7 инструментов , чтобы сделать тренинг работающим через месяц и год спустя? Тренинг наставничество программа
Тренинг "Наставничество"
"НАСТАВНИЧЕСТВО: ЭФФЕКТИВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКОВ"
Один совет наставника, может сэкономить годы ошибок!
Квалификация сотрудников была и остается одним из главных конкурентных преимуществ любой организации. С каждым годом требования к уровню знаний только растут, что неминуемо отражается на методах обучения сотрудников, и на подходах к передаче знаний, которые используют руководители. Тренинги по наставничеству позволяют запустить процесс обмена знаниями в компании, и позволить молодым сотрудникам в несколько раз быстрее выйти на новый профессиональный уровень.
Сегодня в любой организации особенно важно иметь инструменты и технологии развития навыков своих сотрудников, быстрого включения их в работу, и адаптации их умений к меняющимся условиям. Именно поэтому все большую роль играет грамотная реализация функции наставничества в каждом подразделении компании.
В ходе тренинга «Наставничество: эффективные технологии развития сотрудников» руководители познакомятся с современной концепцией наставничества и получат ответы на широкий спектр вопросов, от системных: «В каких ситуациях сотрудникам необходима поддержка наставника?» и до конкретных: «Как мне быстро и продуктивно обучить конкретного сотрудника конкретному навыку?». Данный тренинг будет полезен как руководителям различных уровней, так и сотрудникам, в обязанности которых входит регулярное обучение сотрудников в процессе работы.
Наш накопленный опыт позволяет говорить о следующих выгодах от применения инструментов наставничества в компании:
Повышение эффективности работы персонала на всех уровнях
Более быстрое достижение плановых показателей компании
Снижение текучки кадров и взаимозаменяемость сотрудников
Снижение уровня ошибок и сбоев в работе компании
Поддержание системы управление знаниями
Повышение мотивации опытных сотрудников и новичков
Внедрение принципов самообучающейся организации
Укрепление корпоративных ценностей компании
Оптимизация затрат на обучение сотрудников
Повышение качества обучения
Быстрая адаптация сотрудников
Повышение имиджа компании и приверженности сотрудников
Улучшение процесса коммуникаций и информирования
Узнайте условия заказа тренинга
Наибольшую пользу для организации и ее сотрудников приносит вариант проведения тренинга по наставничеству в корпоративном формате, что позволяет подобрать эффективную модель наставничества, и использовать наиболее подходящие инструменты в работе с сотрудниками.
Под наставничеством чаще всего понимаются - профессиональные взаимоотношения в которых более опытный сотрудник (наставник), помогает менее опытному (наставляемому) в приобретении конкретных знаний и навыков для работы, и повышения своей компетентности. При таких взаимоотношениях выигрывают все стороны: наставники, молодые сотрудники и организация, т.к. это помогает сохранять и преумножать знания внутри компании, и обеспечивать работникам новые возможности.
Программа тренинга по наставничеству:
1. Наставничество: базовая функция менеджмента
Роль наставничества в бизнесе
Современные концепции наставничества
Наставничество, менторство и коучинг: сходства и различия
Принципы управления знаниями в компании (knowledge management)
Бизнес-задачи, решаемые путем наставничества:
Адаптация сотрудников
Изменение системы работы
Развитие сотрудников при недостатке квалификации
Планирование карьеры и подготовка кадрового резерва
Организация системы передачи знаний в компании
Внедрение принципов взаимозаменяемости и взаимного обучения
Управление продуктивностью сотрудников
2. Выбор и подготовка наставников
Особенности наставничества в зависимости от должности
Наставник – руководитель
Наставник – опытный коллега
Наставник – коллега из другого отдела
Наставник – специально обученный эксперт
Наставник – hr\тренинг-менеджер
Наставник – внешний эксперт
Требования к квалификации и компетенциям наставника
Требования к деловым и личностным качествам наставника
Измерение эффективности работы наставника
3. Адаптация новых сотрудников
Принципы ввода нового сотрудника в работу
Основные ошибки в первые 2 недели работы новичка
Эмоциональная и информационная адаптация
Планирование и алгоритм процесса адаптации
Организация эффективного взаимодействия с новым сотрудником
Использование потенциала «свежего взгляда» нового сотрудника
4. Наставничество во время изменений системы работы
Планирование и подготовка изменений
Вовлечение сотрудников в предстоящие изменения
Типичные реакции сотрудников на внутренние и внешние изменения
Поведение наставника в ситуации изменений
Принципы эффективного обучения технологиям работы
5. Техники и инструменты наставничества
Постановка целей в процессе наставничества и определение критериев желаемого результата
Демотивирующие и мотивирующие коммуникационные модели
7. Обратная связь и контроль в наставничестве
Виды и инструменты контроля наставников и подопечных
Обратная связь как инструмент мотивации к развитию
Алгоритм развивающей обратной связи BOFF
Принципы контроля и обратной связи для наставников и обучаемых
8. Управление эффективностью сотрудника
Принципы планирования карьеры
Годовое планирование и составление индивидуального плана развития сотрудников (ИПР)
Промежуточные итоги и анализ выполнения ИПР
Итоговая аттестация и повышение квалификации
9. Мотивация при внедрении системы наставничества
Внедрение принципов наставничества на разных уровнях организации
Постановка задач для будущих наставников
Факторы материальной и нематериальной мотивации наставников
Типичные сомнения будущих наставников
«Я сам недостаточно знаю, чтобы обучать»
«Почему я?»
«Я плохой педагог, у Иванова лучше получится»
«У меня основной работы хватает»
«Я Вас не устраиваю, и Вы на мое место замену готовите?»
«А прибавка будет или освободят от части работы?»
Связь наставничества и карьеры сотрудника в компании
10. Внедрение системы наставничества в компании
Разработка политики наставничества в компании : цели и задачи
Определение целей и показателей эффективности
Выделение подразделений компании и областей экспертных знаний для применения технологий наставничества
Позиционирование задач наставничества и новых функций сотрудникам компании
Поддержка в выстраивании отношений наставников и подопечных
Типовые ошибки при внедрении системы наставничества в организации
Наставничество и Теория Поколений: организация процесса сохранения и передачи знаний от опытных сотрудников к молодым специалистам.
Рекомендуемая продолжительность – 3 дня, 24 часа
Есть вопросы по Наставничеству? Нажмите!
Также следует помнить, что наставничество в организации может быть двух видов: формальное и неформальное. И тот и другой вид важен для организации, и только их правильное сочетание, а также закрепление на уровне корпоративной культуры помогает сделать внедрение технологий наставничество эффективным на 100%.
В чем отличие формального и неформального (официального и неофициального наставничества)?
При формальном наставничестве заранее устанавливаются цели, прописываются процедуры, создаются регламенты и все это подкрепляется соответствующими приказами. Результаты формального наставничества отслеживаются и измеряются. Наставники и наставляемые специально подбираются друг другу по ряду критериев. И наставнику и наставляемому обеспечивается необходимое обучение и поддержка. По результатам успешного формального наставничества, все участники получают бонусы от организации.
Неформальное наставничество представляет собой особую систему взаимоотношений, которые складываются между членами коллектива, исходя из общих командных целей, ценности взаимной поддержки и взаимовыручки. Неформальное наставничество иногда может возникать стихийно, но лучше, когда руководитель помогает этому процессу, и поощряет такое взаимодействие в своем отделе. В такой ситуации неформальное наставничество носит ситуативный и неофициальный характер. Сотрудники чувствуют поддержку друг друга, и всегда готовы прийти на помощь. При неформальном наставничестве не ставятся конкретные цели, взаимоотношения не регламентируются никакими документами, а наставник и наставляемый притягиваются друг к другу на основе общих профессиональных интересов, любви к профессии и желании развиваться в своем деле.
