|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Как создать стартап? Опыт применения методов Customer Development и Lean Startup в Кремниевой долине. Опыт start up что этоСтартуют все! Как подобрать персонал для start-up?В большинстве случаев организации, находящиеся на начальном этапе развития, не имеют возможности предложить сотрудникам ни моральную, ни весомую материальную мотивацию. В то же время кадры представляют особенную ценность для start-up, ведь успех нового проекта напрямую зависит от людей. Мы выяснили, какой персонал нужен для начинающих компаний и как привлечь квалифицированных специалистов. Алло, мы ищем таланты! Start-up — компания или проект, сравнительно недавно появившиеся на рынке. Как правило, их запуск предполагает ограниченный набор ресурсов и сопровождается риском (либо вложенные средства оправдаются, либо не окупят затрат). Безусловно, персонал start-up отличается от сотрудников любого общеизвестного стабильного холдинга, немногие готовы трудоустроиться в компанию, которая только начинает свою деятельность. Так какие люди требуются в такого рода проекты? «Чаще всего start-up — это молодой коллектив, способный быстро реагировать на изменения вокруг, легко обучаемый, активный, с высокой долей энтузиазма и желанием развиваться. Такие соискатели обычно имеют мало опыта или не имеют его вообще, поэтому они готовы „впитывать“ в себя все новое и много работать», — комментирует Лора Буромская, директор департамента рекрутмента в Москве холдинга «АНКОР». Владимир Якуба, старший партнер компании Tom Hunt, говорит, что на такие проекты приглашаются и квалифицированные специалисты: «Это люди, имеющие серьезный опыт, способные разрабатывать стратегию развития компании, бизнес-процессы, поддерживать целостность команды, работать с инвестиционными проектами, а также „узкие“ специалисты, которые могли бы стать одним из главных конкурентных преимуществ организации». Естественно, необходим руководящий состав, сформировать который из молодых (пусть и талантливых) специалистов невозможно. «В start-up требуются хорошие руководители высшего звена, которые смогут многому научить и будут хорошо поддерживать дисциплину в коллективе. Такие люди готовы пойти в start-up, но на привлекательных условиях, которые могут включать как финансовую часть, так и новые возможности для самореализации», — добавляет Лора Буромская. Привлечь и удержать Подобрать молодой персонал в start-up несложно. Люди, особенно не имеющие глобального профессионального опыта, часто готовы работать на перспективу. Также специалисты любого уровня охотно трудоустраиваются в новый проект, который запускает брендовая компания. Но как быть, если start-up никому не известен и его создатели не могут обещать большое финансовое вознаграждение сотрудникам? «К сожалению, нередко бывает так, что start-up имеет очень ограниченное финансирование в самом начале своего существования, а это вызывает сложности в подборе сильных специалистов, которые „знают себе цену“. Поэтому уровень подбираемых сотрудников напрямую зависит от финансовых возможностей проекта», — говорит Лора Буромская. Как в таком случае привлечь квалифицированных сотрудников и опытных управленцев? Ольга Степанова, руководитель департамента промышленности и строительства рекрутингового агентства Penny Lane Personnel, рассказывает, что существует категория квалифицированных специалистов, которым нужны новизна и свежесть поставленных задач, масштабное поле для маневров. «Например, те же директора по развитию предпочитают максимально вкладываться в „новорожденный“ проект в течение отведенных 2–5 лет, а затем брать паузу для отдыха и вдохновенно браться за новое дело. Поэтому процесс привлечения квалифицированных специалистов в start-up, не раскрученный СМИ, основан в большинстве своем на нематериальной мотивации. Удержать специалистов подобного проекта можно сплоченным коллективом и интересными задачами», — утверждает эксперт. «Для настоящего профессионала после достижения определенного уровня деньги перестают играть решающую роль. Лишь около 20% соискателей готовы поменять работу исключительно по финансовым соображениям. Чаще всего специалистов высокого уровня можно привлечь креативными идеями, масштабными проектами, возможностями профессионального развития, творческого и карьерного роста. Привлечь специалиста исключительно деньгами в условиях современного рынка труда получится, скорее всего, ненадолго. Безусловно, мотивация каждого отдельно взятого кандидата уникальна и к каждому привлеченному нужен свой индивидуальный подход», — считает Владимир Якуба. Действительно, важную роль в мобилизации квалифицированных специалистов играет нематериальная мотивация, увлеченность идеей проекта и перспектива дальнейшего развития. Экспертное мнение О чем нужно помнить при отборе персонала для start-up? «Главное, что стоит выяснить интервьюеру на собеседовании, — мотивацию кандидата и его профессионально-личностные ожидания. Конечно же, они не должны идти вразрез с целями и возможностями start-up», — советует Ольга Степанова. Владимр Якуба рекомендует особое внимание уделить личностным характеристикам кандидата на данные позиции: «Гораздо важнее совпадение ценностей и желание работать, чем профессионализм. Однако рисков из-за ошибки гораздо больше. Это должны быть люди, готовые вкладываться эмоционально и идейно. Для невысоких позиций в стартап надо брать молодых и энергичных, причем блеск в глазах должен говорить гораздо больше, чем опыт и записи в трудовой книжке. А вот на более высокие позиции лучше подойдет специалист с большим опытом за плечами». Персонал, готовый работать в start-up проектах, — это особые люди с определенным складом характера. Важно найти и выбрать таких специалистов из множества соискателей. Ведь «правильные» кадры на этапе становления проекта порой имеют решающее значение. Тамара Рукосуева, Rabota.ru hr-portal.ru Как создать стартап? Опыт применения методов Customer Development и Lean Startup в Кремниевой долинеПрезентация с выступления на конференции True_Conf на SlideShare.http://www.slideshare.net/DaniilBrodovich/true-conf-63452518 После окончания международной бизнес-школы в Сан-Франциско у меня было заманчивое предложение по работе. Но перед тем, как согласиться, я решил освободиться от своей навязчивой идеи стартапа и высказать ее на соревновании Startup Weekend — конкурс стартапов, где участники за вечер пятницы и выходные тестируют свои основные гипотезы, лично общаясь с потенциальными клиентами, и делают первый прототип. Тогда я вынашивал огромную идею сообщества, где незнакомые люди могли бы давать друг другу полезные советы через моментальные видеозвонки. Идея была на столько большая и расплывчатая, что я даже не знал, с чего же начать. Я заметил, что в последнее время в Калифорнии довольно сильный интерес к приготовлению здоровой пищи и более 100 миллионов американцев смотрят ежедневно кулинарные шоу. Этот факт меня натолкнул на мысль, что приготовление еды могло бы быть интересной нишей. Поделившись своей мечтой с приятелем из университета, мы решили попробовать начать с кулинарии. Так и