Тема 7. Ротация кадров как элемент системы управления деловой карьерой. Ротация в менеджменте это

Ротация кадров на предприятии или в организации

Непрерывный анализ деятельности компании – залог успешного бизнеса. Руководители организации в процессе изучения данных не только разрабатывают планы улучшения поставляемых на рынок продуктов, но и методы повышения трудовой мотивации. Одним из них является ротация кадров. Эта процедура помогает поддерживать на высоком уровне интерес сотрудников к выполняемой работе.

Что такое ротация кадров

Полноценная работа компании невозможна без регулярного обновления состава работников. Процедура может проводиться посредством найма нового персонала или переобучения старого. Ротация сотрудников представляет собой один из способов вертикального роста карьеры, подразумевающий их перемещение на другие должности внутри одного юридического лица. Специалисты в области управления персоналом считают, что эта процедура является одним из главных механизмов подбора кадров.

Цели ротации персонала

Главная цель процедуры – обучить персонал смежным профессиям, сделав из них универсальных специалистов. Это позволит увеличить эффективность производства за счет повышения профессионализма работников. С помощью ротации происходит проверка личных качеств сотрудников и их умения адаптироваться к новой среде. Перемещение персонала помогает достичь следующих целей:

• снять психическое напряжение работников и предотвратить конфликты;
• создать кадровый резерв;
• познакомить трудящихся с максимальным количеством выполняемых задач на предприятии;
• предотвратить эпидемии заболеваний среди персонала, если работа связана с вредной отраслью промышленности;
• упростить внедрение изменений в организацию.

Значение перемещения персонала для компании

Одной из главных задач, решаемых с помощью перестановки персонала, является обмен опытом между разными отделениями предприятия. Сотрудники переходят из одного филиала в другой с целью получения новых профессиональных знаний или обучения новичков. Часто наблюдается ситуация, когда подразделения организации действуют несогласованно. Это мешает развитию бизнеса. Ротация кадров нормализует отношения между сотрудниками разных отделов. С помощью этого мероприятия можно решить следующие задачи:

• Формирование корпоративной культуры. Регулярная сменяемость руководителей и рядовых сотрудников помогает осознать работникам, что организация постоянно изменяется и они должны меняться вместе с ней. Перемещение персонала помогает предотвратить появление клановости, идущей в разрез с корпоративной культурой, на предприятии.
• Обновление состава кадров без увеличения штата. При смене специальности работники проявляют инициативу, предлагаю новые идеи.
• Рост взаимозаменяемости кадров. При болезни специалиста или повышении объема работ в пределах участка можно направить сотрудников из резерва на помощь.
• Появление здоровой конкуренции среди работников.
• Снижение затрат на обучение коллектива. Работники повышают квалификацию не на устных тренингах, а на рабочем месте, обмениваясь информацией с коллегами.
• Уменьшение текучести кадров. Сотрудники видят перспективы карьерного роста, поэтому лояльность к компании повышается.

Плюсы кадровых перестановок

Ротация кадров позволяет работникам освоить смежные профессии в рамках одного предприятия. Трудящийся сможет взять на себя больше должностных обязанностей. В ходе перемещения происходит развитие персонала. Члены коллектива получают практический опыт и знания, способствующие выстраиванию успешной карьеры. Во время ротации сотрудники предприятия смогут:

• Попробовать свои силы в разных областях. Работники получают возможность сравнить условия труда в другом подразделении с тем, откуда они пришли, и выбрать самую подходящую для себя специальность.
• Получить должность, которая предполагает вертикальный рост.
• Повысить уровень удовлетворенности результатами собственного труда.

Виды­

1. По траектории движения:
   1. кольцевая;
   2. безвозвратная;
   3. рокировка;
   4. временная.
2. По частоте перемещения персонала:
   1. годовая;
   2. ежемесячная;
   3. ежеквартальная;
   4. ежедневная.
3. По уровню специализации:
   1. смежная;
   2. абсолютно новая работа;
   3. специальность та же, но характер работы другой.
4. По объемам перемещения:
   1. перестановка работников низшего звена;
   2. замена специалистов;
   3. перемещение топ-менеджмента;
   4. ротация руководителей.
5. По имитатору процесса:
   1. по инициативе руководителей;
   2. по запросу кадровой службы;
   3. по желанию работника.
6. По степени мобильности:
   1. внутриорганизационная;
   2. между разными филиалами организации.

По траектории движения

Кольцевая ротация кадров подразумевает, что работник за определенное время меняется несколько специальностей, а затем возвращается на прежнюю должность. При рокировке сотрудников одинаковой специализации меняют местами временно или на постоянной основе. При безвозвратном перемещении трудящийся больше не возвращается на «стартовую» должность. При временной ротации сотрудника переводят в другой отдел для работы над проектом, а после завершения всех задач возвращают обратно.

По частоте перемещения персонала

При годовой ротации смена работников на должностях происходит 1 раз в 12 месяцев. Ежеквартальное перемещение сотрудников проводится единожды в 4 месяца. Ежедневно работников переводят с должность на должность редко. Данную методику применяют в крупных магазинах техники или продуктов, чтобы новички набрались опыта. Ежемесячное перемещение сотрудников с одной должности на другую осуществляется в среднем и младшем звене. Руководителей отделений или филиалов заменяют раз в 5-6 лет.

По уровню специализации

Служащих смежных профессий отдел кадров часто переводит на другие должности, подразумевающие выполнение схожего круга обязанностей. При нехватке специалистов определенного направления часть персонала могут перевести на абсолютно новую работу. При этом виде ротации кадров применяется обучение работников на курсах внутри предприятия или за его пределами. Сотрудника могут оставить на той же должности, но перевести в другой отдел или прикрепить к какому-либо проекту, т.е. изменить характер работы.

По объектам перемещения

Работников низшего звена чаще подвергают ротации, т.к. их работа не требует наличия специфичных навыков. Раз в 5-6 лет производится перемещение топ-менеджмента, заместителей начальников и руководителей подразделений. Ротация специалистов – более сложный процесс. Отдел кадров должен изучить сферу работы выбранного сотрудника. Людей с узкоспециализированными профессиями (программистов, бухгалтеров, инженеров-проектировщиков и т.д.) перемещать нельзя.