Для укрепления атмосферы формального и неформального наставничества в организации после проведения тренинга, мы предлагаем различные методы послетренинговой поддержки, консалтинга и рекомендации по закреплению полученных знаний.
Для получения дополнительной информации воспользуйтесь одним из трех способов:
Заполните форму «Задать вопрос» слева и получите ответ в течение 1 часа!
7 инструментов наставничества, чтобы сделать тренинг работающим через месяц и год спустя?
Автор: Игорь Клюев, тренер-консультант, коуч компании лидерыизменений.рф
Уже 16 лет меня волнует вопрос – что происходит с участниками после тренинга? Что применяют? Происходят или нет изменения?
В октябре 2015 г. провёл программу «Инструменты прорыва» для лидеров сетевой компании. Двухдневный тренинг сопроводил 30-дневной поддержкой – через группу в WhatsApp и коучинговые сессии.
Каким инструментам обучал, как была организована поддержка, какие были результаты через месяц и через год?
Вы согласны, что для прорыва к выдающимся результатам нужно сформулировать цель? Мы с участниками программы «Инструменты прорыва» знаем — прорыв начинается с заряженной цели. Что значит «заряженная»? Дающая драйв, энергию движения.
Чтобы найти и «зарядить» цель мы начинали с инструмента «Шаг из будущего»
Он помогает участнику не только понять на уровне рассудка, но и эмоционально прожить свою цель и путь движения к ней.
Клиента коучинговой сессии мы по традиции называем коучи. Если вы хотите применить инструмент «Шаг из будущего», спросите коучи, где в пространстве комнаты он хотел бы расположить сегодняшний момент, а где – будущее, когда цель уже достигнута. Нарисуйте «линию времени». Можно наклеить на пол бумажный скотч или просто положить листы бумаги — «здесь и сейчас» — с одной стороны и с датой достижения цели – с другой. После этого:
Действие №1 – предложите коучи встать в область будущего. Туда, где он его поместил в пространстве комнаты. Обозначил в виде рисунка, листа бумаги, стикера и т.п. Скажите, что будущее наступило и сейчас та дата, когда его цель уже достигнута.
№2 – помогите коучи прожить будущее. Что он видит, слышит, чувствует в этот момент? Где он сейчас – на сцене, около моря, в горах?.. Это «ВАК» — визуальное, аудиальное, кинестетическое – на всех уровнях чувств – программирование себя. Формирование установки.
№3 — помогите из места-времени достигнутой цели увидеть этапы пути. Три или четыре, не больше. Пусть коучи пройдёт путь из будущего к настоящему по этим вехам. В обратном отсчёте. И кратко повторите тот же приём – «ВАК» на каждом этапе.
№4 – дойдя до момента в настоящем, предложите участнику сессии обернуться и посмотреть на предстоящую дорогу из настоящего в будущее. Благодаря пройденным шагам из будущего к сейчас он лучше видит путь к цели. И у него есть мотивация для достижения. Это теперь для него волнующая, живая цель. В чём разница планирования из будущего в настоящее от привычного?
Во-первых, реалистичность этапов. Если мы знаем конечную дату, становится понятнее, когда и что нужно будет сделать. Это как планирование поездки в аэропорт. За точку отсчёта берём время вылета, а не время пробуждения.
Во-вторых, эмоции, драйв от встречи с желаемым будущим и вехами пути усиливает мотивацию движения к цели. Мы проводим волну драйва из наступившего в сознании коучи будущего через ключевые события предстоящего пути до настоящего момента и на этой волне делаем первый шаг.
№5 – Теперь пусть скажет, каким будет первый шаг на пути к цели?
Работая с этим инструментом, наблюдал вовлечённость, драйв участников сессии. Подобные чувства испытывали и те, для кого лидеры структур транслировали «шаг из будущего».
После тренинга разработал модификацию этой техники – «Цель – шаг – микрошаг». 16 декабря 2015 г. опубликовал её в чате для участников проекта «Прорыв»:
«Образ, краски, запахи, звуки, чувства, которые испытаете при достижении цели — и все словно сейчас происходит — так нужно представить желаемый результат.
Ключевой фактор успеха — действовать мыслью — это значит, постоянно опережать результат, который нам нужен, его образом, проживаемым в сознании в настоящем времени — так мы формируем установку, которая запустит подсознательные механизмы достижения цели. Образ цели на год переводим в образ первого шага на месяц, первый шаг — в кусочек масштабом в неделю, день, на одно действие.
Визуализируем цель, словно уже достигнутую. Затем определяем первый шаг к ней — не всё, что нужно сделать — это нереально представить и знать заранее, а первый шаг. И каждый микрошаг — визуализируем его результат, прежде чем начать действовать
Сделали микрошаг — порадовались. Вспомнили свою цель и первый шаг к ней — наметили второй микрошаг. Сделали n-ный микрошаг — увидели, что шаг номер один реализован. Снова вспомнили цель. Снова её прожили. Осознали с учётом всего произошедшего, какой нужно делать шаг номер два — визуализировали его результат. Наметили микрошаг 2.1, затем, выполнив, планируем микрошаг 2.2…Затем, когда шаг номер два достигнут — вспоминаем цель, снова её визуализируем. Вспоминаем или пересматриваем этапы пути. Осознаём, какой нужно сделать шаг номер три. Визуализируем его. Планируем микрошаг 3.1, затем, 3.2…»
По теме: Тренинг-практикум «Лидеры обучают лидеров» Руководителям, в обязанности которых входит самостоятельное обучение подчинённых методом тренинга
Почему цели работают или не работают?
Цели «работают» — приводят к изменениям:
Во-первых – когда цель стала событием внутренней жизни. Когда мы «попали» в свою реальную потребность. Кругом столько подсказок, чего мы якобы хотим – что очень непросто осознать своё настоящее желание. Например, хотим куда-нибудь за границу свозить детей. И ещё много слоёв нужно снять с этого желания, чтобы осознать – а чего я на самом деле хочу для себя?
Во-вторых – когда мы дисциплинированно следуем технологии достижения цели. Если будем ждать вдохновения, мотивации, желания действовать – не дождёмся. Каждый день действовать по инструкциям, плану, применяя инструменты. Как настоящие спортсмены или музыканты – каждая тренировка – как соревнование или выступление. А соревнование и выступление – как тренировка. Такая же дисциплина нужна и при достижении любых своих целей.
Инструмент 2 «Пятилистник наставничества»
Это ключевой инструмент для передачи опыта в любой сфере. В одной сети кулинарий после тренинга мы вместе с директором по продажам посетили несколько точек, где она была наставником для наставников (менеджеров). Приезжали втроём на торговую точку. Менеджер наблюдала работу продавца и по этому алгоритму обучала недостающим навыкам работы с клиентами. А директор по продажам – давала обратную связь менеджеру. Она становилась за прилавок и на некоторое время была в роли продавца – показывала мастер-класс и продавцу, и менеджеру. Затем подсказывала менеджеру как нужно быть наставником для продавца. А я после этого выступал в роли коуча для директора-наставника, обучавшего менеджера-наставника. В результате, в структуре продаж наставничество стало обычной практикой.
Участники программы «Прорыв» освоили алгоритм наставничества во время тренинга и применяли его в своих структурах при обучении продажам, рекрутингу.
