Как построить бизнес-систему, работающую, как часы. Как построить систему в бизнесе

Как построить Систему в МЛМ бизнесе, зачем и для чего?!

Как построить Систему в МЛМ бизнесе, зачем и для чего?!»

Сегодня я хотел бы затронуть тему «Системы». Системы построения бизнеса.

Вообще что это такое? Зачем она нужна людям? Особенно в бизнесе и МЛМ. Ведь до сих пор многие не знают, что это такое и имеют смутное понятие насчет систем…

Если окунуться в Википедию, то:

«Система в общем смысле — совокупность сильно связанных объектов, обладающая свойствами организации, связности, целостности и членимости»

Это конечно сильно загнули заумными словами… А если по простому объяснить (относя ее к бизнесу), то

Система — это ряд простых и регулярных действий или шагов, которые объединяют предпринимателей в бизнесе для достижения общей цели — финансовых и личностных. Часто эти шаги несут также обучающий характер !

Есть ли в Вашей команде Бизнес-Система ?

Да, конечно…Нет, к сожалению…Я даже и не знал про систему…Я не бизнесмен…

Если вспомнить, то во всех предприятиях как государственных так и частных существует система ведения бизнеса, которая также направлена на слаженную работу подчиненных, повышение их квалификации, объединение общих усилий для достижения цели — прибыли предприятия, которые могут всегда посмотреть информацию об оформлении ипотеки на сайте.

Когда приходит гениальная мысль — делать бизнес самостоятельно, то нужно не забывать про систему, потому что без нее не будет развития Вашего предприятия…

Для этого необходимо вначале создать «скелет» будущей бизнес системы — несколько простых шагов, которые могут повторить.

как можно большее количество людей на большом промежутке времени. А в дальнейшем уже смотреть как можно внедрить простое и понятное обучение квалифицированных специалистов в данной области.

Итак, если брать к примеру сетевой маркетинг, то в этот бизнес приходят большинство людей, которые редко когда работали сами на себя, поэтому нет осознания, что они стали на путь предпринимательства и им необходимо дать квалифицированное обучение и для начала очень простые действия, которые нужно делать постоянно для достижения успеха.

Намного проще работать в МЛМ с теми, кто либо был уже в сетевом маркетинге, либо держал свою собственную фирму в линейном бизнесе. Тут есть крепкая основа и понимание, что это его собственный бизнес и все зависит только от него…

Цель Системы:

Дать квалифицированное обучение новичкамДисциплинаЕстественный отсевСмена мышленияРост лидера

Кстати, по Естественному отсеву… многие считают, что это неправильно — так не должно быть. Но исходя из практики — я вижу только то, что много людей которые берутся за дело — и не доводят его до конца. И на это у них есть множество причин. Но самые главные причины лень и отсутствие упорства, горячего желания что-то поменять в своей жизни. Также сильно подкашивает непостоянство таких людей.

Ввиду этого всего Система хорошо помогает определить — кто будет продвигаться дальше, а кому этот бизнес не подходит. И очень хорошо когда в компании есть срок терминации …

А об этом мы поговорим в следующем посте…

Найти похожие статьи по фразам: Как построить Систему МЛМ бизнесе зачем для чего

gizn-biz.ru

Как создать систему в своем бизнесе?

Бизнес – это система. С одной стороны, такой подход сложен для тех, кто привык сделать что-то быстро на коленке и тут же быстро получить деньги. Обычно у подобных предпринимателей все так же быстро и заканчивается.

Бизнес – это системная работа бизнес-процессов, людей, работающих в этой системе и собственника – основателя компании, который работает не внутри компании, а занимается ее развитием. Безусловно, есть разные этапы развития бизнеса от зарождения стартапа до превращения в стабильно развивающуюся компанию, но в любом случае нужно стремиться к тому, чтобы бизнес работал без вас, а вы занимались только его масштабированием.

Для того, чтобы эффективно систематизировать бизнес, поставить его на автопилот, предлагаю ознакомиться с методологией, которую мы применяем в нашей компании и рекомендуем клиентам внедрить в их бизнесе.

Элементы системы МИГ Бизнес

1. Строительство фундамента.

В начале нужно определиться со стратегией собственника. Необходимо понимать, куда вы лично хотите идти. Хотите ли вы развивать компанию, быть первым лицом, появляться на светских вечеринках, выступать на важных конференциях отрасли, либо вы хотите уехать на Гоа и с ноутбука управлять своим бизнесом? Соответственно, из стратегии собственника строится стратегия бизнеса. Под ваши желания и требования нужно выстраивать уже сам бизнес. Исходя из ваших сильных и слабых сторон будет выстраиваться ваш бренд. Это ваша основа, ваш вектор развития. Более подробно о том, как написать личную стратегию собственника бизнеса, я уже рассказывал на своем блоге.

2. Структура бизнеса.

Инфраструктура собственника.

Если говорить про современный бизнес, про то, что вы хотите работать в новых реалиях, то скорее всего, вы хотите управлять бизнесом удаленно, через интернет, и привлекать удаленных сотрудников. Если у вас еще нет опыта работы с такими сотрудниками, вы можете найти несколько практичных рекомендаций в моей статье “Как работать с удаленными сотрудниками?” За счет этого вы можете снизить издержки, повысить эффективность и контроль над ними и т.д.

Поэтому инфраструктура собственника должна быть на высшем уровне? Что в нее входит? Это надежный рабочий компьютер, современный смартфон и стабильный интернет как на мобильном телефоне, так и на компьютере будь-то офис или дом, если вы работаете удаленно.

Облачная инфраструктура бизнеса – то, на чем будет работать ваш бизнес.

Ваш облачный офис – это хранение файлов, это ваша инфраструктура, ваши каналы коммуникации, это ваша электронная почта, календарь, офисные документы и т.д. Это место, где будет храниться вся информация о вашем бизнесе. Безусловно, она должна быть защищена. Вы должны быть абсолютно спокойны и уверены в том, что все это работает, что у вас никто ничего не украдет.

Ключевой момент – инфраструктура должна находиться в интернете, в облаке. Почему? Не из-за того, что это сейчас модно и так все делают. Нет. Если вся ваша информация находится в облаке, то вы можете управлять бизнес-процессами непосредственно в интернете. Вы можете соединять одни элементы информации с другими, настраивать автоматизацию, например, с помощью Zoho CRM, и за счет этого значительно повышать эффективность вашего бизнеса и снижать издержки. К счастью, сейчас все технологии типа Oracle, которые ранее были доступны только для крупного бизнеса, доступны в виде простых облачных приложений для малого и среднего бизнеса.

Организационно-функциональная структура.

Вы должны понимать, из каких отделов должен состоять ваш бизнес. Где генеральный директор, где какой отдел, кто маркетингом занимается, кто продуктом, кто продажами, кто поддерживающими процессами и т.д.

3. Описание внутренних процессов компании.

Как минимум, должны быть описаны процессы верхнего уровня. Вы должны понимать весь путь от того, как вы привлекаете клиента до того момента, как вы получаете отзыв от вашего клиента. Это фундамент, который необходимо отстраивать с самого начала и дальше углубляться в маркетинг, продажи, автоматизацию продукта и всего остального. Без понимания, без проработки всего этого будет достаточно сложно.

С чего начать?

Начинать стоит с блока продаж и маркетинга – это драйвер денег в ваш бизнес. Затем имеет смысл отстраивать вашу технологию управления продуктом, то, как вы оказываете услуги, как управляете командой, финансами и т. д. Поэтому важно понимать, что сначала мы отстраиваем фундамент, далее выстраиваем систему бэк-офиса и прорабатываем продажи и маркетинг для того, чтобы выстроить надежную систему привлечения потенциальных клиентов и систему продаж.

Безусловно, с самого начала все это будет сложно выстроить, и вам понадобится система планирования. Берете календарный план и делаете наброски. Например, в январе мы выстраиваем систему бэк-офиса, в феврале прорабатываем маркетинг, в марте автоматизируем систему продаж. Соответственно, ко II кварталу 2016 г. базовую инфраструктуру бизнеса мы уже выстраиваем.

Пример функциональной структуры небольшой компании

Пример того, как выглядит функциональная структура компании: директор, владелец, генеральный директор, коммерческий директор и коммерческий блок, производство, поддерживающий блок и ваш бизнес-процесс. Далее отдел клиентской поддержки, технический отдел, финансовый отдел, отдел персонала. В коммерческом блоке отдел маркетинга, отдел интернет-продаж, отдел телефонных продаж.

