Организационная структура – ключ к успешному бизнесу. Структура бизнеса организации образец

Структура бизнеса организации образец - Мир аутизма

Для какого размера бизнесорганизации подходит линейная структура? Иногда внутри единой компании как правило, это крупный бизнес происходит выделение обособленных. Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнеспроцессов, то. Прежде чем создавать юридическое лицо, еще на стадии бизнеспланировании необходимо. Структура, описание, разделы. Образец такой структуры бизнеса организации представлен на рисунке ниже. Линейная организационная структура это простейшая форма организации управления иерархического типа, характеризующаяся тем, что во главе каждого. Организация производства единство структуры и содержания производственной системы, ее формы как юридического. Соответственно схематичное изображение многомерной структуры организации на бумажном. В условиях современности для российского малого бизнеса, когда переход к рыночному укладу в. Цель проекта расширение бизнеса, организация новых рабочих мест для парикмахера женского зала, косметолога, мастера. Из схемы и примера матричной структуры организации видно, что она Функциональная организация обладает следующими преимуществами. Вовторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение. Структура предприятия образец, схема будет представлена ниже. Образцы при разработке не помогут, так как требуются. Образцы по теме Схема, Труд. Структура организации это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Бизнес в регионе без денег. Такой образец организационной структуры предприятия характеризуется отсутствием или. Прошу Вас отправить образец структуры предприятия. Закрытое акционерное общество МНП ПРИКАЗ N 131 г. Приказ об утверждении организационной структуры Образец заполнения. Образец такой структуры бизнеса организации представлен на рисунке ниже к содержанию Организационная структура компании Видео Стать автором Стать. Структура управления организацией, или организационная. Если вы пишете бизнесплан для получения инвестиций на развитие уже функционирующего. Комбинированная структура группирование по различным. Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации. Следовательно, структура управления будет всегда совпадать с организационной структурой организации, тогда как производственная структура будет. Анализ рентабельности эффективности деятельности организации. структура организации, предприятия Серая. Наиболее привычным вариантом ее описания, конечно же, будет стандартная органиграмма графическая схема организационной структуры. Уставом Положением и содержит перечень структурных подразделений. Эту структуру используют в малом бизнесе. Структура организации образец заполнения. Какие документы есть еще.

blog.invamama.ru

Организационная структура – ключ к успешному бизнесу

Понятие организационной структуры в том или ином виде известно каждому руководителю.

Но многие ли из тех, кто создает свой бизнес, задумываются об этом всерьез и воплощают принципы построения такой структуры на практике? В крупных компаниях существование организационной структуры – необходимость, ведь без нее невозможно упорядочить и скоординировать все процессы компании. Тогда как для предприятий среднего и малого звена внутреннее устройство часто хаотично и спонтанно, что вызывает массу хлопот, особенно в нештатных ситуациях.

Организационная структура – это схема внутреннего устройства компании, в которой прописаны обязанности и права, распределение ответственности и полномочия, план принятия решений. Обычно это схематическое изображение, на котором видны отделы и подразделения компании и все взаимосвязи между ними. Между элементами структуры могут быть вертикальные и горизонтальные, линейные и функциональные взаимодействия. Линейные связи основаны на административном подчинении, функциональные объединяются одной функцией.

Часто налаживание именно организационной структуры становится стартом для активного роста и развития компании.

Основные виды организационных структур и область их применения

Существует несколько видов организационных структур. При выборе схемы для своего предприятия необходимо опираться на сферу его деятельности и размер организации.

1. Линейная. Основана на принципе вертикального единоначалия. Наиболее простая и понятная модель, в которой четко распределены ответственность и полномочия. Такая схема хорошо работает в небольших производственных предприятиях. По мере роста компании появляется необходимость в расширении структуры функциональными отделами, чего данная схема обеспечить не может.
2. Линейно-функциональная. К линейным отделениям добавляются функциональные. Одна функция – одно отделение. При этом административная ответственность лежит на линейном руководителе. Такая модель лучше всего подходит для компаний среднего звена, для не очень крупных производственных предприятий.

Пример линейно-функциональной структуры

Поскольку линейная структура в чистом виде уже практически не применяется, то в качестве основной структуры можно рассматривать линейно-функциональную. Остальные виды являются, по сути, ее расширениями.

3. Линейно-штабная. Это та же линейно-функциональная структура, дополненная штабом. Необходимость штабных отделений связана с любыми специфическими функциями, не заложенными в существующей структуре. При расширении предприятия, освоении новых технологий, ликвидации последствий аварии – тогда, когда компании требуется квалифицированная помощь специалистов, не включенных в прямое производство товаров или услуг.
4. Дивизионная. Является дополнением уже существующей структуры. Дивизионы создаются либо под конкретную цель (клиента, продукт), либо под филиалы компании. Эти отделения имеют большую долю самостоятельности. Модель хорошо подходит для больших компаний с развитой сетью филиалов, а также при освоении новых секторов рынка, расширении производства.
5. Матричная (проектная, бригадная). Организована на основе линейно-функциональной структуры с добавлением двойного руководства по вертикали и горизонтали. У одного исполнителя два начальника – административный и функциональный. Деятельность функциональных подразделений может быть сформирована по разным принципам: один проект, один клиент, одна специализация и т. д. Модель подходит для крупных и очень крупных предприятий с несколькими направлениями деятельности.

Какой же должна быть организационная структура, чтобы компания была успешной?