По теме: Тренинг-практикум «Модульная программа-триплекс по подготовке наставников»
Инструмент 3 «Прыжок через барьеры»
Третий инструмент — модификация «механизмов искажения контакта» в гештальт-подходе. Упростил ряд механизмов. Оставил три, назвав их понятными для участников проекта словами – «неясность целей», «страхи», «неумение». То есть, если ваш сотрудник мотивирован на достижение результата, но у него долго что-то не получается, можно предположить, что его сдерживает один из этих барьеров. Он либо неточно ставит цель – и промахивается. Либо чувствует себя не уверенно – и не действует. Либо делает, но неумело. Так просто представив возможные причины проблем, лидер без долгой психотерапевтической подготовки получает простые средства – применить «шаг из будущего» в первом случае. Отправить сотрудника к психологу – во втором. И применить алгоритм наставничества – в третьем. То есть, если у страхов корни уходят в детство (по каким признакам это определить мы обсуждали на тренинге) – лидеру не нужно пытаться выступать в роли психолога. Лучше доверить это специалистам. Ну, а если причина неуверенности – неумение – тогда нужно выступить в роли наставника или коуча. Осознавая причину барьера, лидеры понимали, как его преодолеть. Во время корпоративного вебинара участники проекта с воодушевлением делились, как они помогали осознавать барьеры своим сотрудникам и как применили инструменты их преодоления в своих структурах.
Инструмент 4 «Колесо баланса»
Этот инструмент предполагает выявление значимых для человека областей жизни. Оценку удовлетворённости или успешности в каждой из них. Задача коуча — помочь коучи осознать, какая сфера его жизни может стать драйвером роста удовлетворённости и в других направлениях. «Колесо баланса» можно применять также по отношению к работе или своим проектам. В апреле 2016 проводил тренинг в Белоруссии для производственной компании, во время которого применили «колесо» для поиска и устранения «узких мест» в проектах организационного развития. В результате группа смогла достичь поставленные цели.
Инструмент 5 «Цикл изменений»
Когда лидер ставит цель ему нужно спросить себя – для её достижения нужно делать что-то новое или иначе, чем привык? Если ответ «да» — придётся менять привычки. А для этого:
Действие №1 – осознать, на каком ты этапе. Ещё сопротивляешься, или размышляешь о новых действиях? Готовишься? Или начал действовать? Даже если уже действуешь – нужно позаботиться о сохранении изменений, чтобы не вернуться в прежнее состояние. Для каждого этапа есть своя технология действий. На любом этапе нужно дать направление для новых действий – группа инструментов «погонщик», пробудить энергию – «слон» и организовать поддерживающую среду – «тропа». Погонщик кого? Почему слон? И о какой тропе идёт речь? Авторы лучшей, на мой взгляд, книги по управлению изменениями – «Сердце перемен» братья Чип и Дэн Хиз рассматривают технику перемен с помощью метафоры слона. Ему подобна наша внутренняя сила – её трудно привести в движение, но, если она пробудилась – ничто ей не сможет помешать. А направить можно и нужно. И организовать правильный путь – «Тропу» — благоприятные условия, среду для изменений.
«ПОГОНЩИК» — план и направление
«СЛОН» — энергия на изменение
«ТРОПА» — среда, помогающая переменам
Инструмент 6 «Большие камни»
Этот инструмент разработал Стивен Кови. Философия и технология работы на основе «больших камней» — одна из ключевых идей его книги «7 навыков высокоэффективных людей». Одна из участниц проекта назвала «большие камни» — дела из сектора Q2, важные, но не срочные – «большими бриллиантами». Девушкам, сказала она, больше нравится носить большие бриллианты, чем булыжники… И правда, если уделять этим делам приоритетное внимание – можно заработать и на бриллианты…
Важным открытием для участников и в этом проекте, и во многих других тренингах стала простая мысль – можно в outlook поставить на каждую неделю повторяющиеся приоритетные «большие камни» и бронировать под них время. И дисциплинированно начинать день с них. Или если в случае «пожарных» дел из Q1 не сможем их выполнить – сразу же к ним возвращаться, как только «пожар» будет ликвидирован.
После изучения и обучения инструментам Кови постоянно работаю с этой техникой. Важным изменением для меня стало преодоление «синдрома студента» — откладывания дел на последний момент. К тренингам готовлюсь сразу же после определения даты. Радуюсь, когда ещё несколько дней до старта, а уже всё сделано.
И участникам проекта понравилась эта техника расстановки приоритетов и планирования.
Инструмент 7 «Grow»
Об этом инструменте коучинга написано так много, что ограничусь ссылкой на книгу М. Дауни «Эффективный коучинг». Участникам проекта понравились коучинговые вопросы. Оказалось, что во многих ситуациях, когда они включались и начинали говорить, что и как делать, достаточно было спросить – «А какая у тебя цель? А в чём затруднение? Какие варианты решения видишь? Какой из них тебе интереснее? С чего начнёшь?»
Почему именно эти семь инструментов дают возможность прорыва лидеру и его команде?
Фокусируем и заряжаем себя и команду на цель
Обучаем команду новым для сотрудников навыкам
Выявляем и устраняем барьеры на пути к цели
Помогаем каждому найти ресурсные области жизни, точки опоры для прорыва
Применяем инструменты изменений для закрепления новых привычек, необходимых для прорыва
Оптимизируем еженедельное планирование для гарантированного выполнения действий, ведущих к прорыву
Если сотрудник испытает затруднение – задавая сильные – продвигающие к цели — вопросы мы поможем найти решение и продолжить путь
Осознал сейчас, что в моём подходе тоже 7 навыков лидера…
Первый навык – ежедневно нацеливать себя и команду на главное
Второй – быть наставником
Третий – осознавать и преодолевать барьеры на пути к цели
Четвёртый – опираться на ценности и смыслы
Пятый – управлять неизбежными изменениями, когда нужно делать что-то новое
Шестой – уделять всё время приоритетам, уклоняясь от вторичного
Седьмой – быть коучем для себя и команды
По теме: Специальный проект «Кто такой наставник? Как создавать и развивать институт наставничества в компании
Выводы:
Позитивные изменения: из семи участниц тренинга пять сообщили о значительных позитивных изменениях. Две участницы – не отметили позитивных изменений. Одна отметила, что в связи с серьёзными организационными изменениями её структура пострадала. При этом шесть других участниц тоже пережили поглощение компании, но смогли адаптироваться. Две из семи за год вышли из компании. Одна участница не смогла принять участие в опросе.
Применение инструментов: одна участница год спустя применяет четыре из семи инструментов, одна – три, две участницы по два инструмента, две – по одному и одна – ни одного. В среднем процент применения инструментов тренинга год спустя – около 30%
Рейтинг семи инструментов:
Шаг из будущего – применяет 1 участник – третье место
Пятилистник наставничества – 4 участника – первое место
Преодоление барьеров – ни один не вспомнил через год
Колесо баланса – 3 участника – второе место
Цикл изменений – ни один не вспомнил
Большие камни (приоритеты) – 4 участника – первое место
Самыми востребованными оказались инструменты планирования и наставничества
Возможно, коучинговые вопросы участники используют как часть наставничества – об этом сказала одна из участниц – Татьяна М. Также колесо баланса стало востребованным и через год. Шаг из будущего был значим во время тренинга, но как инструмент для работы с командой не был освоен. Психологически сложные инструменты – преодоление барьеров и цикл изменений – не были восприняты для трансляции в своих лидерских структурах. Несмотря на это, большинство участников поверили в себя, кто-то осознал свою цель и научился определять приоритеты на пути к ней. Многие научились быть наставниками. И пять из семи отметили значительные личностные изменения. Что на мой взгляд осталось в поле неосознанного участниками – роль внутренних изменений в том, как они смогли пережить поглощение своей компании. Как смогли мобилизовать себя и свои структуры к изменению. Такие компетенции – управление внутренними изменениями — за два дня и месяц конечно же, невозможно передать. Мы – психологи, коучи, тренеры – двадцать и более лет этому учимся – как помогать менять себя и свои организации.
Итак, опыт года наблюдений за результатами тренинга и коучинга показывает – лидеров структур сетевого бизнеса, в первую очередь, нужно учить расстановке приоритетов – планированию и наставничеству. Интересно, а какие инструменты участники тренинга будут использовать гарантированно через год в крупной корпорации? Проверим вместе?