Важный момент: если у вас пока небольшая компания и немного сотрудников, вам все равно нужно построить такую функциональную структуру. Для чего? Вы понимаете, куда вы должны прийти и сколько сотрудников у вас должно работать. Вы прописываете роли, даже если вы пока еще работаете один в компании или у вас небольшая команда из 3-4 человек. Напротив каждой роли вы прописываете фамилию конкретного человека.

Ваша задача играть в следующую игру: вычеркивать себя из многих квадратиков и нанимать туда новых людей. Для того, чтобы нанять нового человека вы должны четко понимать, что это за роль, чем занимается человек в компании, какие функции он выполняет, в каких бизнес-процессах он участвует, с какими сервисами он взаимодействует и у него должны быть четкие инструкции, регламент того, что необходимо делать. Чтобы, когда человек приходит к вам в компанию, не было такой истории:

– А давай ты будешь моим помощником?– А что я буду делать?– А не знаю еще. Все, что мне придет в голову.

Зачастую подобные эксперименты приводят к конфликтным ситуациям.

Для того, чтобы все эффективно работало, вы делаете следующее: нанимаете человека, прописываете конкретный функционал, обязанности, компетенции, которыми должен обладать человек, открываете ему на вашем корпоративном портале инструкции, регламенты в вашей обучающей системе. Сотрудник это изучает и включается в работу практически без вас. Стоит один раз проработать эту систему для того, чтобы в дальнейшем не тратить время на то, если, допустим, человек уволится и вам нужно будет нанимать нового сотрудника.

Описание процессов в компании

Процессы верхнего уровня вашей компании, к примеру, могут выглядеть таким образом. Посередине ваш основной процесс: от вашего привлечения до получения отзывов. Вверху у вас процессы управления, развития стратегического управления и внизу поддерживающие процессы – администрирование, процесс управления финансами, поддержка клиентов и т.д. У вас, как минимум, должны быть простроены эти процессы, и быть понимание, как функционирует ваша компания.

Если вы знаете, какие бизнес-процессы есть в вашей компании, то у вас есть понимание того, как все это масштабировать. Как масштабировать маркетинг, продажи, обслуживание вашей системы продукта, услуг, как оказывать услугу, создавать продукт и т.д. Если этого нет – забудьте про масштабирование. У вас будет хаос.

Инфраструктуры бэк-офиса и фронт-офиса в вашем бизнесе

Если от предыдущей схемы перейти к более простой схеме, то получаем следующее: весь бизнес делится на 2 части:

1. Фронт-офис – то, что взаимодействует с вашими клиентами. Это маркетинг (как вы привлекаете клиентов) и продажи (как вы делаете из посетителя, потенциального клиента клиента вашей компании).2. Бэк-офис – все, что находится за горизонтом видимости вашего клиента. Это то, как вы управляете компанией, как вы управляете финансами, как создаете продукт, оказываете услуги. Это ваше ноу-хау, то, как функционирует ваша компания.

Допустим, у вас еще ничего нет. Что нужно делать? Необходимо отстроить инфраструктуру бэк-офиса, чтобы вы на надежной платформе могли развивать компанию. Это ваше документохранение, система управления компанией, система управления знаниями компании и система управления паролями.

После того, как вы все это организовали, и ваше управление бизнесом находится в интернете (в облаке), далее следует выстраивать систему маркетинга – то, как вы привлекаете ваших потенциальных клиентов и то, как вы выстраиваете непосредственно продажи. Базовая инфраструктура у вас уже есть и далее вы занимаетесь привлечением клиентов и самой продажей.

Без системы бэк-офиса у вас будет сложная ситуация. Вам нужно привлекать маркетологов, чтобы они работали над системой трафика. Для этого необходимо передать им данные, открыть доступы, коммуницировать с ними, ставить задачи. И если эта система у вас не выстроена, то будет тяжело.

С продажами так же. Как минимум вам необходима система обучения для отдела продаж, чтобы вы открыли доступы, сотрудники обучились тому, как работать в вашей инфраструктуре и пошли работать.

migbusiness.ru

Идеальный бизнес - Правильная система построения!

идеальный бизнес

Здравствуйте, уважаемые друзья и гости блога! Сегодня поговорим о том, как можно построить свой идеальный бизнес и что для этого нужно знать. Поехали ...

Кто из нас не мечтал об идеальном бизнесе? И конечно я реально понимаю, что когда я говорю идеальный – это всего лишь ориентир, что бы иметь представление, о чём разговор и равняться на него!

Если искать идеальный бизнес, идеальную систему… можно этим заниматься всю жизнь и не найти. Поэтому правильнее, брать подходящую систему и доводить её до идеала.

У СМ – 2.0 есть своя ПРАВИЛЬНАЯ схема, которую может взять любой и индивидуально доводить до идеала. Она будет идеальна, только для того, кто её воплощает. Моя схема – идеальна для меня. Ты можешь взять ПРАВИЛЬНУЮ схему СМ – 2.0 и сделать её идеальной для себя! Только так и никак по другому.

Все мы знаем, что любая система видения бизнеса, будь то “правильная” или не «правильная», это прежде всего, социальный, массовый проект. И этот проект, основан на “правильном” применении системы её продвижении. Без применения и продвижения система не нужна, а применение и продвижение — это люди. Без людей, она есть, но она – мертва! Она не работает.

Далее ...

Никому не нужна, мёртвая, не работающая система. Поэтому, если система подходит, её нужно взять и начать использовать, только так она начнёт работать на меня. И систему нельзя взять частью. Система чем и сильна, что она работает когда в сборе. Убери один элемент системы и она перестанет работать или будет работать слабо и не эффективно.

В любом бизнесе очень важно иметь правильную и по возможности простую систему. Такую систему, что бы первые результаты появились в течении максимум 2-3х месяцев, иначе 98% новичков, пришедших на бизнес, скажут “давай, до свидания”.

Обучение, развитие, без сомнения, очень важно и нужно, но будут деньги, а в нашем случае — это результат – будет и стимул учиться, развиваться и становиться лучше. Для обучение с заметными изменениями, потребуется как минимум год на заметное изменение – в этом сходятся все специалисты. Как минимум год, кому то может быть меньше, кому то больше.

Идеальный бизнес — правильная схема построения!

бизнес

Правильная система – это когда (в идеале) после ознакомления с ней, как мы говорим — «презентации» человек оказывается в ситуации когда говорит “хочу такой идеальный бизнес”

Правильная система – когда идеальный бизнес строится, пусть и не быстро и не сам собой. И когда бизнес идёт и расширяется, навряд ли кто то скроет радость от знакомых. Человек начинает зарабатывать. Материалы и инструменты системы должны ускорить этот процесс, а не “Спонсор-лидер” которого часто просто нет. О задачах «Спонсора — лидера» мы ещё поговорим в следующих статьях. (P.S: Подписывайся на обновления блога и ты не пропустишь полезную для тебя информацию.)

Вот это, я считаю ПРАВИЛЬНОЙ системой и проектом, подходящим для каждого.

Все что остается “новичку” это брать систему, продукт который предлагает компания и делать, делать, делать — результат! А если делать постоянно, сразу и не много — это уже хорошо – согласитесь!?

Если при этом еще и развиваться личностно и т.п., то это еще и ТОП-чек в компании с несколькими нолями.

При желании, могу двигаться против течения. Мне всё равно, что скажут обо мне другие люди, я могу включить броню и двигаться как танк, на пролом…

Но я НЕ ПЕРЕНОШУ методы ведения бизнеса СМ – классической, а по мне так правильней сказать старой школы.

НЕ ПЕРЕНОШУ раздачу листовок, расклеивание всевозможных объявлений — «лапшы», бегая от дома к дому. Мне не нравятся попытки подойти к незнакомцу на улице, чтобы задавать, тупые и глупые для него вопросы… Не хочу затягивать друзей и родственников в бизнес потому, что знаю последствия этого. Не хочу что бы, в результате люди от меня прятались и уже не отвечали на мои звонки… да и вообще не хотели со мной общаться.

Интернет даёт возможность работать на холодном рынке, даёт возможность и инструменты. Интернет даёт возможность использовать систему видения бизнеса, которая из холодных контактов, превращает их в тёплые и делать из наших противников, лояльных клиентов и реальных партнёров.

Еще ...

