Анализ потребности в обучении. Потребность персонала в обучении

Анализ потребности в обучении

Оксана Свергун, директор департамента по работе с персоналом холдинга «Металлоинвест».

Источник: Elitarium.ru

В современных компаниях можно встретить несколько подходов к обучению персонала. Например, некоторые руководители посещают «модные» бизнес-тренинги, где интерес вызывает сам процесс обучения, а не его результаты. Обычно на таком тренинге очень весело, и все остаются ими довольны, но затем возникает вопрос: каким образом и где применять полученные знания? В противовес спонтанному выбору учебных программ и тренингов существует системное обучение. Цель построения системы обучения — достигнуть соответствия профессионального уровня сотрудников реальным бизнес-задачам компании. Одним из важнейших этапов построения такой системы является анализ и выявление потребности в обучении. Рассмотрим его подробно.

В современных компаниях можно встретить несколько подходов к обучению персонала разных уровней. Например, отличившегося сотрудника в качестве поощрения направляют на тренинг. Некоторые руководители предпочитают другой способ подбора обучающей программы — посещают «модные» бизнес-тренинги, где интерес вызывает сам процесс обучения, а не его результаты. Обычно на таком тренинге очень весело, и все, кто посещают занятия, остаются ими довольны. В полном восторге руководитель или HR-менеджер заказывает такой же замечательный тренинг для своей компании. Сотрудникам, как правило, тоже нравится, но затем возникает вопрос: каким образом и где применять полученные знания?

Все вышеназванные подходы свидетельствуют о спонтанном, а значит, не слишком эффективном выборе программ обучения для персонала компании.

В противовес спонтанному выбору учебных программ и тренингов существует такое понятие, как «системное обучение». Цель построения системы обучения — достигнуть соответствия профессионального и квалификационного уровней сотрудников реальным бизнес-задачам компании. Одним из важнейших этапов построения такой системы является анализ и выявление потребности в обучении сотрудников организации. Рассмотрим его подробно.

Анализ потребности в обучении

Чтобы определить базовый уровень знаний и умений целевой группы, лучше всего провести персонал через процедуру аттестации. Результаты аттестации сравниваются с планируемыми результатами обучения, и таким образом определяется разрыв между актуальной и желаемой ситуациями. Однако если в компании еще не выстроена система аттестации, то не обязательно ждать, когда это произойдет, чтобы начать обучение.

Есть и другие методы проведения диагностики потребности в обучении. Например, можно провести интервью. При этом непосредственным участникам обучения предлагаются письменные анкеты (если только это не топ-менеджеры), для линейных руководителей и специалистов используется анкетирование в сочетании со структурированными интервью, а для топ-менеджеров — только интервью. Разумеется, для каждой из названных категорий сотрудников вопросы будут сформулированы в зависимости от их задач и уровня компетенции.

Какие же вопросы мы можем задавать людям, чтобы понять, чему их обучать? Возьмем для примера совсем другую сферу, где, однако, тоже необходимо анализировать запрос. Это любая продажа. Представьте, что мы пришли в магазин покупать что-то, о чем имеем слабое представление, например фотоаппарат. И продавец начинает нас расспрашивать: «Какой вы хотите фотоаппарат? Сколько там должно быть пикселей? Какое разрешение вам нужно?» Что происходит с человеком, не знакомым с электронной техникой, после этих вопросов? Он теряется или начинает думать: «Я понял, мне не хватает знаний». Он уходит, чтобы сформулировать, что ему нужно. Потом он приходит подготовленный и пытается четко сформулировать свой запрос. Бывает и другой подход, когда продавец понимает, что его клиент не обязан знать товар. Тогда он задает совсем другие вопросы: «Что вы будете снимать? Для каких целей? Какие характеристики для вас важнее?»

Чем отличаются эти два подхода? Первый спрашивал о продукте, выясняя, насколько человек обладает знаниями о характеристикахтовара. Второй задавал вопросы о том, что человек хочет получить от продукта, т. е. как раз спрашивал о потребностях, а потом уже под эти потребности подбирал продукт, делая предложение.

То же самое происходит, когда мы анализируем потребности в обучении. Компания — наш клиент, обучение (знания) — наш товар, а наша задача — понять запрос (потребности) и сделать соответствующее предложение (т. е. обучающую программу).

Как может выглядеть анализ потребности в обучении в парадигме «вопросы о продукте»? Берем программы обучения, которые есть на рынке, структурируем их. Потом рассылаем сотрудникам с вопросами: «Какие из этих тем вы хотели бы изучить? Какие из них полезны для ваших сотрудников? Что наиболее актуально на данный момент?». Получаем ответы, систематизируем. Как вам кажется, если прислать такой список людям, что они там отметят? Красивые названия, знакомые слова, то, что им интересно или что они где-то слышали. Так мы получим не запрос на обучение, а результаты социологического опроса на тему «Наиболее популярные темы обучения в нашей компании». (Иногда можно услышать такой диалог: «Нам нужно обучить менеджеров». — «А по какой тематике?» — «По менеджменту».)

Наша задача — узнать о потребностях компании, а не проэкзаменовать персонал на знание возможностей корпоративного обучения. Поэтому мы исключаем фразы типа: «Какое обучение вам нужно?», а спрашиваем так: «Что должно измениться, что устраивает или не устраивает в работе персонала, какой должен быть результат, какие сейчас существуют проблемы, где возникают сложности, какие показатели беспокоят?» Это и называется вопросами про потребности.

Адресатами наших вопросов являются топ-менеджеры, руководители и участники. Топ-менеджерам мы задаем вопросы в основном про стратегию, чтобы понять направление развития компании. С руководителями мы проводим интервью о проблемах. Вопросы для интервью должны быть заранее предоставлены руководителям, чтобы они могли подготовиться. Таким образом вы получите более продуманную информацию, сократите время беседы и позиционируете себя как человека профессионального и ценящего чужое время.