По инициатору процесса

Работник может направить прошение о том, чтобы его перевели на другую открывшуюся вакансию при условии, что его квалификация совпадает с выдвигаемыми руководством требованиями. Прибегнуть к ротации кадров может начальник отдела или предприятия, когда замечает снижение темпов производства или ухудшение качества выпускаемой продукции. Инициировать перемещение сотрудников может кадровая служба, являющаяся частью предприятия или взаимодействующая с ним по договору аутсорсинга.

Условия успешного проведения ротации сотрудников

На успех процедуры влияет много факторов. Руководители должны сделать перестановку кадров ценностью организации. Все плюсы от этой процедуры отражают в корпоративной культуре предприятия, иначе работники будут сопротивляться ее внедрению. Руководитель должен четко определить цели перестановки кадров. Ротация кадров будет успешной при соблюдении следующих условий:

• наличие письменного согласия работника на временный или постоянный перевод в другой отдел;
• разработанная отделом кадров и службой персонала официальная программа перемещения сотрудников, оформленная в виде отдельного документа;
• наличие большого штата работников (не менее 500 человек).

Как правильно провести перестановку кадров

Внутреннее перемещение персонала начинает после издания соответствующего указа руководством. Предварительно отдел, занимающийся персоналом, составит план кадровой ротации. Служащих, которые должны быть переведены в другие отделы или на иные должности, знакомят с приказом о перераспределении. Специалисты должны написать письменное согласие, чтобы документ вступил в силу.

Подготовка

Сразу внедрить систему не получится, т.к. у предприятия будут отсутствовать документы, необходимые для перестановки кадров. Начинается все с введения в штатное расписание подразделений компании специальных ротационных должностей. Об этом надо проинформировать всех членов коллектива. В каждое подразделение назначают лицо, ответственное за отбор кандидатов. Дальнейшая подготовка осуществляется по следующим правилам:

• На основе заявок и рекомендаций от уполномоченных лиц кадровая служба оформляет документы о переводе трудящихся на другие должности.
• За специалистом сохраняют его среднюю зарплату и занимаемое до перемещения место.
• Разрабатывается график осуществления перемещения служащего с одной должности на другую, а затем утверждается начальником организации.
• Специалиста уведомляют о предстоящем переводе за неделю.

Правовое обеспечение

Механизм перемещения сотрудников внутри одного юридического лица урегулирован Трудовым кодексом РФ (ТК). Согласно 72 статье изменение функций или условий трудового договора допустимо при получении письменного согласия работника. Некоторые сотрудники отдела кадров считают, что вместо него можно использовать подпись трудящегося об ознакомлении с приказом о переводе. Такой подход неверен. Ротация кадров реализуется следующим образом:

1. За 2 месяца работника информируют о перемещении на иную должность или в другое трудовое звено.
2. Специалист подписывает согласие на перевод.
3. В соответствии со статьей №57 ТК вносят изменения в трудовой договор работника.
4. Отдел кадров издает приказ по стандартной унифицированной форме №Т-5.
5. Отдел кадров или руководитель подразделения вносит изменения в учетные документы работника (табель учета рабочего времени, лицевой счет, трудовую книгу и т.д.).

Оценка персонала

Суть этой процедуры заключается в том, чтобы выявить сильные стороны выбранного специалиста и определить уровень его потенциальных возможностей. Методы оценки персонала при ротации кадров различны. В некоторых компаниях большее внимание обращают на результаты труда сотрудника, а в других концентрируются на его деловых качествах. Принимать участие в процедуре могут руководители, коллеги и сам оцениваемый. Проводить оценку персонала могут следующими способами:

• анкетированием;
• описательной оценкой от руководителей и коллег;
• сравнением по парам с другими специалистами;
• анализом поведенческих установок в ходе практического теста.

Этапы процедуры

После утверждения всех документов и согласования действий с членами трудового коллектива можно приступать к перераспределению специалистов. Специалисты по управлению персоналом перед процедурой рекомендуют руководителям предприятия повторно проверить документы с согласием трудящихся на перевод на другую должность или отдел. Это поможет избежать претензий от коллектива. План ротации кадров выглядит следующим образом:

1. Сотрудник, занимающий вакантную должность, составляет список рекомендаций и требований, которые будут предъявлены новичку.
2. Служащий, который займет новую должность, изучает графики, планы и поставленные перед ним задачи.
3. Трудящийся направляется на собеседование с руководителем подразделения, где он будет работать.
4. Служащий, занимавший должность, проводит теоретическое и практическое обучение новичка в установленные документами сроки.
5. Специалист изучает новые обязанности, проходит инструктаж и знакомиться с рекомендациями.
6. Служащий направляется на собеседование с руководителем подразделения, специалистом, занимающим должность, и начальником кадрового отдела.
7. По итогам последнего собеседования руководители делают вывод о том, подходит ли выбранное физическое лица для занятия вакантной должности.

Срок­

Временные рамки проведения процедуры определяются должностью, занимаемой конкретным человеком. На этапе продвижения, который начинается с 30 лет, у работников начинается активный карьерный рост. Перемещения по специальностям происходят раз в 4-5 месяцев. Должности гражданских служб замещаются каждые 3-5 лет в соответствии с федеральным законом №79-ФЗ «О государственной гражданской службе».

Руководителей подразделений, их заместителей и директоров предприятий подвергают ротации кадров раз в 5 лет. В теории менеджмента закрепилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной конкретной должности специалистом составляет 3 года. Но общий однородный срок для всех специальностей установить сложно, т.к. факторы, влияющие на работу сотрудников, будут разными.

