвигается в своем исследовании; повысить степень участия клиента в выполнении задания; помочь консультанту оставаться на правильном пути и при необходимости изменить направление исследований. Завершается этап постановки диагноза промежуточным отчетом в устной или письменной форме. После ознакомления с отчетом клиент принимает решение о завершении проекта или его переходе в этап планирования изменений. Планирование изменений.Основы для выбора наилучшего варианта решения проблемы закладываются на этапе постановки диагноза. На этапе планирования изменений клиент и персонал организации сотрудничают с консультантом по управлению не менее активно, чем на предыдущих этапах, по следующим причинам:
Выбор варианта решения проблемы начинается с поиска идей, направленных для достижения этой цели. Выдвинутые идеи обсуждаются и оцениваются консультантами совместно с клиентом. В результате предварительного отбора идей остается несколько наиболее перспективных альтернативных вариантов решения проблемы. Оставшиеся варианты оцениваются более тщательно и по тому или иному критерию выявляются наименее эффективные из них, что позволяет постепенно сократить количество вариантов. Предложение по изменениям включает не только то, чтонеобходимо внедрить (выявленные варианты решения проблемы), но и то,какэто сделать, то есть план работ по осуществлению изменений. Планирование изменений может носить общий характер, так как детальное планирование изменений осуществляется, как правило, на этапе внедрения проекта. Несколько наиболее приемлемых и всесторонне обоснованных вариантов решения проблемы в качестве предложения представляются клиенту, который окончательно решает в пользу единственного варианта. Именно клиент, а не консультант, должен решить, какой из вариантов наиболее перспективен. В сущности, представляемая информация, которую клиент регулярно получал от консультанта по управлению, не имеет ничего совершенно нового, а лишь принимает завершенный вид. Принятие предложения может оказаться окончанием консалтингового проекта, если клиент предполагает внедрение проекта осуществить самостоятельно или откладывает его внедрение на более поздний срок. Внедрение проекта. При тесном сотрудничестве на этапах постановки диагноза и планирования изменений клиент не может отклонить результаты совместной работы. Поэтому, если клиент не принимает предложение консультанта, представленное в конце этапа планирования изменений, то это является свидетельством неудовлетворительной работы обеих сторон. Вопрос участия консультанта по управлению в перестройке (изменениях) организации изучается и обсуждается при заключении консалтингового контракта. Консультант может не участвовать во внедрении проекта в следующих случаях:
Нежелание клиента допустить участие консультанта к внедрению проекта может быть мотивировано финансовыми причинами, так как к началу этапа внедрения проекта стоимость задания может превысить возможности бюджета консультируемой организации. В целях экономии средств клиента и обязательного участия консультанта в этапе внедрения проекта могут быть приняты следующие меры:
Внедрение проекта включает следующий цикл работ: планирование мероприятий, организацию работ, контроль выполнения работ и корректировку рабочей программы. В процессе внедрения проекта осуществляется обучение кадров консультируемой организации. Завершение проекта. Завершение проекта должно быть выполнено так же профессионально, как осуществление первого контакта с клиентом и выполнение проекта. Это означает, что должны быть удачно выбраны время и форма ухода консультанта по управлению из организации клиента. На консультанте лежит инициатива определения, когда и как он покинет консультируемую организацию. Окончательное решение о времени завершения проекта принимают обе стороны. При уходе консультанта завершаются взаимоотношения «консультант - клиент». Атмосфера прекращения этих взаимоотношений будет влиять на перспективы их возобновления - захочет ли клиент обратиться повторно к тому же консультанту или в ту же консалтинговую компанию. В идеале обе стороны должны быть удовлетворены отношениями, которые существовали между ними при выполнении задания. Клиент должен быть убежден, что у него был квалифицированный консультант, к которому он обратится вновь. Консультант должен чувствовать, что ему доверяли и его уважали, что работа с этим же клиентом в дальнейшем будет интересна. Обе стороны должны быть убеждены, что оказанные профессиональные услуги справедливо оплачены. Кроме того, в процессе выполнения всех этапов проекта и его завершения консультант должен выстроить такие взаимоотношения с клиентом, чтобы возникли обоснованные причины для рекомендации его услуг другим клиентам. Условия завершения сотрудничества обсуждаются в самом начале процесса консультирования, когда консультант знакомит клиента со структурой проекта и разъясняет обычный ход успешно выполняемого задания. Контракт на консультирование должен предусматривать условия завершения проекта. Однако на первом этапе проекта невозможно точно предсказать его динамику развития от начала до конца. Поэтому контракт должен предусматривать возможность регулярного обсуждения и пересмотра момента завершения сотрудничества. Не исключается постепенное прекращение сотрудничества, если такое устраивает обе стороны. Сигналом к досрочному завершению сотрудничества является характерное поведение клиента. Например, клиент может реже встречаться с консультантом или же давать понять тем или иным способом, что на выполнение задания уже затрачено достаточно много