появилась идея Cooxtream, которая потом стала Cookstream, а сейчас после множества пивотов компания больше известна в США как TalkToChef. TalkToChef — это международное сообщество более 2000 шеф-поваров, которые готовы проконсультировать по вопросам кулинарии в любую минуту через видео-чат. Обычно консультируются с шефом гурманы и молодые мамы, которые хотят научиться готовить здоровую пищу для своей семьи и хотят проконсультироваться с экспертом. Кроме этого, частенько идут вопросы шефам, специализирующихся на определенных диетах, так люди могут составлять для себя и близких полноценные меню без содержания продуктов, которые они хотят исключить. Сразу могу сказать, что сервис, пожалуй, решает проблему не развивающихся стран, и даже в США ниша довольно узкая. Отдать свою дорогую идею на суд сотни участников и гостей — страшно, и если бы мы тогда не выиграли, то, пожалуй, я бы сейчас спокойно работал в офисе американской компании… Но мы случайно выиграли. С тех пор я лично пообщался с более 1000 стартап основателями пройдя несколько акселераторов в Кремниевой долине и соорганизуя ежемесячные встречи стартап-предпринимателей, некоторое из которых уже в разы успешней меня. Я заметил, что секрет хорошей идеи стартапов совсем не зависит от того, на сколько вы умны или талантливы, а совсем от других причин: 1. Решение проблемы, которая заводит — и действительно заводит на столько, что вы готовы посвятить себя поиску правильного решения не год, не два, даже не пять, а десять, и, возможно, всю жизнь! 2. Мир ждет решения — окружающие вас люди постоянно сталкиваются с этой проблемой и они ждут пока ее кто-то решит. Но это я понял чуть позже, на Startup Weekend мы выиграли на энтузиазме, а вознаграждение было не деньги, но мудрость… Мы попали в Startup Next, где вел курс по Customer Development сам отец-основатель этой методологии Стив Бланк. И только там мы действительно начали искать проблему, которую нужно решить. Каждый участник нашей команды проинтервьюировал десятки американцев, стоя у магазинов, бегая от охранников. Мы одновременно получили ответы от несколько тысяч онлайн анкет, пытаясь понять, что на самом деле нужно обычным людям, и как наша технология может им помочь. Пожалуй, суть метода Customer Development является поиск «боли». Дело в том, что есть огромная разница для клиентов между «необходимостью» и «хорошо бы». Это такая же разница, когда у вас разболелась из-за чего-то голова, вы побежите пить витамины или все-таки болеутоляющие. Хотя мы все понимаем, что витамины — это хорошо. На хорошо у нас часто не хватает времени, так же, как и на пробежки по утрам, которые мы тоже знаем, что хорошо бы делать. Да и в кризис как никогда отмирают все «продукты-витамины», тогда как все «болеутоляющие» укрепляются. Основной принцип, который я вынес, обучаясь у Стив Бланка — это то, что нужда людей всегда больше идеи, и необходимо посвятить себя в решении их проблем, а не их перевоспитанию. 1. Невозможно изменить людей если никто не понимают вашу идею, не нужно винить их за это и говорить, что все «тупые», просто стоит изменить свою идею. 2. Если идея не работает, не нужно увольнять идейного лидера компании, нужно увольнять или менять идею. 3. Отличие больших компаний от успешных стартапов заключается в том, что компании знают все о своем продукте, а стартап знает все о своих клиентах. Брент Купер, который активно популяризуют Customer Development (развитие клиента), сделал отличное пошаговое пособие для стартапов в своей книге Стартап вокруг клиентов. Я очень советую для тех, кто хочет создать востребуемый продукт. Стив Хоффман — основатель лучшего международного акселератора в Кремниевой долине, согласно статье Forbes. В его акселераторе Founders Space мы также проходили акселерацию. Когда мы с ним только познакомились, я спросил у него 3 основные вещи, которые должны быть у успешного стартапа. Он сказал: "Продукт, размер рынка, команда." Воспользовавшись его советом, мы не только выиграли следующее стартап соревнование, но и привлекли $110,000 инвестиций, используя только эти 3 слайда! Как видно из примеров выше, об идеи не сказано ни слова. Как правило, в Кремниевой долине на идеи никто денег не дают, так как она лишь искорка для создания успешного продукта. Работая над продуктом, мне хотелось бы особо отметить важность фокуса:
В этом контексте очень важна работа CEO или идейного лидера стартапа. В его непосредственную обязанность входит: 1. Видение/миссия. 2. Финансирование. 3. Формирование команды. Что касается роста и удержание момента — это уже основная задача всей команды! Если команда занимается чем-то, что не связано с ростом продаж или пользователей, значит она потеряла фокус. Удержание момента – это ключевое слово. Это как на сёрфинге, нужно поймать волну и держаться. Чем больше у вас успехов, тем более продуктивней и уверенней становится команда и наоборот. Если все же команда потеряла мотивацию, и появились разногласия, то возвращайтесь к тем, для кого вы делаете свой продукт — слушайте, что говорят ваши клиенты. Нужно быть фанатиком не своей идеи, а фанатиком создания продукта, который нужен людям. Необходимо постоянно слушать своих клиентов и наблюдать, как пользователи используют ваш продукт (Дайте в руки свой продукт и ничего не говорите, а смотрите, как они его используют). Мы все говорили о важности изучения и понимания своего клиента, и уже назрел вопрос: «Когда уже наконец запускаться?!» Все, о чем мы говорили до этого было связанно с важностью понимания своего клиента и содания продукта решающего его проблему. Это не означает, что нужно не запускаться до тех пор, пока вы не посчитаете свой продукт идеальным. Наоборот, запускаетесь как можно раньше, так как только тогда вы начнете действительно учиться у своих клиентов. Лучшие стартапы быстро делают маленькие задачи, которые ведут к большому успеху. Необходимо постоянно общаться с вашими клиентами, даже когда все хорошо. Они пользуются продуктом и рекомендуют его знакомым. Обязательно нужно делать продажи и поддержку клиентов самостоятельно, чтобы понимать психологию клиента. Я до сих пор часто отвечаю на запросы клиентов, делаю тестовые звонки и часто связываюсь с топовыми клиентами с просьбой написать об их опыте или даже созвониться.