Как сделать тренинг работающим через год – резюме:
Пригласить мотивированных участников
Сделать тренинг событием для них – за два дня тренеру нужно создать условия для осознаний, сильных эмоций, отработки инструментов
Поддерживать в ежедневном режиме месяц после тренинга
Третий пункт необходим, чтобы через год что-то осталось от программы.
Если называть вещи своими именами – работают не тренинги, а программы. То есть, если не обеспечить длительную пост-тренинговую поддержку, то не то что через год, через месяц участники не вспомнят, что было на очередном тренинге
И вот здесь у HR конечно же возникнет вопрос – а где же взять столько денег, чтобы платить коучам за пост-тренинговую поддержку целый месяц?
Есть у меня рецепт:
Заказывайте меньше тренингов
После каждого проведённого – сопровождайте месяц. Ежедневно
Кто это будет делать? Руководители участников. А они смогут? Для этого наймите им внешнего тренера-коуча или подготовьте внутреннего.
Автор публикации
Коллеги ! Рады Вашим публикациям !
Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.
Тренинг наставничество. Внедрение профессиональной системы наставничества и обучения
Компания «Нужные люди» входит в ТОП-3 рейтинга тренинговых компаний России по версии Trainings 2016 года
Проверь себя
Акция
Двухдневный тренинг "Эффективная команда. Создавай и достигай." 2-3 октября 2018г.
Тренинг "Эффективная команда. Создавай и достигай." подробнее
Основа развития любой компании — непрерывное обучение персонала. Внутрикорпоративное обучение — это инструмент, при помощи которого компания может добиться максимально эффективной и слаженной работы всего коллектива в современных условиях ведения бизнеса.
Для кого
Руководящий состав компании
Руководителиотдела продаж
HRспециалисты
Цели тренинга
Внедрение профессиональной системы наставничества и обучения
Повышение эффективности работы персонала на всех уровнях;
Четкое представление сотрудников и полный инструментарий для построения системы обучения и развития персонала с «нуля»
Более быстрое достижение плановых показателей компании;
Снижение текучки кадров и взаимозаменяемость сотрудников;
Снижение уровня ошибок и сбоев в работе компании;
Поддержание системы управление знаниями;
Повышение мотивации опытных сотрудников и новичков;
Внедрение принципов самообучающейся организации;
Укрепление корпоративных ценностей компании;
Оптимизация затрат на обучение сотрудников;
Повышение качества обучения;
Быстрая адаптация сотрудников;
Повышение имиджа компании и приверженности сотрудников;
Улучшение процесса коммуникаций и информирования;
Задачи тренинга
Внедрить в работу инструменты реализации системы наставничества и развития персонала в компании
Освоить технологии создания и проведения тренингов
Освоить инструменты проведения внутренних тренингов и управления групповыми процессами
Что входит в стоимость
Комплект авторских материалов
Максимальная практичность и результативность
Сертификат о прохождении тренинга
Бесценный опыт общения и заряд энтузиазма
Тренинг ведет
Бизнес-тренер Ольга Зырянова
Ведущий бизнес-тренер России в области менеджмента и коммуникаций, автор максимально результативных программ развития управленческих компетенций и продаж, практический опыт в бизнесе более 15-ти лет.
Консультант по подбору, управлению и мотивации персонала российских и западных компаний
Среди клиентов: «Аэрофлот», «Ростелеком», «Meucci», «Стокманн», «МВО», «Подружка», «Зодчий», «МИЦ», «Samsung», «Fitness Holding», «Good Wood», «Mango», «Лидер Групп» и многие другие
Владелец и генеральный директор тренинговой компании «Нужные люди»
Соавтор и ведущий курса директоров «Create21» в сети агентств недвижимости «Century21»
Сертифицированный тренер DDI (Development Dimensions International)
Автор и создатель проектов «Отдел обучения «под ключ»» и «Отдел продаж с нуля»
Обладатель звания «Профессионал России», автор книги «Продавать легко!», статей в журналах «На стол руководителю», «Психология», «Управление продажами», цикла передач «Узнай и сделай» на json.tv
Тренинги проводит с 1998 г.
Бизнес-тренер Дмитрий Панин
Ведущий бизнес-тренер России в области продаж и коммуникаций
Совладелец и коммерческий директор тренинговой компании «Нужные люди»
Франчайзи сети детских клубов «Сёма»
Учредитель компании «Фитнес Персонал»
Автор и соавтор учебных и бизнес программ
Награда ЕАСМ «Лучшая система обучения года», 2012, 2013 гг
Среди клиентов: ГК «МИЦ», «MEUCCI», ФСК «Лидер», «Love Radio» и многие другие
Автор стаей в журнале «Личные продажи», цикла передач «Узнай и сделай» на json.tv , книги «Продавать легко»
Руководитель проектов «Отдел обучения под ключ», «Отдел продаж под ключ»
Проводит тренинги с 2006 г.
Бизнес-тренер Олег Дьяконов
Бизнес-тренер.
Профессиональный коуч (Icc).
Действующий предприниматель, инвестор.
Ведущий курса «Create 21» в международной сети агентств недвижимости «Century 21»
Исследовательская деятельность в области изучения систем, ситуационного лидерства и харизмы
Бизнес-тренер Денис Разумовский
Ведущий тренер в области продаж и управления персоналом.
Геральдической палатой награжден медалью «Профессионал России» в области обучения и подготовки продавцов.
Тренер по Эриксоновскому гипнозу, мастер НЛП
Консультант в сфере кадрового менеджмента
Автор и соавтор учебных и бизнес программ.
Опыт в поведении тренинговых программ и бизнес-консультировании: более 10 лет
Бизнес-тренер Гали Новикова
Известный консультант и бизнес-тренер в области развития компетенций управляющего звена компаний.
Профессиональный опыт: Практикующий бизнес консультант, коуч с 1998 года. Соучредитель компании «Арт Бизнес Консалтинг».
Неоднократно вела консалтинговые проекты по развитию компетенций руководителей.
Выступала консультантом по управлению изменениями в инвестиционных проектах.
Соавтор книги «Продажи. Выиграй в конкурентной борьбе» (издательство «БХВ-Петербург», 2012 году). Автор публикаций для ведущей российской и иностранной бизнес-прессы.
Бизнес-тренер Елена Жданова
Эксперт-практик в области разработки тренинговых продуктов (проведено свыше 300 тренингов)
«Тренер года по отзывам клиентов ГК МИМ 2004 года»
Проведения ассесмента (свыше 50 компаний прошли ассеcмент, среди них Альфа Банк, IBS, Pricewaterhouse Coopers)
Формирования кадрового резерва (сформированы кадровые резервы группы компаний «Корпорация Центр», сети развлекательных центров «Космик»)
Разработка программы съездов и форумов (разработала программу и участвовала в проведении I Съезда молодежи «ИНТЕР РАО ЕЭС» 2012 года, I Съезда молодежи «Мосэнерго» 2014 года)
Подготовки и участия в тендерах (победитель свыше 50 тендеров).
Бизнес-тренер Артем Богач
Руководитель-практик
Бизнес-тренер тренинговой компании «Нужные люди»
Коуч.
Разрабатываю и провожу тренинговые программы посвященные темам сервисного обслуживания, лидерства и руководства, развитию личного мастерства.
Являюсь Специалистом в сфере Анализа Поведения Человека – Certified Professional Behavior Analyst.
Веду цикл передач посвященных развитию бизнеса и личности на Деловом ТВ.
Преподаю в Институте Бизнеса.
Соавтор книги «Продажи. Выиграй в конкурентной борьбе».
Умею зарабатывать и инвестировать.
Считаю, что проекты должны приносить не только удовольствие и радость, но и хорошую прибыль.
Программа тренинга
Наставник. Введение в профессию.
Что такое наставничество?
Цели наставничества, роль в системе обучения компании.
