Boston Consulting Group: Топ-50 самых инновационных компаний мира. Лучшие консалтинговые компании мира


30 ведущих международных консалтинговых компаний

N Компания Выручка от оказания консалтинговых услуг (млн долл.) Прирост (%) Дата окончания финансового года Количество консультантов Количество сотрудников
1 IBM Global Services 9762,00 14,00 декабрь 1999 г. н. д. н. д.
2 Andersen Consulting 8941,00 8,00 декабрь 1999 г. 51931 65496
3 Cap Gemini Ernst & Young 8200,00 н. д. декабрь 1999 г. н. д. 57000
4 PricewaterhouseCoopers 7600,00 27,00 июнь 1999 г. 55000 н. д.
5 Deloitte Consulting/DTT 5050,00 31,00 август 1999 г. н. д. 28625
6 Computer Sciences Corporation 3800,00 8,00 март 2000 г. 25000 н. д.
7 KPMG 3000,00 11,00 сентябрь 1999 г. 17000 н. д.
8 McKinsey & Company 2900,00 16,00 декабрь 1999 г. 6000 11000
9 Mercer Consulting Group 1950,00 26,00 декабрь 1999 г. н. д. 14100
10 Arthur Andersen 1400,00 33,00 август 1999 г. н. д. 10000
11 Booz-Allen & Hamilton 1370,00 14,00 март 2000 г. 7230 9835
12 Towers Perrin 1338,00 9,00 декабрь 1999 г. 6500 8400
13 Hewitt Associates 1075,00 25,00 сентябрь 1999 г. 5500 10930
14 Boston Consulting Group 948,00 30,00 декабрь 1999 г. 2166 н. д.
15 DMR Consulting Group 920,00 8,00 декабрь 1999 г. 2438 н. д.
16 Bain & Company 756,00 20,00 декабрь 1999 г. 1800 2400
17 Aon Consulting Worldwide 656,00 7,00 декабрь 1999 г. 4300 5700
18 Woodrow Milliman 509,00 16,00 декабрь 1999 г. 1800 3500
19 PA Consulting Group 469,00 7,00 декабрь 1999 г. 1980 2824
20 Telcordia Technologies 380,00 4,00 январь 2000 г. 1400 1500
21 Roland Berger & Partner 379,00 16,00 декабрь 1999 г. 912 1341
22 Horwath International 337,00 74,00 декабрь 1999 г. 4400 н. д.
23 Hay Group 293,00 5,00 сентябрь 1999 г. 1065 2210
24 RSM International 289,00 24,00 декабрь 1999 г. 1750 2150
25 Plaut International Management Consulting 233,00 27,00 декабрь 1999 г. 1282 1666
26 BDO International 198,00 12,00 сентябрь 1999 г. н. д. н. д.
27 Mummert + Partner 180,00 33,00 декабрь 1999 г. 880 1045
28 Kurt Salmon Associates 135,00 4,00 декабрь 1999 г. 525 800
29 Twynstra Group of Managers & Consultants 82,00 19,00 декабрь 1999 г. 500 700
30 Berenschot Groep 73,00 24,00 декабрь 1999 г. 400 575

raexpert.ru

Рейтинг европейских консалтинговых компаний Vault 2014 — TargeT — eGraduate.ru

Vault

Рейтинг Vault 2014 выявляет лучших европейских работодателей в сфере стратегического консалтинга. Этот обзор будет полезен студентам и молодым специалистам, решившим связать свою жизнь и карьеру с консалтингом.

В 2013 году был проведен опрос сотрудников крупнейших европейских компаний, предоставляющих консалтинговые услуги. В результате был создан рейтинг наиболее привлекательных работодателей в области стратегического консалтинга.

На сегодняшний момент работа в сфере стратегического консалтинга весьма популярна среди лучших выпускников вузов. В рейтинге TargeT в двадцатке лучших работодателей присутствуют три компании этого сектора, и именно поэтому мы акцентируем внимание на рейтинге Vault.

Стоит отметить, что рейтинг Vault — это не соревнование между компаниями, это рейтинг, который оценивает уровень внимания фирм к своим сотрудникам, а также усилия, которые прилагают работодатели, чтобы привлечь и удержать самых талантливых кандидатов в мире. Можно сказать, что любая компания в этом рейтинге в своем роде уникальна.

Мы уверены, что данный рейтинг сможет помочь читателям принять аргументированное решение о том, какие компании предлагают наилучшие условия работы, включая престижность компании, уровень развития услуг, качество жизни и общую удовлетворенность сотрудников.

В 2013 году более 2800 специалистов в области консалтинга всех уровней по всей Европе оценивали компании по шкале от 1 до 10 по уровню привлекательности и развития услуг (респонденты могли оценить те фирмы, с которыми они знакомы, но не своих собственных работодателей). Консультанты также анализировали свою фирму по разным критериям: корпоративная культура, льготы и компенсации, общая удовлетворенность, график работы и другое.

Топ-10 компаний согласно рейтингу Vault

В рейтинге «Top Consulting» объединены все результаты опроса — как привлекательность, так и лучшие условия для работы.

  1. McKinsey and Company
  2. Bain and Company
  3. Booz and Company
  4. Oliver Wyman
  5. Roland Berger Strategy Consulting
  6. OC&C Strategy Consultants
  7. A.T. Kearney
  8. Simon-Kucher and Partners
  9. Frontier Economics
  10. L.E.K. Consulting

Лидеры рейтинга

Когда речь шла о McKinsey and Co., респонденты уверенно называли эту компанию особенной. «McKinsey & Co. работает по самым высоким стандартам, и есть ошибочное мнение, что эта компания ведет себя высокомерно — это не правда», — объясняет консультант фирмы. «Мы всегда стараемся делать вещи лучше, и работаем над собой, чтобы сделать все по-новому. Таким образом мы меньше думаем о конкурентах и больше думаем о том, как можем помочь клиентам достичь большего».

Серьезный конкурент McKinsey — Bain and Company — занимает второе место в рейтинге. Респондент из Bain представил условия работы в компании как «сосредоточиться на удовольствии от работы и создавать новые возможности», а другой консультант подытожил философию фирмы в трех словах «Люди. Страсть. Результаты».

В этом году Booz and Company и Oliver Wyman поднялись на одно место — №3 и №4, соответственно. Респондент из Booz определяет успех фирмы как «наши люди», которые имеют «способности закатать рукава и производить настоящую ценность». Что касается Oliver Wyman, консультант фирмы говорит, что «культура компании уникальна» и «сотрудники имеют больше свободы быть самими собой, чем в компаниях конкурентов».

В связи с успехами Booz and Company и Oliver Wyman, компания Roland Berger Strategy Consultants переместилась в рейтинге на две строчки вниз, теперь она на пятом месте. Тем не менее, сотрудники определяют компанию как хорошее место работы: «Что мне нравится в работе Roland Berger, так это огромный предпринимательский дух, который является неотъемлемой частью культуры нашей компании». Этот же респондент отмечает и то, что в Roland Berger хороший баланс между жизнью и работой: «Я также ценю возможность регулярного получения творческого отпуска».