• Задел на будущее. В схеме должны быть учтены все функции, обязанности и должности, которые могут потребоваться компании, когда она начнет развиваться и расти. Это необходимо для безболезненного роста вашего бизнеса без необходимости переделывать всю внутреннюю структуру. Для решения этой задачи очень хорошо подходит модель Р. Хаббарда, способная простроить организационные взаимодействия в компании любого размера.
• Однородность. Все функции должны быть сгруппированы по принципу однородности. Простая на первый взгляд задача содержит массу подводных камней и требует предельной внимательности.
• Порядок подчинения. Четко сформируйте схему подчинения, путь приказа и ответной реакции. Кто за что отвечает, кто перед кем отчитывается. Важно очень четко разделить меры ответственности, прописать права и обязанности. Не должно возникать двойного подчинения, при котором появляются перекрестные приказы: исполнитель подчиняется сразу двум начальникам. В ситуации, когда один потребует одно, а другой – другое, у сотрудника нет шансов добросовестно выполнить свою работу.
• Горизонтальные взаимодействия. Важно также четко прописать горизонтальные линии взаимодействия между подразделениями, чтобы не перегружать ненужной работой вышестоящие отделы.
• Система контроля количества персонала. Частой ошибкой при изменениях в компании является раздувание штатов. Если продумать все изначально, то не будет лишних мест и затрат.
• Критерии оценки результата. Для каждой функции необходимо продумать возможные ожидаемые результаты, чтобы их можно было требовать от исполнителей.
• Люди под систему, а не система под людей. Очень частая ошибка – создание функции или подразделения под конкретного человека с его специфическими умениями. Это порождает незаменимость сотрудников и лишние отделы структуры. Необходимо идти от функций, а не от конкретных людей, чтобы была возможность заменить работника.
• Контроль качества. Каждая структура обязательно должна содержать подразделение занимающееся контролем как качества продукции (или услуг), так и квалификации сотрудников.

Итак, организационная структура компании – это, конечно, не первая необходимость, и она не принесет пользы, если у вас нет поставщиков или вы не арендовали помещение. Однако, внутренне неорганизованные предприятие способно принести вам немало хлопот и – что важно – убытков. Организационная структура – это фундамент и перспектива успешного бизнеса, это ваш золотой ключик.

Автор: Островская Татьяна

rjob.ru

Пример описания организационной структуры предприятия — Мегаобучалка

Организационная структура управления предприятия ООО «Стройинвестсервис» является линейно-функциональной и представлена на рисунке 11.1.

Рис. 11.1 – Организационная структура ООО «Стройинвестсервис»

Далее следует описать сущность представленной организационной структуры управления, а также привести её преимущества и недостатки. Для наглядности информации целесообразно представить её в табличном варианте.

Таблица 11.9 – Преимущества и недостатки организационных структур управления

Продолжение таблицы 11.9

Продолжение таблицы 11.9

Далее целесообразно привести описание должностных обязанностей руководителей и специалистов предприятия.

megaobuchalka.ru

Структура и штатная численность. Образец оформления структуры организации

Структура и штатная численность организации (документ, предусмотренный ОКУД, код 0252211), а также фонд заработной платы, как правило, определяются на стадии бизнес-планирования при образовании, реорганизации юридического лица или при расширении либо освоении нового вида деятельности, то есть решение этих вопросов первоначально, да и в последующем, являются прерогативой учредителей.Образец схематичного оформления структуры и штатной численностиСтруктура и штатная численность предприятия может быть закреплена в уставных документах (Уставе, Положении). За исключением казенных предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, или филиалов (представительств) коммерческих предприятий, такая жесткая регламентация встречается крайне редко. В условиях рыночных отношений, жизненноважным для любого субъекта предпринимательской деятельности в любой сфере деятельности, является оперативное реагирование на происходящие на рынке изменения. Если же структура и штатная численность закреплена в учредительных документах, то изменения возможны после первоначальных соответствующих изменений этих документов и необходимой государственной регистрации таких изменений (целая процедура). Динамика рыночных отношений требует высочайшей гибкости и оперативности, поэтому в большинстве коммерческих организаций вопрос формирования и изменения структуры, а равно и численности персонала, входит в компетенцию генерального директора. Именно он должен определять структуру, выстраивать служебные отношения, регулировать численный состав, исходя из текущей ситуации на рынке в общем, направлений деятельности и финансового положения возглавляемого им предприятия. Он отвечает перед учредителями за конечный финансовый результат, и не должен спрашивать разрешения у кого бы то ни было на совершение необходимых организационных мероприятий, более того, в средних и особенно малых предприятиях генеральный директор сам является учредителем (соучредителем). На практике в подавляющем большинстве средних и малых предприятий документ, нормативно закрепляющий структуру и штатную численность, либо отсутствует вообще либо имеет форму схемы, определяющей иерархию служебных связей между структурными подразделениями либо их производственную взаимосвязь (потоки информации и отчетности). Такая схема представляет собой перевернутое двухмерное дерево и описывает линейно-функциональный тип организационного построения организации. Однако из теории управления известны и другие более сложные типы организационного построения, такие как матричная и проектная, которые являются многомерными. Соответственно схематичное изображение многомерной структуры организации на бумажном носителе (документе) практически нереально. Пример табличного оформления структуры и штатной численностиИсходя из того, что наличие такого документа, как "Структура и штатная численность", не обязательна для организации, в качестве совета, приведем несколько ситуаций, когда создание такого документа только может навредить делу. Не стоит документально закреплять внутреннюю структуру организации, если: организация является действительно малым предприятием и достаточно разработать полные должностные инструкции для сотрудников; все управление (принятие решений) сосредоточено в одних руках; организация занимается одним видом деятельности и нет необходимости разбивать сотрудников на отдельные рабочие группы; организация строится по многомерной системе. Если же руководитель решил, что документ "Структура и штатная численность" необходим организации, то при его оформлении следует подчиняться следующим правилам. Какой-либо типовой или унифицированной формы нет, поэтому правила его оформления подчиняются общим требованиям ГОСТа, то есть, он может иметь содержательную часть в виде текста, таблицы или схемы. Разработка структуры предприятия и определение штатной численности, в лучшем случае, должна входить в обязанности директора (менеджера) по персоналу, обладающего необходимыми знаниями и опытом, а также, наверное, самое важное, информацией о рынке, состоянии фирмы и перспективами развития. Этот документ должен быть согласован с руководителями направлений (структурных подразделений). На основании утвержденной структуры и штатной численности, отдел кадров готовит к утверждению штатное расписание. Скачать

blankiroom.ru

Бизнес-урок 7. Организационная структура Laravel 5

Результаты, полученные в ходе разработки архитектуры процессов, позволяют провести усовершенствование организационной структуры компании. Это следующий пункт нашей "дорожной карты".