Недостатки кадровых перемещений сотрудников

Одним из минусов процедуры является падение производительности на фоне длительной адаптации работника к новым условиям труда. Некоторые служащие не хотят оставлять занимаемые ими должности и переходить на менее престижные, поэтому могут возникнуть конфликты с руководством. Для ротации кадров и обучения сотрудников руководители организации должны выделить крупную денежную сумму. К недостаткам процедуры относят:

• Исчезновение узкоспециализированных работников. Профессионализм в конкретной области важен для производства некоторых товаров и услуг. При постоянном перемещении кадров достичь его будет сложно.
• Клановость при решении важных вопросов. На предприятиях часто создается экспертная группа из работников одного уровня. В итоге интересы сотрудников младшего и среднего звена не учитываются, что приводит к спаду трудового интереса.
• Отрицательное отношение к процедуре. Многие работники воспринимают регулярные перемещения с одной должности на другую как пустую трату времени.
• Результат процедуры до проведения неизвестен.

Видео

onlineadvice.ru

Тема 7. Ротация кадров как элемент системы управления деловой карьерой

1. Понятие ротации персонала

3. Этапы становления профессионала в организации

Ротация – процесс перевода работника с одной работы на другую (повышение, понижение в должности, повышение уровня квалификации, сопровождающаяся поручением руководителю более сложных задач).

Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное приме­нение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат.1Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить си­туации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. В связи с чем, актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки и применять в соответствии со спецификой системы управления организации исходя из сложившихся обстоятельств.

Можно выделить следующие положительные черты ротации:

studfiles.net

Ротация как средство развития персонала

Автор : Христофоров Игорь

Источник : Справочник кадровика

Сегодня нет необходимости доказывать взаимозависимость таких понятий, как «развитие предприятия» и «развитие персонала».

В структуре предприятия (организации) персонал, с одной стороны, выступает как субъект, т. к. является составной производственных отношений, а с другой стороны — как объект, определяющий эти отношения. И чем выше корпоративная культура предприятия, чем четче его структура, чем конкретнее обозначены и аргументированы цели, чем они более адекватны ресурсным и финансовым затратам, тем яснее пути оптимизации деятельности производства, что, в свою очередь, приведет к оптимизации кадровой политики, а значит и к повышению эффективности работы персонала.

Руководителю большого учреждения с многотысячным штатом и сетью региональных представительств часто приходится прибегать к кадровым перемещениям. Одной из разновидностей кадрового перемещения является ротация , которая становится все более популярным приемом кадровой политики руководителей и подразделений по управлению персоналом.

Ротация — важная составляющая механизма управления коллективом и карьерой сотрудников. Ее суть состоит в горизонтальных должностных перемещениях с целью повышения квалификации работника, его профессионального разряда или категории.

Ротация работников определенного уровня профессиональной подготовки и образования позволяет раскрыть кадровый потенциал без значительных материальных затрат, предупреждает ошибочные решения, связанные с продвижением работников по службе, предотвращает развитие конфликтов в коллективе. К тому же, этот прием дает возможность проверить действенность избранного пути повышения эффективности производства, методики управления коллективом.

Не следует путать ротацию с обыкновенным механическим перемещением кадров, направленным на предотвращение противоправной деятельности персонала, профилактику коррупции, «оздоровление кадровой обстановки» в коллективе и т. д. Такое понимание ротации, на первый взгляд, сулит простое и быстрое решение возникающих проблем: стоит лишь изъять из коллектива не вписавшегося в него работника, и трудовой процесс войдет в свое привычное русло. Однако практика показывает, что чрезмерное упование на действенность подобных решений может привести не к стабилизации коллектива, а к текучести кадров и снижению авторитета руководства, не к локализации негативных явлений, а к интегрированию их в другие коллективы. Поэтому ротация и направлена на повышение профессионального уровня сотрудников, а не на искоренение негативных тенденций в коллективе.

Ротация должна быть глубоко продумана. Ее следует рассматривать как составную часть системы развития кадров, в которой перемещения работников носят индивидуальный характер, планируются заблаговременно и способствуют разрешению производственных задач.

Являясь составной частью механизма повышения квалификации персонала, ротация эффективна на протяжении первых 8–10 лет работы сотрудника. К 34–40 годам работник, как правило, достигает высокой степени профессионализма и требует большего поля для деятельности. В этом случае компания обязана предоставить такому сотруднику возможности для карьерного роста, углубления знаний и совершенствования умений и навыков.

Ротация на различных этапах становления сотрудника в должности имеет свои особенности.

Предварительный этап длится до достижения человеком двадцатипятилетнего возраста и включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования. За этот период человек может сменить несколько мест работы в поисках того вида деятельности, который удовлетворял бы его потребности и соответствовал бы его способностям. Если он сразу находит возможности применять свои знания и умения, то начинается процесс его профессионального самоутверждения и роста, в соответствии с которым он будет планировать свое будущее.

На этапе становления , который длится примерно пять лет, работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация.

На этом этапе, который обычно протекает между 25-м и 30-м годом жизни, создаются семьи, поэтому у женатого молодого специалиста неизбежно появляется желание получать более высокую заработную плату, которой хватило бы на обеспечение семьи, оздоровление ее членов, устроение быта и т. д.

Для этапа продвижения , который начинается после 30-ти лет и заканчивается около 45-ти лет, характерны повышение квалификации и служебный рост сотрудника. В это время происходит накопление практического опыта, формирование навыков, возникает потребность в достижении более высокого статуса и большей независимости. Личность на этом этапе стремится к максимальному самовыражению. У человека появляется здоровое желание выделиться среди сослуживцев, быть замеченным руководителями, приобрести новые знания и умения. В этот период усилия работника сосредоточены на самореализации, увеличении размеров собственной зарплаты, на заботе о своем здоровье. Очень важно, чтобы работник был уверен в том, что он через определенное время будет продвинут по служебной лестнице, что администрация активно формирует кадровый резерв для руководящего звена, в котором постоянно происходит обновление. В свою очередь, руководители и кадровые отделы обязаны подготовить кандидата к перспективному должностному перемещению, которое должно пройти с наименьшими затратами и с наибольшей отдачей.

