Тема 8. Обучение и развитие персонала. Методы обучения и развития персонала

Тема 8. Обучение и развитие персонала

Ключевые понятия: обучение, развитие, модель обучения, потребность в обучении, знания, умения, навыки, внутрифирменное обучение, профессиональная подготовка, индивидуальное обучение, групповое обучение, курсовое обучение, наставничество, деловые игры, моделирование, профессиональное развитие, повышение квалификации, обучение действием, тренинги, кейсы, коучинг, стажировка

Цель: Изучить содержание и особенности процессов обучения и развития персонала современной организации

Задачи:

1. Составить представление:

о современных тенденциях развития персонала,
о факторах, влияющих на развитие персонала,
о роли службы управления персоналом в организации обучения.
,о новых технологиях обучения и развития персонала.

2. Изучить:

виды, направления, формы и методы обучения,
методы оценки эффективности обучения и развития.

3. Сформировать умения в области:

оценки потребности в обучении и развитии персонала,
организации работы по обучению персонала,

разработки бюджета на развитие и обучение персонала,
оценки эффективности обучения персонала.

8.1 Обучение персонала

Обучение персонала – это развитие профессиональных знаний, умений, навыков сотрудников исходя из целей развития соответствующих подразделений, которые в свою очередь привязаны к стратегии компании.

Возрастание роли обучения в процессах организационных изменений и организационного развития обусловлено следующими факторами.

1. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

2. Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

3. Проведение организационных изменений невозможно без работы по обучению персонала.

4. Обучение персонала требует поддержки и заинтересованного участия первых лиц организации.

Концепции обучения персонала

.Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров.

Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.
Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.
Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т.п.

На практике выделяют две концепции, которые с разных позиций рассматривают затраты на обучение персонала.

Первая концепция опирается на тезис, что человеческие ресурсы – фактор затрат, напрямую связанный с процессом производства продукта. Ценность человеческих ресурсов равна результатам влияния на производительность их фактического функционального поведения. Повышение квалификации или знаний, требуемое для улучшения производства, также характеризует затраты, прямо связанные с текущими издержками производства продукта. С этой точки зрения оценка эффективности обучения сводится к измерению роста производительности труда и выпуска продукции, т. е. измеряются практически только ближайшие результаты.

Вторая концепция трактует человеческие ресурсы как активы корпорации, капитализированные вложения. Сторонники данной концепции проводят параллель между стоимостью человеческих ресурсов и капитальными затратами, воплощенными в строениях, оборудовании и т.д.: ценность, или полезность, человеческих ресурсов может возрастать (в результате обучения, приобретения опыта) или убывать со временем и обладает способностью к амортизации точно так же, как долгосрочные инвестиции.

Расходы на обучение расцениваются, поэтому не как издержки, а как инвестиции, обеспечивающие будущее корпорации, ее долговременный рост. С этих позиций если происходит увольнение работников, высока текучесть кадров, то налицо потери для фирмы, не успевшей до конца использовать человеческие ресурсы, потерявшей вложенный в эти ресурсы капитал. С другой стороны, поддержание стабильного кадрового состава снижает риск долгосрочного инвестирования в производственное обучение.

Основа японской системы профессионального обучения в фирмах - концепция «гибкого работника» – отбор и переподготовка работников не по одной, а по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

Модель обучения персонала

Рисунок 34 - Модель обучения персонала

Определение потребности в обучении и развитии

Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении оказывает влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.

Таблица 17 - Методы определения потребности в обучении и развитии

Метод	Характеристика метода
Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе	Стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.
Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация)	Могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного сотрудника. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении.
Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений	Определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации. Каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки?
Наблюдение за работой персонала	Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения.
Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе	Если в организации есть проблемы, связанные с плохой работой, с браком, с нарушениями техники безопасности, с неоправданно большими потерями времени, то эта информация также может быть использована как при подготовке программ обучения, так и для обоснования заявки на обучение тех или иных категорий персонала.
Изучение проблем, причина которых лежит в отсутствии у работников необходимых знаний и навыков.	Эти проблемы отражают не только существующую потребность в обучении, но и то, каким образом результаты обучения могут быть использованы в повседневной практике работы организации.
Сбор и анализ заявок на обучение персонала	От руководителей подразделений
Предложения работников	Такие предложения можно собирать при помощи опросов или анкетирования работников.
Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры	В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников организации специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении.
Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала	Например, изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения.