Также я периодически захожу в социальные сети и там общаюсь с нашими клиентами, чтобы больше понимать их психологию. Сарафанное радио — это отличные способ понять любят ли ваш продукт или нет. Можно тратить деньги на маркетинг только после того, как удостоверились, что ваш продукт действительно кому-то нужен. Чтобы подробней изучить принципы построения стартапа и реально посмотреть, как они работают на практике, рекомендую прочитать отличную книгу Эрика Риса и его методологию Lean Startup (бережливого стартапа) в его книге Бизнес с нуля. Этот метод активно применяется не только для стартапов, но и для создания новых продуктов в корпорациях, таких как General Electric, Microsoft, Siemens. А самое главное, никогда не останавливаться в усовершенствовании продукта! Если честно, когда мы сфокусировались только на кулинарии и решении одной проблемы из всех, мне было страшно, что из этого никогда не получится бизнес. Позже пришло осознание того, что ничего страшного, если идея изначально не очень большая и она решает конкретную проблему для небольшой группы, но нужно представлять, как можно будет потом сделать ее действительно интересной. Гораздо легче сделать продукт, от которого будет в восторге небольшая группа людей, чем продукт, который нравится всем, действительно начала пользоваться хотя бы небольшая группа людей. Именно поэтому сейчас мы с партнёрами запускаем новые направления сервисов по микро-консультациям по всему миру. Если ваша миссия решить значимую проблему, обязательно найдутся люди, которые захотят быть причастны к этому! Живя в долине, я также помогал в организации Lean Startup Circle — ежемесячных анти-конфереций для стартаперов, которые практикуют методологию «бережливого стартапа», где я общался с сотнями предпренимателями со всего мира. Чаще всех выстреливали именно те у которых была высокая цель. Она необходима для того, чтобы удерживать как себя, так и команду, работая над продуктом в самые сложные времена. Очень часто действительно успешным стартапам нужно 10 лет, чтобы в реальности стать такими. Поэтому важно задать себе 3 главных вопроса: 1. Вдохновляет ли эта идея? 2. Насколько амбициозная миссия? 3. Сколько вы готовы этим заниматься? Харольд Фиел – мой приятель, чемпион Латинской Америке по гребле. Его очень сильно беспокоила коррупция и нечестные выборы в Латинской Америке, которая приводила к победе недостойных и непопулярных кандидатов. Как его самого, так и всех кого он знал, очень расстраивало, что их голоса ничего не значат, так как подсчитают все равно по своему. Когда он на тренировках греб по 18 часов в день без выходных, он все время думал о решении этой проблемы. Так он сам на коленках, не умея программировать, создал свой сайт, где люди могут голосовать за разных политиков и увидеть на сколько они реально популярны. За несколько месяцев работы этим сайтом начали пользоваться сотни тысяч людей, а представители политиков начали ему названивать, предлагая по 50-100 тысяч долларов, чтобы он подкрутил им рейтинги. Но он не создавал сайт для того, чтобы решить проблему личного обогащения, поэтому без раздумий говорит, что ему не нужны их деньги и продолжает решать насущную проблему своего народа. У него есть ответы на три вопроса:
PS: Вы можете увидеть полную версию выступления в приложенном видео ниже. Подписывайтесь на канал Startup&Travel на YouTube, чтобы отслеживать новые видео про стартапы, акселераторы и успешных предпринимателей со всего мира! habr.com Start up проекты
В этой статье выясняется, какой нужен персонал для начинающих компаний и каким образом можно привлечь специалистов высокой категории. Алло, мы ищем таланты! Start up – проект или компания, которая появилась на рынке относительно недавно. Как правило, при ее запуске предполагается ограниченный набор ресурсов и сопутствие риска (средства, вложенные в проект, либо оправдаются, либо не окупят затраты). Конечно, персонал такой компании будет значительно отличаться от сотрудников какого-либо известного стабильного холдинга, ведь немногие готовы устраиваться в компанию, только начинающую свою деятельность. Какие же сотрудники нужны для таких проектов? В основном start-up состоит из молодых людей, умеющих быстро реагировать на окружающие перемены, легко обучаемых, активных, со значительной долей энтузиазма и огромным желанием развиваться. Обычно у таких соискателей мало опыта или совсем его нет, поэтому у них есть желание много работать и «впитывать» в себя все новое. На данные проекты приглашаются и специалисты с высокой квалификацией, с большим опытом, которые способны разработать стратегию развития компании, поддерживать целостность команды, разрабатывать бизнес-процессы, работать с инвесторами, а также специалисты узкого профиля, которые могут стать одним из основных конкурентных преимуществ бизнес-стартапа. Необходим состав руководителей, который невозможно сформировать из молодых специалистов (даже талантливых). Для start-up нужны хорошие руководители, которые бы научили многому коллектив и поддерживали бы его дисциплину. Эти люди пойдут в start-up, но только на выгодных условиях, в которые входит финансовая часть и возможности для самореализации. Привлечь и удержать Набрать молодой персонал в начинающую компанию несложно. Люди без профессионального опыта часто согласны работать на перспективу. Специалисты разного уровня охотно трудоустраиваются в начинающие проекты, если их инициатором является брендовая компания. Но как быть в случае, если start-up не имеет массовой известности и его организаторы пока не могут обещать хорошее финансовое вознаграждение его участникам? Часто бывает так, что у start-up очень ограничено финансирование в начале его развития, что вызывает трудности при подборе сильных специалистов, знающих «себе цену». Поэтому, к сожалению, уровень набираемых сотрудников зависит напрямую от финансовых возможностей проекта. Как же в таком случае привлечь опытных управленцев и квалифицированных сотрудников? Есть категория квалифицированных специалистов, нуждающихся в свежих задачах, большом поле для маневров. Например, многие директора по развитию часто вкладываются максимально в начинающий проект в течение 2-5 лет, а затем уходят на отдых и снова вдохновенно берутся за новый проект. Поэтому процесс привлечения специалистов высокой квалификации в start-up, который не раскручен СМИ, основан на материальной мотивации. Удержать же таких специалистов в проекте можно интересными задачами и сплоченным коллективом. Для действительно профессионала после перехода определенного рубежа деньги перестают влиять на окончательное решение. Только около 20% соискателей меняют работу исключительно по финансовым причинам. Основная же часть квалифицированных специалистов привлекается идеями, возможностями профессионального роста, масштабными проектами, возможностями карьерного и творческого роста. Привлечь специалиста только деньгами в современных условиях рынка получится, но, скорее всего, ненадолго. Мотивация отдельного кандидата уникальна и к каждому из них нужен свой подход. Мнение экспертов Что необходимо помнить при подборе персонала для start-up? Главное, на собеседовании определить мотивацию кандидата, его личные и профессиональные ожидания. Они не должны противоречить возможностям и целям start-up. Особое внимание следует уделить личностным характеристиками соискателя. Иногда желание работать и совпадение ценностей важнее профессионализма. Люди должны быть готовы вкладываться идейно и эмоционально. На невысокие позиции start-up следует брать энергичных и молодых, при этом блеск в глазах должен говорить намного больше, чем запись в трудовой книжке. А на более значимые позиции подойдут только специалисты со значительным опытом за плечами. Персонал, который готов работать на start-up проекты, является людьми с особым складом характера. Важно таких специалистов найти и выбрать из множества. «Правильные» кадры на этапе становления компании могут сыграть решающее значение. hr-ru.com 7 шагов по быстрому созданию качественного продукта / Блог компании Startup Academy / ХабрНа хабре неоднократно поднималась тема lean стартап. Кто-то спорил, кто-то соглашался. Тем неменее этот подход работает, причем на любом уровне, как и утверждал Эрик Райс. Вот к примеру практика применения методик lean startup от Брэдена Ковица из Google Ventures Design Studio. Итак:1. «Кликабельный» макетБольшинство основателей думают, что они должны создать 100% натуральный интерфейс, конечную версию, которую они хотят представить на суть пользователей, прежде, чем выходить на рынок. Неверно! Практика показывает, что даже шаблонный сайт с «кликабельными» основными элементами позволяет собрать большое количество полезного фидбэка от пользователей в течение определенного промежутка времени. Примеры — HomeAway, AVOS, and Duo Security.