Поэтому сотрудник руководящего звена или кадровик обязан хорошо знать особенности той организации, в которой предполагается осуществить ротацию, ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах данного предприятия. Лишь при таких условиях может быть квалифицировано произведена кадровая замена, которая приведет к стабилизации коллектива, своевременному выполнению заданий, что в результате позитивно скажется на эффективности производства в целом. Продуманная ротация способна помочь предприятию выжить в экстремальных социально-экономических и политических условиях.

Практика показывает, что неудачно перемещенные работники часто не видят перспектив в новом коллективе. Проведенная таким образом ротация теряет смысл. Такие явления свидетельствуют о плохой работе с персоналом, об отсутствии планирования карьерного роста сотрудников. С момента принятия человека на работу и до его увольнения необходимо осуществлять планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Сотрудник должен видеть не только свои близкие и далекие перспективы, но и условия достижения этих рубежей. Здесь ротация как один из способов карьерного роста может сыграть важную роль.

Ротация может быть особенно плодотворной, если она отвечает ожиданиям сотрудника и предприятия. Руководитель может безболезненно осуществить замену ненадежного работника, спланировать его дальнейшую карьеру, освежить штат предприятия, грамотно распределить сотрудников по микрогруппам, оставаясь предельно открытым для коллектива. Действуя таким образом, руководитель изучает потенциал своих подчиненных, закладывает критерии оценки их труда, из которых вытекают условия служебного роста, формирует кадровые резервы. Работник, в свою очередь, получает возможность попробовать силы в новом коллективе, оценить свою способность к адаптации.

Выделяются несколько разновидностей карьеры в зависимости от характера ротации.

Карьерный рост сотрудника может происходить в рамках одной организации. Это означает, что работник в ходе своей трудовой деятельности проходит все стадии профессионального развития (обучение; поиск работы, оформление трудового соглашения, различные фазы профессионального и карьерного роста; уход на пенсию) на одном предприятии. При такой карьере ротацию уместно применять на этапе продвижения сотрудника по служебной лестнице. Сроки пребывания сотрудника на новой должности определяются степенью усвоения им нового профессионального опыта и, как правило, заканчивается возвращением на прежнюю должность с зачислением в резерв выдвижения (для тех сотрудников, которые уже пребывают в этом резерве, сокращают срок ожидания более высокой должности).

В других случаях сотрудник проходит вышеперечисленные стадии профессионального развития в разных организациях или различных подразделениях одной организации. В этом случае сроки пребывания на должности сотрудника, переведенного в порядке ротации, определяются эффективностью функционирования структурного подразделения.

Для того чтобы управлять продвижением сотрудников по служебной лестнице требуется глубокое изучение мотивов, определяющих их трудовую деятельность на каждом этапе карьеры. С этой целью во многих организациях в кадровых отделах, профсоюзных комитетах, консультационных центрах, среди руководства формируется блоки по управлению карьерой сотрудников.

В последние годы появилась практика создания групп по мониторингу эффективности трудового процесса, анализирующих состояние персонала с целью выявления степени соответствия кадрового потенциала тем задачам, которые стоят перед коллективом.

Подытоживая рассуждения о месте и роли ротации в работе с персоналом, следует подчеркнуть, что любая ротация должна проводиться в соответствии с общим планом кадровой работы и основываться на принципах законности, демократии, социальной справедливости, профессионализма, взаимной открытости, исходить из служебной необходимости, учитывать интересы ведомства и сотрудников . Умело используя ротацию, руководители не только укрепляют кадровую структуру предприятия (особенно в провинции, где источники кадрового пополнения скудны), но и развивают творческий потенциал коллектива, обеспечивая высокую эффективность труда.

hr-portal.ru

Ротация труда. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Ротация труда

Ротация труда (работы) – это систематический перевод сотрудников с одной должности на другую, что позволяет увеличить число заданий, выполняемых одним человеком, без повышения сложности работы. Например, рабочий завода по сборке автомобилей в течение одной недели может вставлять ветровые стекла, а в течение следующей монтировать передние бамперы. Ротация труда дает мало преимуществ с точки зрения технической эффективности, зато вносит разнообразие и стимулирует сотрудников. Человек поначалу может испытывать интерес к новому заданию, однако новизна вскоре утрачивается, поскольку эти задания также повторяются и оказываются однообразными.

Многие компании используют трудовую ротацию для подготовки гибкой рабочей силы. Работодатели, отказывающиеся от жесткого закрепления обязанностей за сотрудником, создают условия, в которых один человек может выполнять несколько заданий и усваивать новые профессиональные навыки, что позволяет сократить трудовые затраты. За счет ротации работы компании достигают большей гибкости. Так, производственный рабочий может переключаться с операций сверления на штамповку и сборку в зависимости от требований момента. Хотя некоторые профсоюзы сопротивляются ротации, многие соглашаются с ней, понимания, что ротация помогает усилить конкурентоспособность компании.

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Сущность ротации и ее основные функции — КиберПедия

В практике управления персоналом ротация означает последовательную смену профессиональных обязанностей, поочередное пребывание в той или иной должности с целью освоения работником смежных профессий, различных функций, специфики и технологии принятия реше­ний, в том числе управленческих.

Базовой функцией ротации является обеспечение карьерного развития персонала, которое, в свою очередь, представляет собой процесс активного освоения индивидом организационного и со­циального пространства с целью реализации профессиональных потребностей. К другим функциям ротации относятся: дости­жение оптимальной расстановки кадров, стимулирование мо­бильности и расширение функционального поля специалистов, предупреждение внутренних конфликтов, профилактика корруп­ционного поведения отдельных работников.

Основополагающими принципами ротации являются уваже­ние к личности, равные возможности для профессионального развития, законность и справедливость.

Первоначально ротация применялась с целью создания бо­лее благоприятных условий труда в эпоху «тейлоризма» и «фор­дизма», когда внедрялось массовое производство, основан­ное на конвейерном процессе изготовления больших объемов стандартизированной продукции, и использовалась как метод снижения высочайшей напряженности и монотонности труда. С развитием кадрового менеджмента ротация как процедура перестановки кадров стала использоваться более широко и рас­сматриваться как средство обогащения содержания профессио­нальной деятельности за счет большего разнообразия функций и как один из методов подготовки будущих руководителей раз­личного уровня.