Интересные факты о работодателях

McKinsey and Company — лидер рейтинга «Лучшие условия для работы»

Сейчас больше чем когда-либо соискатели ценят удовлетворение от работы больше, чем престижность работодателя. Во главу угла ставится хорошая зарплата и удобный баланс между работой и личной жизнью. В этом компания McKinsey & Company взяла первое место в 18 критериях из 21. McKinsey and Company — номер один в предоставлении рабочих мест для лиц с ограниченными возможностями, возможностях для представителей меньшинств, ЛГБТ и возможностей для сотрудников в общем.

Даже с впечатляющими достижениями McKinsey and Company на сегодняшний день, респонденты от фирмы считают, что лучшее еще может быть впереди. «McKinsey and Company постоянно вкладывает значительные усилия, чтобы удержать лидерство в направлении управленческого консалтинга», сообщает консультант компании. «Инвестиции в передовые экономические исследования в обучении коллег и готовность использовать различные инструменты поддержки (например, наглядные пособия, ИТ-поддержка, специалисты по коммуникациям) делают меня уверенным в долгосрочном лидерстве фирмы в сравнении с конкурентами».

Candesic №1 в балансе между работой и жизнью

Candesic занял первое место не только по часам работы, но также признан лучшим в поддержании баланса между работой и личной жизнью. «Лучшим аспектом является то, что мы работаем в непринужденной обстановке», отметил консультант компании. «Мы не находимся под давлением, когда не выполняем ожидания. Я думаю, это сильно влияет на то, как я веду себя вне работы. Я не могу думать о плохих аспектах работы в Candesic».

Компании №1 в других категориях

L.E.K. Consulting был назван первым в количестве поездок, в то время как Bain and Company занял первое место в многообразии возможностей для женщин.

Accenture продемонстрировал высокие результаты в Practice Area Rankings. Компания заняла первое место в IT Strategy и IT Operations.

Компания Mercer стала первой среди HR-консультантов.

 

Эта новость переведена в архив, данные могли устареть или измениться

 

 

target.egraduate.ru

20 самых уважаемых компаний мира. Фото | Бизнес

1. BMW

Индекс доверия: 78,13 балла

Страна: Германия

Отрасль: автомобильная промышленность

Немецкий автогигант второй год подряд лидирует в рейтинге Reputation Institute как за счет умелого позиционирования бренда в глазах покупателей, так и за счет уважительного отношения к компании на рынке. По всем 7 критериям корпоративной репутации BMW оказалась в топ-10 списка. Компания также сохраняет высокий уровень доверия немецких потребителей, несмотря на глобальную экспансию, которая зачастую сопровождается утратой качества продукции и размыванием бренда. Лучше всего к BMW относятся в России, Южной Корее и Австралии. Конкурентов из Volvo и Ford компания опережает в среднем на 10% по показателю готовности покупателей приобрести товар своей марки и на 13% — по показателю готовности покупателей посоветовать товар близким и знакомым.

2. The Walt Disney Company

Индекс доверия: 77,76 балла

Страна: США

Отрасль: информация и медиа

Экспорт «американской мечты» позволяет легендарному производителю анимации и кинофильмов прочно удерживать статус одной из самых уважаемых компаний в мире. В 10 из 15 государств, где проводился опрос потребителей Reputation Institute, Walt Disney оказался в числе репутационных лидеров. Около 60% покупателей не только готовы сами потреблять продукцию компании, но и рекомендовать ее окружающим.

3. Rolex

Индекс доверия: 77,23 балла

Страна: Швейцария

Отрасль: потребительский сектор

Легендарный швейцарский производитель часов замыкает тройку лидеров рейтинга-2013. Высокое качество продукции и сервиса Rolex остаются международным эталоном и примером для остальных компаний не только в потребительском секторе, но и во всей экономике.

4. Google

Индекс доверия: 77,15 балла

Страна: США

Отрасль: информация и медиа

5. Daimler (Mercedes-Benz)

Индекс доверия: 76,58 балла

Страна: Германия

Отрасль: автомобильная промышленность

6. Sony

Индекс доверия: 76,30 балла

Страна: Япония

Отрасль: электроника

7. Microsoft

Индекс доверия: 76,23 балла

Страна: США

Отрасль: технологии

8. Canon

Индекс доверия: 76,02 балла

Страна: Япония

Отрасль: электроника

9. Nestlé

Индекс доверия: 75,21 балла

Страна: Швейцария

Отрасль: продукты питания

10. LEGO Group

Индекс доверия: 75,02 балла

Страна: Дания

Отрасль: потребительский сектор

11. Intel

Индекс доверия: 74,98 балла

Страна: США

Отрасль: технологии

12. Apple

Индекс доверия: 74,65 балла

Страна: США

Отрасль: технологии

13. Volkswagen

Индекс доверия: 74,38 балла

Страна: Германия

Отрасль: автомобильная промышленность

14. Adidas Group

Индекс доверия: 74,05 балла

Страна: Германия

Отрасль: потребительский сектор

15. Johnson & Johnson

Индекс доверия: 73,56 балла

Страна: США

Отрасль: потребительский сектор

16. Samsung Electronics

Индекс доверия: 73,39 балла

Страна: Южная Корея

Отрасль: электроника

17. L'Oréal

Индекс доверия: 73,37 балла

Страна: Франция

Отрасль: потребительский сектор

18. Nike

Индекс доверия: 72,81 балла

Страна: США

Отрасль: потребительский сектор

19. Colgate-Palmolive

Индекс доверия: 72,73 балла

Страна: США

Отрасль: потребительский сектор

20. Philips Electronics

Индекс доверия: 72,49 балла

Страна: Нидерланды

Отрасль: электроника

www.forbes.ru

Топ-50 самых инновационных компаний мира

Boston Consulting Group: Топ-50 самых инновационных компаний мира

Рекомендую скачать интересное исследование от The Boston Consulting Group (BCG) — https://media-publications.bcg.com/MIC/BCG-Most-Innovative-Companies-2015.pdf  

The Boston Consulting Group — ведущая международная компания, специализирующаяся на управленческом консалтинге. Основатель компании Брюс Д. Хендерсон (1915—1992), автор маркетинговой модели оценки ассортимента Матрица БКГ.

Уже в десятый раз начиная с 2004 г. BCG опрашивает более 1,500 тыс. топ-менеджеров по инновациям из разных стран и отраслей промышленности, чтобы получить представление о состоянии инноваций в бизнесе.

В основе успеха лидеров рейтинга, как отмечает BCG, лежат научные исследования и технологии, которые приобретают все большее значение в качестве факторов развития инноваций, поскольку способствуют разработке новых продуктовых предложений и дают возможность дестабилизировать существующий рынок.

Boston Consulting Group: Топ-50 самых инновационных компаний мира

Apple и Google сохранили за собой первое и второе места соответственно, поскольку придают большое значение технологическим платформам. При этом Apple занимала первое место каждый год начиная с 2005, а Google – второе место каждый год начиная с 2006 г. Tesla Motors поднялась с седьмого на третье место, Microsoft и Samsung замкнули пятерку лидеров.

В список новаторов этого года вошло 29 компаний из США, 11 из Европы, 10 из Азии, 3 из Китая и одна из Индии. В рейтинге присутствуют как технологические, так и традиционные компании: как и в первом исследовании BCG, пять из десяти лидеров не работают в сфере технологий, сообщается в пресс-релизе консалтинговой компании.