Примеры вопросов при проведении анализа потребности в обучении

Сотрудникам отдела продаж:

В каких ситуациях взаимодействия с клиентом вы не знаете, как правильнее поступить?
На каком этапе вы чаще всего теряете клиента?
На какую тему чаще всего бывают рекламации?

Руководителям (для управленческого тренинга):

Какого сотрудника вы бы назвали для себя самым проблемным?
В каких рабочих ситуациях вы чаще всего испытываете затруднения?
Сколько времени у вас занимает проведение совещаний?
Сколько вопросов вы решаете на совещании?

Специалистам (для семинара по маркетингу):

Где вы берете данные для анализа?

Что вам нужно для получения достоверной информации?
Что мешает проанализировать успешность рекламной акции?

Проводя анализ потребности в обучении, важно понимать различие между запросом, потребностью и проблемой. Запрос — это тема или направление обучения, сформулированные руководителями или участниками обучения. Потребность — это то, какие реальные изменения (результаты) в деятельности компании хочется получить заказчику обучения. Запрос и потребность могут совпадать и различаться. Задача HR-менеджера — «докопаться» до реальной потребности, помочь самому заказчику понять ее. Проблема — это то, что мешает получить желаемое, преграда (сложности, дефициты) на пути достижения необходимого результата. Чтобы понять, чему обучать, нужно найти проблему и продумать, какие новые знания или навыки могут ее снять. Это и будет предметом обучения.

Следующая задача HR-менеджера — грамотное позиционирование проблемы, т. е. выделение тех задач, которые мы можем решить (изменить) именно с помощью обучения.

Позиционирование проблемы

После того как мы составили опросники, провели исследование и собрали всю информацию, мы получим много данных, которые нужно свести воедино. Предлагаем вам инструмент для анализа полученной информации, который поможет быстро квалифицировать (позиционировать) проблемы компании и выбрать подходящий способ решения (табл. 1).

Таблица 1. Проблемная матрица: уровни жизни компании

Уровень	Содержание	Мероприятия для решения проблем
Система	Смысл существования компании: миссия, стратегия, цели, задачи	Выстраивание бизнес-процессов через бизнес-консультирование
Структура	Должностные инструкции, зоны ответственности, функционал	Выстраивание оргструктуры через оргконсультирование
Информация (власть)	Реальное распределение власти в организации, каналы передачи информации	Выстраивание реальных каналов взаимодействия, процедур передачи информации через деловые игры
Культура	Ценности, мнения, установки, ритуалы, принятые формы взаимодействия между людьми	Работа с установками, отношениями, взаимодействием людей посредством мероприятий по командообразованию (игры, совместный отдых, внутренний PR)
Персонал	Конкретные люди с их знаниями, умениями, навыками	Обучение знаниям и навыкам через тренинги и семинары

Представим себе любую организацию как некий организм, который существует на пяти уровнях:

Первый уровень — «Система»: это смысл существования компании, миссия, стратегия, задачи.
Второй уровень — «Структура»: каким образом распределяются обязанности, полномочия, зоны ответственности. Функционал, который исполняют люди в данной компании и который выстраивается под систему. Процедуры и регламенты.

Третий уровень — «Информация»: одно дело — нарисованная на бумаге структура или написанная должностная инструкция, другое — как реально живет компания и как реально идут информационные потоки в организации. Кто, кому, что говорит, кто, кому, что посылает, где скапливается информация, где ее не хватает. Информация определяет в компании распределение власти, то, на кого в компании ориентируются.
Четвертый уровень — «Культура»: то, что происходит в компании между людьми, как люди живут, как взаимодействуют между собой, ритуалы, принципы, ценности.
Пятый уровень — «Персонал»: конкретные люди с их конкретными знаниями, умениями, навыками, индивидуальными личностными особенностями.

На каждом уровне могут быть свои сложности, нестыковки, проблемы. Естественно, чем выше находится проблема, тем больше уровней под собой она затрагивает. Соответственно все проблемы организации проявляются на уровне персонала. Однако решить проблему можно только на том уровне, где ее источник, применяя соответствующий метод воздействия.

Проблему какого уровня можно решить посредством обучения персонала? Обучение изменяет конкретные знания, умения, навыки конкретных людей. Оно имеет, конечно, последствия для всей компании в целом. Но, в принципе, обучение предназначено для воздействия на организацию через персонал и его психологию, т. е. на пятый уровень. На остальные уровни оно оказывает гораздо меньше влияния, чем принято считать.

На уровне взаимодействия между людьми (четвертый уровень — культура) используются другие методы, которые выстраивают взаимодействие, изменяют отношения и установки. Условно весь комплекс методов мы называем командообразованием. Обращаем особое внимание, что это разные вещи: командообразование и обучение. В чем же разница?

Тренинг (обучение) обязательно включает в себя усвоение нового материала: знания, алгоритмы, теории, техники и т. д. Это называется дидактикой, ответственность за которую полностью лежит на плечах тренера. Дидактика (новая для участников информация) подбирается и выстраивается тренером под потребности компании, но при этом существует и отдельно от данной конкретной компании. Мероприятия по командообразованию могут проходить без дидактической части, так как цели ставятся не «образовательные» в прямом смысле этого слова: познакомить сотрудников из разных отделов и подразделений между собой, дать им возможность пообщаться, узнать друг друга хотя бы в лицо, перейти от простого знакомства и общения к практике командного взаимодействия, изменить или выработать общее понимание целей и ценностей компании. Корпоративной культуре нельзя «обучить», как конкретному навыку: люди не склонны изменять свои взгляды и отношения к сотрудникам и компании только потому, что узнали что-то новое.