Вначале я думал, что такие прототипы не вызовут большого интереса среди пользователей, но со временем я осознал, что пользователи «клюют» на такую версию вашего продукта – используя их опыт, вы можете понять, что конкретно вам стоит изменить! Отсюда урок – запускайте прототип в работу сразу же, а потом доделывайте его «на ходу». 2. Интервью с пользователямиВместо того, чтобы работать взаперти, собирайте данные, которые помогут вам сгенерировать новые идеи для вашего продукта. В особенности, обсудите с потенциальными пользователями проблему, которую призван решить ваш стартап. Да, может быть, вы слышали все это сотню раз, однако не пренебрегайте общением с клиентом: это как, например, полоскание рта после еды – каждый знает, что это полезно, но не у каждого выработана привычка.Здесь очень легко «зависнуть» на деталях: как найти людей для беседы? О чем с ними говорить? и т.д. Специальные агентства занимаются вопросами поиска кандидатов для фокус-групп десятилетиями, поэтому существует масса методов, как сделать это быстро и точно. Для начала, вы можете составить небольшой опросник – так называем «скринер» — он поможет вам отобрать «правильных» людей. Затем составьте скрипт разговора, чтобы всегда направлять его в нужное русло. Если вы хотите узнать больше об успешных тактиках фокус-группы, вам следует ознакомиться с нашим подробным мануалом. Теперь, когда выбора у вас нет, дочитайте эту статью – и вперед, в «поля»! 3. «Пустышки»Чтобы понять, будет ли востребована запущенная вами функция, вы можете запустить какую-то ее часть. Подобный метод был применен проектом CustomMade, который позволял людям приобретать изделия ручной работы. Запустив лишь половину сервиса (по сути – одну кнопку), проект получил большое количество кликов от посетителей для доступа к нему. Только после этого компания «добила» сервис до окончательного вида. В итоге: данные были получены без тщательной первоначальной проработки, но они помогли усовершенствовать сервис и получить в 3 раза больше откликов, чем предполагалось. Подробности данного метода можно узнать из этого видео.4. Анализ конкурентовКогда команда разрабатывает новый продукт, каждый выдвигает различные гипотезы по организации процесса. Довольно легко оценивать чужой продукт и выявлять ценные черты с дальнейшим их использованием. Здесь главное не ошибиться, иначе вы можете скопировать большое количество абсолютно ненужных пользователю функций.Как правило, мы воспринимаем продукты конкурентов, как бесплатные прототипы. Мы смотрим на спрос среди потенциальных клиентов, на то, что они любят или не принимают, игнорируют или ненавидят. Основываясь на этих данных, мы можем найти более удачные решения для дизайна, маркетинга и продаж. 5.Мини-опросыОпросы – это довольно приятный способ получать данные, сидя в комфортном кресле собственного офиса. Однако разработать такой опрос – задача не из легких! Общаясь с социологами, я ужасаюсь от одной мысли, сколько существует легких способов нечаянно испортить опросник и сделать его бесполезным! Несмотря на это, существует ряд проверенных методов, который точно работают.Мы адаптируем опросник к поведению клиентов, которое мы хотим изучить. Например, если мы хотим понять, почему наш пользователь хорошо реагирует на одну ценовую политику, и плохо на другую, мы стараемся мотивировать их ответить на вопросы сразу после покупки, а не через пару дней, когда клиент читает наш благодарственный мэйл. В основном мы полагаемся на «открытые вопросы», которые помогают нам в точности понять мнение клиента. Прочитав 100 коротких оригинальных и авторских ответов, вы получите гораздо больше информации, нежели из статистики, повествующей о 32% респондентов, выбравших вариант В. Вот еще несколько удачных тактик, используемых в мини-опросах. 6. Прототип с реальными данными«Кликабельный» макет хорош только для первой стадии запуска сервиса. Еще больше информации о предпочтениях пользователя вам поможет узнать макет с реальными данным. Вы наверняка захотите пропустить этот этап и запустить финальную версию продукта. Ну, или хотя бы «рабочий прототип». Знайте: это все не то! Разработка НАСТОЯЩЕГО продукта занимает гораздо больше времени, чем вы думаете. Хотите обойтись минимальным количеством «шишек» на голове после запуска продукта? Макет с реальными данными – самый короткий и умный путь.RetailMeNot – сервис, который создал такой прототип за 2 дня. Он был «дырявым» и не имел множества функций, в сравнении с финальной версией продукта, но этого было достаточно для ценного фидбэка. Польза от прототипа была неоценимой – половина возможных функций оказалась абсолютно не нужна клиенту! Проект повторял этот трюк еще 3 раза, получая все новые возможности для улучшения дизайна, удобства и кликабельности. Немногие стратапы прибегают к созданию прототипа с реальными данными. Может быть, именно поэтому лишь немногие вырастают в крупные успешные компании! 7. «В гости к клиенту»Идите туда, где ваши клиенты, и смотрите, как они используют ваш продукт. Может быть, это звучит, как прописная истина, однако многие считают, что они знают своего клиента, основываясь на многочисленных презентациях коллег на совещаниях, телефонных разговорах и статистических отчетах…Возможно, но, чтобы по-настоящему понять своего клиента, вы должны прочувствовать, как и где он работает, как и где он проводит свой досуг, иными словами – понять, ЧЕМ он живет!Foundation Medicine – пример стартапа, который близко контактировал с пользователем: для того, чтобы улучшить свои отчеты, основатели отправились в онкологический центр и изучили взаимодействия конечного пользователя — докторов — со своим продуктом. Так, например, они выяснили, что время на дизайн отчета было потрачено впустую — доктора все равно получали их лишь по факсу, а значит шрифт мельчал, и смысл, передаваемый цветом, исчезал. Проблема очень легко решалась, однако она не была бы обнаружена без «расследования» на месте. Lean стартап – это, прежде всего, изучение свойств продукта самым быстрым и недорогим способом. Ранее в тексте были перечислены семь из них, но, наверняка, есть еще великое множество. Был ли у вас подобный опыт? Сможете поделиться и дополнить эту семерку? habr.com Start Up проекты: проблемы «стартаперов» и что делать, чтобы заработало?