Главное назначение организационной структуры – обслуживание бизнес-процессов. Именно для этого она существует. Как обеспечивается выполнение этого требования? - Путем соотнесения функций исполнителей в бизнес-процессах с центрами ответственности в организационной структуре. Этот анализ был проведен в ходе разработки организационной концепции. Опираясь на его результаты, следует уточнить функции подразделений компании и их области ответственности. При этом нередко выявляются функции, которые в существующей структуре ни за каким подразделением не закреплены. В этом случае необходимо сформировать недостающие центры ответственности, которые должны будут обслуживать "ничейные" процессы. Пример такой ситуации приводился в предыдущей статье, когда по итогам анализа бизнес-процессов были определены процессы маркетинга, для обслуживания которых в организационную структуру введено подразделение маркетинга.

Следует заметить, что организационную структуру зачастую отождествляют с органиграммой, на которой изображены подразделения компании и отношения подчиненности между ними. При этом под разработкой организационной структуры понимают процесс рисования прямоугольников со стрелками.

В действительности организационная структура – это система разделения и согласования функций, полномочий и ответственности между структурными элементами компании. Она не описывается одной схемой. Действительно, ведь схема отражает только отношения подчиненности между должностными лицами и подразделениями компании. Но это только малая часть отношений, в которые вступают люди в ходе производственной деятельности. Главным же "двигателем" бизнес-процессов являются отношения "клиент-поставщик". Именно эти отношения позволяют передавать результаты труда от одного звена к другому по цепи процессов. Но эти отношения не находят отражения на схеме организационной структуры.

Как описать организационную структуру компании?

Описание организационной структуры должно включать следующие элементы:

• Схема организационной структуры; она показывает состав структурных подразделений компании и отношения подчиненности между ними.
• Описание функций, полномочий и ответственности каждого структурного подразделения с учетом их ролей в бизнес-процессах. При этом указывается в каких бизнес-процессах участвует подразделение и как оно связано со своими внутренними поставщиками и клиентами. Важно, чтобы это описание было процессно-ориентированным.
• Концептуальное описание наиболее значимых для компании системообразующих процессов, таких как стратегическое управление, годовое планирование, управление заказами, управление разработкой и выпуском на рынок новых продуктов, управление проектами развития компании.

Таким образом, создается Положение об организационной структуре, достаточно полно определяющее механизмы управления компанией.

Как разработать организационную структуру?

Как мы уже говорили, основой для создания организационной структуры компании служит архитектура бизнес-процессов. Она, в частности, определяет состав центров ответственности, необходимых для обслуживания бизнес-процессов. Описание центров ответственности, сформированное в ходе разработки архитектуры бизнес-процессов, является исходным материалом для описания организационной структуры.

Организационная структура отличается от организационной концепции большей степенью детализации и определенной долей субъективизма. Дело в том, что организационная концепция получена в результате формально-логического процесса, в то время как при разработке организационной структуры следует принимать во внимание субъективные факторы, такие, например, как готовность по уровню компетенций того или иного лица занять определенную должностную позицию. Конечно, чем больше подробных уступок "прозе жизни" мы делаем, тем хуже организационная структура. Но обойтись без этого невозможно, поскольку приходится работать с теми людьми, которые у нас есть, и не всегда имеется возможность выбора.

Итак, перечислим основные преобразования, которые совершаются над центрами ответственности в ходе построения организационной структуры.

1. Объединение центров ответственности. Напомним, что центры ответственности формировались на основе принципа однородности компетенций (продавцы с продавцами, маркетологи с маркетологами и т.д.). Поэтому объединение – нежелательный компромисс, которого, по возможности, нужно избегать. Тем не менее в определенных ситуациях это решение может быть обоснованным.
2. Разделение центров ответственности, как результат дополнительной специализации и разделения функций в бизнес-процессах. Например, отдел продаж может быть разделен на фронт-офис, работающий с клиентами, и бэк-офис, выполняющий вспомогательные функции в процессе продаж.
3. Введение дополнительного уровня иерархии. Это целесообразно, когда необходимо разделить компетенции по уровням. Ограниченный набор компетенций закрепить за исполнителями нижнего звена, а над ними поставить опытных руководителей. Например, клиентских менеджеров разделить на группы, каждую из которых возглавляет старший менеджер, выступающий куратором и наставником для менее опытных коллег.

Нужно сказать, что при разработке организационной структуры возникает целый ряд дилемм, которые не поддаются формально-логическим методам. Поэтому в этом деле немалая доля политики как "искусства возможного". Тем не менее, при выборе решений по формированию структуры следует придерживаться направления, заданного архитектурой бизнес-процессов компании.

Сколько подчиненных должно быть у руководителя компании?

Обычно этому вопросу придается излишне большое значение. Как правило, вспоминается "магическое число" 7, как оптимальное количество подчиненных. В действительности важно не число, а функции, которые возлагаются на руководителя и его подчиненных.

Широко распространенной практикой является участие руководителя компании в оперативной деятельности, вмешательство в работу руководителей подразделений, выполнение возложенных на них функций. Разумеется, при таком стиле руководства работать за всех своих подчиненных генеральный директор не сможет.

С другой стороны, следует вспомнить, что генеральный директор – это руководитель стратегического уровня, который, прежде всего, должен заниматься вопросами стратегии. Именно это и есть его основная работа. Но для того, чтобы он имел возможность сосредоточиться на стратегии, он должен подобрать или воспитать достаточно самостоятельных и компетентных руководителей подразделений. Если его управленческая команда профессиональна, то отпадает необходимость контролировать каждый шаг своих подчиненных в ежедневном режиме. Это принципиально другой способ управления, к которому необходимо стремиться. Сколько при этом будет подчиненных у руководителя компании уже не так важно – их может быть 10 или даже больше.

Практикой, заслуживающей внимания, является разделение руководящих функций на стратегические и оперативные. В этом случае генеральному директору подчинен исполнительный директор, на которого возлагаются функции оперативного управления компанией. Это позволяет генеральному директору уделять основное внимание стратегическому управлению и развитию бизнеса.

Чего нельзя допускать при построении организационной структуры?

• Не может быть двух или более генеральных директоров. На практике я неоднократно имел дело с компаниями, которыми руководили два и даже три генеральных директора. Ничего хорошего из этого не получается. Здесь недопустимы компромиссы: только единоначалие!
• Не может быть у одного подчиненного два начальника.
• Не может быть должностных позиций, за которыми не закреплены ясно определенные функции и ответственность в конкретных бизнес-процессах. Существует практика учреждения должностей заместителя генерального директора, которые не имеют конкретной ответственности, но всех контролируют, требуют отчетность, проверяют. Избавляйтесь от лишних начальников!
• Не следует увеличивать число звеньев, без серьезного обоснования. Чем больше уровней управления, тем медлительнее система. Сокращайте уровни иерархии!