В отечественной практике работы с кадрами под ротацией традиционно понимались любые перемещения человека в тече­ние всей трудовой жизни, что существенно более широко харак­теризовало данное явление. Именно поэтому, в отличие от карь­еры, ротация как процедура перемещения кадров в нашей стране имеет более богатую традицию.

В жесткой системе административно-управленческих органи­зационных структур процесс ротации кадров рассматривался как метод целенаправленного формально-номенклатурного прохож­дения ключевых должностей специалистами различных уровней для ускорения их служебно-профессионального роста.

Итак, как показывает предшествующий опыт, в недавнем прошлом в кадровой работе многих организаций в нашей стране существовал технологически продуманный и проверенный прак­тикой кадровый механизм, позволяющий оценить и совершен­ствовать потенциал человека в самых разных условиях.

В современной практике управления персоналом бизнес-организаций, а также государственных структур ротация кадров не стала широко востребованной кадровой технологией. Это связано с рядом факторов: отказом от жесткой централизации в регулировании кадровых процессов и отношений со сторо­ны государства, повышением мобильности организационных структур в целом и невозможностью в связи с этим выстраивать долгосрочную стратегию работы с персоналом организации. Кроме этого возрастание на рынке труда спроса на конкурен­тоспособных специалистов не позволяет субъектам управления долгое время удерживать профессионалов в своих организациях. Между тем, как показывает практический опыт таких россий­ских компаний, как ЗАО «КамАЗ», РАО «Газпром», РАО ЕЭС, торговых сетей «Пятерочка», «Перекресток» и др., преимущест­ва и рациональные основы ротации в повышении прежде всего качественных характеристик управленческого кадрового соста­ва очевидны. Ротация как процесс целенаправленного переме­щения кадров в этих организациях способствует осознанию и освоению управленческого профессионализма, приобретению разностороннего практического опыта, необходимого для вы­движения на ту или иную руководящую должность, что особен­но важно в условиях ограниченных возможностей вертикально­го перемещения персонала.

Таким образом, цель ротации как кадровой технологии, имею­щей в своей основе планируемую, организационно и нормативно обеспеченную процедуру, состоит в создании условий для приоб­ретения новых компетенций и сохранении высокой мотивации к результативному труду персонала. Кроме этого при определенных условиях ротация может решать не только проблему развития со­трудников, но и проблему сокращения численности персонала путем расширения функциональных обязанностей в рамках зани­маемой должности и соответственно повышения вознаграждения за труд. Преимущества ротации используются прежде всего в тех организациях, где она позволяет сохранить высокую мотивацию к труду в результате взаимозаменяемости работников, что устра­няет напряжение и стрессы и в конечном счете снижает текучесть кадров.

Вместе с тем как кадровая технология ротация недостаточно отработана. К проблемам в организации ротации можно отнес­ти: необходимость разработки системы организационно-штатных мероприятий, выделение существенных материальных средств для обучения перемещаемых специалистов, готовность к разре­шению служебных конфликтов в случае, если ротационная долж­ность сопряжена с высокой эмоциональной и физической нагруз­кой. Кроме того, ротация в условиях нормированного характера труда требует учета некоторого падения эффективности и резуль­тативности труда ввиду длительности периода адаптации людей на новых должностях.

Классификация ротации

Традиционно ротация как кадровая технология рассматрива­ется как горизонтальные перемещения, в основу которых поло­жены принципы социальной мобильности.

Рассматривая технологию ротации кадров как процедуру, обеспечивающую определенный уровень культуры организации, снятие социального напряжения, развитие персонала и управле­ние карьерой в организации, выделим ряд оснований, по которым можно выстроить классификацию (табл. 11).

По объекту перемещения ротации затрагивают руководителей и специалистов:

- ротации руководителей, как правило, связаны с освоением новых организационных структур и сфер деятельности;

—ротации специалистов чаще всего связаны с преодолением те­кучести кадров в одной организации, служат устранению чувства несправедливости, связанного с тем, что одни люди должны вы­полнять более «трудную» работу, а другие - более «прибыльную».

По типу организационного перемещения ротацию рассматривают как:

- межорганизационную, что означает переход в другую органи­зацию, причем такой вид ротации иногда предполагает возвраще­ние в прежнюю организацию или орган управления, но на более высокую должность;

Раздел VII. Кадровые технологии, обеспечивающие востребованность,,.

— внутриорганизационную, когда все перемещения ограничива­ются одной организацией, причем предполагается, что организа­ция имеет для ротации соответствующие условия (определенную численность персонала, наличие различных структурных подраз­делений, филиалов, сетевую структуру и т. п.).

Таблица 11 Классификация видов ротации персонала

По частоте перемещений (скорости):

— годовая ротация, когда перемещения планируются с перио­дичностью от года до нескольких лет в зависимости от целей ро­тации и специфики должностей, например в связи с очень напря­женной и подверженной стрессам работой, а также в соответствии с другими факторами;

— помесячная, понедельная, ежедневная ротации применяются в основном в очень напряженном и монотонном производстве, например на конвейере. Так, на японских автомобильных заводах рабочих на ряде участков переставляют даже с периодичностью несколько часов за рабочую смену.

В зависимости от траектории движения ротацию делят на:

— кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за опреде­ленный период времени, вновь возвращается на свою должность;

— безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность;

— рокировку, при которой два работника одного уровня меня­ются местами. Данный тип ротации активно используется япон­скими фирмами «Сони», «Хонда», где, например, руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению.