Откуда берутся новые идеи для проектов или создания супер продуктов? При ответе на этот вопрос предпринимателей ожидает первый подводный камень. Нашим предпринимателям всё ещё кажется, что они могут выдумать «супер-продукт», которого нет на рынке, но который при появлении будет моментально востребован потребителями. Это миф! Такое возможно только при дефиците, вызванном неэффективной плановой экономикой или в переходном периоде к рыночной экономике. В устоявшейся рыночной экономике свободных ниш нет. И появление нового «супер-продукта» может быть только в результате тщательного маркетингового анализа нужд потребителей, которые возникают в процессе познания новых сфер в их жизни деятельности. Новый бизнес возникает в зонах пересечения различных сфер внутри неоднородных интересов потребителей. Как начать новое? Каждый из нас может увидеть новое, если наш взгляд способен увидеть границы различных систем, увидеть изменения, которые происходят на границах пересечения их интересов, и представлять их будущее поведение. Новое способны представить те, кто обладает системным взглядом, способные увидеть весь интересующий его рынок в целом и предсказать поведение его субъектов. Давайте вспомним возникновение Интернета как бизнеса. Сначала это была чисто военная разработка Пентагона, потом о проекте узнали в гражданской сфере, и начался бум Start Up коммерческих информационных ресурсов. Уже после этого, термин Start Up стали применять во всех других отраслях. Способные к новому люди, были всегда и везде. Идеи возникают в организациях на самых разных уровнях. Если это лидер, то всё просто, он задаёт направление, и все стараются понять и приложить усилия для того, чтобы идея претворилась в жизнь. А если нет? То всё зависит от того насколько ясно и чётко представлена идея. Чем более реалистично её выполнение и ясны результаты, тем выше шансы на то, что идея будет принята. Но если эта идея выходит за рамки мышления тех, с кем её пытаются разделить, то её ценность так и не будет использована. «Железный» треугольник ограничений! Вершины этого треугольника — «Ценность», «Сложность», «Сопротивление». Самым ярким примером такого Start Up может быть «Большой адронный коллайдер». Огромная ценность экспериментов, способных сделать революцию в области энергетики, — невероятная сложность и сопротивлении мировой общественности перед непонятным, дорогостоящим и опасным, по их мнению, проектом. Чем сложнее бизнес-проблема, тем больше ценности содержит её потенциальное решение, и тем меньшее число людей способны это понять, чтобы оказать сопротивление соответствующей новаторской идее. Если что то не понятно, то это вызывает в человеке неопределённость. Люди боятся неопределённости, это главный мотив любого сопротивления. Это второй камень, который может похоронить любой Start Up. Причина этой проблемы кроется в том, что предприниматели считают, любой новый бизнес начинается с его целей. Это фатальная ошибка, которая делает любой бизнес и любую хорошею идею неэффективными. Хороший бизнес начинается с миссии. Мало того, что миссия должна быть адресована потребителю, она должна быть понятна ему и соответствовать его ценностям. Чтобы избежать неопределённости, миссия должна быть описана в виде достаточного количества ясных сценариев, из которых будут понятны контекст, цели и задачи. Стратегии пишутся не для того, чтобы им следовать как догме. Стратегия создаётся для того, чтобы мы могли совместно действовать в достижении общей мисси и целей при изменяющихся условиях, дефиците информации и других ресурсов. Если мы способны мыслить системно, то не исключаем из сценариев своей стратегии потребителей и других субъектов рынка. Сценарии стратегии должны быть ясными, в высокой степени осуществимыми и привлекательны своей новизной. Стратегия предусматривает выбор наилучших из вариантов сценариев. При всём многообразии в жизни будет реализован только один сценарий. И этот сценарий при практической реализации будет подвергаться всяческим испытаниям и неопределённостям, возникающим как из внешней среды, так и изнутри проекта Start Up. Для этого необходимо ещё на стадии планирования постараться увидеть максимум трудностей, с которыми придётся столкнуться, и предусмотреть устойчивость и жизнеспособность проекта. Для этого проект необходимо увидеть и описать в рамках жизненного цикла и нужно чётко представлять, в какой момент и благодаря каким мероприятиям он окупит инвестиции и выдаст ожидаемые результаты. Как только вы запустите свой Start Up, не стоит удивляться, что его результаты уже не «супер-продукт», и пора что то поменять. Механизм изменений должен быть заложен в модель создаваемого бизнеса. Всё течёт и всё меняется. Каждый Start Up должен либо закончиться как проект, либо превратится в бизнес, действующий по другим законам — по законам бизнес процессов. Процессы — значит изменения. В сегодняшней нестабильной обстановке, которая побуждает бизнес к гибкости и переменам, требуется быстрая система поддержки принятия решений. Александр Манулик chuprina.kz Практические инструменты увеличения прибыли фитнес-клуба. Успешный опыт Start-up проектов (С. С. Родионов, 2016)Глава 1. Инструменты Командообразования Создайте команду, достойную Вас Если Вы хотите, чтобы Ваш проект стал успешным, то создание команды рекомендую взять в свои руки. Ситуации могут быть разные. По моему опыту в первых двух случаях пришлось собирать команду с нуля, в третьем и четвертом – плавно её заменять. Отдельное место занимает командный дух. Не зря его так называют. Чтобы создать эту не сразу осязаемую и уловимую субстанцию, нужна настройка очень тонких струн. Данная процедура далеко не каждому под силу, поскольку требует сложно описываемых навыков. Скорее они изначально должны присутствовать у управленца (как, например, харизма). Однако все навыки и качества можно развить. Построив, а затем настроив систему командного духа, Вы приобретете успешный проект и глубокую уверенность в собственных силах. Далее командный дух необходимо будет настраивать как музыкальный инструмент, чувствуя частоты и диапазоны колебаний. В данной главе описаны инструменты, применение которых позволяет верно двигаться по этому пути. Практический инструмент Если в Вашем клубе есть отдел кадров, обязательно участвуйте в отборе кандидатов и поиске сотрудников совместно с кадровиками. Если отдела кадров нет, тем более берите эту приоритетную задач у на себя на этапе, когда строите команду. В любом случае, какой бы ни была структура организации, подумайте, как Вы можете участвовать в процессе отбора кандидатов или влиять на этот процесс. Лучшим вариантом было бы изначально договориться с учредителем (генеральным директором), что эта обязанность будет на этапе построения проекта лежать на Вас. Постановка стратегической сезонной цели Создали ли коллектив Вы на этапе sart-up или коллектив уже был собран до Вас, в большинстве случаев сотрудники преследуют в первую очередь свои личные цели и интересы, это естественно. Ваша задача внедрить в их личные цели общую цель клуба. Сделать это непросто и сразу вряд ли получится. Здесь в Вашу пользу может сыграть Ваш наработанный авторитет, Ваша харизма и т. д. Но сделать это архиважно. Без этого команда, конечно, будет выполнять план (подразделение может давать много персональных тренировок), но без постановки общей цели стратегия не будет долгосрочной. Практический инструмент На первом этапе огласите каждому лично общую цель – прибыль компании. А прибыль – это наши Клиенты. Т. е. все действия сотрудников, как