Цели обучения

Цели обучения с точки зрения работодателя:

Организация и формирование персонала,
Воспроизводство персонала,
Интеграция персонала,
Гибкое формирование персонала,
Внедрение нововведений.

Цели обучения с точки зрения работника:

Поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации,
Приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности,
Развитие потенциала.

Предмет обучения

Предметом обучения являются:

знания – теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте,

умения – способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте,

навыки – высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль,

способы общения (поведение) – форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требования, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Внешнее и внутрифирменное обучение

Рисунок 35 - Внешнее и внутрифирменное обучение

Внутрифирменное обучение – особая схема организации подготовки взрослых.

Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации.

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Сравнение внутрифирменного и внешнего обучения представлено в таблице 18.

Таблица 18- Сравнение внутрифирменного и внешнего обучения

Внутрифирменное обучение	Внешнее обучение
Возможность приспособить содержание и сроки обучения к потребностям организации (+)	Отсутствие прямой связи с потребностями организации, отрыв от практики, навязывание программ и методов обучения (-)
Возможность прервать обучение в связи с производственной необходимостью и отозвать работника (+/-)	Невозможность отзыва работника(+/-)
Психологическая скованность обучаемых (-)	Психологическая раскованность обучаемых (+)
Возможность использования собственного оборудования и технологий (+), ограниченность новой информации (-)	Возможность использования специальных средств обучения и тренажеров, получения новой информации (+)
Экономичность при большой аудитории (+)	Экономичность и при небольшом количестве обучаемых (+)
Ограниченность выбора квалифицированных преподавательских кадров (-)	Широкий выбор и высокая квалификация преподавателей (+)

Виды обучения

Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между видами обучения.

Таблица 19- Характеристика видов обучения

Вид обучения	Характеристика вида обучения
1. Профессиональная подготовка кадров	Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся молодежь)
1.1 Профессиональная начальная подготовка	Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки(бакалавр)
1.2 Профессиональная специализированная подготовка	Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией (специалист, магистр).
2.Профессиональное совершенствование (повышение квалификации)		Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт)
2.1Совершенствование профессиональных знаний и способностей		Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность)
2.2Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе		Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность)
3.Профессиональная переподготовка (переквалификация)		Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт)

Формы обучения

Рисунок 36 – Формы обучения

Выбор конкретных форм организации подготовки работников российское законодательство предоставляет самим организациям, которые могут для этого создавать учебные центры, а также заключать договоры на обучение с профессионально-техническими учебными заведениями или учебными центрами. Производственное обучение во всех случаях должно завершаться на рабочих местах данного предприятия, которое разрабатывает и утверждает учебные планы и программы. Теоретическое обучение при курсовой и групповой подготовке осуществляется в учебных группах, в учебных комбинатах (пунктах) и на специальных курсах.

Методы обучения на рабочем месте

Таблица 20 - Методы обучения персонала на рабочем месте

Метод обучения	Характерные особенности метода
1	2
1. Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
Метод обучения		Характерные особенности метода
2. Производственный инструктаж		Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудником. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности.
3. Смена рабочего места (ротация)		Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены места работы. За определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов) Считается, что ротация оказывает положительное воздействие на работников, помогает преодолевать стрессы, но требует высоких издержек и связана с временным снижением производительности.
4.Самообучение		Знакомство с соответствующей литературой
5. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров		Сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые. Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности

Продолжение таблицы 20

1	2
6. Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятиях при разработке крупных, ограниченных сроком задач
7. Наставничество	Процесс передачи знаний и навыков от более опытного и компетентного человека менее опытному в процессе их общения. В его рамках руководители или опытные сотрудники обучают новичков, втягивают их в процесс принятия решений, что предполагает предоставление обучаемым некоторых текущих полномочий.
7.1 Buddying	(от англ, buddy -друг, приятель). Разновидность наставничества (Европа и США) Это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим для того, чтобы были достигнуты его результаты и цели. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков.
8.Shadowing	(shadow - тень (англ.) Этот метод предполагает, что к сотруднику прикрепляют «тень» Это может быть выпускник вуза, мечтающий работать в этой компании, или человек, который проработал в компании какое-то и время и хочет поменять отдел или занять интересную ему должность Работодатель делает его «тенью» на один - два дня, чтобы посмотреть, сохранится ли мотивация этого человека, или нет. Как показывают исследования, проведенные в США, после shadowing 50% людей отказываются от своей мечты. Компании же очень широко используют этот метод, чтобы сократить затраты на подбор персонала, то есть на постоянную замену людей, которые уходят из-за того, что их ожидания не оправдались. В западных компаниях люди часто сами проявляют инициативу на то, чтобы к ним приставили «тень», поскольку это их мотивирует и организует, позволяет почувствовать свой авторитет и продемонстрировать профессионализм.