На третьем уровне (информация) наша задача — выстроить поток информации и взаимодействие между отделами, подразделениями. Если обнаружилась проблема во взаимодействии не на уровне людей, а на уровне занимаемых ими позиций, то для исправления ситуации больше подходит такая форма работы, как деловая игра. Это такая специальная процедура, во время которой сами отделы договариваются о том, как они теперь будут жить, строить информационные потоки: кто, кому, по каким принципам должен передавать информацию. Игра выстраивается вокруг конкретной проблемной ситуации. Чтобы устранить проблему, участниками игры организуется ее всесторонняя проработка, пишется алгоритм решения, проверяется достижение планируемого результата. При этом ответственность за результат этого процесса лежит на участниках — активных творцах, игроках (а не на его организаторе). По итогам деловой игры в жизнь компании привносятся и закрепляются некоторые изменения. Происходит оперативная корректировка бизнес-процесса на актуальном для его участников примере.

Участники разрабатывают для самих себя процедуры, а потом выходят с конкретными предложениями к руководству (если сами не являются руководством). Это не обучение, так как люди не получают новых знаний, а создают их сами. Нужно только помочь этим людям договориться о том, как они дальше будут работать.

Пример 1. Запрос: компания — трейдер металлопроката решила провести тренинг по маркетингу для менеджеров по продажам.

Дополнительная информация, полученная в результате анализа потребности в обучении:

продавцы исследованием рынка не занимаются;
есть отдел маркетинга, состоящий из двух профессиональных маркетологов;
маркетологи исследуют рынок и выдают рекомендации;
есть проекты, в которых необходимо участие маркетологов;
рекомендации маркетологов не принимаются и к проектам их не привлекают;
маркетологи (молодые девушки после института) недавно в компании;
менеджеры по продаже — мужчины с большим опытом работы на этом рынке.

Проблема: позиционирование нового отдела маркетинга в компании, взаимодействие и обмен информацией с отделом продаж.

Позиционирование проблемы: 3-й уровень (информация, внутрифирменные коммуникации).

Решение: деловая игра с участием отделов маркетинга и продаж, в процессе которой маркетологи компании выступают экспертами и помогают остальным участникам решать маркетинговые кейсы. По итогам игры отделы договариваются о дальнейшем взаимодействии, что закрепляется в соответствующих процедурах.

Сложности следующего уровня (структура) не решаются ни обучением, ни играми. Чтобы решать эти проблемы, надо приглашать оргконсультанта или самим проводить организационный консалтинг. Потом можно пригласить тренера и провести тренинг, в ходе которого сотрудникам будет легче принять организационные изменения и свои новые функции. При этом обучение совмещается с процедурами по принятию нововведений, что требует дополнительного времени за счет сокращения учебной программы.

Пример 2. Запрос: компания — производитель чипсов решила провести тренинг по делегированию для руководителей финансового подразделения.

Дополнительная информация, полученная в результате анализа потребности в обучении:

сотрудники бухгалтерий нечетко выполняют распоряжения руководства;
в компании две бухгалтерии — в Москве и в Подмосковье, где недавно открылся второй завод;
руководство находится как в Москве, так и в Подмосковье;
бухгалтерия в Подмосковье подчиняется напрямую и своему руководству, и московскому.

Проблема: двойное подчинение.

Позиционирование проблемы: 2-й уровень (структура).

Решение: выстраивание структуры компании путем организационного консалтинга. До завершения консалтинга обучение в данном подразделении не проводится.

Самый последний уровень (в нашем обсуждении, но не по значению) — система. Здесь уже речь идет о построении бизнеса в целом, о позиционировании компании на рынке и т. д. Например, насколько продумано сочетание именно таких направлений (продуктов) в одной компании, как построена цена, в какой нише она позиционируется и т. д. На уровне системы и структуры обучение может выступать как вспомогательный инструмент, как восполнение недостающих знаний и навыков управления.

Конечно, далеко не все методы решения проблем компании доступны HR-менеджеру. Поэтому бывает полезно довести информацию, которую мы получили в ходе диагностики потребности в обучении, до сведения вышестоящих структур, способных на своем уровне предпринять какие-то действия. HR-менеджер может отвечать только за два-три нижних уровня — от обучения до организации деловой игры.

Если мы не отделим задачи обучения от других проблем, то эффективность вложенных в обучение средств сильно снизится. Однако не бывает компаний, в которых все идеально отлажено, нет управленческих проблем и дело за малым — развить знания и умения персонала. Гораздо чаще встречаются ситуации, когда руководство компании не готово к тому, чтобы начать серьезные изменения, но при этом понимает необходимость повышения квалификации персонала. Можно в таком случае начать обучение, даже если это не самый правильный выход из сложившейся ситуации. При этом необходимо четко зафиксировать, что мы можем изменить, а что — нет. Оговорить зону ответственности за результат и факторы, которые снижают эффективность обучения.

В этом случае вы можете поставить специальную задачу тем людям (тренерам, преподавателям), которые придут обучать персонал: понаблюдать, зафиксировать все проблемы, которые проявятся в обучении. Если в компании есть проблемы, то они обязательно всплывают, когда проходит тренинг.После обучающего мероприятия вы получаете отчет, с которым можете пойти к руководству. Тогда первый шаг изменений в компании может начаться с обучения и тренинг будет одновременно мероприятием, которое позволит вам в дальнейшем аргументировать идеи по изменению других уровней.

hr-portal.ru

Глава 10. Выявление потребностей в обучении

ВВЕДЕНИЕ

Само понятие "Выявление потребностей в обучении" некоторым менеджерам кажется странным. "Что там выявлять?" – говорят они, обращаясь к менеджеру по персоналу или тренинг-менеджеру. "Вы нам покажите учебные программы, которые Вы предлагаете, а мы будем выбирать". Такие менеджеры неявно предполагают, что сотрудник службы персонала откуда-то знает, чему учить их подчинённых.