Я думаю будет полезным данное исследование, тем кто, решил инвестировать в американские акции. Проблема отбора инновационных компаний — это по факту проблема отбора среди венчурных инвестиций. Это очень сложная задача. Такие компании – это фабрики венчуров.

Из списка Топ-50 инновационных компаний в моем портфеле на Санкт-Петербургской бирже уже есть 5 компаний:

Boston Consulting Group: Топ-50 самых инновационных компаний мира

Кроме них на SPBЕX еще торгуются 14 компаний из топ-50 новаторов. Думаю, стоит их изучить в любом случае, несмотря на то, что я больше люблю компании «старой экономики», со стабильной выручкой и дивидендами. Но инновации – это мощный «защитный ров», и наличие или его отсутствие в наши дни является определяющим моментом перспективности инвестиций.

Кстати, отлично было бы если остальные компании, которых нет на СПБ — стали бы там торговаться. Из американских это 11 компаний, и из других стран – еще 20.

Исследование на английском.

Успешных инвестиций!

smart-lab.ru

Советы западных консалтинговых компаний. Часть 1, теоретическая / Хабр

В статье «Как новые руководители разрушают доверенные им компании» мы остановились на роли в этом процессе иностранных консалтинговых фирм.

Большинству читателей показалось спорным утверждение, что консалты работают исключительно в интересах бизнеса своих стран, а для российских компаний их советы, мягко говоря, не приносят пользы.

Хотя никто и не будет спорить, что полезные советы по ведению государственных дел или бизнеса диссонируют с зажиманием РФ по всем фронтам. Санкции, «санитарный кордон» из цветных революций, запрет банкам покупать облигации РФ, снижение рейтинга для страны в целом и по предприятиям в частности, обещания порвать экономику в клочья из уст Президента США, прижали «большой спорт» и даже паралимпийцев не пожалели. Госдеп выпустил инструкцию о запрете работы компаний с Россией, а Вице-Президент США Байден обещает кибератаки.

Почему же тогда западные спецслужбы, которые активно используются даже в экономическом шпионаже между союзниками, до сих пор по-дружески не поговорили с руководством консалтинговых компаний, не объяснили им, с кем дружить надо, а с кем – нет? Ну конечно же они поговорили, правда, немного не так.

Но всё же, как эти консалты умудряются «угодить и нашим и вашим»? Как они ведут дела так, что их деятельность одновременно одобряют и руководители компаний РФ, и западные спецслужбы?

Это не магия и не искусство, это — отработанная технология.

План статьи

1. Постановка задачи 2. Скромная роль помощника руководителя 3. Победа любит подготовку 4. The beginning of a beautiful friendship 5. Подготовка топ-менеджмента и завоевание его доверия 6. Разрыв обратной связи от сотрудников к топ-менеджменту 7. Заметание следов негативных последствий в отчетности 8. Отличие лекарства от яда 9. Как навредить хорошими советами 10. Дополнительные материалы

1. Постановка задачи

Необходимо так проконсультировать компании РФ, чтобы в результате они приносили прибыль западным транснациональным корпорациям, но никогда не смогли бы составить им конкуренцию.

Образно говоря, компании РФ должны вырасти в овец, которые послужат западным волкам качественной кормовой базой.

По мере мнимого роста эффективности, компании РФ должны стать зависимы от западных технологий, лицензий и политических решений больше, чем от собственного правительства.

Слишком глобально замахнулся? Согласен, давайте сузим тему статьи. Каким образом директору коммерческого предприятия можно внушить идеи, ухудшающие положение его компании, но при этом чтобы он остался в иллюзии, что всё идет как надо, а «эффективность» — выросла.

Еще меньше конспирологии? Мы просто рассмотрим эволюцию взаимодействия 5 субъектов, каждый из которых имеет свои интересы:

C1. Гендиректор Компании. Человек умный, но нуждается в консультациях для проведения изменений в работе Компании. Изменения по его замыслу направлены на реальные улучшения, варианты типа «украсть завод и распилить на металлолом» — тема не этой, а других статей (в основном из УК).

C2. Топ-менеджмент компании. Подчиненные гендиректора, заинтересованные в сохранении соей высокооплачиваемой работы, весьма лояльные к инициативам своего начальника.

C3. Сотрудники Компании. Раз директор у нас идеализирован, то и сотрудники пусть будут профессионалы своего дела, заинтересованные в добросовестном выполнении работы и сохранении своих рабочих мест.

C4. Персонал «местных отделений» консалтинговых компаний. Своей целью имеет расширение и укрепление консалтингового бизнеса. И никто перед ними не ставит задачи обеспечить завоевание мирового господства для элиты другой страны.

C5. Владельцы и зарубежное руководство консалтинговых компаний. Хотят увеличения доходов, но ограничены в действиях соображениями национальной безопасности и интересами крупного бизнеса своих стран. (Это упрощение реальной ситуации, но нам главное, что интересы нашей страны уж точно не в приоритете).

2. Скромная роль помощника руководителя

Консультанты нужны, чтобы собрать информацию. Они знают, как делали другие, но делать сами, руками, не умеют. Г. Греф. Если вас спросить, дорогие читатели, каковы обязанности у сотрудника на должности «секретарь», то вы, наверное, ответите: избавить своего босса от неинтеллектуальной, рутинной работы. Секретарь — это помощник руководителя — приказы на подпись принести, оповестить подчиненных о собрании, кофе приготовить и все такое прочее.

А не казалось ли вам странным, что высший государственный пост в СССР назывался «Генеральный Секретарь ЦК КПСС»? Как так случилось, что в СССР секретарь фактически стал главой партии и страны?

Википедия нам рассказывает, что

Секретарь ЦК осуществлял общее руководство: утверждал ту или иную повестку дня съезда/совещания партии и определял степень готовности выносимых на рассмотрение проектов решений. И вот, через всего-то 5 лет после революции, приболевший, но всё еще фактический лидер партии, Председатель Совета Народных Комиссаров В.И. Ленин, пишет знаменитое письмо съезду, в котором сетует, что мол Секретарь ЦК Сталин «сосредоточил в своих руках необъятную власть»… Причем получил он эту власть неформально, чисто на авторитете – четкие права и обязанности для должности «генсек» в Уставе партии прописали только в 1966 году!

Секретарь ЦК И.В.Сталин был весьма умен и полезен для общего дела, и право «утверждать повестку» постепенно превратилось в «формировать повестку». Обязанность «определять степень готовности проектов решений» – выросла до «утверждать формулировки в документах».

Он также забрал на себя и такую рутинную работу как подсчет голосов и, выражаясь на современный манер, некоторые обязанности в области HR. Опыт выполнения этих обязанностей он выразил в бессмертных формулировках:

Не важно, как проголосовали, важно, как подсчитали. Кадры решают всё. Самый ценный капитал — это люди. Когда в 1924 году на съезде партии зачитали то самое письмо Ленина про «необъятную власть», скромный, дисциплинированный и верный член Партии тов. И.В.Сталин тут же отказался от своего поста Секретаря ЦК. Более того — он несколько раз ставил перед пленумом ЦК вопрос о своей отставке, раз уж доверие к нему было поставлено под сомнение. Но товарищи по партии проголосовали за то, чтобы он остался. Правда, не единогласно — сторонники Троцкого голосовали против. К 1931 году разобрались почему — оказалось, что «Троцкизм есть передовой отряд контрреволюционной буржуазии».Но вернемся к основной теме: к теме о попытке завоевания политической власти не с помощью дворцового переворота, восстания, революции или даже демократических выборов, а с помощью группы прошедших игры людей. Которые становятся настолько незаменимыми в качестве советников высших политиков и (чуть позже) генераторов основных государственных идей, что постепенно сначала реальная, а потом и юридическо-политическая власть переходит к ним. Да, это была цитата — из статьи «Игротехника от Щедровицкого до Ходорковского». Очень интересная, хотя может и не всему в ней следует верить — там, где я её нашел, выражают сомнение что игры были уж так широко распространены. Но нам вполне достаточно свидетельства, что технология манипулирования лицами принимающими решение через их помощников-советников разрабатывалась и проходила испытания.