Методы обучения вне рабочего места

Методы обучения персонала вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Таблица 21 - Методы обучения персонала вне рабочего места

Метод обучения	Характерные особенности метода
1 Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
2. Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
3 Конференции, семинары	Участие в дискуссиях, развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
4 Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров. Обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
5 Моделирование процессов	Решение производственно-экономических проблем с помощью моделей. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих организаций. С помощью исходных данных они должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг
6 Рабочая группа	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений
7.Secondment	«Прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или вообще в другую компанию. Может быть краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), и более длительным (до года). Что получают стороны от применения secondment? Сотрудник: получает возможность личного развития; приобретает разнообразный опыт работы в проектах; повышает свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах; приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач «Отдающая сторона»: получает сотрудников с улучшенными навыками; укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие; улучшает мотивацию персонала, развивает сеть контактов; строит репутацию хорошего работодателя. «Принимающая» сторона получает бесплатные ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно поручить практически любую работу. Как правило, платит «отдающая» сторона, и получается, что secondment - один из самых незатратных методов обучения, потому что, отправляя сотрудника на тренинг, компания оплачивает ему рабочий день плюс сам тренинг, а при secondment человек получает свою зарплату и только. Бывают случаи, когда компании договариваются, что эта плата делится между «отдающей» и «принимающей» сторонами, а иногда, но крайне редко, зарплату сотруднику выплачивает «принимающая» сторона. В России этот метод не используется совсем.

studfiles.net

Обучение и развитие персонала – Конструктор Успеха

Развитие и обучение персонала — это непростой, достаточно кропотливый и напряженный в эмоциональном плане процесс. В идеальном варианте развитием своих сотрудников занимается непосредственно руководитель.

К сожалению, многие управленцы не видят никакого смысла в затратах на это своего времени и сил. Действительно, зачем руководителю эффективный сотрудник, который сможет выводить подразделения и направления бизнеса на новые уровни, достигать амбициозных целей? Многим руководителям, как это ни парадоксально, такие сотрудники не подходят, ведь они нарушают привычное течение их руководительской жизни и вынуждают начальника самому тянуться за такими подчиненными. Руководствуясь принципом «герой всегда идет в обход», они берут себе подчиненных на два-три порядка слабее себя.

Наверное, это происходит из-за того, что забывается главное — функция руководителя и специалиста отличаются друг от друга. Задача руководителя — организовывать работу своих подчиненных, даже тогда, когда подчиненные в чем-то профессионально превосходят своего руководителя. Руководителю не нужно вступать в соревнование с сотрудником и бояться его развивать. В своей деятельности руководитель и сотрудник идут параллельными курсами. Устойчивое сопротивление развитию персонала в организации можно сравнить с нежеланием родителя позволять своему ребенку взрослеть, пытаться удержать его все время в возрасте 5-летнего (4-х, 6-ти и любой другой возраст) ребенка.

Если говорить в нескольких словах, то все причины, почему руководители не способствуют обучению и профессиональному развитию персонала кампании (организации, предприятия, фирмы), сводятся к следующему:

Не представляю, как можно развивать своих сотрудников;
Не вижу, зачем это делать;
Я сам не стремлюсь к развитию, так зачем развивать персонал;
Трудно и страшно управлять работниками, которые умнее тебя;
Не представляю, как именно руководить более развитым персоналом;
Обученный и сотрудник будет претендовать на мое место.
Развитый и образованный персонал найдет себе другую работу, а мне придется заниматься поиском нового сотрудника и делать все с начала.