И ещё одна хорошая новость для меня и тебя… На самом деле 98% сетевиков, включая твоего «большого спонсора», понятия не имеют о том, как строится СМ – 2.0…

Очень мало людей знают, что такое ПРАВИЛЬНЫЙ — притягивающий маркетинг через интернет. Ниша свободна, бери и делай…

Но так же ты должен понять одну вещь…

Обладание самым скоростным интернетом не решит твои и мои проблемы в построении нашего бизнеса …

И ответить здесь просто двумя словами, у меня не получится. Я не смогу этого сделать! Ведение бизнеса СМ – 2.0, т.е. ведение бизнеса СМ через интернет – это система и включает в себя разные важные элементы.

Например…

Существует несколько видов Целевой Аудитории — только для моего бизнеса. Но ты должен определить, какой тип нужен в первую очередь тебе?

Как сделать, чтобы твоя Целевая Аудитория сама находила тебя и выходила с тобой на диалог?

Что писать, и что необходимо отправлять новым кандидатам в бизнес?

Как организовать основную и рутинную работу по отправке писем на автопилот?

Какое время и как надо держать связь с твоей Целевой Аудиторией?

Что нужно делать, если новые кандидаты не проявляют активность?

Что бы усовершенствовать свою систему и максимально приблизить её к идеалу, нужно очень много. Мне нужен этот блог, на котором я смогу применять и показывать пошаговое обучение, которое приведёт к созданию своей большой команды единомышленников и партнёров.

Сейчас недостаточно говорить… Ах какая у нас замечательная продукция. Ах какой у нас супер — пупер маркетинг-план. Ах какой у нас «важный» президент компании. Тебе обязательно надо стать нашим дистрибьютором и всё будет очень замечательно!

Вот это — Будет полезно для продвижения вашего бизнеса!

На этом пока все на сегодня.

Всем спасибо за внимание!

Удачи и благополучия, а главное — построй свой идеальный бизнес!

До новых встреч!

pribylwm.ru

Построение системы бизнеса с нуля

Проще и удобнее сразу строить бизнес как систему. Значительно тяжелее выстроить систему бизнеса в уже работающем предприятии, изначально построенном как «самостоятельно организованное рабочее место». Несложно заложить фундамент системы бизнеса в самом начале. Когда бизнес еще маленький. Чтобы серьезно переделывать бизнес, который уже разросся, потребуется на порядок больше сил и средств. И возникнет на порядок больше проблем.

Ниже перечислены те основные моменты, которые обязательно нужно учесть при создании нового бизнеса. Если, конечно, вы с самого начала хотите строить этот бизнес как систему.

Бизнес-идея. Бизнес-идея должна давать ответ на вопрос: что такое хорошее, интересное и полезное мы будем давать своим Клиентам, чтобы они платили нам деньги? Много, часто и с удовольствием?

Если вы не можете придумать хороший и реалистичный ответ на этот вопрос, вы вряд ли сможете создать успешный бизнес.

Цели бизнеса и бизнес-план. Когда у вас есть хорошая бизнес-идея, ее необходимо довести до ума. Вам нужно придумать для своего бизнеса амбициозные цели. Бизнес имеет смысл создавать ради доминирования на рынке. Вопрос: какой именно бизнес? И на каком рынке доминировать? Можно попытаться построить самую крупную в России сеть автосервисов. А можно организовать автосервис, который будет лучшим в радиусе двух километров. Если в этом радиусе достаточно Клиентов, чтобы ваш автосервис мог жить припеваючи, – бизнес имеет шанс на успех. Чего не следует делать, так это создавать бизнес, обреченный быть аутсайдером. Такой бизнес в конечном счете все равно развалится. А раньше это случится или позже – какая разница?

При запуске нового бизнеса совершенно необходим бизнес-план. Некоторые соображения о том, каким должен быть бизнес-план, вы найдете в главе 1 данной книги.

Для построения системы бизнеса имеет принципиальное значение, чтобы уже на этом этапе цели бизнеса были определены количественно и в деньгах.

Первый сотрудник: исполнительный директор с правом подписи. На этом этапе проходит водораздел между тем, как строится обычный бизнес и как строится система бизнеса.

В обычном бизнесе собственник сам становится директором, возглавляет текущее руководство бизнесом. В общем, с самого начала взваливает на себя ярмо, от которого потом не может избавиться.

Когда мы строим систему бизнеса, мы с самого начала разделяем две роли: владельца бизнеса и управляющего бизнесом. Поэтому мы принимаем на работу первого сотрудника сразу после утверждения бизнес-плана. И до начала работ по организации и запуску бизнеса.

Сам собственник бизнеса становится его генеральным директором. А первый сотрудник принимается на работу в роли исполнительного директора. Генеральный директор присутствует где-то сверху. А руководство текущей деятельностью с самого начала строится под исполнительного директора.

Юридическое лицо в этом случае имеет смысл оформлять с двумя первыми подписями. Одна – главная – у генерального директора (он же собственник). Подписываться ею будет решение учредителей или доверенность, дающая право подписи исполнительному директору. В остальном чем меньше документов подписывает генеральный директор, тем лучше. Все документы должен подписывать исполнительный директор. Но если с ним что-то случится, право подписи у генерального всегда наготове.

Исполнительного директора можно задействовать уже при разработке планов создания и «раскрутки» нового бизнеса. И тем более на него имеет смысл свалить все вопросы по реализации этих планов. Чем меньше собственник потратит времени на поиск и оборудование офиса, регистрацию юрлица, оборудование производства или складов, тем лучше. Привыкайте с самого начала, что вы владелец бизнеса, а не его работник. Работать в вашем бизнесе должны другие люди.

Следующий сотрудник: финансовый менеджер по совместительству. Иногда при запуске бизнеса необходимо нанять только одного исполнительного директора. Следующие сотрудники нанимаются тогда, когда офис уже оборудован и начинается работа. В других случаях на начальном этапе нанимается несколько человек, чтобы эффективнее организовать и запустить бизнес. Помните: собственник бизнеса в их число не входит. Его работа – владеть бизнесом, а не вкалывать в нем.

Так или иначе, с момента запуска бизнеса в команде уже работает несколько человек. Одному из них дополнительно к другим его обязанностям необходимо делегировать функции финансиста.

Уточняю: на эту работу не нужен профессиональный бухгалтер. Большой вопрос, стоит ли вообще заводить своего бухгалтера. Бухгалтерский блок неплохо закрывается договором аутсорсинга с бухгалтерской Компанией.

Кроме того, крутой и профессиональный финансовый менеджер нам пока не нужен. Все, что требуется, – аккуратно вести кассу, управлять расчетным счетом через «клиент-банк». И собирать первичные документы для бухгалтерской Компании. Эту работу параллельно с основной легко может выполнять толковый секретарь.

Важнее другое – с самого начала снять с владельца предприятия обязанности по текущему финансовому учету бизнеса. Эти обязанности не требуют выдающейся квалификации, но время на них приходится тратить постоянно. Кроме того, важно с самого начала разнести текущее руководство бизнесом и контроль финансов бизнеса. Если и тем и другим будет ведать один человек – исполнительный директор, ситуация впоследствии легко может уйти из-под контроля владельца.

Финансовый менеджмент и отдельная касса бизнеса с момента запуска бизнеса. Начинающему владельцу сложнее всего делегировать две вещи – право подписи и возможность распоряжаться финансами бизнеса. На управленческую текучку, связанную с этими двумя вопросами, может уходить по нескольку часов в день. Которые больше пригодились бы для решения задач, связанных с развитием бизнеса.

Профессиональный собственник, напротив, делегирует текущее управление финансами бизнеса еще при запуске этого бизнеса. Он с самого начала отделяет кассу бизнеса от своей личной кассы. И понимает, что касса бизнеса не находится в полной мере под его контролем. Эти деньги – пока еще деньги бизнеса, а не его личные.

Касса и расчетный счет бизнеса – просто один из компонентов бизнеса, необходимых для его работы. Так же, как наличие офиса или сдача бухгалтерских отчетов в налоговую. Чтобы бизнес работал, через расчетный счет и кассу должны проходить какие-то финансовые средства. Не дело собственника – каждый день принимать решения по каждому копеечному платежу. Задача собственника – построить систему управления этими финансовыми операциями. Если финансовые операции бизнеса будут идти правильно, собственнику ежемесячно будет перетекать часть оборотов бизнеса в его личную кассу. А это – те самые дивиденды, ради которых собственник и создавал этот бизнес.