3. Победа любит подготовку

Но вернемся к основной теме: к теме о попытке завоевания политической и экономической власти не с помощью дворцового переворота, восстания, революции или даже демократических выборов, а через расширение и укрепление консалтингового бизнеса группы прошедших специальное обучение людей. Которые становятся настолько незаменимыми в качестве советников высшего руководства коммерческих компаний и (чуть позже) генераторов основных идей коммерческого успеха, что постепенно реальная власть переходит к ним.

Наши благодетели-консалты в помощь директорам предприятий собирают и систематизируют информацию о том, кто и какими методами ранее достиг коммерческого успеха. Еще они могут посоветовать куда выгодно пристроить прибыль: подскажут в какой именно банк или оффшор. Или может лучше какого-нибудь конкурента или партнера купить? И это подскажут, и справедливую стоимость сделки рассчитают – в их руках оценка стоимости активов предприятий и финансовый аудит. Они охотно помогут и с вопросами подбора персонала на ключевые посты в компаниях-клиентах — ниже я приведу пример.

Сами видите — чисто вспомогательная секретарская работа и немного HR. Никаких решений они не принимают, никакой ответственности не несут:

Я к консультантам не отношусь как к людям, чьим советам нужно следовать. На то они и консультанты, что все решения принимаешь ты сам. Г. Греф. Хорошо сказано. Но не кажется ли вам, что по факту уловия для консультантов еще благоприятнее, чем было у Секретаря ЦК в период 1917-1922? Возможностей — еще больше, а рисков и ответственности — еще меньше?

А что будет, если никаких других «советов» гендиректор компании ни от кого более не принимает, или они к нему не поступают, не доходят?

Любым директором можно манипулировать при выполнении двух условий:

1. Сам он если и профессионал, то не по профилю работы компании (типичный пример — финансист в управлении нефинансовой организации).2. Отсутствует обратная связь от профессионалов собственной компании.

Для достижения постоянной возможности манипулирования, нужна и постоянная обеспечивающая работа, которую можно изобразить в виде вариации на тему так любимого консалтами «цикла Деминга»:

1. Мероприятия по повышению восприимчивости среды топ-менеджмента к манипуляциям консалтов. 2. Внедрение в сознание топ-менеджмента нужных идей. 3. Заметание следов негативных последствий в отчетности. 4. Оформление кейса об очередном «успехе» и возврат на пункт 1.

Как говорили римляне в таких случаях — Amat Victoria Curam – Победа любит подготовку.

4. The beginning of a beautiful friendship

После краха СССР первыми, кто появился в Киеве в момент того вакуума власти и идеологии, были американцы — фонды, НКО, политики. Именно они воспитали и во многом создали современную украинскую элиту. Азаров Н.Я. Разумеется, не только в Киеве. Вот картинка по РФ.

Картинку взял отсюда.

Стенограмма Пленарного заседание Думы 09.06.2015 (16:00-18:00):

Все перечисленные консалтинговые компании назначаются официально по итогам тендеров, которые составлены так, что выиграть могут только иностранные компании, а все они американские, потому что находятся под контролем американцев, — других консалтинговых компаний просто нет! Мы рассматриваем этот закон как попытку, скажем так, подтолкнуть органы, министерства, ведомства, компании посмотреть на это дело здраво. А понимают это или нет — отлично понимают! Вспомните последнее высказывание руководителя Следственного комитета Бастрыкина — он прямо говорил о том, что механизм, который за этим стоит (а за этим стоит 15-я статья Конституции Российской Федерации, всё не просто так), — это, по сути, механизм правовой диверсии. Это борьба, и в ней, скажем так, побеждает сила, а не здравый смысл, и расстановка сил такова, что сегодня министерство предпочитает руководствоваться принципом привлечения «мозгов» из Соединённых Штатов Америки. Попутно заметим, что если тендеры специально «составлены так, что выиграть могут только иностранные компании», то значит присутствует понимание, что условия равноправной конкуренции им не выдержать.

Разрушение СССР, изменение законов, захват власти и собственности, создал ситуацию, когда в руководстве предприятий оказались некомпетентные лица. Некомпетентные в изменившихся условиях, без относительно глубины их ума.

Но для них заранее уже были подготовлены консалты, готовые рассказать, что и как делать, чтобы стать лидерами «капиталистического строительства».

Советы консультантов нужны были и тем «красным директорам», которые удержались на своих местах, приватизировав компанию под себя. Надо же было перестраивать бизнес под «рыночную» экономику, переходить на международную отчетность и выходить на IPO.

Это же касается и тех новых предприятий, которые были созданы уже в «рыночных» условиях. Без иностранных консультантов большой бизнес не создавался.

5. Подготовка топ-менеджмента и завоевание его доверия

Чтобы «почва» топ-менеджмента не истощилась, её «удобряли» — готовили из «золотой молодежи» на курсах MBA новые управленческие кадры, не способные обойтись в работе без советов консалтов.

Коротко говоря, MBA построено на «кейсовом» обучении, где вместо систематического (научного) подхода учат набору «успешных» шаблонов, создавая тем самым предрасположенность к «клиповому мышлению».

Несамостоятельность мышления обуславливает необходимость сохранения связи с «учителями» для регулярных консультаций как по предмету адаптации старых кейсов, так и для получения новых кейсов, т.е. информации что нового появилось в «мире топ-менеджмента», в мире эффективного управления большими компаниями.

Мы командой топ-менеджеров Сбербанка каждый год на 7—8 дней ездим в Стэнфорд… учимся на специально подготовленной для нас программе…. Г.Греф. Чего же еще более желать? Это же самые подходящие условия для направления мыслей топ-менеджмента в нужное русло.

Представим даже менее тепличную ситуацию: на предприятии устраивается совещание топ-менеджмента, чтобы проработать дальнейшую стратегию работы в наше непростое время. Секретарскую работу с радостью берут на себя консалты – они подготовят презентации про кейсы других компаний и т.д.

И вот по ходу пьесы консалт говорит, что вот у тех-то в такой же ситуации, имея такие-то KPI делали то-то и получили прирост и т.д. Гендиректор в этот момент спрашивает у своих подчиненных – а у нас какие показатели?

Тут фокус в том, что ведущие собрание консалты заранее знают, о каком конкретно показателе пойдет речь, а остальные – нет. Кто-то на память точно знает все числовые значения имеющих к нему отношение KPI, а кто-то – нет. В целом будет достигнуто впечатление, что консалты лучше знают состояние компании-клиента, чем её собственный топ-менеджмент. Особенно тот, который не воспользовался в подготовке к совещанию помощью консалтов.