[ad#adaptiv]

Но вышеперечисленное — это всего лишь страхи и препятствия. И эти страхи рассеются, если руководитель поймет преимущества от того, что его подчиненные растут профессионально.

Важно понимать, что когда вы занимаетесь профессиональным развитием персонала, сотрудники чувствуют внимание и заботу со стороны руководителя. И это напрямую влияет на их заинтересованность в достижении целей, которые вы же им и поставите. Заинтересованный сотрудник с большим энтузиазмом овладевает новыми техниками, технологиями и прочим. Даже выполнение неинтересных работ у них проходит намного проще, ведь они понимают, что это — часть достижения важной поставленной руководителем цели. Также такие сотрудники с удовольствием ищут новые нестандартные решения и преодолевают препятствия, легче переносят трудности, не впадая в рабочую депрессию. Обучение и развитие персонала служит отличной мотивацией персонала и профилактикой против страшного кошмара всех менеджеров под названием «синдром выгорания», а соответственно и безразличия сотрудников.

Методов развития персонала, к счастью, огромное количество. Мы перечислим те основные, из которых вы сможете составлять собственные авторские методики, сочетая между собой различные программы и технологии, выбирая более уместные для конкретной компании и ситуации.

Обучение и развитие персонала: основные методы

Западные менеджеры наибольшее предпочтение отдают коучингу и стимулированию самостоятельного развития, наставничеству. Менеджеры наших компаний — больше предпочитают делегирование.

Коучинг — структурированная беседа, раскрывающая потенциал сотрудника. Как это работает? Сотрудник приходит к коучу и говорит, что ему предстоит нелегкое для него задание, к примеру, презентовать проект на ежегодном собрании менеджеров. Здесь нужно понимать, что коуч — это специалист, главным качеством которого должно быть искреннее и настоящее любопытство по отношению к задаче, с которой пришел сотрудник. Также коучу просто необходима вера в то, что пришедший сотрудник знает ответ на свой вопрос. Коуч же задает только наводящие вопросы, а менеджер, отвечая на них, шаг за шагом приходит к решению своей проблемы. То есть, коуч заставляет сотрудника выйти за рамки задачи, увидеть ситуацию шире…
Наставничество — это обучение собственным примером. Как правило, этот метод развития персонала применяется, если сотруднику нужно освоить новую для него операцию, новый вид деятельности. Как это работает? Руководитель сначала делает, а сотрудник — наблюдает. При этом руководитель свои действия сопровождает конкретными объяснениями. Затем сотрудник выполняет ту же самую работу уже под наблюдением наставника. А затем пускается в самостоятельное плаванье (контроль со стороны наставника при этом остается). Наставник должен понимать, что от него нужно очень много корректной, развивающей обратной связи в том случае, если подчиненный ошибается. А ошибаться работник, конечно, будет, и к этому нужно быть готовым.
Делегирование. Профессиональное развитие сотрудника путем делегирования происходит тогда, когда ему поручают более важные и трудные задачи, не относящиеся к его непосредственным обязанностям. Тогда он вынужден дотянуться до уровня задачи и той планки, которую ему поставил руководитель. Таким образом, он начинает использовать новые инструменты, изучать новую информацию, развивать умения и навыки. Со стороны руководителя организации для делегирования нужно иметь смелость и научиться доверять своим подчиненным, ведь гораздо проще и спокойнее выполнить привычную работу самостоятельно, нежели обучать персонал и исправлять его возможные ошибки, тем более, что отвечать за результат все равно придется самому. Однако есть и хорошая новость. Она состоит в том, что делегирование дает дополнительный бонус руководителю — освобождается время руководителя для его же собственного развития или развития других сотрудников.

Если уже так случилось, что руководитель совсем не хочет заниматься обучением и развитием персонала и применять ни один из перечисленных методов, то тогда сотруднику остается проявить инициативу и заняться саморазвитием. Здесь широкое поле для деятельности: читать книги, посещать профессиональные форумы и сообщества, курсы дополнительного профессионального образования, наблюдать за другими специалистами, интересоваться тем, что делают ваши коллеги. В итоге результат вам обеспечен. Также не стоит бояться принимать неожиданные для себя решения. Если Вы занимаетесь сейчас бухгалтерским учетом, это не значит, что вы не сможете стать хорошим продажником или маркетологом. А со стороны руководителя посоветуем всегда поощрять саморазвитие у сотрудников, ведь оно служит базой для всех остальных методов развития персонала.