Некоторых из них (которые постарше) видимо ещё согревают воспоминания о советской системе экономического образования, когда в сентябре каждого года в "Экономической газете" печатались программы обучения ВСЕХ специалистов и рабочих СССР под каким-нибудь забойным лозунгом вроде пресловутого "Экономика должна быть экономной".

Те менеджеры, которые начали свою трудовую деятельность уже после благополучной кончины указанной системы, и даже, быть может, что-то знают о работе с персоналом, как правило, всё же недостаточно представляют себе механизм взаимосвязи между работой и учёбой на работе. Некоторые вообще вполне серьёзно полагают, что на работу следует принимать только обученных людей, а учиться на работе следует только самостоятельно.

Лечить такие заблуждения сложно, но можно. И начинать необходимо с доведения до руководителей фирмы понимания того, что учёба на работе – это составная часть самой работы. И потребности в обучении на работе порождают только (или в основном) интересы самой работы.

ИСТОЧНИКИ И УРОВНИ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ

Каковы же основные источники возникновения потребностей в обучении?

Если формулировать ответ на этот вопрос в наиболее общем виде, то можно заключить, что изменения всех видов и любого происхождения, происходящие в организации или вокруг неё, являются основным источником возникновения потребностей в обучении. Указанные изменения влияют на требования, предъявляемые к сотруднику на его рабочем месте (см. рис.10.1), и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении.

Изменения во внешней обстановке

Одним из ключевых источников потребностей в обучении являются, конечно, изменения во внешней обстановке (экономической, правовой и т. п.) Об этих изменениях необходимо получить информацию, затем эту информацию необходимо довести до сотрудников. Неплохо также внести изменения в работу организации, адекватно отражающие произошедшие изменения. Все эти шаги наиболее естественно реализуются в форме обучения.

С точки зрения планирования обучения эти потребности наиболее непредсказуемы. Но они же в нашем государстве носят и наиболее неизбежный характер, поскольку обстановка у нас меняется с регулярностью погоды где-нибудь на морском побережье.

Технологические изменения

Помимо уже упомянутых изменений во внешней обстановке, важно следить за происходящими вокруг фирмы или производимыми внутри неё технологическими изменениями. Указанные изменения могут касаться всех видов технологий: производственных, маркетинговых, финансовых, информационных, логистических и даже технологий работы с персоналом.

Внутренние изменения в организации

Важными источниками потребностей в обучении являются изменения стратегии, бизнес-плана, структуры организации, ассортимента товаров/услуг, предоставляемых фирмой. В стабильном обществе именно эти внутренние изменения в организации и вызывают основную часть потребностей в обучении. В России они тоже постепенно выдвигаются на первый план.

Кадровые изменения

Наконец, потребности в обучении могут вызываться ожидаемыми кадровыми изменениями внутри организации: перемещениями, повышениями, понижениями, увольнениями по разным причинам.

Уровни возникновения потребностей в обучении

На каких уровнях управления в организации возникают потребности в обучении? Даже из перечня, приведенного выше, видно, что потребности в обучении могут возникать на трёх основных уровнях любой организации:

Организация в целом
Подразделение
Сотрудник.

Пример потребности в обучении, возникающей на уровне организации: при внедрении автоматизированной информационной системы практически весь персонал организации нуждается в обучении по двум направлениям: правила взаимодействия с другими подразделениями в рамках новой системы и конкретные приёмы и методы работы на своём рабочем месте.

Потребность в обучении может возникнуть на уровне подразделения, например, в таком случае. В подразделение производится набор большой группы новых сотрудников. Все они нуждаются в обучении по нескольким направлениям: знакомство с продуктами/услугами организации, изучение структуры организации и взаимодействие в ней, и, самое главное, освоение собственных рабочих мест.

На уровне отдельного сотрудникатипичной является потребность в обучении, вызванная его перемещением, например, назначением на руководящую должность. Хороший профессионал, выдвигаемый в менеджеры, нуждается в обучении управленческим навыкам.

МЕТОДЫ ВЫЯВЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ

Стоит задуматься и над тем, кто и как обязан заниматься выявлением этих потребностей.

По большому счёту, потребности в обучении должны выявлять все сотрудники организации, которые их заметят! Подобную активность в организации необходимо только поощрять. Конечно, в первую очередь, это функция, выполняемая руководством организации и руководителями подразделений всех уровней.

Однако методическую и организующую роль в этой работе должен играть служба персонала, а конкретно – тренинг-менеджер. Он должен помогать менеджерам организации в этой работе, как на уровне организации, так и на уровне подразделений, не забывая и о рядовых сотрудниках, роль которых в выявлении собственных потребностей в обучении также значительна. (Кто лучше самого сотрудника знает, чего он не знает или не умеет?)

Рассмотрим теперь способы (технологии) выявления потребностей в обучении, список которых приведен ниже:

Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых работников.
Анализ результатов деятельности новых работников в период введения в должность (адаптации).
Анализ результатов оценки (аттестации) работников.
Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников.
Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников.
Анализ специальной внешней информации.
Анализ изменений технологии.
Подготовка решений руководящих органов фирмы.
Анализ решений руководящих органов фирмы.
Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы.

Анализ результатов собеседования и тестирования при приёме на работу новых сотрудников

Далеко не в каждой российской компании считают целесообразным обучать сотрудников, недавно принятых на работу. Господствует мнение, что следует набирать только сотрудников, полностью готовых к работе. Однако постепенно, не без участия западных партнёров, многие российские компании внедряют обязательное краткосрочное обучение вновь набранных сотрудников. Организация такого обучения, конечно же, требует уточнения потребностей. Вот мы и возвращаемся к заголовку данного раздела!

