Роман Шишлин, "Волгоградское подворье: "Потерял управление — потерял деньги". Бизнес в управление отдам

"всё сам" или "отдам в хорошие руки"?

Отдам бизнес в хорошие руки. Что лучше делать в кризис: принимать решения самому или нанять управляющего? Почему один с готовностью передает бразды правления собственной компанией, а другой не готов делиться полномочиями – и кто в итоге выигрывает, - порталу HR-tv.ru рассказала Светлана Емельянова, генеральный директор Консалтинг-центра "Шаг".

С темой корпоративного управления нам пришлось столкнуться еще в конце 90-х, когда первые наши заказчики доросли до передачи бизнеса в руки наемных управляющих. Тогда причин для этого было несколько.

Причины передачи управления

Во-вторых, предприниматели, начавшие свое дело в 90-х, уже к концу десятилетия столкнулись с потолком своих менеджерских компетенций. Не все это сразу осознали, но были такие, которые быстро поняли, что развивать бизнес и заниматься ежедневной рутиной – не одно и то же. И решились на смену позиции: пересели на стул владельца бизнеса, отдав оперативное управление доверенным лицам или профессиональным менеджерам. Примером подобного рода может служить владелец производственной компании, осознавший, что ему неинтересно "быть в лавке каждый день", да и пользы от него как контролера процессов и людей немного.

И, наконец, третьей причиной, толкавшей к построению хотя бы прообраза системы корпоративного управления, было желание владельцев бизнеса создавать и развивать еще новые активы и другие бизнесы, что требовало больших инвестиций времени и личной энергии. Одновременно заниматься операционной работой в одном бизнесе и создавать другие оказывалось не очень реально, и наши заказчики выбирали путь предпринимателя или инвестора, отдавая менеджерскую работу в наемные руки.

Совет директоров: где прижился, где не очень

Здесь вспоминается прекрасное высказывание основателя корпорации "Баркли" Леонида Казинца: "Меня часто спрашивают, зачем мне – единоличному собственнику – нужен совет директоров. – Он нужен мне, чтобы избежать ошибок. Ведение бизнеса в современном мире так сложно, что стоит допустить одну ошибку – и бизнес пойдет под откос". И это правда: правильно сформированный и адекватно действующий совет директоров является серьезной страховкой от стратегических ошибок, потому что входящие в него люди компетентны в своих сферах, привносят свою экспертизу и позволяют принимать решения с учетом лучших мировых и отечественных практик.

Зачем вам независимая команда

Именно поэтому, в отличие от 90-х, в сегодняшние советы директоров и наблюдательные советы часто приглашают независимых директоров (экспертов отрасли и специалистов по привлечению инвестиций, профессионалов в управлении человеческим потенциалом, специалистов в разработке стратегий, консультантов). Все эти люди, работая как "стратегическая" команда, готовят для утверждения владельцам бизнесов предложения или самостоятельно принимают решения, входящие в полномочия СД. Конечно, в частных компаниях нет возможности создавать большие СД, но 1-2 независимых члена/ов владельцы бизнесов все же привлекают, понимая ценность иных опыта и экспертизы.

Два разных варианта работы в кризис

Спорить про то, чья правда лучше, мы, разумеется, не будем. Понятно, что то, к чему готов конкретный предприниматель или круг владельцев, будет определять и принимаемые ими решения. Однако, какое бы решение вы ни приняли, уважаемые бизнесмены, искренне желаем вам прорваться, выжить и развить свой бизнес! Ведь именно это – главная цель, к которой мы все стремимся.

При использовании гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 10 февраля 2016

Задать вопрос автору

hr-tv.ru

как мы построили и потеряли бизнес с оборотом 500 000 долларов в год / Хабр

В 2009 году я рассказывал, как мы строим наш маленький семейный бизнес с оборотом 1500 долларов в месяц. Прошло четыре года. Бизнес вырос до оборота 500 000 долларов в год, и мы его потеряли. Самое время рассказать о допущенных ошибках.