времени и средств. В этом случае по инициативе консультанта обсуждается целесообразность дальнейшей совместной работы. Если выясняется, что клиент убежден в своей способности продолжать работу самостоятельно, независимо от мнения консультанта, сотрудничество завершается в обязательном порядке. Оценка результатов консультированияпредназначена для подтверждения факта выполнения поставленных задач. Тем не менее, при выполнении некоторых проектов такая оценка не проводится или является поверхностной, что связано с трудностями количественного определения изменений в организации в результате выполнения проекта или же неудовлетворенностью клиентом работой консультанта. Эффективность консультирования оценивается по двум основным аспектам задания: преимуществам, которые получил клиент, и качеству процесса консультирования. Если количественная оценка эффективности консультирования не представляется возможной, используются классические методы: интервью, наблюдение и анкетирование персонала. Оценка представляется в виде короткого отчета, который используется как составная часть заключительного отчета. Заключительный отчетготовится к моменту завершения проекта в консультируемой организации и содержит всеобъемлющий обзор выполненной работы, полученные реальные преимущества, оценку качества процесса консультирования и рекомендации для дальнейшей деятельности организации-клиента. Представляя преимущества, в заключительном отчете выделяются поддающиеся измерению экономические, финансовые и социальные выгоды, которые были или будут получены в результате повышения эффективности работы организации. Кроме того, отчет должен содержать описание новых знаний и навыков, которые приобрел персонал. Оценка качества процесса консультирования включается в отчет, если это полезно для дальнейшей работы клиента. В рекомендациях консультант представляет клиенту информацию о его действиях по дальнейшему поддержанию, контролю и развитию изменений в организации. Качественно выполненный заключительный отчет по консультированию должен вызывать у клиента уважение к консультанту (или консалтинговой компании) и стимулировать его к дальнейшему сотрудничеству. После завершения проекта консультант по управлению должен поддерживать доброжелательные отношения с клиентом и сотрудниками компании. Нельзя отказывать в помощи клиенту, если он в этой помощи нуждается. Помощь может заключаться в поиске каких-либо источников информации или материалов, рекомендации нужных специалистов, вакансиях для работы, людях, ищущих работу и т.д. Консультант может способствовать продвижению своих клиентов на рынке, помогать продаже их продукта [3]. studfiles.net основные этапы и механизм реализации
В настоящее время существуют консалтинговые агентства, которые оказывают консультационные услуги, одной из которых является реализация проекта, его обеспечение и оценка результата. Рассмотрим данный аспект более подробно. Этапы реализации проекта следующие: Первая ступень – диагностика, которая может проводиться несколькими способами. Во-первых, дистанционный вариант, когда этот процесс осуществляется самим заказчиком. Для этого ему даются специальные подробные формы, которые тот заполняет. Этот вариант является оптимальным в том случае, если реализация проекта имеет четко сформулированные цели. Во-вторых, консалтинговой компанией проводится полноценное обследование, в результате которого составляется подробный отчет с характеристикой выделенных проблем, "слабых" мест и описанием практических рекомендаций. Вторая ступень – разработка оптимальной программы. Ее формирует консалтинговая компания, которая опирается на полученные данные. Она должна содержать подробную характеристику с описанием предполагаемых необходимых работ, разработанный календарный график-план, поэтапную разбивку со сроками и результатами выполнения по всем ступеням. Данный документ всегда согласовывается с заказчиком. Третья ступень – реализация проекта. Обычно формируется рабочая группа, в состав которой должны входить:
Но реализация проекта будет зависеть от его особенностей. Поскольку в некоторых случаях оно осуществляется посредством привлечения специалистов консалтинговой компании. Внедрение сможет быть выполнено только при помощи сил самой организации, если предлагаемая технология подразумевает не более чем двадцать пять процентов инноваций. Но в данном случае необходимо обучение членов рабочей группы приглашенными специалистами. В данном случае механизм реализации проекта подразумевает, что консалтинговой компанией была разработана методика внедрения. По ней рабочая группа сможет реализовать данный процесс. Но должен обязательно выполняться его мониторинг. Внедрение также может осуществляться с полным привлечением сотрудников консалтинговой компании, которые будут полностью осуществлять процесс управления. Четвертая ступень – итоговый мониторинг реализации проекта. Данный этап является необходимым для того, чтобы выявить несоответствия, внести изменения и предложить коррективы в разработанную систему управления. Квалифицированные и надежные консалтинговые компании должны обязательно включать его в общую программу, поскольку они должны нести ответственность и выполнять обязательства по договору. Помимо данных услуг, большая часть организаций может предложить ряд дополнительных. Самой распространенной из них является абонементное обслуживание, подразумевающее исполнение регулирующих и контролирующих функций после того, как проект будет реализован. Данные работы должны носить постоянный характер, а стоимость оговаривается отдельно.