В заключение следует заметить, что разработка организационной структуры – итеративный процесс. На следующих этапах организационного строительства, в ходе идентификации бизнес-процессов, организационная структура неизбежно будет уточняться и корректироваться.

Правильная организационная структура – это структура, наилучшим образом соответствующая бизнес-процессам компании. Она "вырастает" из бизнес-процессов. Ключ к построению правильной структуры – процессный подход к управлению.

Внедрите процессный подход с помощью нашей "дорожной карты" - электронного учебного курса "Как построить систему управления процессами в вашей компании".

iteam.ru

Организационная структура: пошаговое построение

На любом производстве невозможно представить себе ситуацию, когда главный инженер находится в подчинении у бухгалтера, а руководители различных отделов – универсальные солдаты. Именно поэтому так важна организационная структура предприятия, которая помогает поддерживать порядок в фирме.

Под организационной структурой компании подразумевается определенная схема, которая является основой распределения функций среди людей, находящихся в этой структуре. Она представляет собой руководство, объясняющее особенности работы фирмы и то, как эта работа выстроена. Иначе говоря, организационная структура дает описание того, кто и как принимает решения в конкретной компании.

Выигрышный ход: какой тип стратегии подходит вашему бизнесу

Как часто руководителю нужно заниматься стратегией компании или менять ее? Большинство директоров, создавших успешные бизнесы, и управленческих консультантов сходятся в одном: в нынешние времена — постоянно. Смена стратегии — не показатель слабости, а наоборот, индикатор живучести компании.

В статье мы собрали четыре типа стратегических подходов, их примеры, а также шаблоны и таблицы для определения стратегии компании.

Активировать бесплатный доступ к статье >>>

Срочно к прочтению!

Почему организационная структура является обязательной для разработки?

1. Четкое понимание того, в каком направлении движется предприятие, дает именно организационная структура. Управление организацией просто невозможно без этого элемента. Предельно простая для понимания организационная структура предприятия является инструментом, который поможет поддерживать порядок в рамках принятия важных решений и преодолевать разногласия.
2. Организационная структура является связующим звеном для тех, кто в нее входит. Люди в ее составе представляют собой группу, которая имеет свои отличительные черты.
3. Формирование организационной структуры неизбежно. Любая компания априори подразумевает какую-то структуру. Как определить, какая организационная структура оптимальна для вашей компании, читайте в этой статье

ТОП-6 самых важных статей для руководителя:

Из каких элементов состоит организационная структура предприятия

Ветви делегирования (иерархия подчинения).

Основной элемент организационной структуры – иерархия подчинения, иначе говоря, «вертикаль власти», следующая от руководителя компании (допустим, от Генерального Директора) до непосредственных исполнителей задач и поручений (основные сотрудники). Такая иерархия позволяет понять, кто и кому подчиняется в конкретной фирме.

Предельный объем ответственности (область контроля).

Данный компонент отражает число сотрудников, которыми способен эффективно руководить менеджер. При этом чем выше отношение подчиненных к начальству, тем больше ответственность и шире область контроля.

Централизация власти.

Этот компонент подразумевает ответ на вопрос, кто принимает решения в компании. При наличии нескольких центров власти организационную структуру можно считать децентрализованной, если центр один – централизованной.

Специализация (разделение труда).

Это степень разделения деятельности организации на ряд должностей и отдельные рабочие места. Если в компании высокая специализация, то работники имеют возможность стать «хозяевами» в своем предметном поле и выполнять конкретные задачи. Это позволяет повысить качество товаров и услуг, а также производительность самих сотрудников. При низкой степени специализации персонал должен выполнять широкий спектр задач.

Новый курс в «Школе Генерального Директора»

 Формализация.

Данный элемент является определяющим для структуры деятельности фирмы, как и специализация. Однако есть одно важное отличие, которое заключается в том, что этот компонент отражает степень, в которой задачи и деятельность сотрудника регулируются правилами и другими механизмами.

Формальная организационная структура управления предприятием направлена на отделение человека от той должности, которую он занимает. То есть должность воспринимается остальными работниками одинаково вне зависимости от того, кто именно ее занимает. При неформальной организационной структуре особое внимание обращают именно на личность. Это позволяет личности (человеку) развить собственные навыки и параллельно вкладывать новое содержание в ту должность, на которой он занят.

Департментализация.

Это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач.

При наличии жесткой департаментализации группы почти не пересекаются в работе друг с другом. Если на предприятии свободная департаментализация, то сотрудники из разных групп могут легко взаимодействовать друг с другом и при необходимости помогать.

Стоит заметить, что очень часто вид департаментализации (иначе говоря, тот признак, на основе которого рабочий коллектив подразделяется на самостоятельные группы) является определяющим элементом характера всей организационной структуры компании. Например, если персонал разделен на основе функций (продажи, реклама и т.д.), то можно говорит о том, что данная фирма имеет функциональную организационную структуру. Какие же еще бывают типы организационных структур управления?

Основные типы организационных структур, их плюсы и минусы

Можно выделить несколько основных организационных структур предприятия. Зная эти функции, крайне важно правильно определить, какая из них подойдет именно вашему бизнесу.

1. Линейная организационная структура.

Данный вид организационный структуры самый простой и представляет собой некую цепочку инстанций. Отлично подойдет для маленьких компаний (небольшая бухгалтерская фирма или адвокатская контора, например).

Плюсы:

1. Данный вид организационной структуры является самым простым.
2. Благодаря жесткому управлению формируется жесткая дисциплина.
3. Ясная структура власти и ответственности.
4. Благодаря быстрым решениям совершаются быстрые и эффективные действия.
5. Перспективы карьерного роста у тех сотрудников, которые качественно выполняют свою работу.
6. Благодаря единоличному контролю руководитель может быть гибким в некоторых ситуациях.

Минусы:

1. Есть возможность оказывать влияние на начальника отдела.
2. Наличие проблемы – отсутствие специализации.
3. Вероятность перегруженности начальника отдела.
4. Единоличное принятие решений.
5. Строгое движение коммуникаций сверху вниз.
6. Единоличный начальник может неверно пользоваться данной ему властью (например, для извлечения собственной выгоды).