По уровню специализации выделяют:

— ротацию по другой специальности, когда необходимо освоить дополнительные навыки, освоить, по сути, другую специальность и запланировать на этот процесс соответствующее время;

-ротацию по смежной специальности, когда не требуется мно­го времени на освоение новой должности;

— ротацию с изменением характера работы, но по той же специальности - в данном случае предполагается изменение функ­циональных обязанностей специалиста;

— ротацию, когда характер работы значительно не изменяется. По форме планирования:

— плановая ротация - предполагает заранее установленные сроки перемещения персонала на другие, равнозначные должно­сти в организации или в другой местности. Такая практика, на­пример, существует в государственной службе Японии, когда еже­годно часть государственных служащих, без их согласия, получает 1 апреля предписание на перемещение на другую должность либо в организации, либо в другой местности;

— внеплановая ротация - связана с непредвиденными обстоя­тельствами как для организации, так и для персонала и с долж­ностными перемещениями либо в организации, либо в другой местности.

Таким образом, предложенная классификация видов ротации персонала показывает, какие цели и задачи преследует процесс перемещения кадров в системе управления персоналом.

cyberpedia.su

способы перемещения сотрудников внутри организации

Своевременная горизонтальная и вертикальная ротация кадров позволяет предупреждать текучесть кадров, мотивировать, побуждать работать лучше. Узнайте, как правильно перемещать сотрудников в организации!

Из статьи вы узнаете:

Ротация кадров: общая информация

Ротация кадров — это перемещение или перевод сотрудников с одной должности на другую без изменения места работы в целом. В качестве ключевого фактора можно выделить именно смену занимаемой должности. Например, специалиста могут перемещать горизонтально или вертикально в рамках одной фирмы по производственной необходимости, личной инициативе, по желанию работодателя.

Скачайте документы по теме:

Ротация кадров: что это такое

повышение — сфера деятельности остается той же, а вот круг обязательств или ответственности меняется вместе с заработной платой;

круг обязанностей остается тем же, что и на предыдущей должности, при этом меняется только лишь название должности; 

должностные обязанности остаются теми же, но изменяется месторасположение филиала;

полная смена деятельности работника и должностных обязанностей. 

Кадровая ротация — это то, что позволяет работникам ощущать свою значимость, стремиться к увеличению знаний, развитию. Наиболее часто именно сотрудники являются инициаторами перемещения, когда начинают считать, что на прошлой должности они уже успели показать себя. Но иногда перемещение происходит по причине того, что работодатель не может найти подходящего кандидата на должность, но замечает старания определенного специалиста организации.

Можно выделить четыре вида ротации кадров, в том числе на государственной службе:

первый — кольцевая: за определенное время работник проходит ряд должностей, а потом вновь возвращается на прежнюю позицию.

второй — рокировка: два сотрудника одного уровня на время или постоянно меняются местами;

третий — временная ротация кадров: работники участвуют в определенном проекте, а закончив его, вновь возвращаются на прежние позиции;

четвертый — безвозвратная: специалист больше никогда не возвращается на «стартовую» должность.

Скачать документ >>>

Перед тем, как приступать к каким-либо перемещениям работников, донесите до них значение слова ротация кадров. Если они не поймут его суть, могут негативно воспринять новость о том, что теперь грядут изменения в расстановке работников. Этим должны заниматься менеджеры по персоналу. Важно отвечать на все возникшие вопросы, развивать обратную связь.

Как внедрить систему ротации кадров

Следует отметить, что ротация кадров на государственной гражданской службе или в обычных частных организациях мало чем отличается по принципу. Поэтому к ее реализации нужно подходить одинаково.

Осознать, что ротация должна стать ценностью организации

В противном случае сотрудники не воспримут идею ротации, начнут сопротивляться переводу. Вскоре это приведет к негативным последствиям: работники не только не станут лучше трудиться, но и не захотят работать в фирме. Этого не произойдет в том случае, если они своевременно поймут, зачем нужна ротация кадров, как она связана с бизнес-целями. Ротация и все плюсы, которые она дает, должны отразиться в имеющейся системе ценностей.

Создайте экспертную группу из руководителей, которые обдумают, как лучше популяризировать ротацию

Желательно включить в рабочую группу сотрудников разных уровней — линейных и топ-менеджеров. Тогда взгляд на данный вопрос будет объективным и всесторонним. Обсудите, как сформулировать нужную ценность, которая отразит важность и нужность горизонтальной ротации. Рабочая группа должна решить, стоит ли осуществлять ротацию регулярной, если да, то как часто ее проводить, делать ли обязательной для всех.

Самое важное — определить, как лучше вписать горизонтальную ротацию в имеющуюся корпоративную культуру, а также каким образом увязать процедуру с другими HR-направлениями — обучением, имеющейся системой поощрений или наказаний. Сотрудники должны понимать тот факт, что если они успешно участвуют в перемещениях внутри организации, то будут поощрены. Постарайтесь донести до них информацию.

Проведите семинары для работников, разъясните смысл ценности

Благодаря этому подготовите специалистов к горизонтальной ротации, исключите негатив, который может возникнуть. Сотрудникам станет понятен смысл нововведений, цели, которых получится достичь. Семинары или лекции могут проводить члены созданной рабочей группы. На них нужно делать упор на плюсах для сотрудников и преимуществах, которые они получат.

Объявите принцип добровольности

Сотрудник может прислать в службу заявку, при этом указав должность в отделе, на которой он хочет начать обучаться и в дальнейшем продвигаться. Вакантна эта должность или же нет — значения не имеет. Так как никто не говорит, что уже сейчас нужно переводить работника. Кроме того, активно развивайте систему внутреннего подбора среди трудоустроенных специалистов. Все вакансии вывешивайте на внутреннем сайте или на доске объявлений, а сотрудники смогут предложить свою кандидатуру, если посчитают нужным.