Напоминаю: в жестком финансовом менеджменте все деньги, вложенные в бизнес, приравниваются к нулю. Собственник должен успеть взять деньги из бизнеса, пока он доходен. Сначала изымаются деньги, компенсирующие первоначальные вложения. И только то, что изымается после этого, – настоящий доход собственника. Нужно успеть забрать из бизнеса эти доходы, пока бизнес прибыльный. Когда он перестанет быть доходным, взять что-то из этого бизнеса будет проблематично.

Сдельные зарплаты сотрудников – от ключевых результатов. Создавая систему бизнеса, собственник изначально не предполагает, что он будет с утра до вечера говорить сотрудникам, чем им заняться. Тогда нужен иной механизм управления, заставляющий сотрудников сконцентрироваться на обеспечении результатов для Компании. Таким механизмом является сдельная оплата труда, завязанная на ключевые результаты, которые эти сотрудники в процессе работы должны обеспечивать для Компании.

Действительно, если посадить сотрудников на большие оклады, нет никакой гарантии, что они вообще будут работать. Они могут просто сидеть в офисе, заниматься своими делами и расслабляться с утра до вечера. Ведь рядом нет собственника, который стоит у них над душой и заставляет шевелиться.

Таким образом, оклады должны обеспечивать сотрудникам необходимый уровень стабильности. Но основной их доход должен зависеть от результатов работы для Компании. Эти результаты должны быть так или иначе завязаны нареальные деньги, поступившие от Клиентов.

Из результатов сотрудников складываются результаты подразделений. Сдельные выплаты и бонусы руководителей бизнеса должны быть завязаны на общие результаты подразделений и бизнеса в целом. И зависеть от того, насколько выполняются цели и планы по ключевым показателям бизнеса, рассчитанные в бизнес-плане.

Таким образом, ключевые цели и планы бизнеса переносятся из бизнес-плана в приказы по оплате труда сотрудников. Сдельные выплаты боссов напрямую зависят от достижения целей и реализации планов. А рядовые сотрудники должны сконцентрироваться на выполнении личных планов, также прописанных в приказах по заработной плате. При этом, если выполняется план по отделу в целом (соответствующий бизнес-плану), каждый сотрудник отдела получает ощутимый бонус.

Вот тогда собственник может быть уверен, что все сотрудники Компании постоянно думают о том, как выполнить личные и общие планы. В результате выполняется бизнес-план. И бизнес в целом достигает успеха.

Управление– еженедельные совещания не более 3–4 часов в неделю. Когда бизнес еще маленький, управление им не требует много времени. И время собственника, отдаваемое на текущее управление своим бизнесом, удобнее всего ограничить именно на этом этапе.

С самого начала имеет смысл ввести стандарт, что собственник управляет своим бизнесом на основе еженедельных совещаний. Выбирается день и время для этих совещаний. Например, еженедельно в понедельник с 17:00. Или с 18:30, если необходимо, чтобы новый бизнес не отвлекал собственника от основной работы и других бизнесов.

Эффективная продолжительность совещания – час. Максимальная – два часа. Больше двух часов без перерыва работать неэффективно. Но лучше всего еженедельно решать все текущие вопросы не более чем за час.

Собственник приезжает в офис именно на то время, которое необходимо для еженедельного совещания. Возможно, собственник также захочет дополнительно пообщаться с кем-то из сотрудников. Тогда можно приехать за час-другой до начала совещания. Или немного задержаться после его окончания.

Таким образом, собственник проводит в офисе и занимается текущим управлением бизнесом не более 3–4 часов в неделю. Ежедневный контроль бизнеса осуществляется дистанционно – об этом будет написано ниже.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Построение системы бизнеса с нуля

Проще и удобнее сразу строить бизнес как систему. Значительно тяжелее выстроить систему бизнеса в уже работающем предприятии, изначально построенном как «самостоятельно организованное рабочее место». Не сложно заложить фундамент системы бизнеса в самом начале. Когда бизнес еще маленький. Чтобы серьезно переделывать бизнес, который уже разросся, потребуется на порядок больше сил и средств. И возникнет на порядок больше проблем.

Бизнес-идея. Бизнес-идея должна давать ответ на вопрос: что такого хорошего, интересного и полезного мы будем давать своим клиентам, чтобы они платили нам деньги? Много, часто и с удовольствием?

Цели бизнеса и бизнес-план. Когда у вас есть хорошая бизнес-идея, ее необходимо довести до ума. Вам нужно придумать для своего бизнеса амбициозные цели. Бизнес имеет смысл создавать ради доминирования на рынке. Вопрос: какой именно бизнес? И на каком рынке доминировать? Можно попытаться построить самую крупную в России сеть автосервисов. А можно организовать автосервис, который будет лучшим в радиусе двух километров. Если в этом радиусе достаточно клиентов, чтобы ваш автосервис мог жить припеваючи, – бизнес имеет шанс на успех. Чего не следует делать – так это создавать бизнес, обреченный быть аутсайдером. Такой бизнес в конечном счете все равно развалится. А раньше это случится или позже – какая разница?

Первый сотрудник: исполнительный директор с правом подписи. На этом этапе проходит водораздел между тем, как строится обычный бизнес и как строится система бизнеса. В обычном бизнесе собственник сам становится директором, возглавляет текущее руководство бизнесом. В общем, с самого начала взваливает на себя ярмо, от которого потом не может избавиться.

Юридическое лицо в этом случае имеет смысл оформлять с двумя первыми подписями. Одна – главная – у генерального директора (он же собственник). Подписываться ею будет решение учредителей или доверенность, дающая право подписи исполнительному директору. В остальном, чем меньше документов подписывает генеральный директор – тем лучше. Все документы должен подписывать исполнительный директор. Но если с ним что-то случится, право подписи у генерального всегда наготове.

Исполнительного директора можно задействовать уже при разработке планов создания и «раскрутки» нового бизнеса. И тем более на него имеет смысл свалить все вопросы по реализации этих планов. Чем меньше собственник потратит времени на поиск и оборудование офиса, регистрацию юрлица, оборудование производства или складов – тем лучше. Привыкайте с самого начала, что вы – владелец бизнеса, а не его работник. Работать в вашем бизнесе должны другие люди.

Кроме того, крутой и профессиональный финансовый менеджер нам пока не нужен. Все, что требуется, – аккуратно вести кассу, управлять расчетным счетом через «клиент-банк». И собирать первичные документы для бухгалтерской компании. Эту работу параллельно с основной легко может выполнять толковый секретарь.

Сдельные зарплаты сотрудников – от ключевых результатов. Создавая систему бизнеса, собственник изначально не предполагает, что он будет с утра до вечера говорить сотрудникам, чем им заняться. Тогда нужен иной механизм управления, заставляющий сотрудников сконцентрироваться на обеспечении результатов для компании. Таким механизмом является сдельная оплата труда, завязанная на ключевые результаты, которые эти сотрудники в процессе работы должны обеспечивать для компании.

Таким образом, оклады должны обеспечивать сотрудникам необходимый уровень стабильности. Но основной их доход должен зависеть от результатов работы для компании. Эти результаты должны быть так или иначе завязаны на реальные деньги, поступившие от клиентов.

Вот тогда собственник может быть уверен, что все сотрудники компании постоянно думают о том, как выполнить личные и общие планы. В результате выполняется бизнес-план. И бизнес в целом достигает успеха.

Управление – еженедельные совещания не более 3–4 часов в неделю. Когда бизнес еще маленький, управление им не требует много времени. И время собственника, отдаваемое на текущее управление своим бизнесом, удобнее всего ограничить именно на этом этапе.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Как построить бизнес-систему, работающую, как часы

Андрей НедолужкоКонсультант, Украина

Ошибки в реформировании бизнес-процессов делают управление похожим на игру в рулетку. Андрей Недолужко предлагает механизм, исключающий фактор случайности.

Время конкуренции на уровне продуктов и услуг уходит в прошлое. Конкуренция смещается в плоскость бизнес-систем. Все больше собственников и менеджеров понимают, что главным источником устойчивого развития компании и стабильного роста финансовых результатов становится эффективная модель управления бизнесом. В деловом сообществе формируется осознание, что основа для построения таких моделей – это систематизированные, оптимизированные и правильно организованные бизнес-процессы. Однако подавляющее большинство компаний в попытке выстроить оптимальные бизнес-процессы и внедрить современные информационные системы для их автоматизации допускают одни и те же характерные ошибки.