Так консалты решают свою задачу — упрочение связи с гендиректором и топ-менеджментом компании, завоевание всё большего доверия.

Прямое внедрение тоже не сбрасываем со счетов:

Редкая вакансия: позиция старшего аналитика в Стратегии Мегафон. Нужен человек с 1,5-2 годами опыта работы на позициях в области анализа, оценки, развития бизнеса и стратегического планирования или не менее 1 года в консалтинге…

Стратегия МегаФон – это небольшая, молодая команда объединяющая 14 человек. Наш подход к работе и атмосфера ориентированы на стандарты ведущих международных стратегический консультантов, от которых мы отличаемся близостью к бизнесу и большей возможностью внедрять идеи и решения в жизнь. Мы работаем напрямую с топ-менеджментом и много взаимодействуем с региональными филиалам, функциональными подразделениями и дочерними компаниями ПАО «МегаФон».

Давайте проанализируем это объявление о вакансии. Руководитель команды, определяющей стратегию МегаФон, скорее всего бывший консалт, размещает на сайте-междусобойчике консалтов вакансию. При этом, по его мнению, чтобы определять стратегию компании «МегаФон» достаточно простажироваться 1,5-2 года в любой другой конторе. Но, сами понимаете, еще предпочтительнее 1 год работы индоктринации в филиале консалтинговой компании.

Конечно, никакую собственную полезную стратегию «однолетка» сформулировать не будет в состоянии. Зато он будет отлично служить проводником и исполнителем чужих замыслов.

И это были требования к «старшему аналитику». Затрудняюсь вообразить, кого они хотят видеть в подразделении «Стратегия МегаФон» на должности просто «аналитик», без приставки «старший». Может молодого человека вообще без опыта работы, но обязательно с рекомендациями «от своих»?

Впрочем, тема этой статьи — внедрение идей, а не внедрение людей. Про нюансы, сопровождающие внедрение консалтов в руководство компании, может поговорим когда-нибудь потом.

6. Разрыв обратной связи от сотрудников к топ-менеджменту

Для решения своей задачи по расширению консалтингового бизнеса, консалты должны не только укреплять свои связи с топ-менеджментом, но и ослаблять связь топ-менеджмента с собственными специалистами компании.

В идеале — на предприятии не должно вырастать своих специалистов по управлению достаточно высокого уровня.

В этом так же заинтересована «золотая молодежь», по блату оказавшаяся в топ-менеджменте. Так почему бы консалтам не помочь им построить систему по отсечению потенциальных внутренних конкурентов? Такую систему и такой стиль управления, который отжимал бы умных сотрудников в зарубежные компании.

В области ИТ эта ситуация весьма яркая, ИТ-специалистам топ-менеджеры говорят прямым текстом: ситуация в стране тяжелая, денег нет. Зато ИТ-профессионалов ждут в зарубежных компаниях, где степень адекватности руководства и внутренней среды гораздо выше.

Когда топ-менеджмент, следуя советам консультантов, дестабилизирует процессы в компании, то линейный менеджмент и сотрудники пытаются смягчить последствия. Кстати, консалты это называют «сопротивлением изменениям» или «неприятием изменений», тем самым заранее навешивая негативный ярлык даже на конструктивную критику.

Впрочем, эту критику еще попробуй получи – как мы уже разобрали раньше в Свойствах вертикали власти, сигнал о бедствии, проходя снизу на верхние уровни вертикали, на каждом звене смягчается и в результате превращается во «всё в целом хорошо».

Поэтому, чтобы вовремя заметить, что дело уже пошло не так, топ-менеджменту нужно не только умение мыслить самостоятельно, но и иметь канал обратной связи вне иерархии подчинения, по которому можно систематически собирать и анализировать обратную связь от профессионалов собственной компании.

Такие каналы дополнительной обратной связи предусмотрены даже законодательно – риск-менеджмент и внутренний аудит. Но их организовать помогают… те же консалты и с такими нюансами, которые позволяют блокировать работу этой обратной связи.

Процесс натягивания Компании на излюбленный кейс-шаблон из курсов MBA, чреват появлением идиотичных (анекдотичных, шизофреничных) ситуаций. Зачастую пояснить сотрудникам, как будет разруливаться идиотская ситуация, топ-менеджмент с ходу не может — они же эту ситуацию не предусмотрели, и решения для неё не проработали. Гладко было на бумаге, да забыли про овраги.

Выработка обходного решения может занимать несколько месяцев. Все вопросы на этот период вопросы сотрудников к руководству «повисают в пустоте» без ответов.

Неприятная ситуация, которая подталкивает прошедшие курсы MBA менеджеров ограничить некомфортное общение с «плохим народом» в пользу общения в круге своих «Учителей», где Космические Корабли успешно бороздят просторы Вселенной.

Так топ-менеджмент обособляется от коллектива компании информационно и психологически, в компании разрушается реальная обратная связь.

Без адекватной обратной связи нет и настоящего управления. Впрочем, это не означает, что топ-менеджмент теряет контроль над финансовыми потоками-оттоками.

Это означает, что по мере закукливания в автономную от остальной компании систему, топ-менеджмент по сути перестаёт осуществлять полезные для жизни компании функции. Более того, неизбежно начинает вредить полезной работе, которую выполняют линейный менеджмент и сотрудники.

Конкретные примеры рассмотрим во второй части статьи.

7. Заметание следов негативных последствий в отчетности

Если вы наняли консультантов, заплатили им огромные деньги и начинаете жаловаться, что ничего не произошло, то это вопрос не к ним, а к вам… Я не могу пожаловаться, что консультанты мне дали какой-то не такой совет. Ну если он плохой — не применяй. Г.Греф. А если совет – не просто совет, а прямо таки перечень кейсов о 100% успешности на 100500 других предприятиях? Как тут устоять перед его имплементацией, если топ-менеджмент «единогласно за», полон энтузиазма, и «всегда готов»?

Потом, когда что-то пойдет не так хорошо, как якобы было в 100500 других компаниях, то кто виноват? Понятное дело — инертные криворукие подчиненные, которые не постигли великого замысла и сопротивляются изменениям, вдобавок недостаточно умелы и слишком ленивы. Надо им премию срезать.

Так цепочка рассуждений стартует от «кейс безусловно был хорош» и доходит вплоть до «народ плохой достался».

Но премию терять желания нет даже у «плохого народа», так что вся Компания, всеми силами будет выискивать достигнутый положительный эффект от «изменений», будь они неладны.

Никто внутри пострадавшей компании не заинтересован в непредвзятом исследовании и обнародовании последствий внедрения советов западных консультантов. Вместо этого будет оформлен «кейс» очередного успеха.

Коллеги мне подсказывают: Для исследования нужны ресурсы, а их оптимизировали в первую очередь. Кроме того, «думать» нанимали консультантов, остальным положено «работать» в пределах должностных обязанностей, и притом не задавая начальству неудобных вопросов.

Ну и, в свою очередь, топ-менеджмент справедливо рассудит, что нечего портить себе репутацию плохими кейсами, им еще в другие фирмы на работу потом надо будет устраиваться. Кроме того, конкурентов тоже не помешает поставить в то же положение, в котором оказались сами.