Польза тренерства/наставничества для компании, для линейных руководителей, для начинающих специалистов.
Забота и развитие персонала, как основной инструмент повышения качества обслуживания.
Кто может быть наставником. Личность, качества, основные навыки тренера/наставника. Портрет эффективного тренера. Ключевые компетенции тренера.
Разработка системы наставничества как проектное сотрудничество.
Кого взять в команду: основные участники и зоны ответственности.
Ключевые вопросы для обсуждения при запуске наставничества.
Способы организации эффективной работы группы.
Как воспринимают информацию новые сотрудники?
Особенности процесса передачи и усвоения знаний.
Виды обучения.
Обучение на рабочем месте, обучение в классе, внешнее обучение;
Собрание рабочего коллектива, как дополнительный инструмент передачи опыта;
Делегирование, как способ развития подчиненных;
Корпоративные развлекательные мероприятия, как инструменты развития подчиненных;
Наставничество «в поле»;
«+» и «-» различных видов обучения.
Целесообразное планирование рабочего времени
Лидерство в работе наставника
Характеристики и стили лидерства: директивный, побуждающий, поощряющий, делегирующий;
Определение собственного стиля управления и повышение его эффективности;
Личность руководителя как формального и неформального лидера;
Ситуационное лидерство как основной инструмент в наставничестве;
Мотивация персонала в наставничестве
Схемы мотивации. Материальное и нематериальное стимулирование сотрудников;
Выяснение факторов, мотивирующих подчиненных. Правила построения мотивирующих указаний;
Мотивация на выполнение плана и спецзадач. Мотивация для продвижения текущих акций;
Мотивация на обучение;
Мотивация на собраниях;
Индивидуальная мотивация;
Цели, которые могут быть поставлены перед сотрудниками;
Действия руководителя при снижении эффективности сотрудника;
Эффективная обратная связь;
Руководитель/Тренер/Наставник
Схемы мотивации. Материальное и нематериальное стимулирование сотрудников;
Цели наставничества, роль в системе обучения компании;
Польза наставничества для компании, для линейных руководителей, для начинающих специалистов. Забота и развитие персонала, как основной инструмент повышения качества обслуживания;
Кто может быть наставником. Личность, качества, основные навыки наставника. Портрет эффективного наставника. Ключевые компетенции наставника;
«Моя зона роста» - каждый участник оценивает себя и определяет в каком направлении стоит расти ему;
Специфика передачи опыта от наставника к новому персоналу
Особенности процесса передачи и усвоения знаний у взрослых людей;
Мотивация на развитие и изменения;
Мотивационные роли наставника;
Мотивационные зоны;
Матрица «квалификация-мотивация»;
Мотивация от- и к-;
Базовые и дополнительные опции в обучении и развитии;
Возможные формы нематериальной мотивации;
Проектное задание «План вхождения новичка в должность. Содержание программы адаптации»;
Управление групповой динамикой
Эффективное взаимодействие с коллегами. Повышение мотивации аудитории;
Управление групповыми процессами;
Этапы развития группы. Критерии перехода группы с этапа на этап;
Работа с сопротивлением в коллективе: способы утилизации антилидеров, ответы на каверзные вопросы, реагирование на агрессию;
Средства создания и поддержания рабочей психологической атмосферы в коллективе;
Техники «размораживания» группы;
Инструменты наставничества. Коучинг в наставничестве
Использование элементов коучинга в наставничестве;
Структура разговора с подопечным по модели GROW;
Правила конструктивной и развивающей обратной связи;
Рефрейминг. Виды рефрейминга;
Внутренний тренер.
Имидж тренера и тренерские роли. Стили тренера.
Специфика работы внутреннего тренера. Позиция тренера в компании.
«Сгорание» и другие проблемы в работе тренера.
Требования к эффективному тренингу.
Бизнес-тренинг: основные понятия.
Специфика тренинга как формы (метода) обучения.
Технологии проведения тренинга: основы управления группой. Тренерский инструментарий.
Этапы развития группы. Критерии перехода группы с этапа на этап. Работа с сопротивлением в группе: способы утилизации антилидеров, ответы на каверзные вопросы, реагирование на агрессию.
Средства создания и поддержания рабочей психологической атмосферы в коллективе.
Работа с трудными участниками. НЛП.
Базовые элементы тренинга. Тренерский инструментарий.
Техники «размораживания» группы.
Демонстрация навыка.
Методы активизации группы и участников. Ролевые игры.
Моделирование («проигрывание») ситуаций.
Кейсы как элемент тренинга.
Отработка и закрепление представленной информации и навыка.
Получение и предоставление обратной связи.
Использование технических средств обучения.
Эффекты и результаты групповой работы.
Тренинги по коммуникативным навыкам.
Специфика внутрифирменной коммуникации.
Элементы тренинга коммуникативных навыков.
Технологии создания тренинга.
Формирование программы обучения под необходимые навыки.
Базовые и дополнительные опции в обучении и развитии;
Возможные формы нематериальной мотивации. Способы материального стимулирования;
Проектное задание «План вхождения новичка в должность. Содержание программы адаптации».
Как представить преимущества тренинга и формат тренинга участникам?
Цели и результаты тренинга.
Формирование навыка как основная задача тренинга.
Модельные сессии по формированию навыков.
Проектирование упражнений на формирование навыка.
Тренинг по повышению качества обслуживания: методические аспекты тренинга.
Проектирование и реализация тренинговых модулей в данной области.
Структура тренинга. Проектирование тренинга.
Проектирование упражнений. Создание упражнений под бизнес-задачу.
Рождение тренинга как творческий процесс и изобретение. ТРИЗ.
Проектирование тренингового модуля.
Элементы тренинговой сессии (динамика форм и методов работы).
«Скелет» и «мясо» тренинга.
Проектирование целостного тренинга. Структура тренинга.
Упражнение по созданию элементов тренинговых программ (дизайнов) участниками тренинга.
Оформление программы (дизайна) тренинга.
Создание (разработка) раздаточных материалов.
Система тренинговой деятельности в организации: от потребности до отчета.
Тренинговый цикл: до и после тренинга.
Как появляется потребность в тренинге? Профиль компетенций.
Исследование (выявление) потребностей в обучении: технологии и опыт.
Консультационная компетентность тренера.
Тренинговые и нетренинговые решения.
Диагностические процедуры и упражнения в бизнес-тренинге
Групповая и индивидуальная самодиагностика.
Диагностика в тренинге: методический аспект.
Подготовка отчета о тренинге.
Обратная связь руководителю подразделения.
В тренинге Наставничество приняли участие
Обратный звонок
Отправить заявку
Закажите тренинг сейчас
Сообщение успешно отправлено
Чтобы узнать результат,заполните форму ниже:
Поздравляем!
Тест является базовым и основывается на подходе к продажам, практикуемом тренинговой компанией «Нужные люди». Мы не претендуем на истину в последней инстанции, не утверждаем, что Вы плохо продаете, мы просто предлагаем обратить на это внимание, с удовольствием прокомментируем Ваш результат и подберем инструменты для дальнейшего развития!
asales.ru
Программа тренинга эффективное наставничество. Обучение наставников.
Автор статьи: Евгения
СОДЕРЖАНИЕ: На сегодняшний день наставничество является одной из распространенных и важных составляющих системы обучения во многих компаниях. В любой компании формально или неформально присутствует наставничество. Под наставничеством чаще всего понимаются — профессиональные коммуникации, в которых более опытный сотрудник (наставник), помогает менее опытному (наставляемому) в приобретении конкретных знаний, умений и навыков для успешной работы, и повышения своей компетентности. Система наставничества это эффективный современный метод адаптации и обучения сотрудников при приеме на работу, переводе на новую должность и подготовки кадрового резерва.
На сегодняшний день наставничество является одной из распространенных и важных составляющих системы обучения во многих компаниях. В любой компании формально или неформально присутствует наставничество.