2.Линейно-штабная организация.

Данная организационная структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые на самом деле не имеют права принимать решения. Их основная задача заключается в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении его управленческих функций. Кроме того, решения при такой организационной структуре принимаются медленно.

Сильные стороны:

1. Быстрое выполнение задач со стороны сотрудников.
2. Концентрация руководителей на определенной задаче.
3. Помогает работникам брать на себя ответственность и специализироваться на конкретных функциях.
4. У сотрудников есть ощущение ценности, собственного вклада.
5. В случае возникновения изменений организационной структуры риск сопротивления сведен к минимуму.

Слабые стороны:

1. Вероятность путаницы среди работников.
2. Отсутствие у сотрудников достаточных знаний для ориентирования на результат.
3. Многоуровневая иерархия.
4. Расхождение во мнениях у специалистов может замедлить работу.
5. Из-за начальников подразделений данная организационная структура более дорогостоящая, нежели линейная.
6. Долгое принятие решений.

3. Функциональная организационная структура.

Основная характеристика организационной структуры этого типа – классификация людей согласно функции, которую они выполняют в рамках своей профессиональной деятельности.

Достоинства:

1. Высокоспециализированная структура.
2. Ясность в порядке подчинения.
3. Четкость ответственности.
4. Высокая скорость и эффективность.
5. Нет необходимости дублировать работу.
6. Одинаковая степень важности всех функций.

Недостатки:

1. Наличие барьеров в коммуникационном процессе.
2. Внимание сконцентрировано на людях, а не на компании.
3. Единолично принятые решения не всегда эффективны и хороши для предприятия.
4. Нет командной работы между подразделениями или отдельными единицами.
5. В процессе роста организации все труднее контролировать действия внутри нее.
6. В связи с разделенными функциями работники иногда не знают, что происходит у их коллег.

4. Дивизиональная организационная структура.

Основная специфика – наличие разных подразделений в компании. Сотрудники группируются на основе географического положения, рынков и продуктов.

5. Продуктовая (товарная) структура.

Такой вид организационной структуры основан на выстраивании работы вокруг разных продуктов. Например, если компания занимается производством четырех видов товара, то и подразделений будет четыре. Такая организационная структура отлично подходит для магазинов, которые реализуют большой ассортимент продукции в розницу.

Сильные стороны:

1. Можно легко закрыть неработающие структурные единицы.
2. Каждая единица может быть отдельным структурным подразделением.
3. Решения принимаются быстро и легко.
4. Те лица, которые принимают решения, независимы.
5. Высокая производительность и эффективность.
6. В зависимости от возникающих проблем отдельные продукты привлекают отдельное внимание.

Слабые стороны:

1. В связи с тем, что все структурные единицы работают самостоятельно, организационные цели нельзя достичь.
2. Наличие нездоровой конкуренции между внутренними подразделениями.
3. Отсутствие равнозначности единиц.
4. Наличие большого количества уровней организации мешает развиваться бизнесу.
5. Сильные отличия в стоимости маркетинга отдельных продуктов.

6. Рыночная структура.

В рамках этой организационной структуры сотрудников группируют на основе рынка, на котором фирма осуществляет свою деятельность. Компания может работать на пяти различных рынках и каждый из них – отдельное подразделение.

Плюсы:

1. Возможность общения сотрудников и клиентов на одном языке.
2. Доступность для потребителей.
3. Возможность изолированного решения проблем на конкретном рынке.
4. Своевременное выполнение задач.
5. Специализация сотрудников на конкретном рынке.
6. Возможность вывода новых продуктов на специализированные рынки.

Минусы:

1. Вероятность острой конкуренции среди работников.
2. Возможность образования конфликтных ситуаций при принятии решений.
3. Производительность и эффективность трудно поддаются определению.
4. Все рынки могут рассматриваться как неравные.
5. Возможность отсутствия связи между руководством и работниками.
6. Вероятность неправильного использования полномочий сотрудниками.

7. Географическая структура.

Если компания крупная и имеет дочерние предприятия в разных местах, то и организационная структура основана на зонах, где расположены филиалы. О том, как оптимизировать организационную структуру при быстром развитии филиальной сети, читайте в этой статье

Достоинства:

1. Наличие налаженных коммуникаций между работниками в одном и том же месте.
2. Способность местных сотрудников приспособиться к местным культурным и географическим особенностям.
3. Наличие отчетности по функционированию отдельных рынков.
4. Хорошее восприятие со стороны клиентов благодаря тому, что местные менеджеры говорят на их языке.
5. Взвешенные решения.
6. Возможность ввода новой продукции или модификации прежней, которая будет удовлетворять потребности в рамках конкретной области.

Недостатки:

1. Вероятность возникновения нездоровой конкуренции между различными географическими зонами.
2. Различие в этике и принципах компании в зависимости от региона.
3. Вероятность плохой коммуникации среди работников, находящихся в разных регионах.
4. На отслеживание работы и прибыли всех филиалов компании тратится большое количество времени.
5. Наличие вероятности того, что отношения между работниками разных географических зон (регионов) не сложатся.

8. Матричная организационная структура.

Данная организационная структура представляет собой комбинацию функциональной и продуктовой. Здесь объединены их сильные стороны, что способствует высокой эффективности. Однако данная структура является самой сложной из всех видов. Основная особенность заключается в подчинении работников сразу нескольким одноуровневым начальникам.

Есть функциональная матрица. В рамках такой структуры управленцы отслеживают функциональные аспекты проекта и их изменения. Но при этом власть у менеджеров ограничена, управляющим ресурсами и самим проектом остается руководитель подразделения.

Сильные стороны:

1. Отсутствие временной работы.
2. Управляющим проектом остается руководитель подразделения.
3. Если что-то идет не так, вся ответственность ложится на руководителя.
4. От количества общения управляющего с подчиненными зависит успех проекта.
5. Принятием решений занимается руководитель подразделения.
6. Проектный менеджер имеет возможность влиять на ситуацию, не будучи сам подконтрольным.