fb.ru Консалтинговые проекты: как их можно выполнять
В данной статье речь идет об организации, так сказать, производственного процесса в консалтинговом бизнесе. То есть о том, как собственно оказывать консалтинговые услуги, выполнять консалтинговые проекты и т.д. Да, безусловно, продвижение и продажа консалтинга – это очень важные функции, но не нужно же еще забывать и о производстве. Нужно помнить важное отличие услуг от товаров. Ведь на продаже услуг дело не заканчивается. Необходимо научиться эффективно и качественно оказывать консалтинговые услуги. Кстати, качественное выполнение производственного процесса может положительно сказаться и на продажах. В консалтинге очень хорошо может работать так называемое "сарафанное радио". Итак, производственный процесс в консалтинговом бизнесе можно организовать по-разному. Процесс оказания консультационных услуг, конечно же, зависит от выбранной стратегии консалтингового бизнеса. Мне кажется, что для небольшого консалтингового стартапа лучше выбрать такую производственную стратегию, когда консультационные услуги оказывает сам предприниматель – владелец консалтингового бизнеса. В принципе на начальных порах он может полностью сам выполнять весь консалтинговый проект. Если работаешь с крупным клиентом, то для выполнения такого проекта может потребоваться команда, но вряд ли первыми заказчиками у вас будут крупные компании. Клиенты малого и среднего бизнеса вполне нормально относятся к тому, что консалтинговый проект для них выполняет один консультант, а не целая команда. К тому же они понимают, что чем больше консультантов занято в проекте, тем дороже его стоимость. Малый и средний бизнес (в отличие от крупного) уже более-менее научился считать деньги. Кстати, я и сам до сих пор некоторые консалтинговые проекты выполняю один, и это совершенно не смущает ни клиентов, ни тем более меня самого. Так что нет ничего страшного в том, что какое-то время вы будете выполнять консалтинговые проекты в одиночку. Для дальнейшего масштабирования консалтингового бизнеса опять-таки есть разные производственные стратегии, которые, кстати, зависят и от продуктовой стратегии консалтингового бизнеса (на какие именно консалтинговые продукты будет ориентироваться консалтинговая компания). Один консалтинговый проект может совершенно спокойно выполнять один консультант. Даже два консалтинговых проекта один консультант может делать параллельно без потери качества. Выполнять одному консультанту одновременно три проекта (и более) уже гораздо сложнее. Для этого нужна команда консультантов или хотя бы помощники. Хотя в каких-то консалтинговых проектах можно выполнять роль руководителя проекта и основного консультанта, а в каких-то – быть просто консультантом или экспертом, к которому обращаются по мере необходимости (то есть в этом случае загрузка не такая большая как при полностью самостоятельном выполнении проекта). Кстати, развивать консалтинговый бизнес постепенно можно как раз с помощью бизнес-помощников. В данном случае правильнее вести речь о помощниках консультантов, у которых есть перспектива в будущем стать консультантами. Такая стратегия постепенного развития малого бизнеса на самом деле актуальна для многих стартапов, а не только для консалтинга. Зачастую у начинающего предпринимателя нет финансовой возможности содержать штат сотрудников. Практически все функции приходится выполнять самому. Со временем один человек просто уже не справляется, поэтому в такой ситуации и можно взять себе помощника (одного или даже нескольких). Есть еще один вариант производственной стратегии (который, кстати, можно сочетать и с другими) для консалтингового бизнеса. При необходимости можно набирать временную команду для выполнения консалтингового проекта. Временную, потому что, как уже было отмечено выше, зачастую консалтинговые стартапы не могут себе позволить содержать в штате консультантов, которые могут быть не все время загружены на 100%. В таком случае можно привлекать специалистов на проектной основе. Откуда их взять? Это могут быть ваши знакомые, имеющие постоянную работу, но желающие дополнительно заработать. Кстати, это могут быть ваши бывшие коллеги с прошлой работы. А может быть (если вы выберете практически безрисковую стратегию созданию консалтингового бизнеса) это будут ваши нынешние коллеги, если вы пока еще сами не ушли с наемной работы, но уже начали постепенно запускать свой консалтинговый стартап. Да, такой вариант тоже возможен, хотя некоторым он кажется маловероятным. На самом деле это вполне реально. Я сам знаю несколько консалтинговых компаний, которые начинали свою деятельность таким вот образом. Возможен и другой вариант выполнения консалтинговых проектов. Он возможен, когда консалтинговый бизнес создается не одиночку, а вместе