Главные ошибки компаний

Приведу некоторые типичные примеры, с которыми я сталкивался в своей практике.

Представители крупной компании заявляют, что у них внедрены процессы управления проектами: «Проектный офис, PMBOK, консультанты написали процедуры, внедрена Microsoft Project». Но при этом есть проблемы: проекты не идут так, как хотелось бы, руководитель проектного офиса меняется через каждые три-пять месяцев. В результате диагностики и анализа текущей бизнес-ситуации возникает краткий вывод: процессы стратегического управления не поставлены, нет связи между стратегией и проектами компании, поэтому проектный офис – как мертвому припарка. Все просто: у владельца, менеджмента и ключевых сотрудников нет единой картины того, как выполнение запланированных проектов помогает компании двигаться в направлении реализации ее долгосрочной стратегии.
В компании развернута CRM-система: персонал ведет клиентские базы, регистрирует заказы, централизованно обрабатывает документы, только вот продажи хоть и первоначально подросли (не сразу, а через некоторое время после внедрения и стабилизации системы), но дальше рост затормозился и не соответствует ожиданиям. У владельца бизнеса закономерный вопрос: зачем инвестировали в систему? В результате исследования и анализа текущей бизнес-ситуации оказывается, что в компании не поставлены процессы маркетинга и процессы развития услуг, а при внедрении CRM-системы фокус был сделан исключительно на процессе продаж и поставке услуг заказчикам. То есть активности, имеющие отношение к процессам маркетинга и развития услуг, есть, но это скорее эпизодические импровизации, а системные операции на основе разработанных и внедренных методик управления отсутствуют. В результате компания упускает массу возможностей и недополучает прибыль.
В логистической компании внедряется комплексная информационная система, где ключевая функция – это диспетчеризация подвижного состава. Проект развивается вяло и уже превысил запланированные срок и бюджет. При этом руководитель группы разработчиков формулирует: «Мы сначала напишем софт, а потом будем на него натягивать процессы компании». То есть, люди хотят автоматизировать бизнес, внедрив информационную систему, при этом процесс управления жизненным циклом данной системы отсутствует, равно как и увязка этого процесса с процессами разработки модели деятельности компании. Соответственно, имеет место не только превышение сроков и бюджета, но и возникают вопросы: поможет ли полученная система улучшить финансовые результаты компании, и какая цель преследуются вообще?
Другая типичная категория ошибок: существующие бизнес-процессы «как есть» описаны, текущая картина владельцам/топ-менеджерам компания ясна, на стратегической сессии обсуждаются вопросы на тему «что делать?». Все хотят улучшать там, где, как им кажется, больше всего болит. У одних это продажи, у других производство, третьим «нужно вспомогательные отделы сократить, чтобы избавиться от балласта». На деле все эти планируемые инициативы обособлены и дают лишь кратковременный и незначительный эффект и ни на шаг не приближают компанию к построению той самой необходимой бизнес-системы. Поэтому хочется им сказать: «Э-э-э… Ребята! Вы не туда смотрите».

Поясню, что имеется ввиду. У всех приведенных выше типичных ситуаций просматривается одна и та же причина: владельцы бизнеса и топ-менеджеры, стремящиеся построить эффективную бизнес-систему, зачастую смотрят на усовершенствование бизнес-процессов, внедрение процессного управления, внедрение информационных систем как на разовые мероприятия, то есть как на проекты, а не как на регулярные процессы. И в этом суть проблемы.

Напротив, именно правильная организация и внедрение процессов развития бизнес-системы и их интеграция со смежными процессами компании является основой для дальнейшего построения требуемой системы. В противном случае, игнорируя этот путь и пытаясь решить по-быстрому наиболее очевидные, горячие и наболевшие проблемы посредством внедрения каких-либо современных систем или технологий управления, компания может только усугубить ситуацию и рискует получить еще один неуправляемый и не до конца понятный как руководству, так и персоналу бизнес-процесс. В итоге полученные результаты не будут стоить затраченных ресурсов.

Модель построения и развития эффективных бизнес-систем

Приведу небольшой пример практической организации единого интегрированного механизма управленческих процессов, являющегося основой для построения устойчивой и в то же время саморазвивающейся, гибкой и адаптивной бизнес-системы. Концептуальную модель этих процессов можно представить следующим образом:

1. Анализ внешней и внутренней среды. Группа бизнес-процессов, позволяющая понять, где компания находится сейчас и что мешает ей (или может помешать) двигаться вперед (развиваться и расти).

2. Стратегическое управление. Группа бизнес-процессов, с помощью которой определяется путь (направление развития) компании и отслеживается движение по этому пути.

3. Развитие бизнес-системы. Группа бизнес-процессов, которая создает условия для того, чтобы движение в правильном направлении было эффективным и устойчивым.

4. Управление проектами компании. Группа бизнес-процессов, с помощью которых осуществляется управление движением, то есть централизованное управление проектами внутреннего и внешнего развития компании.

5. Управление операционной деятельностью. Группа бизнес-процессов, с помощью которых осуществляется централизованное управление регулярными операциями.

Эта модель упрощенно демонстрирует логику управленческих процессов. В практическом плане, для разработки и внедрения моделей процессов следует использовать современные методы и инструменты (в виде систем бизнес-моделирования), которые предоставляют широкие возможности для проектирования, формализации, анализа и внедрения как управленческих, так и всех остальных бизнес-процессов компании в рамках единой целостной системы. Для примера, предлагается рассмотреть, как выше описанная концептуальная модель, реализована в реальной модели процессов логистической компании, осуществляющей грузовые перевозки и оказывающей складские услуги.

Структура процессов верхнего уровня, где отражаются группы всех бизнес-процессов компании, представлена в виде диаграммы IDEF0 (рисунок 1). Именно данная нотация наиболее подходит для формализации высокоуровневых бизнес-процессов. Также в виде диаграммы IDEF0 ниже представлена группа процессов «Управление компанией» (рисунок 2).

Рисунок 1. Процессы верхнего уровня транспортно-логистической компании

Увеличить рисунок 1

Данная диаграмма охватывает все необходимые группы бизнес-процессов транспортно-логистической компании:

Управление компанией: группа управленческих процессов, которая формирует ядро бизнес-системы и приводит в движение все остальные процессы компании, а также получает от них обратную связь.
Маркетинг и определение спроса на транспортно-логистические услуги.
Развитие услуг транспортно-логистических услуг: разработка, улучшение существующих услуг, развитие грузового автопарка и складских мощностей.
Продвижение транспортно-логистических услуг на рынке: разработка промо- и медиаресурсов для продвижения, организация рекламных площадок, проведение кампаний по продвижению услуг на рынке.
Продажи транспортно-логистических услуг: регистрация запросов потенциальных клиентов, развитие отношений с потенциальными клиентами, выяснение потребностей, подготовка предложений и заключение контрактов.
Прием заявок и выполнение заказов на транспортно-логистические услуги: непосредственное выполнение всех операций согласно заявке заказчика, управление инцидентами.
Расчеты, учет и финансирование деятельности.
Обеспечение инфраструктурой и ресурсами: обеспечение человеческими ресурсами, закупки, учет и контроль материальных ресурсов, управление инфраструктурой предприятия, обеспечение IT-ресурсами и т.д.