Нас с вами надули — здорово надули! Но мы, я думаю, не желаем быть посмешищем всего города, чтоб над нами всю жизнь издевались. Вот что: давайте уйдем отсюда спокойно, будем хвалить представление и обманем весь город! Тогда все мы окажемся на равных правах. Так или нет? — Конечно, так! Молодец судья! — закричали все в один голос.(Марк Твен).

8. Отличие лекарства от яда

Хотя всю дорогу я и критиковал советы консалтов, но прошу понять меня правильно. Изменения и нововведения часто необходимы. (Особенно они необходимы после изменений совершенных по подсказке консалтов — исправлять-то испорченное как-то надо).

Поэтому и от консалтов совсем отказаться не всегда целесообразно, раз они — один из источников информации о чужом опыте. Хотя надо помнить и про возможность дезинформации, может даже и непреднамеренной.

Принцип тут тот же, как и в отчете о научном исследовании — он начинается с критического обзора того, кто и что сделал ранее по этой теме.

Главное — правильно употребить советы консультантов, чтобы не перейти грань между лекарством и ядом.

Одной и той же идеей можно испортить, а можно и улучшить ситуацию — все дело в нюансах внедрения.

Засилье бизнес-советов от тех, кто «сам руками ничего делать не умеет» давняя проблема, и коснулась нас, можно сказать, в последнюю очередь. Так что уже и книги понаписаны «как не надо» и «как надо».

Как пример, в книгах Э. Голдратта из серии «Цель», «правильный» консалт не говорит директору «эти делали так, а вот эти — эдак, давайте и вы сделаете нечто среднее из этого». Сам директор и сотрудники исследуют свою компанию, включают мозг и по-настоящему им думают, и открывают для себя в своей компании то, что ранее не знали, либо не замечали.

Роль «правильного» консалта — при необходимости доводить до сведения директора некоторые принципы, которые он не знал вследствие пробелов в своем образовании. Причем эти принципы на самом деле — законы общества, природы, или, даже более того — имеют силу математических теорем. Т.е. вещи не имеющие отношение к случайной удаче, кейсам типа "ошибка выжившего", или чьему-то авторитетному мнению.

Например, последовательная оптимизация работы каждого подразделения компании, а не всей компании разом, в общем случае приводит к гарантированно неоптимальному результату.

Об этом много где говорится, даже на Хабре, но в виде мнения топ-менеджера, пусть даже и основанного на богатом опыте. Но образ разрезанного слона — это еще не доказательство.

У Голдратта же это доказывается, пусть даже и «на пальцах» — в адаптированном виде, на уровне понятном для топ-менеджеров с пробелами знаний в точных науках.

Предположим, гендиректор сам не может вникать глубоко, — времени нет, и компания слишком велика. Как тогда ему узнать, есть недостатки предлагаемых консалтами мероприятий?

Разумеется, он спросит мнение своих подчиненных — топ-менеджеров, руководителей подразделений.

Но если гендиректор приведет консалтов и представит их как своих друзей, суперпрофессионалов в мире бизнеса, которые будут помогать внедрять лучшие мировые практики… Состоится ли тогда свободное обсуждение недостатков предложений консалтов? Посмеет ли кто-либо из топ-менеджеров раскритиковать друзей гендиректора, и тем самым бросить тень на него самого? Да этого глупца кейсами закидают.

По факту все может гораздо мягче, чем мои слова, но суть такова — нет, никто априори не будет искать недостатки в предложениях консалтов.

Чтобы получить свободное обсуждение, нужно как минимум опустить точку контакта консалтов на уровень подчиненных гендиректора. Которые, получив консультации, должны их «переварить» и подать как свои собственные.

Вот тогда гендиректор сможет быть независимым арбитром в процессе обсуждения среди топ-менеджмента преимуществ или недостатков предлагаемых мероприятий.

Если спустить точку контакта с консалтами еще на уровень ниже, тогда при обсуждении топ-менеджеры будут критиковать уже не предложения друг друга, а предложения своих подчиненных. Это еще лучше.

Обсуждаться должны:

— Доказательство (численные расчеты), что предлагаемые мероприятия хорошо сработают в конкретных условиях данной компании. — Дополнения и предложения по адаптации мероприятий. — Риски и компенсирующие их мероприятия. — Организация постоянного мониторинга хода процесса изменений. — Критерии, по которым можно будет судить, что дела пошли по «плохому сценарию». — План действий при наступлении «плохого сценария» — план отката.

Но если обсуждение будет вестись только среди тех, кто как и консалты, (цитируя Г.Грефа) «делать сами, руками, не умеют», то толку не будет.

«Космонавты» должны спуститься из своего Космоса на Землю и обсудить свои Великие Идеи Космического Масштаба с теми, кто работу работает, а не совещания круглый день проводит.

Точка контакта с консалтами должна быть в том месте, где способны отнестись к информации от них критически, где готовы её переработать и адаптировать к реальным нюансам функционирования конкретной Компании.

Таким образом, нормальное развитие Компании приводит к появлению собственных специалистов, понимающих все тонкости её строения и функционирования. Способных доказать необходимость и эффективность предлагаемых изменений, и несущих ответственность за получившийся результат.

При нормальном развитии компании степень влияния внешних консультантов на руководство со временем должна уменьшаться.

Так же, как это было с ролью иностранных специалистов в процессе индустриализации в СССР.

Если же, решая бизнес-задачу по расширению своего бизнеса, консалты добиваются роста своего влияния на руководство, то речь уже не идет о нормальном развитии Компании.

И мы переходим к следующему пункту нашей статьи.

9. Как навредить хорошими советами

Итак, мы в ситуации, когда на своих клиентов консалты имеют большое влияние, но не несут перед ними ответственности за неудачи в применении их советов.

Но неверно считать, что ответственности у них нет ни перед кем. Местные отделения консалтинговых компаний несут ответственность перед своими западными владельцами. Те, в свою очередь, — перед органами власти своих стран, т.е. перед большим бизнесом своих стран, который защищают соответствующие спецслужбы.

Хотя, что уж там, глядя на бодрый организованный вход консалтов в разваливаемый СССР, скажем прямо:

Западные консалтинговые компании — это часть западных спецслужб.

Внимание!!!! Сейчас медленно отведите курсор мышки от кнопки «минус», чтобы случайно не нажать. Мне уже в комментариях попеняли на излишек «конспирологии». Но не торопитесь найти конспирологию там, где её нет, сначала прочитайте мои пояснения:habrahabr.ru/post/312702/#comment_9882098habrahabr.ru/post/312702/#comment_9882112 Позже разверну мысль более подробно.

Продолжим…

Западные консалтинговые компании — это часть западных спецслужб, но не в том смысле, что ими командует какой-то отдел ЦРУ. Пожалуй, всё интереснее — консультанты это часть мозгового центра, часть «Мягкой силы».

Давайте опять для примера посмотрим «как это было в СССР», т.е. до того, как всё здесь перевернули с ног на голову:

… вся Академия наук СССР была плотно связана с КГБ. Многие академики работали на разведку. Фамилии сейчас бессмысленно называть — это все равно, что если бы вы спросили «Назовите, кто состоял в партии». Например, отдел РАН по выезду за границу на самом деле был нашим разведотделом Т, то есть отделом научно-технической разведки. Если давали ученому выехать, это, без сомнения, был агент. Вот это «давали выехать», а кому-то может зловредно не давали выехать – создает впечатление, что КГБ вертело учеными «как хотело». Да, на уровне конкретных людей — КГБ-шник подтверждал благонадежность отдельного ученого.