Определите оптимальную периодичность, с которой будет проводиться кадровая ротация персонала

Если часто предлагать работникам участвовать в горизонтальном перемещении и переводить специалиста с одной должности на иную, вряд ли от этого будет какой-то толк. Связано это с тем, что даже для того, чтобы привыкнуть к другому коллективу, требуется время. Кроме того, работник должен освоить и отработать новые способы работы. А для этого требуется получить дополнительные знания. Именно поэтому чаще раза в год объявлять о ротации кадров нецелесообразно. Но на рынке есть фирмы, которые в обязательном порядке проводят горизонтальную ротацию для всех работников.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Увяжите развитие работников с мотивацией: грейды (разряды)

Сотрудники, нежелающие быть руководителями или не обладающие нужными качествами, должны иметь стимулы. Пусть это развитие будет горизонтальным. Чтобы измерять и фиксировать его, понимать, за что повышается оклад, нужно разработать систему разрядов, классов, а также категорий или грейдов. Например, сотрудник посещал семинары, успешно сдал нужные экзамены или участвовал в ротации кадров, при этом показал достойные результаты — за это ему присваивается очередной класс, повышается зарплата или изменяется должность.

Если считаете целесообразным занятием, предложите менеджерам рокировку

Иначе говоря, пусть специалисты одного уровня поменяются местами на время. Такое в последнее время активно практикуют многие японские фирмы. Рокировка спасает руководителей от выгорания, ставит перед ними новые задачи, расширяет кругозор, а также опыт. Кроме того, она дает уникальную возможность взглянуть на имеющиеся проблемы под иным углом, а значит — найти оптимальные пути решения.

Объявите, что отныне карьера в организации зависит от непосредственного участия в ротации

Иначе говоря, определите, что горизонтальный или вертикальный карьерный рост невозможен, если работник не участвовал в ротации. Это связано с тем, что он в итоге не приобретал дополнительных знаний и навыков, а также не учился на практике. Причем, чем выше его должность, тем больше должно быть подразделений компании, в которых поработал руководитель. Вообще ротация кадров может стать главной частью концепции самообучающейся организации, где все сотрудники учатся в процессе работы.

Популяризируйте тех специалистов, кто успешно участвует в ротации

Обо всем, что связано с персоналом предприятия, подробно информируйте сотрудников. Приказ о ротации кадров, образец которого можно заполнять в свободной форме, своевременно доводите до персонала, в том числе через корпоративные газеты или сайт. Как минимум, раз в один месяц освещайте о перемещении работников, указывайте, как долго конкретный сотрудник работал в фирме и на каких позициях. Поощряйте специалистов, успешно работающих в разных службах организации, не только материально. Рассказывайте о них в корпоративных СМИ, а также награждайте памятными подарками.

Читайте по теме в электронном журнале

Когда ротация кадров в организации жизненно необходима

Желание перемен

Люди хотят перемен, и это нормально. В контексте управления персоналом это может стать козырем. Если сотрудников развивать внутри компании, то отток персонала заменит здоровый и безболезненный процесс — ротация кадров. Поэтому предоставляйте сотрудникам возможности для роста. Своевременно переводите ключевых работников на новую должность. Предлагайте повысить или сменить квалификацию.

ПРИМЕР

В DHL Express вакансии закрывают в первую очередь за счет внутренних резервов. Извне набираются только сотрудники на вакансии начального уровня или требующие специальных знаний и навыков, например, в области юриспруденции или маркетинга. Остальные вакансии, как правило, открыты для всех сотрудников. В компании предусмотрели дополнительное обучение, наставничество со стороны опытных коллег. Это гарантирует сотрудникам рост в той сфере, которая им интересна.

Выгорание

Но среди работников могут попадаться и люди, которые работают на износ, при этом часто это делают в ущерб себе. С зависимостями борются, уничтожая условия для возникновения болезненных пристрастий. Примерно такая же схема используется при борьбе с трудоголизмом в компании.

На системном уровне необходимо создать такие условия, которые предотвращают возникновение болезненной страсти. Например, это может быть ротация кадров. Когда люди переключаются с одного вида деятельности на другой, это само по себе — отдых. А трудоголика обязательно нужно заставлять делать паузу. Поэтому таким сотрудникам иногда необходимо менять специализацию. Лучше, если она происходит в плановом порядке.

Справка

Выводы

Система ротации кадров должна активно, но аккуратно внедряться, чтобы она не вызвала мощнейший резонанс. Работники, несогласные с положением вещей, могут покинуть организацию. Подумайте, готовы ли вы терпеть такие потери, искать новых кандидатов и останавливать текучесть кадров своевременными изменениями. Все «за» и «против» нужно тщательно взвешивать!

Возможно, вам будет интересно узнать:

www.hr-director.ru

Ротация и резерв персонала

Вхождение России в мировую экономическую систему и устранение искусственно созданных торгово-экономических барьеров не только открыло новые горизонты и возможности для российских предприятий. Оборотной стороной медали стала жесточайшая конкуренция, практически незнакомая промышленности, более семидесяти лет функционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой административно-командными методами.

Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, стратегии и организационная структура многих компаний, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.). Это ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях.

Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом. Многие организации столкнулись с необходимостью искать наиболее действенные пути повышения производительности и эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию. Именно эти обстоятельства подтверждают актуальность курсовой работы.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Целью курсовой работы является изучение системы подготовки и переподготовки кадров организации. Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы подготовки и переподготовки кадров предприятия;

- изучить основные аспекты работы с производственным потенциалом предприятия

-дать предложения по совершенствованию системы подготовки и переподготовки кадров.

Объект исследования – Закрытое Акционерное Общество “Форд Мотор Компании”. Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников:

первая посвящена теоретическим аспектам рассматриваемой проблемы, вторая – анализу существующей системы подготовки и переподготовки кадров; в третьей главе даны рекомендации по совершенствованию существующей системы подготовки и переподготовки производственных кадров предприятия.

Работа проиллюстрирована: 10 рисунков, 6 таблиц. Имеется Приложение. В работе использовано 60 источников, в том числе материалы специализированной периодической печати.

Ротация (от лат. rotatio — круговое движение) представляет собой обновление кадрового состава организации как путем набора новых работников и избавления от старых, так и путем перемещения сотрудников внутри фирмы.

Спонтанная кадровая ротация (КР) происходит в любой компании. Но часто этот процесс приводит к возникновению серьезных проблем в организации. Темпы спонтанной ротации персонала бывают либо слишком высокими (текучесть кадров), либо слишком низкими (старение кадрового состава).