самостоятельные так и действия, производимые под руководством, будут просматриваться через эту призму. Далее оценивайте действия сотрудников с этой позиции. Каждый день будут происходить какие-либо происшествия с Клиентами, к Вам будут подходить сотрудники с вопросами. Наблюдайте за тем, кто из персонала руководствуется поставленной Вами целью. Если будете так делать, то постепенно команда начнет переформатироваться. Когда общая цель (прибыль клуба и Клиенты) осядет на подкорку, и сотрудники привыкнут, что большинство их действий оценивается через эту призму, переходите на второй этап. Необходимо будет огласить цели на сезон. Например: подразделение в этом сезоне должно стать лучшим в том-то (меньшее количество жалоб, рост постоянных Клиентов, самый меньший отток Клиентов). Важно согласовать цель с сотрудниками, т. е. подвести их к ней. Спросить, как они отнесутся к постановке на этот сезон такой-то цели. Далее ставить другие стратегические сезонные цели. Как тестировать кандидата на должность персонального тренера по фитнесу? Мои рекомендации: «проникните» внутрь. Отчасти мне повезло, тренерский состав мог протестировать лично. В молодости я трудился персональным тренером по фитнесу, поэтому специфику знал изнутри. Бывает, что в фитнес и спортивных клубах руководящие должности занимают те, кто не работал тренером. Это возможно, однако, учитывая специфику бизнеса, рекомендую руководителям ознакомиться с данным ремеслом. Это не обязательно значит идти устраиваться персональным тренером. Есть и другие методы. Практический инструмент На практике очень хорошо себя зарекомендовал метод тестирования кандидата – персональная тренировка в формате вводного инструктажа. Обязательно на собеседовании кандидат должен помимо тестовой части провести с Вами персональную тренировку в зале (идеал – тренировка в формате вводного инструктажа с Клиентом, Клиент – Вы). В процессе проведения открываются чудные вещи, поверьте, Вы сразу увидите кандидата «наскозь» и как профессионала, и как «продажника». К этой технике можете прибегать при наборе сотрудников как в подразделения: «тренажерный зал», «водные программы», «групповые программы», так и при поиске отдельных специалистов. Обратите внимание, это должен быть вводный инструктаж, а не персональная тренировка, т. е. ситуация, когда Клиент приходит в клуб на первое пробное занятие (теоретическую часть нашей технологии проведения вводного инструктажа Вы можете посмотреть в приложении). Безусловно, перед вводным инструктажем кандидат сдает теоретическую часть, включающую спортивную физиологию, теорию и методику построения тренировочного процесса, анатомию человека, технику продаж. Как «познать» процесс продажи своего продукта и использовать это в командообразовании? Получилось так, что на втором sart-up трудился менеджером по продажам в стадии предпродаж, т. е. когда были еще практически пустые помещения. Задачей моей было принимать входящие звонки и продавать абонементы. Это происходило около двух месяцев. Опыт получил колоссальный. В среднем в день я проводил около 30–50 телефонных презентаций. Соответственно, за два с половиной месяца это несколько тысяч в режиме нон-стоп. Подобный опыт даст Вам сильнейшую опору в дальнейшем. Далее его можно использовать в командообразовании. Как? Практический инструмент Используйте такую возможность на предпродажах sart-up. Общайтесь на этой стадии с максимальным числом потенциальных Клиентов. Дополнительным плюсом здесь будет множество решений и подсказок, как развить клуб. А Ваша уборщица продает? Наблюдаю со стороны: в клуб заходит потенциальный Клиент, администратор отошел, зато мимо шла уборщица. Через 2 минуты возвращается администратор, а Клиент внимательно и с удивлением слушает уборщицу, которая подчеркнуто вежливо, доброжелательно рассказывает о спортивном центре. Как думаете, какое впечатление сформировалось у потенциального Клиента? А как обстоят дела с охранниками? Уж не говорю о тренерском составе. Часто у персонала бытует ущербная установка «продавать – это дело отдела продаж». Такая модель выливается в потери Клиентов. Продавать должен каждый сотрудник. Часто Клиент хочет получить интересующую его информацию и задает вопросы тренеру во время занятий. По сути, Клиент обращается ко всей компании, только её официальным представителем в данную минуту выступает тренер. Если у тренера сформирована вышеизложенная установка, то сложно его назвать членом команды. Практический инструмент Разъясните людям смысл установки «Продает каждый». Зачастую сотрудники не используют ее потому, что просто не понимают. Если сотрудники действуют, руководствуясь этой установкой, у Клиента во время общения с персоналом создается впечатление Команды и закрепляется уверенность в правильности выбора фитнес-клуба. Продвигайте свою Команду В созданной команде наверняка будут незаурядные личности. Хорошо бы засветить таких ребят. Так Вы получите достаточно сильную нематериальную мотивацию и привязку сотрудника к Вам как к руководителю, а также новые каналы продаж для спортивного центра. Будут и те, кто откажется от Вашего предложения, тогда переместите внимание на других. Если используете описанные в книге инструменты, то Вам будет из кого выбирать. В моей практике были ситуации, когда незаурядные личности взращивали непосредственно в клубе. Практический инструмент Наши тренеры давали интервью в журналах, участвовали в спортивных репортажах, выезжали с открытыми мастер-классами. Советую продвигать на такие мероприятия действительно выделяющихся сотрудников. Наверняка когда-нибудь кто-то рядом с Вами говорил: «О-о, слышал про этого тренера! Он работает в таком-то клубе». Хотите, чтобы кто-то из Ваших сотрудников стал известен? Ищите новые потенциалы в среде сотрудников Это один из моих любимейших инструментов в командообразовании. Проводите чуткий мониторинг среди своего персонала, а также периодически проводите личные собеседования. Мониторинг собственного персонала позволит увидеть новые потенциалы среди действующих сотрудников. Вовремя распознав такой потенциал, Вы сделаете большой вклад, как в систему сильного командообразования, так и в продажи. Также у нас практически всегда оставалась открытой какая-либо вакансия, даже если весь штат был укомплектован (тренер, администратор). В среднем два раза в месяц я проводил собеседование (в зависимости от текущей ситуации). Смысл в том, что однажды попадется очень сильный сотрудник (тот, который нужен именно Вам, оптимально подходящий под Ваши параметры, а это редкость). Для такого сотрудника (и потенциала) нужно обязательно найти место. Практический инструмент Присмотритесь, какие еще функции может выполнять Ваш сотрудник. Какие его сильные стороны сейчас не задействованы в рамках его должности. Например, один из наших сотрудников был в прошлом сильным гимнастом (одна из олимпийских программ – гимнастические кольца). Подумал, а почему бы нам не ввести занятия на гимнастических кольцах? Это и новый продукт, и задействование неиспользуемого потенциала сотрудника. Ввели занятия два раза в неделю. Через два месяца группы были заполнены. Итак. Таким образом Вы задействуете материальную мотивацию сотрудника (для него это дополнительные занятия, а значит, дополнительный доход) и нематериальную (самореализация) и повышаете продажи. Обратите внимание, естественно, нельзя насильственно заставлять сотрудника. Однако, в данном случае первое мое предложение было встречено отказом. В последующем я нашел способы мотивировать и убедить сотрудника. В результате итогом удовлетворены