Под наставничеством чаще всего понимаются — профессиональные коммуникации, в которых более опытный сотрудник (наставник), помогает менее опытному (наставляемому) в приобретении конкретных знаний, умений и навыков для успешной работы, и повышения своей компетентности.
Система наставничества это эффективный современный метод адаптации и обучения сотрудников при приеме на работу, переводе на новую должность и подготовки кадрового резерва.
Внедрение системы наставничества позволяет:
Снижать текучку кадров, за счет последовательной адаптации сотрудника.
Снижает уровень стресса при приеме на работу, обеспечивает форсированное знакомство с коллективом.
Ускорять освоение должностных обязанностей.
Позволяет передавать в кратчайшие сроки, все необходимые знания, умения и навыки для скорейшего получения результата от нового сотрудника.
Развивать сотрудников.
Система наставничества помогает подготавливать кадровый резерв на ключевые должности.
Повышать лояльность персонала.
Когда наставник лоялен своей Компании, он своим примером передает корпоративные ценности.
Сохранять знания и экспертов внутри компании.
Знания можно собрать, стандартизировать и передавать в различных видах: электронные курсы, методические пособия, справочный материал, но умения и навыки практически невозможно передавать без наставников. Внутренние эксперты владеют ценнейшими знаниями, основанными на опыте и реальных жизненных ситуациях.
Пополнять кадровый резерв.
Наставники, являются экспертами в своей профессиональной сфере и обязательно должны включаться в кадровый резерв будущих управленцев.
Снижать уровень ошибок и сбоев в работе компании.
Внедрять принципы самообучающейся организации.
Повышать имидж компании.
Но чтобы наставничество приносило плоды, оно действительно должно носить системный характер, иначе результата ни какого не будет.
Есть огромное количество примеров, когда компании тратили много ресурсов на разработку положений о наставничестве, программ наставничества, мотивации и поощрений, отчетности и контроля и т.п., но через 6-12 месяцев программа наставничества отмирала.
Проблемы внедрения наставничества в компании.
Наш накопленный опыт позволяет говорить о следующих проблемах внедрения наставничества в компании:
Проблема первая. Наставничество навязано сверху.
Сотрудники не понимают целей и результатов наставничества и относятся к системе как к идее навязанной менеджерами компании. Чаще всего руководители заставляют своих подчиненных быть наставниками. Это вызывает сопротивление, работники не вовлекаются в процесс, саботируют его.
Проблема вторая. Наставники относятся к задаче формально. Наставники не вовлекаются в обучение новичков, выдают им минимум информации и не уделяют достаточно времени. Пренебрегают обратной связью. Эффект становиться деморализующим для новичков.
Проблема Третья. Наставники не хотят учить новичков. Наставники не понимают ценности своей работы, нет мотивации, не хотят никого обучать, не принимают на себя ответственность за развитие новичка.
Проблема четвертая. Наставники не владеют навыками обучения.
Наставники не знакомы с методами и инструментами обучения взрослый людей. Наставники не замотивированы на личностный и профессиональный рост.
Проблема пятая. Наставники затягивают отчетность или саботируют контроль за исполнением программы.
Обратите внимание на эти проблемы. Если хотя бы одна из них есть, результаты наставничества будут формальными. Новые сотрудники и наставники будут демотивированы, рабочие процессы будут идти менее эффективно, знания не будут передаваться в запланированном объеме и качестве.
Главная задача — обучение наставников. Тренинги
Все проблемы сводятся к одному итогу – слабым звеном системы наставничества является наставник.
И к сожалению чаще всего эйчары заостряют внимание на локальные нормативные акты по наставничеству, а не к персоне наставника. Что в конце концов приводит к неэффективности программы наставничества.
Новые сотрудники и наставники не будут взаимодействовать, программа наставничестваносить формальный характер, знания и опыт не будут передаваться стажерам в нужном объеме.
Что делать чтобы программа наставничества работала постоянно?
Выполнение 3 пунктов позволит поддерживать развитие наставничества:
1. Проведение регулярного обучения наставников с помощью интенсивных тренингов.
Самым эффективным методом развития наставников является тренинги по наставничеству. С помощью тренингов более эффективно передаются знания, умения и навыки по наставничеству. Но разовый тренинг не принесет ожидаемого результата, это должна быть регулярная программа тренингов.
2. Пост-тренинговая поддержка наставников.
Обязательно следует проводить пост-тренинговую поддержку на всем протяжении программы. Именно она повышает эффективность тренингов и способствует усвоению знаний, выработки навыков, поддержки мотивации.
Аргументация проста и очевидна: по опыту по истечении 3-6 месяцев новые навыки перестают применяться, мотивация снижается, а знания забываются. А мотивация к наставничеству пропадает уже через 2-3 месяца.
3. Программа мотивации.
Программа мотивации наставника должна содержать материальные и нематериальные инструменты и постоянно модернизироваться.
Вот только тогда система наставничества будет работать.
Пример эффективного тренинга по обучению наставников
Дополнительная информация / источник: http://hr-elearning.ru/
mirznanii.com
Тренинг "Эффективное наставничество" – Обучение персонала в Приоритет
Главная / Тренинг "Эффективное наставничество"
Тренинг "Эффективное наставничество"
Автор и ведущий программы: Нежданов Денис Викторович
Председатель совета директоров ГК «CBS – complexed business solutions», бизнес-тренер программы MBA – Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, постоянный автор деловых изданий «Советник», «Chief», эксперт телевизионных программ «Финансист», «Утренний экспресс», автор программы формирования деловых компетенций по методу Fi.S.E.Q. – Дениса НЕЖДАНОВА (Свидетельство № 15041 от 3.04.2009 Российского авторского общества под патронажем Президента РФ), лучший бизнес-тренер Москвы и Урала по версии журнала «Chief» (2010). «Бизнес-тренер года» по материалам портала Forbes.ru (2014).
Автор книг:
ЗАДАЧИ НАСТАВНИЧЕСТВА. Внедрение системы наставничества позволяет:
1). Снижать текучку кадров, за счет последовательной адаптации сотрудника.Снижает уровень стресса при приеме на работу, обеспечивает форсированное знакомство с коллективом.
2). Ускорять освоение должностных обязанностей.Позволяет передавать в кратчайшие сроки, все необходимые знания, умения и навыки для скорейшего получения результата от нового сотрудника.
3). Развивать сотрудников. Система наставничества помогает подготавливать кадровый резерв на ключевые должности.
4). Повышать лояльность персонала.Когда наставник лоялен своей Компании, он своим примером передает корпоративные ценности.
5). Сохранять знания и экспертов внутри компании. Знания можно собрать, стандартизировать и передавать в различных видах: электронные курсы, методические пособия, справочный материал, но умения и навыки практически невозможно передавать без наставников. Внутренние эксперты владеют ценнейшими знаниями, основанными на опыте и реальных жизненных ситуациях.
6). Пополнять кадровый резерв. Наставники, являются экспертами в своей профессиональной сфере и обязательно должны включаться в кадровый резерв будущих управленцев
Результаты тренинга «Эффективное наставничество».
после тренинга участники умеют:
• Осуществлять наставничество, проходя по всем этапам Цикла наставничества, не останавливаясь и не пропуская.• Правильно, не создавая «желаемое поведение» наблюдать, фиксировать факты, необходимые для эффективного наставничества.• Анализировать работу ученика по алгоритму FiSEQ.• Соблюдать правильный баланс плюсов и минусов.• Выделять плюсы в порядке приоритета и поддерживая прогресс.• Выделять минусы по порядку в стандарте.• Отрабатывать навыки по Циклу отработки.• Мотивировать учеников.• Проводить эффективную демонстрацию модели поведения.• Отрабатывать навыки учеников до автоматизма.• Транслировать технологию наставничества, осуществлять наставничество по навыкам наставничества ЦЕННОСТИ: после тренинга участники будут чаще и активнее стремиться.• Развивать навыки своих сотрудников «здесь и сейчас».• Быть наставником, а не «теоретиком», выдающим обратную связь.