Но надо понимать, что на уровне организаций, Академия наук формулировала заказ, что именно надо разведать, а научно-техническая разведка – лишь исполняла его. Академия наук – мозг, а разведчики – мускулы, исполнители.

Увы, потерял ссылку на интервью то ли Филиппа Бобкова, то ли Юрия Дроздова, где это прямо было сказано. Вместо них я нашел интервью Евгения Максимовича Примакова, которое будет в тему:

— Насколько я помню, когда вы стали премьером, то сразу попросили Академию наук проанализировать ситуацию и вскоре получили подробный документ, который сильно помог в выходе страны из страшного кризиса, в котором Россия тогда оказалась. — Да, так и было. — Сейчас иначе? — Ситуационный анализ — это мозговая атака, когда эксперты высказывают разные точки зрения, проходит дискуссия. В результате появляется документ, в котором совсем не значит, что отражается только мнение большинства. В нем обязательно представлены все точки зрения. Мы готовим аналитические записки и представляем их руководству страны. В прошлом году получили благодарность за один из анализов конкретной ситуации. Но сейчас наши документы поступают к помощникам, и уже они решают — докладывать о них или нет. Я считаю, что когда нет тесной связи между руководителями страны и экспертным сообществом, это крупный недостаток. Обратите особое внимание на последние два предложения этой цитаты про «помощников» и разрыв канала обратной связи. Кто же эти «помощники», где же их научили так «помогать»…

Так вот, Создание союза местных отделений консалтов и топ-менеджеров из золотой молодёжи, которые «ничего руками делать не умеют», и которые не принимают обратную связь от тех, кто как раз «умеет и делает» — это уже само по себе победа недружественных спецслужб.

Этот союз самостоятельно любую хорошую идею загубит, дополнительных вредительских советов из-за рубежа давать им обычно и не требуется.

Если все-таки потребуется незаметное внедрение в сознание директоров компаний геополитического противника конкретных идей, ведущих к плохому итогу, то используются следующие принципы:

1. Давать советы, которые с виду выглядят здравыми и правильными, теоретически обоснованными и практически проверенными, но которые на самом деле неприменимы и вредны для конкретной ситуации, так как относятся к другим видам бизнеса, другим состояниям компании или внешней среды.

2. Хорошие идеи можно загубить «неполной реализацией», то есть попыткой реализации без обязательных вспомогательных мероприятий.

Впрочем, в ряде стучаев можно обойтись без этих тонких манипуляций, и давать рекомендации прямо противоположные мировым практикам, главное не забывать совмещать их с маленькими поощрениями.

И вот тут я объявляю перерыв — текст и так уже слишком велик по объему.

Конкретные практические примеры «неполной реализации» и вредных советов, которые топ-менеджменту сначала казались так хороши, будут во второй части статьи.

10. Дополнительные материалы

Предыдущие статьи трилогии «Имманентная Неэффективность Больших Компаний в РФ»: 1. Свойства вертикали корпоративной власти. 2. Как новые руководители разрушают доверенные им компании.

Обязательные для прочтения статьи: 1. «Уникак» — печальная история дестабилизации производства, изложенная в юмористической форме. 2. «Век просвещения» — "… просвещение туземцев в колониях нового типа, — то есть, на просторах бывшего Союза и «соцлагеря», — в планы Хозяина не входят, и система тут работает другая".

Необязательные для прочтения материалы: 1. Анекдоты о консультантах — нет дыма без огня, и в анекдотах только доля шутки… 2. А.И.Доронин. Бизнес-разведка. В этой книге упор на тему ВПК, а не гражданского бизнеса, но всё же стоит глянуть:Глава 11. Активные мероприятия: Информационно-психологическое воздействие.Глава 12. Информационно-аналитическая работа: Дезинформация.

habr.com

Работа в большой четверке (big4),тестирование / WorldCompanyJob.com

Консалтинговые и аудиторские услуги с каждым годом становятся более востребованными. Многие инвесторы, приступая к разработке разного рода проектов, обращаются к профессионалам. Крупные компании, заинтересованные в успешном ведении бизнеса, пользуются услугами специалистов в области консалтинга. Лидерами консалтинговых и аудиторских услуг не только в России, но также во всем мире являются четыре крупнейшие компании:

  • Ernst & Young — одна из лучших аудиторских компаний в мире и в России в частности. Налогообложение, аудит, сопровождение сделок, консультации по вопросам ведения бизнеса — основные направления деятельности компании;
  • PricewaterhouseCoopers — глобальная сеть компаний, основными сферами работы которых является оказание консультационных и финансовых услуг. PwC профессионально предоставляет услуги крупнейшим мировых компаниям. Являлась официальным партнером Олимпийских игр в Сочи. Российская команда специалистов насчитывает около 2400 человек в Москве и ряде крупнейших российских городов;
  • KPMG — международная сеть компаний, работающая в области аудита, налогообложения, а также консалтинга. Одна из самых крупнейших аудиторско-консалтинговых фирм в РФ;
  • Deloitte (DTTL) — компания, которая предоставляет услуги в сфере консалтинга, финансов, управления рисками, аудита, консультирует по вопросам налогообложения и права. Основные клиенты DTTL — мировые лидеры по поставке товаров и услуг.Эти международные компании объединяет два основных момента:

все они контролируют существенную долю рынка аудиторских и консалтинговых услуг и имеют безупречную репутацию лидеров во всем.

Как попасть в «Большую четверку»?

Ежегодно на работу в «Большую четверку» устраиваются более пяти тысяч выпускников и молодых специалистов. Но компании Big 4 — весьма требовательные работодатели и попасть к ним весьма сложно. Ведь их имя, статус и репутация, формировавшиеся десятилетиями, не просто красивые слова. Корпоративная структура Big four предполагает жесткий отбор и не менее жесткий отсев. Около 80% кандидатов не проходят испытания. Подать заявку на вакансию можно только раз в 6 месяцев. Что предстоит соискателям, желающим занять одну из престижных должностей в компании «Большой четверки»?

Этапы прохождения испытаний в Big4:

1. Составление резюме и заполнение анкеты (исключительно на английском языке) на одном из ресурсов, где размещаются вакансии.

2. Тесты в «Большую четверку», состоящие из нескольких частей:

  • прохождение числового теста. Все компании «Большой четверки» используют числовые тесты, независимо от должности, на которую принимается соискатель. Тест выявляет способности соискателя к анализу числовой информации, а также определяет насколько быстро кандидат принимает решения в условиях ограниченного времени;
  • прохождение абстрактно-логического теста. Логические тесты проводятся с целью определения у соискателя навыков решения комплексных проблем. Чтобы пройти логический тест кандидат должен обладать навыками счета, логического и абстрактного мышления;
  • прохождение вербального теста. Соискателям предлагается решить вербальные тесты, цель которых определить способности кандидата к анализу текстовой информации и его возможности делать выводы;
  • прохождение теста по английскому языку (PwC и EY). Его цель — узнать уровень знаний соискателя в языке, его лексике и грамматике;
  • написание Эссе на английском языке. Вместо теста по английскому в компаниях KPMG и Deloitte предлагается написать Эссе. Чтобы успешно пройти этот этап тестирования, можно использовать пособия по подготовке к Эссе;
  • прохождение теста по бухгалтерскому учету и аудиту, который используется во всех компания «Большой четверки». Тесты по бухучету и аудиту предназначены для определения уровня знаний соискателя в данных предметах. В тесте охватываются все темы: от основы до составления баланса.