Из всех категорий сотрудников больше всего нуждается в управляемой ротации руководящий состав организаций. Как правило, в компаниях, где отсутствует система управления ротацией персонала, руководство организаций принимает бюрократическую (консервация процессов и структур) и олигархическую (консервация персонального состава) формы. Олигархия неохотно обновляет свой состав и стареет: руководители почти никогда добровольно не соглашаются оставить власть или пойти на ее ограничение.

Производить обновление руководства всегда трудно. Особенно это касается России, где так велика роль личных связей в бизнесе. Кроме того, если ротация рядовых сотрудников и менеджеров низшего и среднего звена может производиться по инициативе руководителей высшего уровня, то для ротации топ-менеджмента нужно введение тщательно регламентированной процедуры, которую нельзя было бы изменить в силу личных симпатий. Это необходимо, т. к. на высших уровнях управления кадровый «застой» является особенно опасным.

Ротация схожа с текучестью кадров. Но важно понимать, что текучесть кадров имеет не только отрицательные стороны (большие затраты на поиск, наем и обучение новых сотрудников; потерянное время и возможности; утечка информации; снижение производительности труда и качества работы), но и положительные, которые, «менее очевидны, но от этого не менее реальны: это появление новых идей, новые знания и опыт, снижение затрат (т. к. новые сотрудники, как правило, получают меньше), увеличение возможностей карьерного роста для остальных сотрудников».

Спонтанная ротация приводит к тому, что организацию покидают не наименее компетентные работники, а те, которые не адаптировались к корпоративной культуре компании и не смогли найти себе место в коллективе. Часто это как раз высокопрофессиональные работники, которые нарушают принцип «не высовываться».

В организации происходит не только спонтанная вертикальная, но и спонтанная горизонтальная ротация, которая также приводит к появлению ряда серьезных проблем. Отбор и перемещение работников в условиях неуправляемой горизонтальной ротации, как правило, осуществляется без прогноза того, насколько удачно новичок впишется в трудовой коллектив. Новые сотрудники могут быть не подготовлены к работе в компании и в профессиональном, и в психологическом плане. Это чревато, с одной стороны, повышенной текучестью кадров, с другой — дестабилизацией психологического климата и снижением производительности труда в организации.

Надо учитывать, что ротация, особенно горизонтальная, — один из наиболее эффективных методов борьбы с профессиональным «выгоранием»1 у менеджеров. Чем ближе к вершине иерархической пирамиды, тем меньше возможностей для карьерного роста. А в случае использования горизонтальной ротации люди, достигшие высоких результатов в рамках одного направления деятельности, могут развиваться дальше, не покидая компанию. Горизонтальная ротация может быть эффективна и для рядовых сотрудников. При переходе из одного подразделения в другое перед ними открываются новые карьерные и профессиональные возможности.

Чем дольше организация обходится без управляемой ротации руководства, тем больше в ней некомпетентных менеджеров. Численность аппарата повышается, а эффективность его работы снижается. Это приводит к развитию организационного «склероза». Он сопровождается разрывом между стратегическими установками, миссией компании и ее практической деятельностью. При этом снижается инновационная активность. Работники перестают реагировать на изменение внешней среды. Устранение возможных соперников становится главной целью руководства организации на максимально длительный срок. Все эти явления способствуют наступлению кризиса компании, который может привести к ее разрушению или радикальной реорганизации.

М. Кете де Врис доказал, что в организациях часто создаются «невротические» («драматические», «мнительные», «отчужденные», «депрессивные» и «принуждающие») корпоративные культуры с соответствующим «невротическим» стилем руководства. Причина возникновения такой культуры и такого стиля управления связана не только с особенностями личности руководителя организации, но и с тем, что люди одного и того же типа — часто это невротический тип — объединяются и создают специфическую психологическую атмосферу сначала в одном подразделении компании, а затем эта атмосфера распространяется на всю организацию. «Как отдельный человек предпочитает определенный «невротический» стиль, так и группа людей выбирает один доминирующий стиль, постоянно проявляющийся, особенно в стрессовых ситуациях», — замечает Кете де Врис. Наиболее остро эта проблема стоит на предприятиях малого и среднего бизнеса, где влияние руководителя, особенно когда он является предпринимателем, крайне велико. Решить эту проблему также возможно только с помощью систематической кадровой ротации.

Без управляемой КР нарушается преемственность руководства. Предсказуемая, систематическая смена руководителей обеспечивает стабильную политику организации, в то время как следствием кадровой «стабильности», чреватой подковерными интригами за место преемника и неизбежно влекущим за собой кризисы застоем, является непредсказуемое будущее компании. Негативные последствия неуправляемой КР представлены на рис.1

Опыт компании Hewlett-Packard доказывает, что управляемая и даже форсируемая ротация, как ни парадоксально, в конечном счете приводит к большей кадровой стабильности, чем отказ от политики КР. «Там, где обновление непрерывно, люди переходят с места на место, но большая часть этих перемен осуществляется за счет собственных людских ресурсов, и социальная безопасность для большинства из тех, кто переходит на новое место, сохраняется. Там же, где обновление начинается в связи с кризисом, массовая смена руководства становится, по-видимому, неизбежной», — объясняет суть этого явления Р. Уотермен. Поэтому не только Hewlett-Packard, но и многие другие ведущие компании мира, такие как IBM, Citicorp, Morgan, Olivetti, постоянно перемещают своих менеджеров внутри организации. Аббревиатуру IBM даже расшифровывают как I've been moved .

mirznanii.com

• 
  Холдинг как создать
• 
  Инстаграм фолловеры
• 
  Фонды какие бывают
• 
  Покупка квартиры в ипотеке
• 
  Комментарии на ютуб накрутка
• 
  Контактное лицо для связи
• 
  Трейдер это википедия
• 
  Как на акциях заработать деньги
• 
  Инвестиции в акции 2018
• 
  Заработать денег онлайн
• 
  Что такое бухучет своими словами