Слабые стороны:

1. У сотрудников может возникнуть апатичное настроение.
2. Отсутствие полной власти у менеджера проекта.
3. Проектный менеджер не может представить отчет о работе.
4. В связи с отсутствием контроля производительность сотрудников может быть снижена.
5. Проектный менеджер не может контролировать рабочую нагрузку и определять приоритетные задачи.

Также существует проектная матрица. Здесь основная ответственность возлагается на проектного менеджера, а руководитель подразделения только распределяет ресурсы и дает рекомендации.

Примеры организационных структур

Организационная структура Аэрофлота

Организационная структура Сбербанка

Организационная структура завода (Кузбасской вагоностроительной компании)

Какие факторы влияют на выбор организационной структуры предприятия

Основная задача организационной структуры – выстроить максимально эффективную работу в рамках конкретного предприятия. Поэтому выбирать ее следует с учетом факторов, влияющих на централизацию и децентрализацию в рамках делегирования власти.

1. Соотношение доходов и расходов от использования полномочий. Один из главных факторов для централизации организационной структуры – рост затрат.
2. Оперативность применения полномочий. Чтобы быстро решать производственные вопросы, нужно создать делегированную вертикальную власть сверху вниз в рамках организационной структуры. Это позволит обеспечить сохранность способности компании к оперативным реагированиям на изменения (внешние и внутренние).
3. Необходимая степень координации в работе. Чтобы обеспечить бесперебойные и эффективные действия в рамках организационной структуры между отделами менеджмента или в одном из них, нужно сосредоточить все полномочия в целях согласования шагов и будущих решений в руках одного вышестоящего руководителя.
4. Уровень квалификации работников и доверие к ним. Если в организации трудятся высококвалифицированные кадры, то делегирование полномочий более распространено, что приводит к децентрализации.
5. Места выполнения работы. Если организационная структура централизована, то особенная роль принадлежит масштабу производства и географическому распределению деятельности. Данные параметры оказывают влияние на концентрацию власти и ее целесообразность. При различном росте и расширении компании имеет место быть увеличение роли централизации структуры фирмы на уровне топ-менеджмента. Таким образом, чем больше масштаб предприятия и его подразделений, тем выше централизация и наоборот.
6. Возможности контроля над подчиненными. Руководитель не может снять с себя ответственность, даже если он перекладывает ее часть на подчиненных. Несмотря на возможность передачи ряда своих функций сотрудникам, остается определенная система контроля их работы, но если существует хорошая обратная связь, то это ведет к децентрализации властных полномочий.
7. Характер руководителя. Если организационная структура централизована, то личные качества руководителя могут влиять на систему и стиль руководства в целом. Например, если начальник по натуре деспот, то и стиль будет соответствующим, что приведет к негативному настроению среди сотрудников.
8. Наличие эффективной системы координации, коммуникаций, обмена информацией и принятия решений с использованием компьютерных технологий и развитых сетей внешней и внутренней связи является причиной роста централизации и определенным образом влияет на руководящую политику в целом.
9. Внешние факторы. Внешняя среда оказывает большое влияние на формирование организационной структуры. Речь идет о законодательной базе, экономической системе, о социальном статусе сотрудников вне фирмы. Все это напрямую или опосредованно оказывает влияние на централизацию и децентрализацию в рамках системы руководства.
10. Уровень развития хозяйственной самостоятельности производственных и административных подразделений. Эти показатели, в случае роста, приводят к снижению централизации управления.​

Пошаговое построение организационной структуры

Создание эффективной организационной структуры – это и наука, и искусство. О науке уместно говорить в связи с тем, что это логический процесс. Искусство, потому что адаптация организационной структуры напрямую имеет связь с взаимоотношениями людей и необходимостью компромиссов, иначе говоря – это политика, которая, в свою очередь, является «искусством возможного».

Вот специальный алгоритм для создания организационной структуры:

Шаг 1. Идентифицируем стратегию компании.

Стратегия играет важную роль в определении структуры организации. В связи с этим необходимо выделить основные направления стратегии на ближайшие четыре года или пять лет.

Шаг 2. Осуществляем стратегическую сегментацию, выделяем стратегические направления бизнеса.

Достаточно часто организация занимается сразу несколькими бизнес-направлениями, которые различаются целями, клиентурой, продуктами и т.д. В связи с этим очень важно выявить и обозначить все эти направления с целью определения верхнего уровня управленческой структуры.

Шаг 3. Выделяем центры ответственности.

Здесь нужно определить центр прибыли и управления, а также выделить подразделения вспомогательного характера. Также необходимо обозначить их функции и принципы взаимодействия между собой.

Шаг 4. Для каждого центра прибыли определяем предмет управления и вид деятельности.

Все, что для этого нужно, – это дать ответы на следующие вопросы:

• Что именно мы продаем? Какие продукты и услуги реализуем?
• Кто наши покупатели? Какие используем каналы сбыта и к каким методам продаж обращаемся?
• На какой территории наша компания продает свои продукты и услуги?
• Как именно мы продаем? Каковы основные виды нашей деятельности (производственная деятельность, логистическое направление, сервис и т.д.)?

Шаг 5. Идентифицируем бизнес-процессы.

Следует детализировать процессы верхнего уровня (производственная деятельность, логистическое направление, сервис) до второго или третьего уровня. Нужно определить результаты этих процессов, а также необходимые ресурсы. Также следует установить людей, которые владеют этими процессами и являются исполнителями.

Шаг 6. Определяем ответственность за выполнение бизнес-процессов.

Необходимо детализировать и уточнить центры ответственности и «приписать» к ним процессы.

Шаг 7. Определяем взаимодействие центров ответственности.

Есть некоторые процессы, при которых будет требоваться участие сразу нескольких центров ответственности, поэтому нужно четко определить функции каждого отдельного такого центра относительно этих процессов и разработать принципы взаимодействия центров между собой в рамках подобных процессов.

Шаг 8. Формируем корпоративный уровень управления.

Нужно сделать акцент на определении управления компанией, как именно это будут желать собственники или акционеры. Затем можно формировать соответствующую структуру управления, определяя ее основные функции и основы порядка взаимодействия с руководством предприятия или фирмы.