Рисунок 2. Группа процессов «Управление компанией»

Увеличить рисунок 2

Каждая группа бизнес-процессов, изображенная на рисунке 2, имеет подробные и детальные диаграммы подпроцессов, на базе которых формируются соответствующие методики управления, однако их демонстрация выходит за формат данной статьи. Я лишь приведу краткую характеристику процессов, входящих в группу «Управление компанией», чтобы объяснить механизм их функционирования

Группы процессов блока «Управление компанией»

Группа процессов Краткое описание содержания процессов Входы Выходы Анализ внутренней и внешней среды компании (бизнес-анализ) <ul> <li>Анализ и определение текущего состояния компании, относительно внешней среды и стратегических целей</li> <li>Подготовка наглядных отчетов и выработка рекомендаций для высшего руководства компании</li> </ul> Информация о рынке и внешней среде, отчеты управления проектами, отчеты операционной деятельности, внутренняя финансовая отчетность и другие внутренние отчеты компании Отчеты и рекомендации служат также входами для других процессов управления компанией Стратегическое управление <ul> <li>Определение и развитие видения, миссии, стратегии и других элементов стратегического управления компании</li> <li>Стратегическое планирование</li> <li>Мониторинг и контроль выполнения стратегических планов</li> <li>Измерение и анализ выполнения стратегических планов</li> </ul> Отчеты и рекомендации на основе анализа процессов, данные внутренней финансовой отчетности Отчеты стратегического управления, стратегические решения, стратегический план компании Развитие бизнес-системы (системы управления компании) <ul> <li>Анализ текущего состояния, определение необходимости развития и технико-экономическое обоснование выполнения работ по развитию системы управления</li> <li>Выполнение проектов по развитию бизнес-системы: проектирование, разработка, ввод в действие</li> <li>Поддержка элементов бизнес-системы в актуальном состоянии (получение обратной связи от персонала компании, внесение изменений в документацию бизнес-системы, сбор и документирование запросов на усовершенствование бизнес-системы)</li> </ul> Отчеты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, отчеты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании Документация системы управления. Как правило, включает регламенты процессов и процедур, положения о подразделениях, должностные инструкции, структуру и описание функционирования информационных систем и т.д. Управление проектами компании <ul> <li>Планирование портфелей проектов на основе утвержденных стратегических планов</li> <li>Авторизация и запуск проектов и программ компании</li> <li>Мониторинг и контроль выполнения</li> <li>Измерение и анализ выполнения проектов компании</li> </ul> Отчеты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, отчеты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании, внутренняя финансовая отчетность Отчеты портфеля(ей) проектов, планы портфеля(ей) проектов, управленческие решения, которые принимаются для текущих проектов компании Операционное управление <ul> <li>Планирование операционной деятельности в разрезе показателей и требуемых ресурсов (материальных, человеческих и финансовых)</li> <li>Мониторинг и контроль операционной деятельности</li> <li>Измерение и анализ результатов операционной деятельности</li> </ul> Отчеты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, проектные планы компании, отчеты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании, внутренняя финансовая отчетность Управленческие решения, применяемые к другим бизнес-процессам компании, сводный план деятельности компании, на основе которого выполняются операции в остальных бизнес-процессах компании, отчеты операционной деятельности

Три результата внедрения этого механизмаПодобный механизм организации процессов управления компанией в какой-то степени универсален, так он может быть адаптирован к любому виду деятельности и к компании любого размера. Для его непосредственной имплементации в отдельно взятой компании, требуются серьезные усилия менеджмента и непосредственных исполнителей в лице специалистов по бизнес-моделированию. Но полученный результат с лихвой окупит затраченные усилия, потому что компания получит механизм, который обеспечит управляемость, планомерность, прозрачность всех процессов, направленных на усовершенствование и развитие компании. А именно:

Собственник и менеджмент будут лучше понимать, где находится в данный момент времени компания относительно долгосрочных целей и в правильном ли направлении она движется.
Будет больше уверенности в принимаемых решениях, так как благодаря подобному механизму организации процессов управления руководство компании будет иметь полное обоснование предпринимаемых шагов, действий и выделяемых инвестиций.
Проекты, инициированные в компании, направленные как на внешнее, так и на внутреннее развитие, будут увязаны и сбалансированы между собой и с планами операционной деятельности.

Все это позволит, во-первых, рационально распределять и использовать финансовые и человеческие ресурсы и получать необходимые результаты с меньшими затратами, Во-вторых, существенно повысит мотивацию персонала на всех уровнях компании (ибо персонал будет видеть более уверенные и обоснованные решения руководства). В результате задача построения бизнес-системы, работающей как часы, способствующей устойчивому росту и улучшению финансовых результатов бизнеса, превратится из игры в рулетку (из разряда получится – не получится, правильно действуем или неправильно?) в планомерную и достижимую миссию!

Корпоративная практика26500

Как построение бизнес-модели помогло преодолеть кризис

Корпоративная практика32013

Как построить поток бизнес-проектов, реализующих стратегию компанииИсточник

www.marketopic.ru

Владелец успешного бизнеса. Как построить системный и прибыльный бизнес?

Автор статьи: Игорь Немировский, Управляющий партнер, бизнес-консультант. Руководитель направления «Результативное управление бизнесом»

Проблематика:

Если вы владелец малого или среднего бизнеса, вы активно вовлечены в оперативное управление ним. Когда ваш бизнес находиться в стадии активного роста вы начинаете понимать, что работать приходиться все больше и больше, а времени в сутках уже начинает не хватать, даже в том случае, если вы эксперт в управлении собственным временем. И вам становиться понятно, необходимо что-то менять. В этот момент вы задумываетесь над тем, как уменьшить свое участие в бизнесе, передав часть полномочий наемному менеджменту. Для этого необходимо выстроить прозрачную систему управления и контроля бизнеса. Возникает реальная задача – как сделать из своего бизнеса, такой бизнес, который может работать без вашего активного участия в оперативном управлении. При этом бизнес должен оставаться высоко прибыльным и растущим из года в год. Подобная задача, но в более острой форме возникает и в том случае, когда бизнес ухудшает показатели и начинает катиться по наклонной.

Чтобы сделать бизнес – реальным бизнесом, вам необходимо быть не в бизнесе, а над ним. Для того, чтобы этого достичь необходимо изменить свое отношение к бизнесу раз и навсегда, чтобы достичь большего. Наш материал о том, куда идти дальше…

Мы на протяжении последних 15 лет искали ответы на вопросы: «Как владельцу построить системный и успешный бизнес». Нужно сказать, что наши труды увенчались успехом. И вот к чему мы пришли, изучив опыт успешных компаний и не менее успешных владельцев бизнеса….

Мы выяснили, что существует всего 7 факторов, которые делают собственников либо владельцами успешного бизнеса, либо провального бизнеса, который рано или поздно прекратит свое существование. Конечно, вы хотите знать, что это за факторы и как вам самому выстроить успешный бизнес. Давайте, мы ответим на эти вопросы по порядку.

По нашим исследованиям, для выстраивания высокоэффективного бизнеса необходимо обеспечить соблюдение формулы «7 факторов» успеха в бизнесе:

Фактор № 1 «Результативный руководитель – лидер компании»

Речь идет о том, что владельцу бизнеса необходимо подобрать и взрастить результативного руководителя – лидера компании, которого вы готовы наделить полномочиями и ответственностью. Это кажется очевидным, но многие владельцы совершенно не придают важности этому вопросу. Они ставят на должность того, кто более удобен, а не того, кто результативен и имеет потенциал роста. Владельцы любят подбирать тех, кто комфортен и готов с ними по всем вопросам соглашаться. Основной недостаток таких руководителей в том, что они самостоятельно ни на что не способны, так как являются просто руками владельца бизнеса с минимальным задействованием своего собственного мнения.

Чтобы не допускать фатальной ошибки в выборе руководителя, необходимо четко определить критерии подбора кандидата. Таких критериев не должно быть много. Всего -3-5 самых ключевых. Если у вас меняется стратегия бизнеса нужно помнить, что меняются и требования к навыкам и умениям руководителя и ТОП менеджмента и критерии выбора. К сожалению, большинство владельцев бизнеса вообще не задумываются и не имеют критериев отбора руководителей и ТОП менеджеров компании. Они назначают на должность «нормального человека», а потом когда их компания теряет позиции, они его увольняют и удивляются: «как он мог, ведь я ему доверял, а он…». Это происходит потому, что часто ставки владельцев на конкретных людей ошибочны. У большинства владельцев нет сильного лидера и команды ТОП менеджмента. И, самое главное, нет мысленной установки на подбор лучших. Чтобы потом «не кусать локти», когда бизнес начнет трещать по швам, вам, как владельцу, совместно с командой ТОП менеджмента необходимо разработать «Золотой стандарт» идеального руководителя (лидера) вашей компании. Это те 3-5 критериев, по которым вы будете оценивать своих существующих и будущих руководителей. Вы будете их оценивать по данному стандарту, а потом формировать для каждого план развития, чтобы они год от года, все ближе и ближе приближались по своим качествам к «золотому стандарту». Вероятно, не все смогут соответствовать этому стандарту, как и иметь желание расти и развиваться. Вам придется с ними расставаться. Набирая новых людей, у вас уже будут критерии, по которым вы будете подбирать менеджеров в свою команду. С помощью системы оценки вы сможете создать очень сильную команду в течении 1,5 - 2 лет целенаправленной работы.