Программа тренинга
«Эффективное наставничество»
Цель:
- совершенствование квалификации наставников в стимулировании и совершенствовании работы менеджеров отдела продаж в ходе взаимодействия с клиентами;
- систематизация опыта продаж, работы с возражениями, повышение результативности наставников в области обучения менеджеров по продажам в «полях»;
- ознакомление с технологиями наставничества и тренинга подчиненных с целью увеличения результативности продаж каждого сотрудника.
Блоки тренинга
Блок 1. Введение в наставничество при розничных продажах
1.1). Мини-лекция «Понятие наставничества. Цель тренинга. Расписание. Правила. Знакомство и сбор ожиданий участников».1.2). Командное упражнение «Сделайте работу с нуля» и его обсуждение.1.3). Демонстрационный видеофрагмент «Наставник».1.4). Ролевая игра – «аквариум». «Осуществите наставничество» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам».
1.5). Супервизия и наставничество в управлении продажами.
1.6). Внедрение корпоративной технологии «полевого обучения» специалистов по продажам.
БЛОК 2. Разработка и применение корпоративных стандартов НАСТАВНИЧЕСТВА
2.1). Стандарты и системы контроля над эффективностью продаж.
2.2). Комплексная технология увеличения объема продаж.
2.3). Увеличение количества клиентов.
2.4). Увеличение величины покупки действующими клиентами.
2.5). Увеличение процента заключаемых сделок по отношению к общему числу контактов.
Блок 3. Принципы обучения взрослых. Цикл наставничества
3.1). Мини-лекция «Принципы обучения взрослых (М. Ноулз, Д. Колб»). Цикл наставничества.3.2). Просмотр и обсуждение видеозаписи ролевой игры «Осуществите наставничество»: как можно улучшить работу?3.3). Ролевая игра – «аквариум» (по бизнесу) с подготовкой делегатов в 2-х командах. Ведется видеозапись процесса наблюдения.3.4). Ролевая игра – «аквариум» «Наставничество»: станьте наставником своих коллег, с обсуждением «по горячим следам»: как соблюден цикл?
Блок 4. Наблюдение за наставником
4.1). Мини-лекция «Наблюдение: цель и правила».4.2). Просмотр и обсуждения видеозаписи процесса наблюдения: реализовали цель, соблюли правила, как можно улучшить работу?4.3). Ролевая игра «Соблюдаю стандарты». Отработка правил наблюдения: не вмешиваемся, фиксируем факты.
Блок 5. Обсуждение и обратная связь
5.1). Мини-лекция «Обсуждение: цель и правила. Этапы формирования навыка».5.2). Ролевая игра – «аквариум», «Обсуди с сотрудником его навык» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам». Мини-лекция «Модель СПРИНТ».5.3). Просмотр и обсуждением видеозаписи игры «Обсуди с сотрудником его навык»: как можно улучшить работу?5.4). Ролевые игры в парах «Fiseq» и игра пары добровольцев в формате «аквариум» с видеозаписью.5.5). Мини-лекция «Плюсы и минусы. «Зона ближайшего развития».5.6). Просмотр и обсуждением видеозаписи игры «СПРИНТ»: как можно улучшить работу?5.7). Мини-лекция «Цикл отработки и алгоритм обсуждения».5.8). Сбор на флипчарт «Типичные минусы в навыках наших сотрудников».5.9). Командное упражнение «Подготовьте сценку обсуждения по типичным минусам» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам».5.10). Мини-лекция «Понятность обсуждения».5.11). Просмотр видеозаписи сценок «Обсуждение по типичным минусам с «заходом» в Цикл отработки»: как можно улучшить работу?5.12). Ролевая игра в тройках со сменой ролей «Наставник соседа».5.13). Игра «33 с хлопком и прыжком»: работаем с нарушениями стандарта.
Блок 6. Мотивация сторон в наставничестве
6.1). Демонстрационный видеофрагмент «Мотивация ученика».6.2). Мини-лекция «Мотивация в наставничестве».6.3). Просмотр видеозаписи сценок «Обсуждение по типичным минусам»: как можно улучшить работу?6.4). Командное упражнение «Мотивация: материальная и нематериальная» и обсуждение результатов в большой группе.6.5). Командное упражнение «Цикл наставничества».6.6). Мини-лекция «Мотивация наставника».6.7). Индивидуальное упражнение «Моя мотивация» и ее обсуждение в большой группе.
Блок 7. Демонстрация
7.1). Мини-лекция «Цель и методы этапа «Демонстрация».7.2). Демонстрационные видеофрагменты «Неэффективная демонстрация».7.3). Мини-лекция «Демонстрация и авторитет лидера».7.4). Просмотр и обсуждение видеозаписи «Цикл наставничества»: насколько эффективно демонстрировали?7.5). Ролевая игра по видеофрагменту (несколько добровольцев) «Наставники сотрудника. Фокус на демонстрации» с обсуждением «по горячим следам».
РАСШИРЕННЫЙ КУРС
8.1). Демонстрационный видеофрагмент «Дай потренироваться!».8.2). Ролевая игра (несколько добровольцев) «Наставники наставника» с обсуждением «по горячим следам».8.3). Мини-лекция «Многократная отработка. Особенности наблюдения во время тренировки. Синтез элементов».8.4). Демонстрационный видеофрагмент «Поддерживающее наблюдение».8.5). Просмотр и обсуждение видеозаписи «Цикл наставничества»: как поддерживали тренировку?
Блок 9. Наставник для наставника и итоговая отработка
9.1). Мини-лекция «Наставник наставника. Работа в формате «Матрешки».9.2). Ролевая игра с подготовкой делегатов в командах «Стань наставником наставника» и обсуждение «по горячим следам».9.3). Итоговая отработка техник тренинга. Командные сценки «Обучающее видео на тему наставничество».
Формы работы: деловые игры, групповые дискуссии проектные мастерские, квалификационные задания.
В ходе тренинга используется видеосъемка, анализ работы каждого участника.
Выдаются методические материалы
Участникам выдаются сертификаты
БОНУСОМ ПРЕДОСТАВЛЯЕТСЯ:
1). Разработка профессионально-психологических портретов участников тренинга (при группе до 15 человек).
2). Разработка пошагового алгоритма наставничества для предприятия с применением вербальных конструкций взаимодействия наставника и подшефного с применением FiSEQ подхода – по первому и единственному официально депонированному РАО методу развития деловых компетенций в России.
www.nezhdanov-group.ru
Тренинг для наставников
Тренинг для наставников
В результате тренинга участники приобретут навыки:
- раскрытия талантов подчиненных;
- развития профессиональных компетенций;
- распространения знаний, развития инициативы.
Программа тренинга
Навыки и процессы наставничества.
- цели и задачи наставничества;
- стратегия раскрытия способностей и распространение знаний;
- навыки, качества и достоинства наставника;
- взаимодействия между наставником и обучаемым;
- разработка программ наставничества;
- тактические техники в деятельности наставника.
Коучинг как развивающий менеджмент.
- что такое коучинг;
- методика коучинга;
- четырех шаговая модель коучинга;
Техники обучения взрослых.
- особенности обучения взрослых;
- методы обучения;
- учебные стили;
- трехмерные подходы к репетиторству, помощи советом, поддержке;
- эффективное видение и слышание;
Создание и процесс реализации программы наставничества.
- формулирование задач обучения;
- планирование задач обучения;
- составление плана обучения и развития персонала;
- составление программы обучения и развития;
- выбор методов обучения;
- процесс эффективного обучения и развития;
- техники ответов на вопросы;
- преодоление сопротивления к обучению и развитию;
- техники налаживания контактов с обучаемыми;
- логика и психология коммуникаций в процессе наставничества;
- взаимодействие с проблемными людьми.