Основную роль в реализации данной технологии выявления потребностей в обучении играет, конечно, служба персонала, поскольку именно она организует оценку кандидатов.

Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период введения в должность (адаптации)

Проведение адаптации вновь принятого сотрудника позволяет ему войти в рабочий процесс организации. Однако в ходе адаптации могут выявиться и недостатки сотрудника, мешающие его эффективной работе на новом месте. И здесь возможны два варианта действий. Первый, к сожалению, нередко встречающийся в практике некоторых торговых компаний при наборе сотрудников, непосредственно осуществляющих торговлю (торговых представителей, менеджеров и т. п.), – это дать сотруднику доработать до конца испытательного срока, а затем уволить его, как не подходящего на данную должность. Второй – организовать в той или иной форме обучение сотрудника.

Анализ результатов оценки сотрудников

Это – традиционный для западного менеджмента метод выявления потребностей в обучения, который иногда даже считают основным в системе организации корпоративного обучения. Позволю себе высказать кощунственную мысль. Может быть, этот метод и был основным в эпоху устойчивого поступательного развития бизнеса на Западе. Но в эпоху непрерывных изменений, глобализации бизнеса, слияний, поглощений и т. п. определять потребности в обучении каждого сотрудника фирмы раз в год и притом исключительно индивидуально вряд ли рационально. Это – о западном бизнесе. Ну а в России, где стабильностью и не пахнет, ждать января, чтобы спланировать обучение менеджера Иванова в следующем декабре … Продолжите фразу сами.

Тем не менее, упускать возможность оценить разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, выявить типичные разрывы и спланировать их устранение всё же не вредно. Главное, на мой взгляд – не возлагать излишних надежд на этот метод и не считать его единственным.

Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников

Данный метод целесообразно применять для оперативного выявления потребностей в обучении больших групп специалистов по профессиональной тематике. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования должны являться основанием для определения кого и чему необходимо обучать.

Из сказанного выше вытекают требования к содержанию анкеты. В ней должны быть сформулированы основные элементы возможного зазора между необходимыми и реально существующими знаниями. Фактически содержание анкеты должно быть не чем иным, как предполагаемым перечнем вопросов программы обучения.

Ответы на вопросы анкеты помогут сформировать однородные по уровню и потребностям группы сотрудников для обучения по данному направлению.

Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников

Изменения, происходящие в компании, могут иметь различный "калибр" и различную скорость протекания. Крупные изменения, определяемые решениями руководящих органов компании, происходят не так уж часто. Значительно чаще происходят изменения в рамках отдельных подразделений и направлений работы.

Эти изменения сложно или даже невозможно отследить на уровне организации. В связи с этим, одной из важнейших технологий выявления потребностей в обучении является проведение регулярных встреч и бесед тренинг-менеджера с руководителями подразделений.

Эти же встречи могут служить и для подготовки решений руководящих органов компании (см. выше).

Для повышения эффективности бесед с руководителями и сотрудниками целесообразно использовать специально разработанные для этой цели опросники.

Анализ специальной внешней информации

Под специальной внешней информацией здесь понимается любая информация об изменениях во внешней обстановке (экономической, правовой и т. п.). Эта информация может извлекаться из официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров.

Анализ информации и получение выводов из неё, приводящих к изменениям в работе и вызывающих потребности в обучении, является, конечно, в основном прерогативой специалистов в соответствующих областях. Однако и тренинг-менеджер должен следить за основными обзорными источниками информации, чтобы важные изменения не стали для него неожиданностью.

Анализ изменений технологии

Изменения технологий, используемых в производственных процессах фирмы, также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной необходимости обучения персонала. Очевидно, что обучение почти неизбежно в случае замены используемого сотрудниками оборудования или программного обеспечения.

Не всегда изменения технологии работы столь очевидны. Например, к технологическим относятся и нематериальные изменения, такие как изменения документооборота, включая появление новых видов и форм документов.

Анализ решений руководящих органов фирмы (участие в их подготовке)

Любые изменения в деятельности компании оформляются в виде решений её руководящих органов (Совета директоров, Правления, комитетов, советов и т. п.). Тренинг-менеджер должен, как минимум, своевременно знакомиться с этими решениями, анализировать их с точки зрения возможных потребностей в обучении и вносить соответствующие предложения по коррекции планов и бюджета компании.

Ещё лучше, если тренинг-менеджер не просто отслеживает готовые решения, а участвует в их подготовке – лично или через директора по персоналу. Тогда необходимые меры по организации обучения появятся в решениях исполнительных органов компании уже на этапе их подготовки.

А самый идеальный вариант – это когда не тренинг-менеджер и не директор по персоналу, а сами руководители подразделений, составляя планы и готовя решения, включают в них мероприятия по обучению персонала, сопровождающие и поддерживающие планируемые изменения.

Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы

Любая компания, заботящаяся о своём будущем, управляет перемещениями ключевых сотрудников путём выстраивания для них планов карьеры. Подобные планы учитывают возможные перемещения сотрудников по горизонтали и вертикали. Каждое из перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением.

РЕЗЮМЕ

Фирма, имеющая высокий уровень планирования карьеры, может составлять типовые планы – что-то вроде "маршрутов карьеры", снабжённые "указателями направления" в виде обязательных учебных и иных развивающих мероприятий. Эти планы должны быть известны всем сотрудникам соответствующих подразделений. В этом случае они ясно представляют, чего им необходимо добиться и какое обучение пройти, чтобы продвинуться.