Так что же это за «золотой стандарт» руководителя. Это те модели поведения и критерии, по которым вы будете оценивать ваших руководителей и лидеров, которых вы будете взращивать на свое место. Каждая компания вырабатывает свои критерии «Золотого стандарта руководителя», мы приведем те, которые считаем ключевыми:

Результативность и способность выполнять взятые на себя обязательства. Это и способность добиваться высоких результатов и выполнять взятые на себя обязательства как личные, так и своей команды. Это способность добиваться таких результатов, как высокий рост продаж и рост рентабельности продаж (ROS*). Показатели роста и рентабельности должны быть выше, чем среднеотраслевые отраслевые показатели. То есть, если отрасль растет на 10% в год, то ваш руководитель должен обеспечить 20-50% роста. Показатель результативности очень важен в качестве критерия при отборе руководителя компании и команды ТОП менеджмента. Он один из самых ключевых.
Личная энергия и способность мотивировать людей. Мы видели очень много руководителей компаний, у которых нет личной энергии. Если у человека нет энергии, он не способен добиться высоких целей. Тем более он не способен мотивировать свою команду. Это гарантия провала. Обратите внимание на этот качество при подборе своих руководителей.
Наличие приоритетов, видения и стратегии развития. Большинство руководителей совершенно не имеют ни четкого видения, ни стратегии развития бизнеса, ни приоритетов. Речь не идет о туманных рассуждениях о стратегии. Речь идет о реальной конкурентоспособной стратегии. Без стратегии бессмысленно надеяться, что руководитель сможет обеспечить бизнес прорыв и вывести компанию на новые рубежи. Конечно, я говорю о реальном управлении, а не о вере в чудо. Безусловно, чудо может произойти. Но я говорю о реальном менеджменте, а не о вере в чудеса. Говоря о приоритетах, мы понимаем, что если вы не сосредоточенны на 1-2 самых приоритетных целях, как на уровне компании, так и в планировании собственного времени, вы, вряд ли сможете достичь вдающихся результатов. Самую большую сложность руководители испытывают в выборе приоритетов.
Решительность, твердость, воля к победе. Нерешительному и мягкому человеку не место на должностях первых лиц. Они, безусловно, могут неплохо работать. К сожалению, рынок не позволяет в кризис выжить тем, кто просто работает неплохо, нужно стать лучшим. Нужно быть решительным и иметь огромную волю добиться успеха. Это значит, и работать больше других, это и настойчивость, это и способность подниматься после падений.
Инициативность и способность доводить начатое до финиша. Это и взятие инициативы в свои руки, и способность любую взятую задачу доводить до финиша. Мы видим многих руководителей, которые хватаются за новые идеи, но ничего не доводят до ума. Очень много проектов, которые начинаются под фанфары, а потом тихо умирают. Результативный руководитель берется за одну приоритетную задачу года или месяца и доводит ее до успешной реализации.

Фактор № 2 «Эффективная стратегия роста и способность ее результативного воплощения в жизнь»

Очень многие руководители говорят о том, что у них есть стратегия. На поверку оказывается, что это просто набор лозунгов по типу «Стать лучшим... в том-то» или «Мы хотим стать предпочтительным поставщиком для…». Но такие стратегии, как правило, ничего общего не имеют со стратегией. В них нет ответов на вопросы «КАК?» будет достигнут необходимый результат. В чем конкретно состоит конкурентное преимущество компании. Каковы стратегические компетенции компании? Кто целевой клиент и «ЧТО?» для него представляет ценность. Как правило, такие «стратегии» просто имеют бюджеты на более долгосрочный период и несколько нефинансовых показателей. Но долгосрочный скользящий бюджет и несколько нефинансовых показателей не имеют ничего общего со стратегией компании.

Вторая группа компаний имеет какое-то подобие стратегии, но не способна ее реализовать. Компания ставит перед собой стратегические цели, которые вынуждена постоянно пересматривать в сторону уменьшения по причине неспособности добиться ее реализации. И то и другое является серьезной проблемой в бизнесе. Можно сказать одно, что компаниям, у которых не будет в течение ближайшего года-двух четкой стратегии или они не смогут ее реализовать – они не выживут на рынке.

Более детально вопросы стратегии можно просмотреть в рубрике "Стратегия, ССП" и узнать больше.

Фактор № 3 «Правильная система мотивации и вовлечения персонала»

Без системы мотивации как материальной, основанной на KPI, так и системы нематериального стимулирования, а также вовлечения людей, достижение целей не произойдет. Оплата труда должна строиться по результатам работы сотрудников – «Оплата за результат». Обычно, владельцы продвинутых компаний разрабатывают 3 шкалы целей: минимальный результат, бюджет и супер результат, которые компания планирует достичь в текущем году и в течении ближайших 3-х или 5 лет. Руководитель компании и ТОП менеджмент должен иметь постоянную и переменную часть оплаты труда. Обычная практика для руководителя и ключевых позиций ТОП менеджмента 50/50 для ставки и бонуса при выполнении бюджетных показателей. Доля постоянной и переменной части - это не аксиома. Существуют совершенно разная структура переменной и постоянной части, поэтому нужно исходить из реалий компании.

Сами стратегические и операционные цели компании должны быть каскадированы на весь менеджмент, а иногда и вплоть до рядового сотрудника. До рядовых сотрудников каскад делается по стратегически важным должностям. Для каскада финансовых целей используется модель DuPont или другая финансовая модель. Прототип такой модели вы можете получить, сделав запрос в нашу компанию. Для каскадирования нефинансовых целей используются стратегические карты. Важно понимать, что за достижение амбициозных целей нужно платить амбициозную оплату труда и быть готовым делиться прибылью. Многие владельцы об этом забывают. Также необходимо как можно большее количество персонала завязать на те или иные финансовые результаты.

Владельцу важно помнить и о том, что существует немало способов нематериального поощрения, которые позволяют улучшить показатели компании на 15-20% фактически без бюджета. Найдите способ поощрять достижения: «Лучший продавец месяца», «Лучший проект года»… Уверен, идея вам знакома.

Фактор № 4 «Оценка и дифференциация, отбор лучших»

Ключевым фактором успеха в бизнесе являются лучшие люди. Без лучших руководителей и менеджмента компании невозможно добиться амбициозных целей. Причина не достижения целей всегда кроется в менеджменте компании. Чем меньше у вас сильных менеджеров, тех хуже результаты. Сейчас компании ведут настоящую охоту за лучшими. Активно ищут таланты как внутри компании, так и за ее пределами. Если вы для себя не возьмете установку на отбор лучших в команду, взращивание в компании и формировании скамейки запасных из менеджмента, то вам нечего будет делать в бизнесе. Важно помнить, что только выдающиеся менеджеры добиваются выдающихся результатов. Повторюсь, если у вас слабые менеджеры, у вас будут посредственные результаты.

Ищите достойных менеджеров и сотрудников на стратегически важные должности, которые составят ваш будущий костяк команды. Для этого необходимо принять установку на постоянный поиск лучших (таланты).

Проводите постоянную ежемесячную оценку достижений результатов вашими людьми. Не все люди вносят одинаковый вклад в работу компании. Делайте оценку годовых результатов и проводите дифференциацию. В каждой компании существует несколько категорий сотрудников. Обычно их делят на 3-4 категории. Например, «А» - лучшие (20%), «В»- середнячки (70%), «С» - отстающие (10%). Вам важно найти 20% лучших менеджеров. Это категория «А». Это те люди, которые будут двигать вашу компанию на новые рубежи. Удерживайте их в команде, платите им существенно больше, чем середнячкам, поощряйте нематериально, обеспечивайте соц. Пакет. Это ваше будущее, не жалейте ни своего времени, ни денег на его построение.

Внедрите в практику компании избавление от слабых исполнителей

Результативность руководителя предполагает серьёзную нацеленность на результат и принятие жестких и решительных мер относительно неэффективной работы. Большинству владельцев знакома ситуация, когда определенные сотрудники постоянно не справляются с работой, а руководители, тем не менее, продолжают годами сохранять за ними их должности. Такое бездействие очень вредит бизнесу и снижает авторитет руководителя. А если с этой работой не справляется один из высших руководителей, то он и вовсе может привести к кризису компанию.