Оценка результатов наставничества.
- понятие «изменения» личностного и профессионального;
- контроль и оценивание положительных изменений;
- зачем нужна оценка;
- что следует оценивать;
- процесс оценивания;
- руководство по оцениванию результатов;
- когда проводить оценку;
- планирование дальнейшей деятельности наставника по результатам оценки обучаемого;
- развитие новых навыков наставника.
Автор и ведущий тренинга: Евгений Ерофеев, бизнес – тренер, бизнес – консультант, опыт профессиональной деятельности 19 лет. Общее количество проведенных тренингов более 800. Автор и разработчик практических руководств и технологий управления для крупных компаний Санкт – Петербурга.
Формы и методы, используемые в ходе тренинга: Обмен опытом среди участников; мини – лекции автора тренинга; презентация приемов и технологий; деловые и ролевые игры; разбор кейсов; практические групповые и индивидуальные задания по расширению навыков управления; работа в парах; индивидуальная тренировка; демонстрация методов; видео-тренинг.
Все участники получают комплект раздаточного материала и сертификат участия на тренинге.
recetrik.ru
Тренинг наставничество. Эффективное обучение персонала в процессе работы.
Специальный тренинг для предпринимателей, руководителей, наставников, и всех, в чьи обязанности входит обучение и адаптация сотрудников, а также тех, кто несет ответственность за достижение результата силами других людей. Рекомендуется для тех, кто прошел тренинг «Базовые управленческие навыки».
Вы, как руководитель, отвечаете за результат работы своего отдела (группы, департамента, дирекции, проекта, собственного бизнеса, в конце концов). А ресурсы, которые у вас для этого есть, всегда ограничены, верно? В том числе и ресурсы человеческие. И не только количественно, но и качественно. Вы можете честно сказать, что вас на 100 % устраивает компетентность ваших сотрудников? Не всегда у нас есть возможность (бюджеты и время) привлечения внешних тренеров. И даже, если в компании есть корпоративные тренеры, этот ресурс не всегда доступен. Да и, если честно, не всегда необходим.
Вы вводите новый продукт и вам необходимо, чтобы ваши продавцы быстро начали его продавать?
Вы вводите новый бизнес-процесс или регламент и вам нужно быстро и безболезненно научить сотрудников играть по новым правилам?
У вас в отделе появился новичок и вам нужно быстро ввести его в работу и адаптировать в коллективе?
Вы замечаете, что кто-то из сотрудников регулярно, раз за разом, делает одну и ту же ошибку?
Или наоборот, один из сотрудников сделал что-то просто великолепно и вам необходимо закрепить успех и транслировать его остальным?
Вы замечаете, что с одним из ваших сотрудников «что-то не так» — глазки гореть перестали, мотивация угасла, а может быть и конфликты с коллегами начались?
Как правило, в этих и многих схожих ситуациях нет необходимости для вмешательства извне. Руководитель может (и должен) сам с этим успешно разобраться. Именно для того, чтобы научить руководителей своевременно и эффективно решать текущие задачи обучения своих сотрудников я и разработала этот тренинг.
Что вы получите?
Понимание того, какие именно задачи по обучению руководитель может решить своими силами, а для каких необходимо привлечение внешних ресурсов.
Повышение эффективности работы подразделения за счет увеличения компетентности сотрудников.
Простые и доступные технологии для решения текущих задач по обучению персонала.
Повышение авторитета руководителя в глазах своих сотрудников.
Дополнительные инструменты для усиления мотивации персонала
Экономию средств на привлечение внешнего или корпоративного тренера
Экономию рабочего времени сотрудников, ведь большинство этих технологий не требует длительного и массового отвлечения персонала от основной работы для участия в семинарах или тренингах.
Что в фокусе внимания на тренинге?
Изменение отношения к обучению сотрудников своими силами: новые возможности для повышения эффективности и авторитета, вместо дополнительной нагрузки на и без того занятого руководителя.
Максимально практичные принципы, техники, приемы обучения
Отработка рабочих ситуаций и кейсов
Решение конкретных рабочих задач участников
Почему это выгодно?
Потому что большая часть задач обучения персонала решается без привлечения внешних ресурсов и без длительного и массового отвлечения сотрудников от работы
Потому что экономится время на внедрение новых продуктов и бизнес-процессов
Потому что снижается сопротивление введению новшеств
Потому что повышается личный авторитет руководителя, ведь тот, кто научил нас чему-то полезному, становится для нас более значимым и уважаемым человеком.
Потому что руководитель получает дополнительные инструменты для нематериальной мотивации своих сотрудников.
Что в программе тренинга?
Что необходимо учитывать при обучении взрослых людей? 5 принципов обучения взрослых.
Как происходит процесс сознательного обучения? Круг обучения.
Какие задачи решаются посредством обучения?
Чему обучать сотрудников? Определение цели и задачи обучения.
Когда учить? Типовые ситуации, когда необходимо обучение.
Как учить? Форматы обучения, их возможности и ограничения.
Как выбрать форму обучения?
Какие формы применимы для индивидуального обучения?
В каких ситуациях оптимально самообразование?
Как руководитель может обеспечить успех самообразования?
Как хвалить сотрудника, чтобы закрепить желаемое поведение?
Как реагировать на негативное поведение сотрудника, чтобы получить желаемые изменения, вместо оправданий или пререканий?
Как поставить конкретный навык?
Как обеспечить эффективность инструктажа?
Что делать, если с сотрудником «что-то не так»?
Как помочь сотруднику локализовать и сформулировать проблему?
Как обсуждать с сотрудником его проблему, чтобы он нашел ее решение, и чтобы проблема не стала «вашей»?
Что делать, если необходимо обучить нескольких сотрудников?
Какие формы применимы для группового обучения?
Как преодолеть страх публичного выступления?
Как подготовиться к публичному выступлению?
Что должно быть в содержании лекции или семинара?
На что, кроме содержания, необходимо обратить внимание?
Когда необходим тренинг?
Что важно учитывать при проведении мини-тренинга (мастер-класса)?
Как использовать интерактивные тренинговые техники для повышения эффективности группового обучения?
Как сконструировать упражнение под конкретную задачу?
Как отвечать на «трудные вопросы» участников?
Что делать с «трудными участниками и групповыми сопротивлениями?
Как организована программа обучения?
Это двухдневный тренинг с соотношением – 20% теории и 80% практики. Оптимальное количество участников — от 8 до 16 человек. В случае большего размера группы, практическая работа также возможна, но, увы, вряд ли все участники получат возможность продемонстрировать и отработать свои навыки и умения. При количестве участников свыше 25 человек эффективность постановки навыка утрачивается. А поскольку этот тренинг имеет исключительно практическую, навыковую направленность, я ограничиваю группу количеством участников 25 человек. Спасибо за понимание!
Какие гарантии?
Я на 100% уверена в своей работе и поэтому готова дать экстремальную гарантию. Это значит, что, если после тренинга участники оценят его ниже, чем на «хорошо» – я откажусь от гонорара. Согласитесь, это весомая гарантия и серьезная ответственность.
Бесплатный бонус
Все участники моих тренингов получают право на бесплатные оперативные онлайн-консультации в течение года.
Почему именно мой тренинг
Как заказать?
Вы можете связаться со мной любым удобным для Вас способом:
Автор: Игорь Клюев, тренер-консультант, коуч компании лидерыизменений.рф
Проверь себя 
Внедрить в работу инструменты реализации системы наставничества и развития персонала в компании 
Освоить технологии создания и проведения тренингов 
Освоить инструменты проведения внутренних тренингов и управления групповыми процессами 
Автор и ведущий программы: Нежданов Денис Викторович