Руководитель в отношении развития является ролевой модели для подражания. То есть, если руководитель сам равнодушен к обучению, сложно ожидать от сотрудника каких-то активностей. В таком случае, сотрудник либо примет стратегию вялого и безынициативного поведения, либо уйдет к другому руководителю, в другую компанию, в другую сферу деятельности. Сам сотрудник — первый катализатор процесса развития. Без его желания и внутренней готовности процесс развития не несет никакого смысла — сложно развиваться «из-под палки». Но даже, если развивающемуся активному руководителю достанется вялый и немотивированный подчиненный, то талантливый руководитель все равно найдет подход и способ заинтересовать его в развитии и будет использовать яркие стороны сотрудника, полезные для общего дела, для бизнеса.

Эту статью читают не только руководители, но и простые сотрудники. Если вы не руководитель сейчас, кто знает, может, в скором будущем вы станете одним из успешных менеджеров компании. Все написанное вы можете применять в повседневной работе и обычной жизни.

Что мы можем посоветовать сотруднику, если ваш руководитель не инициирует развитие?

Во-первых, определите области, которые важны, прежде всего для вашей сегодняшней работы. Затем нужно понять, что в этой области вы хотели бы развить. Например, основной показатель работы менеджера по работе с клиентами — минимальное количество жалоб на уровень обслуживания, а, как правило, жалобы являются следствием неразрешенных конфликтных ситуаций. Если вы будете развиваться в области управления конфликтными ситуациями, вы сможете снизить этот показатель. Тогда эффективность вашей работы и, соответственно, ваша ценность как специалиста повысятся.

Во-вторых, проведите анализ инструментов развития, которые дадут максимальный эффект. Например, для приобретения навыков общения с клиентами больше подойдет наставничество и саморазвитие (посещение тренингов), чем коучинг или посещение высшей школы бизнеса. Вам также очень поможет, если вы обратитесь за помощью к коллегам, а лучше к hr-специалистам.

Автор: Наталья Скрипник (инструктор по обучению и развитию персонала)

constructorus.ru

Система обучения персонала. Формы и методы обучения персонала

Грамотно построенная система обучения персонала в организации выгодна и работникам, и руководству. Первые получают возможность повысить свою квалификацию, а значит увеличить заработок, вторые — получают подготовленный для эффективного исполнения поставленных задач коллектив, лояльный компании. Но для достижения этих целей потребуется подобрать подходящие методы и технологии.

Классификация методов

Формы и методы обучения персонала принято классифицировать по различным основаниям. Это необходимо для понимания потребностей компании и ее сотрудников и выбора наиболее подходящей системы организации занятий. Можно выделить три уровня:

Подготовка — получение необходимых для успешного выполнения работы базовых знаний;
Переподготовка — формирование новых знаний в связи со изменением требований к работе или сменой профессии;
Повышение квалификации — углубление и актуализация уже имеющихся знаний по своей специальности.

Система обучения персонала обычно включает в себя как профессиональную подготовку на рабочем месте, так и прохождение подготовки с отрывом от работы. Проведение занятий может быть организовано как внутри самой фирмы, так и в специализированном учебном центре. Общение с коллегами из других организаций позволяет перенять их успешный опыт и расширить профессиональные связи, что будет полезно и работодателю. Организация получения необходимых умений внутри компании дает возможность максимально ориентировать его на собственные потребности и особенности производственных процессов.

Основные методы обучения персонала можно разделить в зависимости от применяемых технологий на традиционные и современные. Однако в последние годы довольно сложно провести четкую границу между ними, так как преподаватели комбинируют их в зависимости от поставленных целей. Рассмотрим подробнее наиболее популярные методы эффективного обучения персонала, выделим их достоинства и недостатки.

Традиционные технологии

Многолетний опыт использования этих способов подтвердил их эффективность. Главной их особенностью является личный контакт преподавателей и слушателей, возможность оперативного получения обратной связи и внесения корректировок в случае необходимости. Большую роль здесь играет личность преподавателя, его навыки вербального общения и умение «держать» аудиторию.