Основным источником возникновения потребностей в обучении являются изменения всех видов и любого происхождения, происходящие в организации или вокруг неё. Указанные изменения влияют на требования, предъявляемые к сотруднику на его рабочем месте, и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении.

Для выявления потребностей в обучении руководители всех уровней и служба персонала должны применять разнообразные технологии, включающие анализ информации, беседы, анкетирование и т. п. Особенно важно выявлять будущие потребности в обучении в процессе подготовки важных решений, направленных на реализацию изменений в деятельности организации.

Процесс выявления потребностей в обучении заканчивается постановкой конкретных целей обучения.

<Paaaa

studfiles.net

Анализ потребности в обучении | Элитариум

В современных компаниях можно встретить несколько подходов к обучению персонала. В противовес спонтанному выбору учебных программ и тренингов существует системное обучение. Цель построения системы обучения — достигнуть соответствия профессионального уровня сотрудников реальным бизнес-задачам компании. Одним из важнейших этапов построения такой системы является анализ и выявление потребности в обучении. Рассмотрим его подробно.

Автор:Оксана Юрьевна Свергун, директор департамента по работе с персоналом холдинга «Металлоинвест».

Анализ потребности в обучении

Есть и другие методы проведения диагностики потребности в обучении. Например, можно провести интервью. При этом непосредственным участникам обучения предлагаются письменные анкеты (если только это не топ-менеджеры), для линейных руководителей и специалистов используется анкетирование в сочетании со структурированными интервью, а для топ-менеджеров — только интервью. Paзумеется, для каждой из названных категорий сотрудников вопросы будут сформулированы в зависимости от их задач и уровня компетенции.

Чем отличаются эти два подхода? Первый спрашивал о продукте, выясняя, насколько человек обладаетзнаниями о характеристиках товара. Второй задавал вопросы о том, что человек хочет получить от продукта, т. е. как раз спрашивал опотребностях, а потом уже под эти потребности подбирал продукт, делая предложение.

Примеры вопросов при проведении анализа потребности в обучении

Сотрудникам отдела продаж:

В каких ситуациях взаимодействия с клиентом вы не знаете, как правильнее поступить?
На каком этапе вы чаще всего теряете клиента?
На какую тему чаще всего бывают рекламации?

Руководителям (для управленческого тренинга):

Какого сотрудника вы бы назвали для себя самым проблемным?
В каких рабочих ситуациях вы чаще всего испытываете затруднения?
Сколько времени у вас занимает проведение совещаний?
Сколько вопросов вы решаете на совещании?

Специалистам (для семинара по маркетингу):

Где вы берете данные для анализа?
Что вам нужно для получения достоверной информации?
Что мешает проанализировать успешность рекламной акции?

Проводя анализ потребности в обучении, важно понимать различие между запросом, потребностью и проблемой.Запрос — это тема или направление обучения, сформулированные руководителями или участниками обучения.Потребность — это то, какие реальные изменения (результаты) в деятельности компании хочется получить заказчику обучения. Запрос и потребность могут совпадать и различаться. Задача HR-менеджера — «докопаться» до реальной потребности, помочь самому заказчику понять ее.Проблема — это то, что мешает получить желаемое, преграда (сложности, дефициты) на пути достижения необходимого результата. Чтобы понять, чему обучать, нужно найти проблему и продумать, какие новые знания или навыки могут ее снять. Это и будет предметом обучения.

Позиционирование проблемы

Таблица 1. Проблемная матрица: уровни жизни компании

Уровень	Содержание	Мероприятия для решения проблем
Система	Смысл существования компании: миссия, стратегия, цели, задачи	Выстраивание бизнес-процессов через бизнес-консультирование
Структура	Должностные инструкции, зоны ответственности, функционал	Выстраивание оргструктуры через оргконсультирование
Информация (власть)	Реальное распределение власти в организации, каналы передачи информации	Выстраивание реальных каналов взаимодействия, процедур передачи информации через деловые игры
Культура	Ценности, мнения, установки, ритуалы, принятые формы взаимодействия между людьми	Работа с установками, отношениями, взаимодействием людей посредством мероприятий по командообразованию (игры, совместный отдых, внутренний PR)
Персонал	Конкретные люди с их знаниями, умениями, навыками	Обучение знаниям и навыкам через тренинги и семинары

Представим себе любую организацию как некий организм, который существует на пяти уровнях:

Первый уровень — «Система»: это смысл существования компании, миссия, стратегия, задачи.
Второй уровень — «Структура»: каким образом распределяются обязанности, полномочия, зоны ответственности. Функционал, который исполняют люди в данной компании и который выстраивается под систему. Процедуры и регламенты.
Третий уровень — «Информация»: одно дело — нарисованная на бумаге структура или написанная должностная инструкция, другое — как реально живет компания и как реально идут информационные потоки в организации. Кто, кому, что говорит, кто, кому, что посылает, где скапливается информация, где ее не хватает. Информация определяет в компании распределение власти, то, на кого в компании ориентируются.
Четвертый уровень — «Культура»: то, что происходит в компании между людьми, как люди живут, как взаимодействуют между собой, ритуалы, принципы, ценности.
Пятый уровень — «Персонал»: конкретные люди с их конкретными знаниями, умениями, навыками, индивидуальными личностными особенностями.

На уровне взаимодействия между людьми (четвертый уровень —культура) используются другие методы, которые выстраивают взаимодействие, изменяют отношения и установки. Условно весь комплекс методов мы называемкомандообразованием. Обращаем особое внимание, что это разные вещи: командообразование и обучение. В чем же разница?