все стороны. Это также сплачивает команду. В последнем проекте получилось так, что за два года абсолютно все сотрудники (тренерский состав) были поэтапно подобным образом задействованы. Сам удивился, что все так вышло. Итак, Вы получаете колоссальный эффект в создании сильной сплоченной команды. По второй части. В среднем по статистике использования инструмента получалось так, что раз в 4–5 месяцев приходил на собеседование сотрудник, оптимально подходящий под требования. Его я брал в команду. Управление тонкими струнами – нематериальные мотиваторы Мы слышим от сотрудников, что основным их мотиватором является заработанная плата. Но если внимательно приглядеться, то многими действиям и сотрудников движут их личные приверженности – нематериальные мотиваторы. Правильно поставленная общая цель, идея, высвобождает потенциалы сотрудников, сплачивает команду. Система, основанная на материальных мотиваторах, будет давать серьезные сбои. А вот нематериальные мотиваторы, случается, перевешивают материальные. Присмотритесь к сотрудникам. Отдельными примерами таких тонких мотивов могут быть: для кого-то – своевременное получение зарплаты, для кого-то – возможность тренироваться самому, для кого-то – одобрение руководителя. Зная эти струны, ими можно управлять для достижения общих благих целей. Практический инструмент Рекомендую заполнить таблицу (своего подразделения или клуба) и применять полученные знания. Когда в последний раз хвалили сотрудника? Вспомните, когда в последний раз Вы подходили к своему подчиненному и хвалили его за хорошо проделанную работу или говорили о его сильных качествах? Что Вам в нем нравится? В командообразовании это важный пункт. Вспомните себя в ситуациях, когда к Вам подходил руководитель и отмечал Ваши заслуги. Какие были ощущения? Одобрение, поддержка, заслуженная похвала (не лесть) играют большую роль в создании команды. С другой стороны, делая незаслуженные комплименты, Вы придете к другой цели. Практические инструменты Выберите сильные стороны своих сотрудников. Посмотрите на проделанную работу. Создайте обратную связь через свою оценку. Покажите, что замечаете старания сотрудника. Вовремя сделанный комплимент сильно преобразит сотрудника. Не забывайте применять этот инструмент. Отклик гарантирую. Результативная сила информационного тонуса Передача информации есть управление. Постоянно обучайте своих сотрудников и обучайтесь сами. Это мое кредо в командообразовании. Информационный поток настраивает мышление. Мышление обуславливает действия – задает программу поведения, т. е. сотрудники должны быть в постоянном тонусе. Практические инструменты Выбирал лучшие материалы по темам. Для кого-то по мотивации, для кого-то по маркетингу, для кого-то по теории и методике тренировочного процесса, для кого-то по продажам. Важно точно выбрать материал, для этого Вам нужно самому знать тему на достаточно хорошем уровне. Начальный совет: выберите одного-двух сотрудников и дайте им почитать материал, который считаете важным для успешной работы в занимаемой им должности, далее следите за происходящими изменениями. Показательные звонки руководителя У нас была ситуация, когда желающих записаться на Вводные инструктажи было мало. Тренерами приводились различные доводы. Вы, наверно, и сами их слышали. В итоге я решил поступить так. Практический инструмент Мы разместились в кабинете с тренерами, составили список новых Членов клуба (тех, кто приобрел абонементы за последнюю неделю) и начали их обзванивать и приглашать на вводные инструктажи. Во время разговора я доброжелательно приветствовал Клиента, представлялся, спрашивал, удобно ли ему сейчас говорить. Далее спрашивал, как прошло его первое занятие после приобретения абонемента, есть ли какие пожелания и замечания по работе, а после приглашал записаться на бесплатный инструктаж в подразделении на его выбор в удобное для него время (водные программы, групповые программы, тренажерный зал). 8 из 10 были записаны. Думаю, Вы можете представить психологический аспект такого инструмента для подчиненных, когда Вы как руководитель звоните и записываете Клиентов к каждому из тренеров. В последующем по пятницам я раздавал тренерам список новых Членов клуба, которым они звонили и приглашали на инструктаж. Как использовать закон Парето и Гаусса в командообразовании Всем известен закон Парето. Так называемый принцип 20/80. Его можно сформулировать так: 20 % сотрудников создают 80 % результатов компании. А теперь внимание, приведу закон Гаусса (закон нормального распределения). Чаще всего система состоит на 80 % из однородных элементов (компанию рассматриваем также как систему), 5–10 % отклонения, и ещё 5–10 сильные отклонения, и 1–2 % крайние отклонения. Например, если взять выпуск каких-либо деталей на заводе, то 80 % деталей будут нормальными, 5–10 с браком (он выявится в процессе эксплуатации), ещё 5–10 % сразу будут негодными. Ваш спортивный центр тоже система, которая подчиняется этим двух фундаментальным законам. Так вот, разница в том, что на процентовку выпуска деталей со станка мы сильно не сможем повлиять, а вот в ситуации с людьми это соотношение можно сдвигать в ту или иную сторону. Т. е. в Вашей системе 1–2 % сотрудников будут «крайне слабыми», тянущими команду вниз. 5–10 % назовем просто «слабыми». 80 % – среднестатистические «хорошие» сотрудники, 5–10 % – «сильные» и 1–2 % – «очень сильные». Вы можете сдвигать 80 % вправо или влево, увеличивая процент «крайне слабых» и уменьшая процент «очень сильных» или наоборот, увеличивая процент «очень сильных» и убирая процент «крайне слабых». В целом сильно сместить 80 % не удастся, но смещая шкалу вправо, увеличивая процент «очень сильных» и уменьшая процент «крайне слабых», можно усилить человеческий потенциал системы. Практические инструменты Не откладывая, составьте список персонала: 1–2 % крайних отклонений («самые слабые», «очень сильные»). Уменьшайте 1–2 %: не обязательно увольнять (хотя тоже инструмент), попробуйте сначала использовать инструментарий, о котором уже шла речь в параграфе «Сила информационного тонуса», и в параграфах «Коучинг» и «Мотивации», которые мы будем рассматривать далее. Как увеличить 1–2 % «очень сильных»? Вы можете нанять нового «очень сильного» сотрудника или вырастить его из уже имеющихся. С интересом наблюдайте за изменениями в системе. Управляйте собраниями подразделений совместно/раздельно Поддержка командного духа – очень важный инструмент. В плане командосплочения я не сильно приветствую корпоративы. К тому же они – источник многих диверсионных сплетен, разлагающих в последующем важные связи между сотрудниками. Мне больше симпатично проведение собраний для персонала как отдельных подразделений, так и для персонала всего клуба. Такие собрания являются неотъемлемой частью формирования командного настроя. Практический инструмент Собрание проводили по понедельникам. Вам как руководителю необходимо заранее подготовиться к собранию, Вы должны вести главную мелодию. Не пускайте все на самотек. На собрании Вы лидер. Подготовьте список вопросов для обсуждения. Это могут быть ситуации, произошедшие за неделю, ее итоги и результаты. Получите обратную связь от сотрудников, поставьте краткосрочные цели на грядущую неделю, а также долгосрочные. Если Вы начинающий руководитель и не сталкивались с такими задачами, не пугайтесь, просто начните проводить собрания. Все получится. Также эффективно проводить совместные собрания нескольких подразделений. Делать это можно, руководствуясь различными целями. В том числе решения задач по