Лекции

Один из самых распространенных методов работы с большими группами. Такая форма обучения позволяет за относительно коротки срок довести до слушателей максимальный объем информации, а также дополнить ее различными наглядными материалами. Все чаще для проведения лекций используется мультимедийное оборудование, дополняющее учебный материал графиками, схемами и т. д.

Наряду с традиционными лекциями, предполагающими пассивное участие обучающихся, сегодня исполняются и методики, дающие возможность получить обратную связь и вовлечь слушателей в обсуждение: проблемные лекции, лекции-дискуссии и т. д.

Достоинством лекций можно назвать их доступность, экономичность и возможность адаптировать материал под запросы конкретной аудитории. Среди недостатков главным видится пассивная позиция аудитории и постепенное снижения внимания и усвоения материала.

Семинары

Такой способ ставит целью закрепление прослушанного на лекциях материала, его обсуждение, выявление проблем и выработку общих путей их решения, обмен опытом. Могут носить и узкоспециальный характер, с привлечением специалистов по данной проблематике. Наиболее эффективно проведение семинаров в малых группах, не более 15 человек. Это может создать определенную проблему, особенно в больших коллективах.

Достоинством такой формы занятий является возможность преподавателя получить обратную связь, скорректировать изучение материала, ответить на возникшие вопросы, оценить степень усвоения информации. Недостатки состоят в ограниченности способов взаимодействия между участниками и в сложности организации работы в малых группах.

Видеокейсы

Использование обучающих видеоматериалов в образовании, в том числе производственном имеет давнюю историю. В специально отобранных фрагментах наглядно показывается какой-либо аспект изучаемой проблематики, а затем дается блок соответствующего теоретического материала. Видеоматериалы могут использоваться и в качестве дополнения к лекциям.

Достоинства видео курса заключаются в наиболее доступном для понимания и усвоения способе подачи информации — наглядном. Недостатки общие с прочими традиционными технологиями: пассивность слушателей и быстрое утомление. Впрочем, талантливый преподаватель умеет заинтересовать любую аудиторию.

Интерактивные технологии

Современные методы обучения персонала основаны на его активном участии в процессе. Больший упор в них делается не на передаче необходимого объема информации, а на умении применить ее, в том числе и в нестандартных ситуациях. Учебный процесс строится таким образом, что теоретическая часть занимает меньшую часть времени. А большая — отдана под формирование практических навыков и умений или нахождение решения проблемных ситуаций.

Тренинги

Самый популярный вид групповых занятий. Состоит из небольшого теоретического блока и дальнейшего оттачивания навыков успешного выполнения конкретной задачи. Например, проведения деловых переговоров по телефону. Навыки отрабатываются в небольших группах (парах, четверках и т. д.) с переменным составом. Непременной частью любого тренинга является создание положительного настроя, повышения уверенности в себе.

Главное достоинство тренинга — его нацеленность на формирование определенных моделей поведения. В этом же заключен и его недостаток. Узкая специализация не дает представления о том, как действовать в ситуации, не включенной в сценарий. Но для быстрого научения выполнению шаблонных действий данный метод подходит как нельзя лучше.

Деловые игры

Справка. Впервые деловая игра была проведена в Ленинграде в 1932 г. Разработка новой методики повышения квалификации руководящих кадров производилась М.М. Бирштейн в ЛИЭИ (ныне — ИНЖЭКОН). Игра носила название «Пуск цеха» и ставила целью выявить сложности организационного и технологического характера при расширении производства. Но, несмотря на очевидную эффективность такого способа подготовки кадров, в 1938 г. деловые игры в СССР были запрещены. Вторая волна их популярности связана с появлением уже в США во второй половине 20 в.

Деловая игра — это моделирование реальных производственных или бизнес-процессов, связанных с принятием решений. Сценарий диктуется особенностями процессов в самой компании. Слушателям предоставляется возможность попробовать себя в различных ролях, прежде всего, руководящих. От них требуется найти оптимальное решение поставленной проблемы.

Плюсом деловых игр можно назвать их привлекательность для участников, отсутствие жестко заданных путей достижения результата, максимальная приближенность к реальным ситуациям. Недостаток заключается в больших временных затратах. Проведению собственно игры предшествует длительная подготовка. Но именно такой способ удобно использовать для оценки эффективности обучающего курса и степени активности каждого из сотрудников.