Что же произошло?

Публикация на хабре позволила нам познакомиться с разными людьми, наш бизнес многим понравился. Так в 2010 году мы продали 50% компании частным инвесторам. После успешной трехлетней совместной жизни в сентябре 2013 года наши партнеры отжали бизнес. Мы остались ни с чем.

Как говорил Франклин, “Опыт — это чудесное умение распознавать ошибку, которую ты допускаешь снова”. Возможно, для кого-то все, написанное ниже, знакомо и понятно. Для нас это было впервые и, оглядываясь назад, я вижу множество ошибок, которые привели к такой ситуации. Буду рад ими поделиться с вами.

Неправильный выбор

Изначально Клумба была написана на Парсере. Вот что бывает, когда учитель английского по образованию и дизайнер по профессии выбирает, какой язык программирования выучить для своего стартапа.

Для тех, кто не в теме — это как эсперанто в языках программирования. Я оказался заложником своего же выбора. Клумба быстро росла, ей нужно было развитие. Я понял, что писать ее и дальше один не смогу. Найти программиста на Парсере, который бы точно остался с нами, было нереально. Переписывать на php — дорого, Клумба еще столько не зарабатывала. Поэтому, когда появились инвесторы, которые смогли решить проблему разработки, мы с радостью согласились продаться.

Выбирая платформу для бизнеса, думайте о будущем. Поддержка и развитие — гораздо дороже и важнее первоначальной разработки.

Иногда лучше кредит

К моменту появления инвесторов у Клумбы не было проблем, кроме проблемы технического роста. Нам не нужны были деньги на маркетинг или что-то еще. Проект стремительно рос, у него изначально была отличная модель монетизации. Тогда мы не понимали, что взять кредит на разработку нам было бы дешевле и менее рискованно, чем привлекать инвесторов в проект.

Во многих ситуациях лучше рискнуть своим иммуществом и взять кредит в банке, чем привлечь инвестора и рисковать будущим бизнесом.

Наймите прагматичного юриста

Мы легкомысленно отнеслись к сделке. Подписывая документы, мы не думали, с чем пойдем в суд в случае конфликта. Мы вообще не думали о возможных конфликтах, ведь все всем нравились. Так у нас на руках оказалось 2 документа. Один — по сути наших отношений, но не несущий никакой юридической силы. Второй — устав ООО, с которым в суд идти бессмысленно, потому что на ООО ничего, кроме домена, нет, устав стандартный и спорить по нему, особенно при схеме 50/50, можно годами. Нам не хватило консультации человека, который знаком не только с местными законами, но и с местной реальностью.

Ищите юриста, который не просто знает законы, но и понимает, как они применяются. Консультация такого человека сохранит вам много энергии в будущем.

Делите шкуру неубитого медведя

Когда мы продали половину компании — делить было нечего. Прибыль была небольшой и вопроса, что с ней делать, не возникло. Когда компания выросла, нужна была стратегия распоряжения деньгами. Оказалось, что мы по-разному смотрим на стратегию самого продукта, поэтому и деньги компании хотим тратить по-разному. Нас не устроил их план траты денег, их не устроил наш план развития продукта, но свой они предложить не захотели. Мы захотели вывести прибыль. Они сопротивлялись. В таких вопросах очень сложно найти компромисс.

Делите шкуру неубитого медведя. Большинство конфликтов случаются на почве распределения прибыли. И чем она больше, тем больше проблемы.

Держите свою команду при себе

Я столкнулся с редким случаем. Клумбу стали разрабатывать программисты партнеров, которые находились в другом городе. С одной стороны — они все время уделяли только Клумбе и были мои. С другой — я их не нанимал и не мог уволить, не поссорившись с партнерами, поэтому они были не мои. Не говоря о том, что самому мне удавалось все делать быстрее и темп разработки меня убивал. Среди прочего, партнеры мне предъявляли претензии в демотивированности команды, которую я не нанимал, не поощрял и не считал своей.