Шаг 9. Все элементы организационной структуры отражаем в документе «Положение об организационной структуре», содержащем не только описание важных функций каждого подразделения, но и отражающем ответственность руководителей каждого уровня. Благодаря этому можно разработать целевую организационную структуру, то есть именно ту, которая должна образоваться в соответствии со стратегическим направлением организации. Как правило переход к новой структуре в один «скачок» невозможен. В связи с этим необходимо подготовить переходную структуру как некий «мост» между текущим положением компании и будущим, которое подробно описано в Положении.

3 ошибки при построении организационной структуры

1. Организационная структура сложилась исторически.

Данная ошибка имеет достаточно широкое распространение среди компаний, которые только прошли этап зарождения и лишь начинают развиваться. При таком раскладе работник, как правило, занимается практически всем, а затем, спустя время, вместе с развитием компании начинает выбирать себе функции по душе. Организационная структура только закрепляет этот расклад. Часто подобную ошибку можно встретить в фирмах, у которых большая история. Все это является причиной нелогичности в системе подчинения, что приводит к трудностям в процессах взаимодействия, размывает ответственность и повышает зависимость сотрудников.

В качестве примера можно привести организационную структуру хладокомбината, которая на момент покупки предприятия являлась лишь указанием главных направлений деятельности и отражала ответственных за эти направления лиц. То есть на предприятии все бизнес-процессы являлись для владельца неким «черным ящиком». Ничего удивительного, что руководители подразделений оценивались на основе их способности «закрыть вопрос» и решить задачи, а по факту организационная структура была абсолютно несуразной (например, инженер по охране труда подчинялся главному бухгалтеру и т.д.). После более близкого знакомства с руководством подразделений стало понятно, что они, в принципе, универсальны и практически половину рабочего времени тратят на те функции, которые им несвойственны. Причем они сами выполняли функции контроля исполнения поручений (так, начальник производства мог сам определить, какую продукцию и в каком количестве он должен произвести). В связи со сложившейся ситуацией была достаточно благоприятная обстановка для существования размытой ответственности, кроме того, присутствовала критическая зависимость от ключевых руководителей.

2. Организационная структура сформирована «под людей».

Достаточно часто встречается ситуация, когда организационная структура перекраивается под людей (хороших и грамотных руководителей). Это делается с надеждой на их способность решить все проблемы и закрепить в будущем производственные преобразования. Такой подход отчасти позволяет снизить остроту проблемы, однако возникают иные конфликты в структуре. Плюс ко всему это отрицательно сказывается на качестве работы в целом.

Например, начальник отдела по работе с клиентами в группе охранных предприятий должен был руководить инжиниринговым подразделением (так как он был эффективным сотрудником). При этом в данном подразделении значительно затягивались сроки, отведенные на выполнение заказов, в связи с чем возникали проблемы с потребителями. Спустя пару месяцев отдел по работе с клиентами практически перестал функционировать, а лиц, которые несут за эту работу ответственность, в принципе не осталось. Последствия не заставили себя ждать: дебиторка возросла, решение вопросов и проблем сильно затягивалось, входящие обращения попросту терялись.

3. Организационная структура создана по принципу «так должно быть».

Организационная структура компании в данном случае включает в себя должности и подразделения лишь потому, что такие есть у всех и «нам тоже так надо». Именно на этой основе возникали многие маркетинговые и HR-подразделения. При этом появлялись они легко, а вот на деле оказывались абсолютно не функциональными и не оказывали никакого влияния на процессы бизнеса. Разумеется, сами службы были недовольны подобным обстоятельством дел и придумывали себе хоть какую-то работу, стараясь повлиять на процессы (порой не в лучшую сторону). Однако бывает и такое, что подобные «ненужные» подразделения могут быть просто выведены из штатного расписания.

На одном предприятии, которое входит в федеральный холдинг, директор по производству выступил с инициативой реструктурировать организацию по аналогии с прошлым работодателем («MARS»). Данная реструктуризация подразумевала устранение «лишних» уровней управления и руководства. Однако никто не обратил должного внимания на процессы бизнеса и квалификацию работников, поэтому изменения не увенчались успехом. В итоге все было возвращено в прежнее русло, но с потерей большого количества времени и финансов, а также с утратой ценных кадров.

Как грамотно управлять организационной структурой

Если изменения организационной структуры не обоснованы и неграмотны, то они могут разрушить даже самую успешную фирму. Чтобы минимизировать такие риски, руководитель должен:

• ввести систему конкретных показателей, а именно: следить за увеличением темпа продаж и за узнаваемостью компании на рынке. На основе анализа этих данных директор имеет возможность контролировать успех и неудачи всех изменений, которые проводятся;
• составить четкий план действий на тот случай, если будут иметь место утрата ключевой позиции на рынке, потеря партнеров и квалифицированных кадров, а также рядового производственного персонала;
• следить за защитой коммерческой тайны и давать необходимые указания службам, которые компетентны в этом вопросе;
• разработать меры для обеспечения безопасного хранения любой коммерческой информации и иных ценных данных. Необходимо подготовить соответствующее распоряжение компетентным отделам;
• четко разъяснить службе по связям с общественностью или иному схожему подразделению, какие именно данные о переменах в организационной структуре можно передавать представителям средств массовой информации;
• возложить управление изменениями на подчиненный штат руководящих работников и контролировать данный процесс лично.

Любые перемены в организационной структуре – сильный стресс для сотрудников. Поэтому крайне важно, чтобы руководитель проявил спокойствие и дал своим подчиненным уверенность в том, что реорганизация является правильным решением.

По каким параметрам проводить анализ организационной структуры

Норма управляемости.

Человеческие возможности не имеют границ. Поэтому в организационной структуре обычно планируют численность сотрудников, которыми руководитель сможет эффективно управлять. Количество подчиненных на одного администратора зависит от его опыта и стажа, а также от типа компании и специфики выпускаемых товаров и предоставляемых услуг. Оптимальным при этом считается количество от пяти до девяти человек в подчинении у одного руководителя.

Однородность структуры.

Если организационную структуру фирмы представить графически, то она может иметь форму пирамиды, в основании которой – подчиненные, а на пике – начальник. Чем шире штат, тем больше дополнительных звеньев между руководством и рядовыми работниками. Однако необходимо помнить, что при хорошей организационной структуре число таких звеньев остается примерно равным для каждого сотрудника и подразделения. Неоднородность состава может возникнуть тогда, когда функциональные структуры предприятия кардинально отличаются друг от друга по роду выполняемых ими задач, квалификации персонала и опыту работы. При этом прозрачность управления уже затруднительна.