налаживанию взаимодействия между ними (например, групповые программы и тренажерный зал, или тренажерный зал и отдел продаж). P.S. А насчет корпоратива: сводите свою команду на классную комедию в солидный театр с хорошими артистами. Опирайтесь на свой стиль руководства На собеседовании стараюсь подбирать сотрудников под свой стиль руководства. Присмотритесь к себе со стороны. Да, система должна состоять из разнородных элементов (так и будет), но основная масса соотносится с Вами, т. е. с Вашим стилем управления. Конечно, можно заставить себя перестроиться под сотрудников, как можно и перестроить самих сотрудников под Вас, но это отнимет физические и временные ресурсы. Лучше же эти ресурсы сэкономить. Система фильтрации кандидатов или как найти избранного? Есть различные материалы по отбору кандидатов. Отбор – очень важный процесс. Предлагаю свою наработанную схему отбора кандидатов на позицию администратора/менеджера клуба. Практический инструмент 1 этап – телефонная беседа (мини-собеседование). На этом этапе можно отсеять очевидно не подходящих кандидатов и сэкономить свои силы и время, которые Вы бы потратили, если бы пригласили их на личное собеседование. По телефону задаю вопросы: где человек трудился, причины ухода, какими были его обязанности, какой был график труда и какой ожидает кандидат график от нас, почему кандидат решил обратиться к нам. По ходу ответов кандидата на эти вопросы у меня появляются вопросы наводящие, их я также задаю. Смотрю, как кандидат отвечает на них. Уже здесь можно понять, что он совсем Вам не подходит, тогда стоит поблагодарить его и отказаться от услуг. Если меня все устраивает, приглашаю встретиться. Если у меня есть сомнения, я задаю дополнительные вопросы. Например, говорю, что обязанности нашего администратора/менеджера по работе с Клиентами очень обширные, шире, чем в других местах, также мы проводим серьезное обучение (мы стремимся быть первыми), на которое затрачивается много сил и времени. Далее я смотрю на реакцию. После варианты – отказ или приглашение на собеседование в клуб. 2 этап – личное собеседование в клубе. Начальный вопрос: расскажите о себе. Простой вопрос, но некоторые теряются, не знают, что рассказывать и т. п. У меня сразу возникает вопрос: кандидат пришел на собеседование и не может сделать самопрезентацию, зачем же он пришел? Совсем другое дело, когда кандидат отвечает четко и по существу, сразу складывается хорошее впечатление. Следующим шагом я повторяю вопросы, которые задавал во время телефонной беседы. При личном контакте, в отличие от телефонной беседы, Вы можете заглянуть в глаза пришедшему. А бывает и так, что ответы кандидата отличаются от тех, которые он давал по телефону. 3 этап – «на чистую». Если поведение и ответы кандидата меня устраивают, начинаю рассказывать про должность. Про обширные обязанности, серьезное обучение. Говорю, что кандидату нет смысла забивать себе голову, если он/она планирует к нам идти на короткий срок и т. п. Рассказываю, какие сотрудники мне нужны в команде и каких я ищу. Инициативные (не просто отрабатывающие от звонка до звонка, а предлагающие варианты улучшения). Сотрудник, относящийся к труду в нашей компании неравнодушно, будет видеть, что можно улучшить, ибо настройка мышления будет другая. Командный игрок (умеющий сплотиться ради одной цели с коллективом). После озвучиваю, что по поведению и ответам кандидата не видно обладает ли он данными качествами, и он сам сейчас, выслушав меня, должен понять, соответствует он должности, на которую претендует, или нет. 4 этап – обдумывание. В завершении советую кандидатам обсудить прошедшее собеседование с родными. Выслушать, что ему посоветуют дома. В чем смысл? Часто на личность сильно влияет его окружение, и это потом вскроется в процессе работы (принимаемые Вами решения, меняющие обстоятельства и т. д.). А бывает наоборот, кандидат прислушивается, но решение принимает самостоятельно. Это наш человек. Описанная процедура дает очень многое. Сотрудник, который на протяжении всего собеседования давал социально ожидаемые ответы, на все соглашался, на следующий день может не придти. Он понял, что здесь ему не место. И, наоборот, пришедшие в большинстве своем оказываются нужными именно Вам. Приятного отбора. kartaslov.ru Бизнес идеиОсобенности подбора персонала в start up компаниях
Start up – это проект или компания, которые сравнительно недавно появились на рынке. Запуск такого проекта в большинстве случаев подразумевает ограниченные ресурсы и наличие больших рисков. Риски заключаются в том, что вложенные в развитие проекта деньги могут и не окупиться. Естественно, на рынке труда это делает start up не таким привлекательным для соискателей, как большие известные компании. Вполне естественным является то, что далеко не все соискатели готовы работать в компании, которая только недавно вышла на рынок. Соответственно, для начинающих компаний необходим особый подход к подбору сотрудников. Старт-апы в основном являются пристанищем молодых людей, энтузиастов, которые хорошо приспособлены ко всякого рода изменениям, хорошо воспринимают новую информацию и умеют использовать ее для личного развития. Что касается опыта, то у молодежи, занятой в старт-апах, его либо очень мало, либо нет вообще.
Конечно, приглашаются в такие проекты и высококвалифицированные специалисты, которые обладают богатым опытом и способны решать те задачи, которые неподготовленным молодым сотрудникам пока что остаются неподвластными. Задействованы в проектах и специалисты узкого профиля, которые при грамотном планировании труда могут стать одним из главных преимуществ компании. Чтобы поддерживать дисциплину и постоянно обучать сотрудников чему-то новому, старт-апу обязательно потребуются грамотные руководители. Но грамотные менеджеры пойдут в проект только в том случае, если им предложат достойное финансовое вознаграждение или смогут обеспечить нематериальную мотивацию и заинтересовать в реализации проекта. Нередко подбор персонала осложняется тем, что на раннем этапе развития старт-ап имеет весьма ограниченное финансирование. Таким образом, финансовые возможности компании напрямую влияют на качественный состав персонала. Отбирая кандидатов на этапе собеседования, руководство должно четко определить их профессиональные и личные качества, а также мотивацию. Для молодых компаний очень важно, чтобы цели сотрудника соответствовали общим целям фирмы.
При проведении оценки персонала, личностные характеристики соискателя должны быть учтены в первую очередь. Порой даже профессионализм не имеет такого важного значения, как энтузиазм и желание работать. Невысокие позиции должны быть заняты энергичной, пусть и малоопытной молодежью. А вот на ответственные руководящие должности следует подбирать опытных людей. Раздел: Бизнес Источник: BePrime.ru beprime.ru
|
Как правило, организации, находящиеся на начальной стадии развития, бизнес-стартапы, не могут предложить своим сотрудникам ни весомую материальную, ни моральную мотивацию. Но кадры представляют особую ценность для начинающих компаний, ведь успех их проекта зависит напрямую от людей.
Почему стартап? Потому что это новое, то, что мы до этого не делали раньше. И мало того сделать «Start». Нужно ещё сделать «Up» так, чтобы получить именно те результаты, которых мы ожидали в момент зарождения и вынашивания идеи.
В большинстве случаев молодые и развивающиеся компании не могут себе позволить выделять достаточные средства на мотивацию сотрудников. Вместе с тем, для начинающих компаний кадры представляют особую ценность.