Вы можете отдать на аутсорс часть работы, но никогда не теряйте контроля над людьми и процессами. Даже если вам кажется, что вас прикрывают.

Не доверяйте

Мы с партнерами дружили. Я не мог допустить, что они нарушат договоренности под любым предлогом. Поэтому спокойно доверял им все: сервера, базы, ПО. Мне казалось, что я их знаю и смогу договориться в любой ситуации. Поэтому совершить захват компании им удалось до смешного легко. В критический момент у меня не оказалось доступа к серверам и технической части проекта. Они быстро сменили платежные реквизиты на сайте, пароли на всем, включая управление доменом, сервера, базы, статистику.

Люди разводятся после 30 лет брака. Что говорить о бизнесе? Никому не доверяйте.

Ищите помощи, пока не поздно

До захвата наш конфликт длился 6 месяцев. Все это время нам казалось, что выносить сор из избы непорядочно по отношению к партнерам. Мы ошибались. В патовой ситуации необходима третья сторона, которая может выступить посредником. Очевидно, что эта третья сторона должна быть нейтральной. Поэтому найти ее можно, только рассказав кому-то постороннему о проблеме. Мы стали поднимать шум, когда уже поздно было что-либо предпринимать. Поэтому нам могли только посочувствовать, но помочь — нет.

Вовремя признавайте свое бессилие в ситуации и ищите помощи. Иногда договориться внутри компании просто не получится.

Итог

Все это произошло, конечно, из-за отсутствия опыта. Не только у нас, но и у наших партнеров.

Опыт не универсальный. Нет книги или списка статей, прочитав которые можно избежать всех проблем. В какой-то другой компании может быть своя цепочка ошибок, которая приводит к краху.

Я написал эту заметку в первую очередь для молодых стартапов, которые готовы взять деньги инвестора. Там, в самом начале, кажется, что инвестор и его деньги решат все проблемы. Но может случиться такое, что решив не такие значительные проблемы начала бизнеса, вы столкнетесь с гораздо более серьезными проблемами дальше.

Постарайтесь подумать об этом заранее.

habr.com

Бизнес в кризис: "всё сам" или "отдам в хорошие руки"? | Публикации в деловых изданиях | Публикации

Причины передачи управления

Во-первых, наличие нескольких собственников у многих компаний, что приводило к бесконечным дебатам на тему "делаем так или этак". К примеру, в одном из оптовых бизнесов, где четверо владельцев, по очереди садясь на стул управляющего совместным хозяйством, достали друг друга сменой приоритетов, по совету консультантов было принято решение о том, чтобы всем вместе работать с управляющим и менеджерами компании, по отношению к которым реально выстроить систему постановки задач и контроля. Во-вторых, предприниматели, начавшие свое дело в 90-х, уже к концу десятилетия столкнулись с потолком своих менеджерских компетенций. Не все это сразу осознали, но были такие, которые быстро поняли, что развивать бизнес и заниматься ежедневной рутиной – не одно и то же. И решились на смену позиции: пересели на стул владельца бизнеса, отдав оперативное управление доверенным лицам или профессиональным менеджерам. Примером подобного рода может служить владелец производственной компании, осознавший, что ему неинтересно "быть в лавке каждый день", да и пользы от него как контролера процессов и людей немного.И, наконец, третьей причиной, толкавшей к построению хотя бы прообраза системы корпоративного управления, было желание владельцев бизнеса создавать и развивать еще новые активы и другие бизнесы, что требовало больших инвестиций времени и личной энергии. Одновременно заниматься операционной работой в одном бизнесе и создавать другие оказывалось не очень реально, и наши заказчики выбирали путь предпринимателя или инвестора, отдавая менеджерскую работу в наемные руки.