В той компании, где внедрена система результативного управления, нет места для некомпетентных работников, так как они, в конечном счете, могут погубить все начинания. Избавляйтесь от тех, кто не выдает необходимых результатов. Для эффективной деятельности вам необходимы люди, которые постоянно превосходят ожидания компании. Это одна из самых трудных, но и самых насущных ваших задач. В спорте, самые лучшие команды состоят исключительно из самых лучших игроков. Лучшие компании состоят из самых результативных сотрудников. Поэтому во многих результативных компаниях внедрена практика ежегодного избавления от 10% слабейших сотрудников. Постоянно внушайте сотрудникам мысль, что «Если они не могут соответствовать уровню «поднятой планки» компании, то не могут более оставаться в компании».

Всегда продвигайте и нанимайте категорию А

Как руководитель, всегда нанимайте и продвигайте категорию А. Поддерживайте эту категорию персонала в состоянии удовлетворенности работой. Это должно стать главным приоритетом вас, как владельца. Сделайте результативность основным критерием для бонусирования. Проинформируйте менедже¬ров о том, что отныне бонусы будут распределяться не в соответствии с занимаемой должностью, а на основе последовательного достижения жизненно важных для компании целей. В результате, в коллективе остается команда людей, которые настроены на результаты и в состоянии их обеспечить.

Как владельцу оценить своих руководителей и ТОП менеджеров?

Ранее мы уже останавливались, что Вам в компании нужен «золотой стандарт» для оценки менеджмента. Раз у вас есть критерии, вы можете начать проводить ежегодную оценку менеджмента компании на соответствие своему «золотому стандарту». Не нужно усложнять процедуру. Заведите личное дело на каждого руководителя. Внесите в него основную информацию о нем:

Его сильные стороны;
Его слабые стороны;
Его личные мотиваторы;
Его личные жизненные цели;
Что может заставить его уйти из компании;
Другую важную для вас информацию.

Эта информация позволит более эффективно управлять менеджером.

Для оценки менеджмента – создайте комитет по оценке и развитию менеджмента. Это может быть от 3 до 7 человек, в зависимости от размера компании. В данный комитет должен войти владелец, несколько ТОП менеджеров, HR директор. Обозначьте период, когда у вас проводится эта оценка, например, ежегодно в феврале с 1 по 15 февраля.

Раздайте каждому члену комитета по оценке листы с ФИО каждого оцениваемого руководителя и критериями оценки из вашего «золотого стандарта» руководителя. По каждому оцениваемому руководителю им необходимо проставить оценки перед тем, как у вас начнется официальная процедура оценки. Напротив критерия проставьте «кружок», как показано на рисунке. Данный «кружок» может быть полностью заштрихован, что означает «отлично». Если, кружок заштрихован на половину, это значит «удовлетворительно». Если кружок не заштрихован, это значит «нужны существенные улучшения». И так, пройдитесь по каждому критерию, как это показано на рисунке. В итоге, у вас получится 3-7 различных мнений по оценке каждого человека. На официальной процедуре оценки вы рассмотрите каждого кандидата и будете выяснять, почему руководителю выставлена та или иная оценка. В результате обсуждения каждого критерия, по каждому руководителю, вы должны выработать единый взгляд и сделать окончательную оценку, которая формально отражается в личном деле менеджера. По факту оценки, вы выбираете 20% лучших руководителей. Это те руководители, которые являются лучшими на текущий момент в вашей компании. На базе оценки пересматривается их заработная плата, выплачиваются бонусы. Также по каждому руководителю возникает индивидуальный план развития, в который включаются те качества, которые руководителю необходимо развить (слабые стороны).

Фактор № 5 «Приоритеты. Выбор нескольких приоритетных целей и их реализация»

Проблема большинства владельцев и руководителей бизнеса в том, что они не могут понять, что приоритетно, а что нет для их бизнеса. Когда их спрашиваешь о приоритетах, они говорят у меня десяток приоритетных целей. Когда их десяток, это значит, что приоритетов нет. Необходимо выбрать не более 2-3 самых приоритетных целей для компании на год (три) и подчинить работу компании всем этим приоритетам. Для этого нужно провести каскад приоритетных целей и выработать 1-2 приоритетных цели для каждого подразделения и сотрудника.

Часто владельцы любят хвататься за множество проектов и задач, не многие из которых доводятся до финиша. Выберете один самый приоритетный проект/задачу и доведите его до финиша. Не дайте им спуститься на тормозах. Если вы не можете выбрать одну или две приоритетных целей компании на текущий год - у вас есть серьезные проблемы с пониманием вашего бизнеса. Пока не проясните для себя критические факторы успеха в вашем бизнесе, им можно не заниматься, так как вы будете попусту тратить свои ресурсы как финансовые, так и человеческие.

Фактор № 6 «Управление на базе опережающих показателей»

Как мы успели заметить, многие владельцы пытаются управлять по запаздывающим показателям - показателям результатов. К ним относятся все финансовые показатели: продажи, прибыль, ROE, ROS…. и некоторые нефинансовые, такие как удовлетворенность клиентов и сотрудников и т.д. К сожалению, управление по запаздывающим показателям не эффективно с точки зрения РЕЗУЛЬТАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ. Когда вы получаете результаты – объем продаж, прибыль, рентабельность, вы уже ничего не можете изменить. Они показывают то, что уже произошло. То, чем вы уже не имеете возможности управлять, так как оно осталось в прошлом. Именно поэтому, эти показатели называются запаздывающими. Мы пришли к выводу, что все успешные владельцы и руководители делают акцент на управление с помощью опережающих показателей. Если с опережающими показателями все нормально, то и запаздывающие будут в норме.

Приведу пример:

Вы сформировали план для активных продаж в объеме 1 млн $ в месяц. Вы можете оценивать продажи и, к примеру, в конце месяца обнаружить, что выполнение плана составляет 900 тыс $. Вам, безусловно, расскажут, что на рынке сейчас сложная ситуация и конкуренты на пятки наступают….

Владелец или руководитель, которые руководят результативно, никогда не ограничатся постановкой плана выраженного в запаздывающих показателях, например, 1 млн $. Они оценят, какие факторы влияют на выполнения этих показателей и по ним также установят план. В активных продажах, объем продаж обычно зависит от количества встреч с клиентом, конверсии (к-ва заказов полученных) от этих встреч и среднего заказа. Проанализировав статистику прошлых периодов, вы сможете понять, что продажи в 1 млн $ в месяц требуют от вашего подразделения, например, 100 встреч, конверсией 1/3 и средним заказом 33 000$. Вот у вас и появляется план по опережающим показателям -100 встреч, 30 полученных заказов и среднего заказа в 33 333$ средний заказ. И когда вы, контролируя отчеты менеджмента, увидите, что уже прошло 25% всего рабочего времени за месяц, а число встреч соответствует 15%, вы понимаете, что план выполнен не будет и предпримите соответствующие меры.

Все это вы будете делать на опережение, а не констатировать по факту произошедшее.

Фактор № 7 «Корпоративная культура, ориентированная на результат и ответственность»

Корпоративная культура - важная составляющая успеха, о которой многие руководители забывают или даже игнорируют ее. Слишком мно¬гие считают культуру не такой важной, как реальные результаты - показатели продаж или финансовые результаты. Но создание соответствующей культуры – это решающий фактор не только для успеха в достижении ваших текущих целей, финансовых показателей, но и для всего, что ваша команда и вы хотите совершить в будущем.

Установите линию «нулевой терпимости» - требуйте соблюдения минимально допустимых стандартов

Для внедрения культуры результативности, руководителю необходимо установить минимальный стандарт результатов, который он будет требовать от всех без исключения. Поэтому владельцу необходимо создать «линию нулевой терпимости» - недопустимого поведения, которое пресекается при первом же его появлении.

Допустим, вы внедряете культуру результативности и ответственности за исполнение вовремя и в полном объеме решения любых задач. В этом случае требуйте от менеджмента и исполнителя, чтобы любая задача, которая ему поручается, была выполнена в срок. Те исполнители, которые не исполняют этот требование, - первые кандидаты на «вылет» из компании. Это минимальный стандарт поведения, принятый в компании.

Внедрив корпоративную культуру ответственности на всех уровнях управления и, в первую очередь, ответственности ТОП менеджмента за принятые на себя обязательства, компания сможете привить корпоративную культуру результативности по всей компании.

Сколько же владельцу понадобиться времени, чтобы выстроить систему? По нашему опыту, хороших результатов можно добиться за 1,5-2 года интенсивной и целенаправленной работы.

Создавайте систему управления бизнесом, передавайте полномочия и ответственность, мотивируйте и у вас все получиться!

При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт Академии развития лидеров http://beleader.com.ua

beleader.com.ua