На третьем уровне(информация) наша задача — выстроить поток информации и взаимодействие между отделами, подразделениями. Если обнаружилась проблема во взаимодействии не на уровне людей, а на уровне занимаемых ими позиций, то для исправления ситуации больше подходит такая форма работы, как деловая игра. Это такая специальная процедура, во время которой сами отделы договариваются о том, как они теперь будут жить, строить информационные потоки: кто, кому, по каким принципам должен передавать информацию. Игра выстраивается вокруг конкретной проблемной ситуации. Чтобы устранить проблему, участниками игры организуется ее всесторонняя проработка, пишется алгоритм решения, проверяется достижение планируемого результата. При этом ответственность за результат этого процесса лежит на участниках — активных творцах, игроках (а не на его организаторе). По итогам деловой игры в жизнь компании привносятся и закрепляются некоторые изменения. Происходит оперативная корректировка бизнес-процесса на актуальном для его участников примере.

Дополнительная информация, полученная в результате анализа потребности в обучении:

продавцы исследованием рынка не занимаются;
есть отдел маркетинга, состоящий из двух профессиональных маркетологов;
маркетологи исследуют рынок и выдают рекомендации;
есть проекты, в которых необходимо участие маркетологов;
рекомендации маркетологов не принимаются и к проектам их не привлекают;
маркетологи (молодые девушки после института) недавно в компании;
менеджеры по продаже — мужчины с большим опытом работы на этом рынке.

Позиционирование проблемы: 3-й уровень (информация, внутрифирменные коммуникации).

Сложности следующего уровня(структура) не решаются ни обучением, ни играми. Чтобы решать эти проблемы, надо приглашать оргконсультанта или самим проводить организационный консалтинг. Потом можно пригласить тренера и провести тренинг, в ходе которого сотрудникам будет легче принять организационные изменения и свои новые функции. При этом обучение совмещается с процедурами по принятию нововведений, что требует дополнительного времени за счет сокращения учебной программы.

Дополнительная информация, полученная в результате анализа потребности в обучении:

сотрудники бухгалтерий нечетко выполняют распоряжения руководства;
в компании две бухгалтерии — в Москве и в Подмосковье, где недавно открылся второй завод;
руководство находится как в Москве, так и в Подмосковье;
бухгалтерия в Подмосковье подчиняется напрямую и своему руководству, и московскому.

Проблема: двойное подчинение.

Позиционирование проблемы: 2-й уровень (структура).

Самый последний уровень (в нашем обсуждении, но не по значению) —система. Здесь уже речь идет о построении бизнеса в целом, о позиционировании компании на рынке и т. д. Например, насколько продумано сочетание именно таких направлений (продуктов) в одной компании, как построена цена, в какой нише она позиционируется и т. д. На уровне системы и структуры обучение может выступать как вспомогательный инструмент, как восполнение недостающих знаний и навыков управления.

www.elitarium.ru

Как определить потребность в обучении персонала фирмы? |

Довольно часто, когда в фирме «что-то идет не так» или, наоборот, «все так», но стоит задача покорить новые высоты, вполне очевидным решением может казаться проведение обучения персонала. С одной стороны, такой вывод вполне логичен: ведь человеческий фактор еще никто не отменял. С другой же стороны, значение тренинга порой сильно переоценивается, и далеко не в каждой ситуации можно и нужно обучать персонал. По крайней мере, не в первую очередь. Предложенный ниже алгоритм поможет вам определить, нужно ли обучение вообще, и если да, то кого и чему.

Шаг 1. Определитесь с целями и задачами

Прежде всего, честно ответьте себе на вопрос: какие задачи вы хотите решить с помощью обучения сотрудника / персонала? Какова текущая ситуация в фирме сейчас? Что вас в ней не устраивает? Как вы хотите, чтобы было «в идеале»? Ведь обучение само по себе – не самоцель (иначе это в большинстве случаев «деньги на ветер»), а средство для получения вполне конкретных бизнес-результатов.

Причем сразу хочу предостеречь вас от одной из распространенных ошибок, когда желаемый результат формулируется довольно глобально, «размыто» и в абстрактных категориях: «Необходима встряска мозгов для торговых представителей», «Хотим увеличить продажи, развить командный дух, улучшить коммуникационные способности менеджеров», «Ожидаем увеличения продаж нашей продукции за счет лояльного отношения ко всем нашим клиентам» (примеры из практики).

Помните, что отсутствие четкости и ясности в формулировках подобно сказочной ситуации «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». От того же, насколько точно сформулирован желаемый результат еще до начала обучения, зависит то, что вы получите в итоге.

Чтобы избежать такой «размытости», рекомендуется проанализировать финансовые показатели деятельности вашей организации, подвести итоги выполнения стоящих перед компанией / отделом / сотрудником задач за месяц / квартал / полугодие и свести текущую и желаемую после обучения ситуации к вполне очевидным и проверяемым фактам, цифрам. Например, на какую сумму вы продаете сейчас ежемесячно продукции и на какую сумму хотите продавать? Сколько активных клиентов сейчас есть в клиентской базе вашей компании и сколько должно быть?

Шаг 2. Какие факторы влияют на достижение данных результатов?

Любой бизнес - это сложный организм, и на его функционирование оказывают влияние множество факторов (как внешних, так и внутренних), слаженная работа всех подразделений фирмы. И не редки случаи, когда сколько ни учи персонал – бесполезно, поскольку причина сложившейся ситуации кроется совершенно в ином и в принципе не может быть решена посредством обучения. Соответственно, проблемы нужно решать на том уровне, на котором они возникли. Согласитесь, ведь глупо лечить открытый перелом с помощью горчичников?