Совет директоров: где прижился, где не очень

Так было в конце 90-х. Изменилось ли что-то на сегодня? – и да, и нет. Все три указанные обстоятельства актуальны и поныне. В больших и многих средних компаниях уже давно существуют и успешно работают советы директоров или наблюдательные советы. Однако есть и такие бизнесы, где индивидуальный владелец до сих пор считает, что он справляется со всем сам и не нуждается в системе корпоративного управления. К сожалению, как мы видим по опыту общения с российскими заказчиками, большинство из них лишь знают слово "делегирование", но реально не умеют, да и не хотят делиться полномочиями по принятию решений с кем-то еще и выстраивают систему авторитарного контроля и единовластия в своих компаниях.Здесь вспоминается прекрасное высказывание основателя корпорации "Баркли" Леонида Казинца: "Меня часто спрашивают, зачем мне – единоличному собственнику – нужен совет директоров. – Он нужен мне, чтобы избежать ошибок. Ведение бизнеса в современном мире так сложно, что стоит допустить одну ошибку – и бизнес пойдет под откос". И это правда: правильно сформированный и адекватно действующий совет директоров является серьезной страховкой от стратегических ошибок, потому что входящие в него люди компетентны в своих сферах, привносят свою экспертизу и позволяют принимать решения с учетом лучших мировых и отечественных практик.

Зачем вам независимая команда

Два разных варианта работы в кризис

Наступившие тяжелые для бизнеса времена, как мы видим сегодня, уже разделяют владельцев компаний. Часть из них, зачастую уже внедривших корпоративное управление в своих компаниях, опять забирает себе все полномочия по принятию решений. Как сказал г-н Дымов в одном из своих выступлений: "В кризис решения надо принимать быстро, нет времени на обсуждение". Такая позиция имеет право на существование, но есть и другой взгляд сегодняшних бизнесменов: "Именно в кризис, когда по многим вопросам призодится выбирать из двух плохих вариантов, а количество неопределенности увеличилось в разы, хочется иметь кого-то извне, чтобы принимать решения, не только исходя из опыта одной своей компании. Поэтому очень нужны независимые члены советов директоров".Спорить про то, чья правда лучше, мы, разумеется, не будем. Понятно, что то, к чему готов конкретный предприниматель или круг владельцев, будет определять и принимаемые ими решения. Однако, какое бы решение вы ни приняли, уважаемые бизнесмены, искренне желаем вам прорваться, выжить и развить свой бизнес! Ведь именно это – главная цель, к которой мы все стремимся.

stepconsulting.ru

Отдам отель в хорошие руки

В рамках договора на управлении УК выстраивает бизнес на территории собственника, от имени собственника и за счет собственника. Основной смысл привлечения управляющей компании в том, что команда высокопрофессиональных специалистов позволит осуществлять управление активом более эффективно, чем группа локальных менеджеров, которую может привлечь собственник. УК имеет сформированные и отработанные маркетинговые программы продвижения объекта, готовые к работе, достаточно эффективные каналы продаж, известный, раскрученный бренд, архитектурные и операционные стандарты. Таким образом, по оценке экспертов гостиничного рынка, при привлечении профессиональной управляющей компании выход на проектные показатели отеля осуществляется быстрее и эффективнее, чем при работе под неизвестным брендом. Соответственно, расходы, которые собственник несет на привлечение и содержание управляющей компании, нивелируются тем, что происходит более быстрый рост. Плюс -- стоимость активов и номерного фонда у брендованного продукта выше, чем у продукта под локальным именем. За счет этого и происходит окупаемость расходов.

Но отмечу – и это особенность российского бизнеса – в подавляющем большинстве случаев договор на управление заключается собственником, который не особо желает погружаться в операционное управление отелем, а готов отдать отель под управление международного оператора, что называется – отдать и забыть.