Метод кейсов

Кейс — это конкретная рабочая ситуация, смоделированная в учебных целях. Она содержит описание проблемы и вопрос, на который предстоит ответить обучающимся. Правильных ответов при этом может быть более одного. Кейсы могут быть проблемными и ситуационными. Первые направлены на анализ имеющейся проблемы и предложение нескольких путей ее решения, а вторые — требуют нахождения единственного оптимального ответа.

Работа с кейсами может строиться как индивидуально, так и в группе. При решении формируются актуальные знания и навыки, необходимые в данный момент. Но разработка кейсов — достаточно длительный и трудоемкий процесс. Впрочем, существует немало фирм, занимающихся этим профессионально и предлагающих готовые пакеты кейсов для различных профессиональных отраслей.

Дистанционное обучение (СДО)

СДО успешно совмещает различные методы и позволяет организовать одновременное освоение материала сколь угодно большим коллективом без существенных затрат на организацию помещений, оплату специалистов и т. д. Учебный материал представлен в виде модулей, с которыми каждый из обучающихся знакомится в своем темпе. Главный инструмент — компьютер, позволяющий не только подать информацию, но и проверить ее освоение через систему тестовых заданий.

Основное отличие СДО — это отсутствие прямого взаимодействия с преподавателем. Занятия проходят в удобное время, с возможностью повтора сложных мест, выбором подходящего темпа и т. д. Такая технология предполагает и большой объем самостоятельной работы.

В конце каждого блока и всего обучающего курса предусмотрен контроль результатов. СДО предоставляет для этого различные инструменты, предусматривающие создание и обработку тестов или других заданий, в соответствии со спецификой поставленных задач. В скорости обработки информации и состоит несомненное преимущество дистанционного обучения перед любой традиционной технологией.

Созданием обучающих курсов не обязательно заниматься специалистам работодателя. Существует множество уже готовых продуктов, требующих лишь адаптации под решение конкретных задач. Стоимость такого курса невелика, меньше чем затраты на организацию цикла лекций, семинаров или тренингов.

Обучение на рабочем месте

Подготовка или переподготовка может проводиться и непосредственно на месте, в рабочее время. В таком режиме формируются навыки необходимые непосредственно для выполнения порученной работы и не затрагивается свободное время. Вся полученная теория тут же применяются на практике, ошибки разбираются, действия корректируются. Основными способами являются:

инструктаж — получение общей информации, необходимой для выполнения работы;
наставничество — к новому работнику прикрепляется опытный наставник, контролирующий качество выполнения работы;
стажировка — отработка практических навыков после получения теоретических знаний внутри компании или за ее пределами;
«делай как я» — работник копирует и запоминает действия опытного специалиста;
делегирование — передача права принимать самостоятельные решения в рамках поставленной задачи.

Оценка системы обучения и развития персонала

Важным этапом является оценка результатов. По ее итогам возможно дальнейшее совершенствование системы обучения персонала. Для оценивания необходим некий эталон, с которым будет производиться сравнение. В современном образовании для этого используют подход, который будет полезен и при подготовке сотрудников — модели компетенций.

Компетенция — это набор качеств, знаний, умений и навыков, совокупность которых определяет поведение на определенной позиции. Например, для управленческого персонала главными компетенциями будут планирование задач и контроль их исполнения, а для продажников — клиентоориентированность и умение вести переговоры. Компетенцию следует отличать от схожего по звучанию термина «компетентность», подразумевающего лишь владение необходимыми знаниями и умение их применить.

Целью образования при таком подходе ставится формирование не отельных знаний и умений, а именно их совокупности — компетенции. Соответственно, оценка эффективности подразумевает проверку того, насколько сформирована та или иная компетенция. Плюс использования компетентностного подхода еще и в том, что у самих работников появляется понимание того, что от них требуется, а значит и мотивации к получению новых умений.

Успешное обучение персонала невозможно без выстраивания четкой системы, включающей в себя модели компетенций, способы их формирования и критерии оценки. Этот сложный и достаточно затратный процесс со временем начнет приносить вполне ощутимый результат. Эффект выражается в том, что из инструмента адаптации одного конкретного работника, система подготовки кадров превращается в инструмент развития всей организации в целом. Что дает ей серьезное конкурентное преимущество, особенно в сложных экономических условиях.

promdevelop.ru