Поэтому следующее, что полезно сделать, это определить, во-первых, действительно ли обозначенные вами в п.1 результаты напрямую лежат в области ответственности того персонала, который вы хотите обучать, а во-вторых, нет ли иных факторов, которые могут воспрепятствовать их достижению вне зависимости от квалификации сотрудников? Например, это может быть текущее налоговое, таможенное и/или торговое регулирование, внедрение изменений в технологический процесс вашей компании, выпуск нового вида продукции, перебои с наличием продукции на складе, наличие дефектов в товаре, неоправданно завышенная стоимость продукции / услуг и т.п.

На какие из этих факторов вы можете оказать воздействие, а на какие – нет? Можно ли их нейтрализовать иными, более бюджетными способами, нежели обучение сотрудников? Соответственно, разумно будет сначала исправить существующие недочеты, и только потом переходить к обучению персонала (если оно еще будет актуальным).

Так, в одном рекламном агентстве после проведения тренинга продаж менеджеры стали приносить больше заявок (что свидетельствовало об эффективности обучения). Однако экономический эффект в виде роста прибыли (изначальная цель обучения) компания так и не получила. Когда стали разбираться – почему? – выяснилось, что фирма была просто не в состоянии выполнить не только возросший, но и прежний объём заказов. Оборудование постоянно находилось в ремонте; средства, которые поступали от заказчиков как предоплата, направлялись не на закупку расходных материалов, а на погашение старых долгов; единственный дизайнер постоянно был «завален» какой-то «срочной» (и неизвестно откуда возникавшей) работой, а большинство заявок клиентов неделями (!) оставались нетронутыми.

Это – наглядный пример того, как «тренинг не сработал» и «продажи не выросли» из-за внутренних противоречий в фирме и неотлаженного рабочего процесса.

Шаг 3. Какова идеальная модель компетенций?

Если в результате проведенного выше анализа вы по-прежнему уверены, что достижение обозначенных вами целей в п.1 напрямую зависит от того или иного персонала вашей фирмы и/или после устранения обнаруженных недоработок, не лежащих в области ответственности этого персонала, то следующий вопрос, на который следует ответить: какова идеальная модель компетенций для данной должности? Какими качествами, знаниями и умениями должен обладать сотрудник на данном месте, чтобы достигать желаемых результатов?

Так, знания и умения (квалификация), которые необходимы сотруднику для успешного выполнения своих профессиональных обязанностей, не являются врожденными и приобретаются человеком в ходе сознательного обучения. Например, это может быть владение ПК / специальными компьютерными программами / кассовым аппаратом, умение управлять автомобилем, владение иностранными языками, знание законодательной базы, владение технологией поиска клиентов, знание способов проверки платежеспособности клиентов, опыт реорганизации бизнес-процессов и т.п.

Способности же (их еще называют «личностные качества») очень сложно приобрести намеренно, чаще всего они - неотъемлемая часть человека и присущи (или не присущи) ему с самого рождения. Практика показывает, что именно способности являются ключом к успеху или неуспеху человека при выполнении той или иной работы. Например, для оформителя документов важна привычка писать четко и аккуратно; для руководителя необходимой является привычка требовать от окружающих соблюдения установленных правил (стандартов и норм поведения, рабочего процесса, сроков сдачи отчетности и т.п.).

Шаг 4. Оценка персонала на соответствие корпоративной модели компетенций

После того, как вы вывели «портрет идеального работника» (а, возможно, он у вас в компании уже имелся), полезно оценить работающий (подлежащий обучению) персонал на соответствие данному профилю должности.

Методы оценки подбираются в зависимости от того, что вы проверяете. Так, для «инвентаризации» профессиональных знаний подойдет письменное анкетирование, например, на знание тех или иных рабочих процедур и стандартов. Наблюдение за работой персонала на рабочих местах позволит оценить уровень развития необходимых умений / навыков. Психологическое тестирование поможет выявить мотивацию, личностные качества работников и имеющийся у них потенциал.

Шаг 5. Принятие решения

Таким образом, по результатам проведенной в п.4 оценки персонала вам станет очевидным, во-первых, с дефицитом чего (знаний, умений, способностей и/или мотивации) связано ненадлежащее выполнение работы и поставленных перед вашим персоналом задач. А во-вторых, вы сможете отобрать как «способных и перспективных» сотрудников, которым обучение пойдет на пользу, так и «неперспективных» - то есть тех, которые не соответствуют занимаемой должности и обучение которых фирме ничего, кроме расходов, не принесет.

Опыт показывает, что человека крайне сложно научить и побудить к деятельности, к которой он не имеет склонности / мотивации. В большинстве случаев такое перевоспитание работников - занятие бесперспективное и затратное как с точки зрения временных, так и материальных ресурсов, и компании дешевле нанять новых, соответствующих профессиональному профилю, сотрудников, чем переучивать тех, кто уже работает.

Например, если сотрудник обладает отличными способностями в области продаж, но не имеет управленческого потенциала, он никогда не станет хорошим директором по продажам. Конечно, можно научить его планировать, ставить задачи и контролировать результат, но вот привить лидерство и харизму практически невозможно.

Поэтому обучение сотрудников имеет смысл проводить лишь в случае отсутствия / недостаточного уровня имеющихся у них знаний и/или навыков. Работников же с «пробелами» в способностях / мотивации следует либо перевести на иную, более соответствующую их компетенциям, должность, либо же попрощаться с ними.

Также на основании полученных по итогам оценки данных вы сможете разработать детальные учебные программы, индивидуальные планы развития сотрудников, выбрать формы и методы обучения.

Опубликовано в ж-ле "Управление персоналом - Украина" № 3 (246) , 2014 http://hrd.com.ua

Если Вам понравилась эта заметка, порекомендуйте ее, пожалуйста, Вашим друзьям с помощью кнопок социальных сетей ниже. Спасибо!

Подпишитесь на обновления и читайте свежие статьи в числе первых!

consult-plus.biz