Зоны ответственности

По сути, передавая отель в управление, собственник оставляет за собой лишь право согласования бюджета, т.е. перед началом следующего финансового года он получает от управляющей компании сформированный бюджет, из которого в том числе вытекает определенная сумма прибыли, на которую он может рассчитывать по результатам следующего года. Т.е. согласование бюджета и есть тот инструмент, посредством которой собственник участвует в управлении отелем.

В остальном все вопросы управления гостиницей, как стратегические, так и тактические, переходят в зону полномочий управляющей компании. УК определяет финансовую, кадровую маркетинговую политику и стратегию отеля. Принимает, увольняет персонал, проводит банковские операции и т.д.

Соответствие отеля стандартам выбранной торговой марки, как в архитектурном, так и в операционном плане, также ложится на саму управляющую компанию. Если по договору франчайзинга, как мы об этом говорили, представители международного оператора в этом вопросе выступают проверяющей стороной, то здесь -- это внутренняя проблема самой управляющей компании, и собственник имеет право требовать с УК соблюдение стандартов именно того бренда, который был согласован в рамках договоров.

Важно отметить, что в отличие от договора франчайзинга уже управляющая компания отчисляет в фонд для обновления активов некую сумму, исчисляемую либо от валовой, либо операционной прибыли, либо от доходов. Отметим, данные отчисления уменьшают валовую операционную прибыль, из расчета которой управляющая компания получает поощрительной вознаграждение. В рамках управления УК осуществляет расходы на реновацию номерного фонда в соответствии с требованиями бренда, но при этом УК, как владелец бренда, устанавливает требования формирования данного фонда.

Экспаты и эксперты

Также в рамках договора на управление определяется количество и качество того персонала, который управляющая компания предоставляет, а собственник принимает в штат. На мой взгляд, здесь инвестор должен четко определить и проговорить количество представителей международного оператора, которых он готов принять в штат. Я бы рекомендовал рассмотреть две-три позиции: генерального менеджера отеля, руководителя службы продаж, и, возможно, руководителя ресторанной службы, но все зависит от того, сотрудников какой квалификации можно найти на локальном рынке.

На начальном этапе входа гостиничных операторов на российский рынок, количество такого персонала доходило до 10-12 человек, и практически все позиции менеджеров среднего звена и топ-менеджеров отеля занимали иностранные специалисты. В настоящее время количество представителей международного оператора сокращается. Во-первых, качество подготовки сотрудников локального рынка значительно выросло и российские менеджеры во многом не только не уступают экспатам, но в некоторых вопросах оказываются более компетентными. Во-вторых, стоимость труда экспатов продолжает оставаться достаточно высокой, что оказывает влияние на финансовый результат деятельности отеля. Поэтому, на мой взгляд, сегодня в Москве можно обойтись и без экспатов, включая и генерального менеджера отеля.

Деньги на бочку!

Основная прибыль, которая генерируется отелем, принадлежит собственнику гостиницы, управляющая компания получает право на определенное вознаграждение, обычно формирующееся из нескольких статей.

Это так называемое базовое вознаграждение, размер которого определяется в процентах от валового дохода отеля, включая номерной фонд, рестораны, бизнес-центры и дополнительные услуги, которые предоставляет отель.

Вторая часть -- вознаграждение за маркетинг. Эти выплаты рассчитываются от дохода номерного фонда, и данные средства управляющая компания получает на ведение глобального маркетинга.

Третье -- вознаграждение за управление, оно привязывается к валовой операционной прибыли отеля. В зависимости от международного оператора и достигнутых договоренностей доля этого вознаграждения может быть как фиксированная, так и рассчитываться по прогрессивной шкале – при росте валовой операционной прибыли возрастает и доля управляющей компании. Например, с 8% до10% прибыли и т.д.

Кроме указанных, устанавливаются и другие виды вознаграждений, которые могут быть прописаны общим договором либо отдельными договорами, и определяться как вознаграждения за продвижение, подключение к каналам электронной коммерции, вхождения в программу лояльности и т.д, -- в принципе все виды вознаграждений аналогичны тем, которые устанавливаются в рамках договора франчайзинга (подробней – ПО № 5 (16) 2013).