Отсутствие дублирования функций.

Некоторые предприятия содержат в штатном расписании должности, дублирующие функции управления и контроля высших руководителей. Крайне важно своевременно выявить такие должности и при необходимости сократить их или вменить лицам, которые их занимают, иные функции, четко оговорив ответственность.

Оптимальное количество управляющего персонала.

Сотрудники фирмы работают, основываясь на тех производственных задачах, которые перед ними ставят. Эти задачи направлены на увеличение прибыли. При этом основная цель руководства – анализировать, управлять и контролировать. То есть фирма должна иметь опору в виде такой организационной структуры, которая содержит необходимое для эффективного ведения бизнеса количество администраторов. Считается, что количество начальствующего состава не должно превышать 30% от числа всех сотрудников производства.

Обязательно к прочтению!

Изменение организационной структуры

Иногда руководством компании принимается решение об изменении организационной структуры. Любые корректировки нужно начинать с оптимизации процессов бизнеса. Иначе вы рискуете создать структурные системные конфликты, которые будут сопряжены с «кривыми» бизнес-процессами и будут оттягивать ресурсы, необходимые на проведение запланированных изменений.

Оптимизировать процессы стоит, не оглядываясь на работников предприятия, иначе можно непроизвольно начать подгонять их под персоналии. Для оптимизации организационной структуры нужно:

1. Зафиксировать ту организационную структуру, которая есть, выделив все ее слабые стороны.

2. Описать актуальные на данный момент процессы бизнеса (не только основные, но и вспомогательные, зафиксировав узкие места).

3. Четко сформулировать цель грядущих изменений, не забывая об основных целях фирмы и интересах ее владельцев.

4. Составить модель новых процессов бизнеса сначала в общих чертах, потом, описывая детали, следуя вниз по уровням. Можно смоделировать сразу несколько вариантов бизнес-процессов и оценить их преимущества, а также выделить недостатки, учитывая те ресурсы, которые уже есть у фирмы. Затем нужно выбрать оптимальную на данный момент альтернативу.

5. Оценить, насколько тот вариант, который вы выбрали, отвечает целям и «расширяет» те узкие места, которые есть на данный момент. Стоит подумать о проблемах, которые могут возникнуть при внедрении выбранной версии.

6. Рассмотреть функции, которые нужно централизовать. Исходить следует из возможности контроля их выполнения, а также из возможности снизить издержки и исключить недостаток ресурсов (человеческих в том числе).

7. Основываясь на бизнес-процессе фирмы, нужно смоделировать варианты подходящей организационной структуры. Рассматривать те альтернативы, которые получились, нужно, обращая внимание на:

• экономическую целесообразность;
• соответствие коммерческим возможностям и потребностям;
• соблюдение норм управляемости;
• возможности беспрепятственной передачи информации;
• возможности взаимного контроля (точки контроля должны лежать за пределами бизнес-процессов). 

www.gd.ru

Примеры организационной структуры предприятия от Dorado Consulting.

Оргструктура определяет результат.

Основываясь на личном практическом опыте работы в качестве руководителей предприятий реального сектора экономики, специалисты Dorado Consulting осуществляет разработку и перепроектирование организационной структуры предприятий, реорганизацию оргструктуры управления компаний и их отдельных подразделений в рамках решения задач:

1. Повышение управляемости.

2. Решение поставленных собственниками и руководством компании текущих и стратегических задач.

3. Формирование условий для постоянного развития бизнеса.

Значение оргструктуры. Сложно переоценить важность организационной структуры управления (ОСУ) в современном бизнесе. Оргструктура - краеугольный камень успешного функционирования и развития любой организации. Всё, что связано с понятием "менеджмент организации", базируется на существующей в конкретном предприятии оргструктуре, даже если если она сложилась стихийно и никак не формализована.

Описание оргструктуры. Любой документ, описывающий организационную структуру предприятия, по сути, показывает схемы движения информации в организации (в т.ч. приказов и распоряжений, планов и отчетов и т.д.). Схематичное отображение оргструктуры всегда есть условная пирамида, где верхний уровень соответствует топ-менеджменту, средний - руководителям подразделений и специалистам, а нижний, базисный слой - исполнителям.

Основные типы оргструктур. При всём многообразии предприятий и сфер их деятельности, имеется весьма ограниченное количество базовых типов оргструктур, используемых на практике. Малый и средний бизнес, как правило, функционирует на основе линейных функциональных вариантов оргструктур. Крупный и транснациональный бизнес чаще использует дивизиональные и продуктовые разновидности построения систем управления.

Следует отметить важность наличия в любой организации подразделения, отвечающего за развитие компании. Оптимально, когда эти функции находятся под личным контролем собственников компаний, либо владельцы предприятия самостоятельно занимаются данным вопросом.

Примеры организационных структур управления.

С некоторыми, наиболее типичными примерами оргструктур производственно-торговых компаний, в разработке которых принимали участие эксперты Dorado Consulting, можно ознакомиться ниже.

1. Здесь приведёна оргструктура производственного предприятия, занимающегося разработкой и выпуском позаказной продукции технического назначения малыми сериями:

2. Пример организационной структуры управления производственного предприятия, выпускающего разнообразные виды малосерийной продукции на единой технологической базе, приведён здесь.

3. Оргструктуру промпредприятия, выпускающего ТНП в режиме крупносерийного непрерывного производства, можно увидеть здесь.

4. Ниже приведена оргструктура IT-компании, занимающейся системной интеграцией (производство и оптовые продажи оргтехники и ПО, проектирование и монтаж ЛВС, иных слаботочных систем и т.п.):

www.dorado-c.ru

• 
  Бизнес из дома интернет проект отзывы
• 
  Как взять кредит на бизнес с нуля сбербанк
• 
  Расходы на открытие бизнеса
• 
  Мой бизнес проект
• 
  Суть бизнеса
• 
  Предложение о сотрудничестве бизнес
• 
  Консультации бизнес
• 
  Как составить бизнес план для ип образец
• 
  Бизнес молодость мертвая точка
• 
  Малый бизнес в контакте
• 
  Бизнес для студента