3. Прохождение интервью с HR-командой и менеджером компании.

4. Приглашение на работу в результате успешного прохождения тестирования и интервью.

На первый взгляд все кажется достаточно сложным. Однако если вы хотите работать в лучшей финансовой компании, продвигаться по карьерной лестнице, а также иметь зарплату с гарантированным ростом, то придется постараться. К тому же, в Big 4 вас ждет работа над самыми серьезными проектами в коллективе с лучшими профессионалами страны.

С уважением, команда worldcompanyjob

worldcompanyjob.com

Как Западные консалтинговые компании управляют Российскими компаниями и гос.органами

Итак, если в крупной российской компании меняется руководство: приходит новый гендиректор/президент, который меняет управленческую команду - какие возникают при этом опасности для этой компании?

Новое руководство будет чувствовать, что оно не имеет авторитета у старых сотрудников, понимающих досконально свой участок работы (а тем более — несколько участков).Однажды я видел результаты анонимного независимого опроса среди сотрудников – статистика там была такова, что чем дольше сотрудник работал в компании, т.е. чем больше он понимал, как именно она работает, тем меньше было у него доверия к действиям нового руководства.Сами понимаете, что опираясь на такие результаты опроса, только возрастет желание у нового руководства избавиться от этих косных умников, которые сопротивляются их „гениальным“ замыслам сделать „как на MBA учили“.

Типичное решение проблемы нехватки знаний в технической области у нового директора и его команды – помощь западных консалтинговых компаний.

Уж с их помощью директору никакой обман от «черных ящиков» не страшен.Заодно эти „черные“ меньше будут нос задирать перед новым руководством.

Один мой друг рассказал мне про Билайн, что финансирование расходов на развитие сети там выполняется по некой «Модели Развития», которую для Билайна разработали консультанты из международной консалтинговой компании „McKinsey“.

Происходит всё якобы так:Подробные планы развития компании и раскладка необходимых расходов на следующий год, рассчитанная техническими специалистами Билайна для каждого региона, отдается консультантам McKinsey «на проверку». И те отвечают, соответствует это всё их „Модели Развития“, либо надо где-то сократить планируемые расходы, т.к. запрошено излишне много.Свою модель McKinsey держат в секрете даже от руководства Билайна, причину называют смехотворную – чтобы технари Билайна не смогли, изучив модель, найти способ «обмануть её», а значит и руководство компании. Да-да, а то обманут, и понапокупают лишнего оборудования, и связь станет лучше, чем необходимо, а EBITDA — ниже, чем возможно.

Догадываетесь, что эта секретность действительно скрывает?Не бывает таких секретных моделей. Если бы модель была, то в данном случае — только линейная, и за одну, максимум две бюджетные кампании, все её коэффициенты всё равно можно было бы вычислить.

Скорее всего McKinsey вообще не ведет расчеты по своей модели-невидимке, которой и не существует.Вместо этого консультанты McKinsey берут расчеты специалистов Билайна и указывают руководству Билайна, где нужно сократить затраты, т.е. ухудшить качество сети в среднесрочной перспективе.Билайн заплатил за разработку модели, но получил вместо неё внешнее управление от иностранной компании!

Перекидывание ответственности за финансовые и организационные решения по техническим подразделениям на западные консалтинговые компании приводит к ситуации внешнего управления, причем без всякой ответственности за принимаемые решения.

Да, это управление не жесткое, и имеет большие ограничения, но если влиять потихоньку, то за несколько лет… получим результат: Билайн угробил своё ИТ, Билайн продает вышки, руководство не верит в перспективы компании и индустрии беспроводной связи в целом.О да, возможность напрямую дуть в уши технически неграмотному руководству многое решает.

Гугл верит в перспективы беспроводной связи, Фейсбук верит, Илон Маск верит, а Билайн вот разуверился.А знаете, что может понадобиться Гуглу, Фейсбуку и SpaceX для создания хорошей сети на миллиарды абонентов в дополнение к их спутникам, шарам и планерам?  -  Наземная инфраструктура.Та самая, которую Билайн и МегаФон сейчас раздумывают продать. Плюс хорошо бы транспортную сеть передачи данных в комплект получить.Хм, американская консалтинговая компания рекомендует продать вышки, которые через несколько лет понадобятся американским компаниям… Нет ли здесь совпадения?

Второй вариант событий — если у Гугла действительно получится скорость обмена между дронами больше 4G в 40 раз, то может быть использование наземной инфраструктуры для него потеряет смысл.

В этом случае частичная утрата опсосами контроля над своей инфраструктурой всё равно сыграет на руку Гуглу — найдется способ конвертировать её в ухудшение качества услуг, их удорожание, а значит и готовность абонентов перейти на сеть Гугла (пусть меньше скорость, но зато плоские тарифы либо вообще бесплатно, и стабильнее работает).

Кстати, управлением персоналом в Билайне занимается другой „консультант“ — Boston Consulting Group.Внедряет принципы регулирования численности ИТ и техперсонала, по которым раз в год происходит корректировка — уволить или донабрать специалистов. Это же так здорово, когда должности ИТ или технарей сокращают, чтобы через год опять их открыть и набирать новых сотрудников. Они же прям как дворники — форму новую выдал, 1 день на обучение — показал участок, и на 2-й день от них уже 100% отдача, правда же, да?

McKinsey и BCG свои „наработки“ для Билайна преподносят МегаФону и МТС как образцовую, уже обкатанную, успешную оптимизацию компании.

Если Вы скажете, что я слишком заврался, что не может быть такого, что Билайном руководят иностранные консалтинговые компании, то выходит, что вы об этом точно ничего не знаете.Не знаете, что Российским Центробанком управляют США?Что во всех министерствах РФ консультированием и аудитом занимаются:- PricewaterhouseCoopers- KPMG- Delloitte- Ernst&Young

Не знаете, что даже законы РФ разрабатываются на деньги этих консалтов, точнее — они и спонсор, и разработчики .

В этих условиях наоборот, было бы странно, если бы Билайн был самостоятельным.

Соглашусь с мнением, заголовоки типа Убить нас нашими руками – цель Америки, уж слишком „желтые“.Не думаю, что на такие крайности пойдут прагматичные люди.Но место нам определяют в мировой экономике явно не передовое, и управлять конкурентоспособностью предприятий России — обязательная цель иностранных консалтинговых компаний.

Цель иностранных консалтинговых компаний — встроить российские компании в мировую экономику на то место, которое им определили think-tanks западной элиты. И чтобы выше заданной ими планки никто не прыгнул, не создавал ненужную конкуренцию западным компаниям.Например, одним они могут назначить роль сельскохозяйственной "супердержавы", а другим — роль газовой "супердержавы".А зачем, с точки зрения Запада, таким вот "супердержавам" непрофильные предприятия?

Взято отсюда

evia1.livejournal.com