с бизнес-партнерами. В таком случае у консалтинговой компании уже сразу будет команда, то есть штат консультантов, но им не нужно сразу же платить оклады. Такая команда консультантов будет работать на результат, поскольку их оплата напрямую зависит от успешности консалтингового бизнеса. Если не будет проектов, то консультанты ничего не заработают. Так что, создавая консалтинговую компанию с партнерами, можно сэкономить на затратах на персонал. Но в любом решении есть как плюсы, так и минусы. Ни для кого не секрет, что нередко возникают конфликты между бизнес-партнерами. В некоторых случаях они могут привести даже к развалу бизнеса. На самом деле есть такое мнение, что построить крупную и успешную консалтинговую компанию практически невозможно, если не использовать принципы бизнес-партнерства. В соответствии с данными принципами консультанты, работающие в компании, со временем должны становиться партнерами, то есть совладельцами консалтингового бизнеса, даже если они не участвовали в его создании, а пришли в компанию, когда она уже успешно работала. Такая стратегия используется для того, чтобы заинтересовать успешных консультантов – так сказать, "привязать" их к консалтинговой компании. В противном случае со временем они могут перейти на работу в другую консалтинговую компанию или даже создать свой консалтинговый бизнес и стать конкурентами. Итак, есть разные варианты организации производственных бизнес-процессов в консалтинговом бизнесе. К сожалению, нет какой-то одой правильной производственной стратегии в консалтинге. Возможно, вам при создании своей консалтинговой компании придется попробовать несколько вариантов, прежде чем вы поймете, какой именно вам больше всего подходит. Хотя на разных стадиях развития консалтингового бизнеса может использоваться своя производственная стратегия. smart-venture.ru Реализация проектов. Консалтинговая компания GANTBPMРеализация проектовПроектный консалтинг – один из видов интеллектуальной деятельности, направленный на изучение, систематизацию, анализ и обоснование перспектив дальнейшей реализации проектов компании заказчика. В проектный консалтинг входит также помощь в сопровождении проектов, проектной команды и общей системы проектного менеджмента организации. В основе работы консультанта лежат организационно-экономические, научно-технические и инновационные способы решения задач в рамках либо конкретного проекта, либо в разрезе портфеля проектов. Главная цель проектного консалтинга – увеличение эффективности проектного менеджмента, сотрудников проектных офисов, планировщиков, менеджеров проектов и всех заинтересованных в итогах проекта, сторон. Виды управленческого консалтинга при реализации проектов
-Сопровождение проектов Заказчика на протяжении длительного времени, включая замену сотрудников организации на специалистов консалтинговой фирмы. -Проведение обучающих мероприятий (мастер-классов), способствующих модернизации управленческой системы, работы сотрудников и продуктивности проектных комитетов или офисов за короткое время (не более 14 дней).
В целом консалтинг помогает решить вопросы:
Формы сопровождения реализации проектов
Основные требования к услугам консалтинговых фирм при реализация проектовВ узком понимании, специфика консалтинга – это отлаженная, спроектированная схема работы консультантов, при которой меняются консультируемые организации и спектр задач, однако основные тезисы остаются прежними – повышение коллективной и/или частной эффективности сотрудников. Вопросов, по которым специалисты управленческого консалтинга приглашаются в организации, довольно много, но несмотря на это, они все идентичны. Как правило, истинные причины неудач в управлении бизнес-процессами владельцы компаний и ТОП-менеджеры не замечают до критической ситуации, и обращаются в консалтинговые фирмы на последнем этапе: перед реструктуризацией, слиянием, диверсификацией и т. д. Когда следует обращаться в консалтинговую фирму?Одна из распространенных ситуаций, когда в компанию приглашаются специалисты для сопровождения проектов: на высоких должностях работают высокообразованные, квалифицированные специалисты с «правильной» системой ценностей, однако результаты управления проектам не удовлетворяют владельцев бизнеса. В результате, они приходят к выводу, что замена персонала – не выход из сложившейся ситуации. Вместо этого необходимо изменить нечто нематериальное, но стратегически важное – систему проектного управления. И вопрос: как заменить устоявшиеся принципы управления (либо развить их до нужного уровня) и при этом не совершить большие ошибки, становится не теоретически важным, а практически необходимым. Консалтинговая организация способна оказать услуги на высшем уровне, если отвечает следующим требованиям:
gantbpm.ru
|