Говорить о среднем размере вознаграждения управляющей компании довольно сложно – это договорной процесс, тем не менее дадим обобщенные данные. Так вот, при договоре на управление собственник может отдавать за управление порядка 15% всего получаемого дохода отеля.

Иллюзия выбора?

Пока что для собственника вопрос выбора, какую УК привлекать - международную или отечественную, стоит только в теории. Сам формат будущего объекта определяет сегмент, в котором будет работать средство размещения и, соответственно, некий пул УК, работающих в этом сегменте. И в этом вопросе я бы рекомендовал быть максимально адекватным: привлекаемая компания должна иметь опыт именно в том сегменте, в котором ей предстоит работать – поскольку существенно различаются целевые аудитории, технологии продвижения, продаж также будут иными. Соответственно, каждый должен работать в своем сегменте, и выбор -- привлекать российскую или международную управляющую компанию, работать под собственным брендом или под брендом международного оператора, -- всегда остается за владельцем.

Маленькие локальные компании имеют ограниченные финансовые и трудовые ресурсы, и не имеют собственных раскрученных брендов. Они могут представлять только опыт, наработанные технологии, некие сформированные каналы продаж и маркетинговые программы. При этом взаимоотношения с владельцами строятся более гибко, и идут не под протекторатом управляющей компании, а под протекторатом собственника. И естественно, что условия контракта более мягкие. Нередко чтобы получить объект управления, локальная УК готова принимать многие условия, выдвигаемые собственником.

Проблемы международных операторов в том, что ими управляют не гостиничники, а фондовые биржи. Если компании являются публичными, акции которых обращаются на фондовых биржах, то возникает необходимо постоянно демонстрировать рынку показатели постоянного роста. Увеличение количества отелей под управлением, увеличение доходности и т.д., -- все это серьезно влияет на стоимость акций. Из-за этого зачастую происходит некая подмена понятий. Если изначально для гостиничника приоритетно открытие отеля в четком соответствии со стандартами, но может быть не в четком соответствии со сроками, то для фондового рынка важно соблюдение сроков. Вопросы соответствие отеля стандартам становятся вторичными. Из-за этой ситуации многие международные операторы начинают консолидацию активов, предлагая рынку огромную линейку брендов, начиная от экономичного сегмента и заканчивая де-люкс. С точки зрения фондового рынка, несомненно, это правильный подход. С точки зрения создания определенного уровня сервиса и эффективного управления конкретным отелем – не уверен.

Частности и детали

В договоре на управление, как и в договоре франчайзинга, я бы обратил внимание на необходимость прописать хотя бы глобально те моменты, которые обязана исполнять управляющая компания: вопросы обучения персонала, поддержания уровня предоставления бренда, и так далее. То есть эти вопросы в принципе необходимо раскрыть или хотя бы коснуться их в договоре на управление, чтобы собственник был защищен.

Если для управления отелем создается некое самостоятельное локальное юридическое лицо, то практически полностью всю деятельность этого юридического лица осуществляет управляющая компания. Если же управление осуществляется в рамках действующего юридического лица собственника, на который завязаны другие бизнес-направления, требуется четкий подход к разделению функционала. Практика показывает, что в этой ситуации необходимо прописать функционал юридического лица, который переходит под управление УК, и детально обозначить зоны полномочий и ответственности. Для обслуживания финансовых потоков отеля необходимо открыть отдельный счет, что позволит как собственнику, так и управляющей компании понимать объемов расходов и доходов, отслеживать движение денежных средств, а также прибыль и доходы, с которых начисляются вознаграждения.

Второй момент – оформление права на использование брендом. Обычно составляется отдельное соглашение на предоставление права использования торговой марки. Но существует и иная практика, когда лицензионное соглашение является частью договора на управление. С моей точки зрения, эти должны быть отдельные документы, так как данное лицензионное соглашение требует регистрации в российских органах по интеллектуальной собственности, и предоставлять на регистрацию весь «талмуд» договора не всегда правильно. Во-вторых, договор вступает в действие с момента подписания, лицензионное же соглашение -- с момента регистрации в органах по управлению интеллектуальной собственности. Поэтому, на мой взгляд, эти два документа целесообразнее разделить.

hotelsinfoclub.ru

У меня уже есть бизнес: Роман Шишлин, "Волгоградское подворье: "Потерял управление — потерял деньги"

Бывает, что и небольшого недосмотра за глаза, чтобы на глазах рухнул бизнес. Роман Шишлин, создатель аграрной компании «Волгоградское подворье», рассказывает о том, что за работниками нужен глаз да глаз, а то за глаза они такого творят... Слёзы на глаза наворачиваются. Другое дело, когда делегируешь дела надёжным людям. Пусть и бизнес нелёгкий, а глаз радуется!

Потерял управление — потерял деньги

Сейчас даже приятно вспоминать, что конец истории уже случился, и мы его благополучно пережили, хотя тогда казалось, что это абсолютный провал. В 2011 году случился самый плачевный момент за весь период моей карьеры в этом бизнесе. А случилось то, что я упустил момент контроля. Семейные обстоятельства тогда так сложились — у меня мама приболела серьёзно, и доверился я рабочим, разнопрофильным и не самым квалифицированным. Думал, ребята адекватные — справятся, пока я буду отсутствовать. В итоге по всей округе был просто обалденный урожай самой разной продукции, а у меня — неурожай. Не смог даже вывести показатели в ноль, такие низкие они были. Ко всему прочему случился обвал рынка: если урожай хороший, то соответственно цены на всё низкие, от изобилия рынок перенасыщается и лопается, как мыльный пузырь. Вот и представьте: урожая у нас практически нет, а на то, что собрали, цены просто смешные.

Неурожай случился из-за того, что не была проведена вовремя химическая обработка. Да чего душой кривить! Работники нужные объёмы минеральных удобрений не внесли — то ли продали, то ли пропили, непонятно. То есть, в то время, когда меня не было на поле, начался бардак. Я попал в серьёзную долговую яму — такую, что задумался по осени об уходе из овощного бизнеса навсегда. Но с первыми весенними лучами силы, желание, возможности снова появились сами собой — и начался новый сезон.

Потерял намерение — потерял бизнес

Я вам скажу, что в начале моей карьеры бросить овощеводство хотелось каждую осень, когда заканчивалась уборка. Первая мысль: «Этот год последний... Сил больше нет, желания нет — всё изматывает нещадно». В первые годы вообще всё приходилось делать самому, не было ни агрономов, ни оборудования. Каждая осень начиналась с мысли, что этот урожай был последний. Не было ни сил, ни желания, только измотанность. Однако после того, как мы пережили провальный 2011 год, тяжёлый труд по осени только радует и мыслей о пенсии не навевает.

После первого года очень хотелось со всем покончить, но мои соучредители объяснили, что, как в любом живом организме, каждый орган должен выполнять определённые функции. Если ты голова, то должен думать и принимать решения, необходимы руки, ноги и остальные части организма, поэтому мы с каждым годом постоянно ищем и набираем специалистов. Это нелегко, так как труд действительно тяжёлый, независимо от должности. Люди приходят и уходят, многие хотят, как на госслужбе, приходить утром и уходить к вечеру, ничем особо себя не напрягая. У нас так не бывает. Пожалуй, только если зимой, когда идёт работа со склада. А летом и осенью проводятся закладки продукции на склады, поэтому рабочие, бухгалтеры и шофёры работают по 18 часов. Однако после того, как мы пережили 2011 год, тяжёлый труд по осени только радует и мыслей о пенсии не навевает.

Подписаться на еженедельную рассылку

chestnok.ru