Глава 1. Введение в реинжиниринг бизнес-процессов. В мире конкуренции постоянное улучшение бизнес процессов это


1 Введение в реинжиниринг

бизнес-процессов

_______________________________________________________________

В мире, где постоянны только перемены, существует необходимость в инструментах и методах, могущих по­мочь организациям стать более эффективными. В мире конкуренции существует потребность найти пути, чтобы стать первыми или догнать остальных, пока еще не слишком поздно. А для этого требуются механизмы, ко­торые могут упростить слишком сложные вещи.

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) — несомненно, мощное средство, используемое для этих целей, поэтому несмотря на его младенческий возраст как метода управ­ления интерес, проявляемый к нему, огромен.

Невозможно отрицать тот факт, что постоянное улучшение (в любом виде) — это жизненная философия любой организации сегодня, если она хочет выжить и успешно функционировать в среднем, не говоря уже о долгосрочном, периоде. В самом деле, это уже общеиз­вестная истина, трюизм. Важно отметить, что эту ситуа­цию породила изменяющаяся природа мира вокруг нас и что изменения происходят не как-то линейно с одной скоростью, а нарастают по экспоненте.

Как консультанты, чья работа включает в себя пе­риодические посещения клиентов, мы помним, что всего несколько лет назад было возможно вернуться в компанию и продолжить работу с того места, где она была остановлена месяц или даже два назад. Сегодня все не так. Гарольд Вильсон (Harold Wilson), британ­ский премьер-министр в 1960-е годы, как-то сказал: "Неделя — большой срок в политике". Неделя — боль­шой срок в жизни многих наших организаций сегодня: меняется структура, кто-то получает продвижение по службе или увольняется, конкурент делает нечто очень умное или очень глупое, на что требуется немедленный ответ, и так далее. Менеджеры, которые находятся в на­чале своей карьеры, должны помнить о том, что стоять на месте в меняющемся мире на самом деле означает отставать и близорукое сохранение статус кво — воз­можно самая опасная позиция из всех.

В этих обстоятельствах не всегда возможно удержать­ся на плаву, проводя незначительные улучшения в про­исходящих сегодня процессах. Процессы могут стать не­пригодными к употреблению точно так же, как консер­вы, часто с пугающей скоростью, и если это случается, нет смысла налаживать или улучшать их; лучше начать с самого начала и создать что-то новое, адекватное ситуа­ции.

РБП — это инструмент, специально разработанный, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштаб­ных изменений, обеспечить которые используемые схе­мы улучшения процессов не в состоянии. Это не озна­чает, что РБП заменяет собой непрерывные улучшения, ничего подобного. Если вы провели реинжиниринг не­которого процесса, то далее потребуются методы непре­рывного улучшения (continuous improvment), носящие технологический характер, которые нужно применять, дабы не проиграть в будущем.

Корни РБП

Реинжинеринг бизнес-процессов берет свое начало, как это общепризнанно, в двух статьях, написанных в 1990 году Хаммером (Hammer) и Давенпортом и Шортом (Davenport and Short). Тем не менее, хотя самому термину РБП всего только несколько лет, многие из теорий, на которых он базируется, намного старше.

Десятилетиями менеджеров учили, как это описано у Дракера (Drucker), что существует разница между производительностью (efficiency) и эффективностью (effectiveness). Производительность означает "делать что-то как следует", тогда как эффективность — "делать что следует". Мы часто стараемся сконцентрироваться на том, чтобы стать все более и более производитель­ными, не понимая, что тратим большую часть своего времени на ненужные вещи. Так, в компаниях многие люди тратят большую часть своей трудовой жизни на то, чтобы на выходе получить какой-либо продукт, точ­ный по форме, вовремя и хорошо оформленный и так далее; но, к сожалению, часто этот продукт либо не яв­ляется необходимым, либо не используется людьми, для которых он предназначался.

В 1980-х гг. во многих организациях была внедрена система Всеобщего качества (Total Quality). Основные связи между этой системой и РБП подробно рассматри­ваются далее в этой главе, но именно эта система под­вела нас к идее управления процессами. Многие методы системы Всеобщего качества заставляют нас по-новому посмотреть на работу, которую мы делаем, и на цели, для которых мы ее делаем, и эти методы дают нам цен­ную информацию для управления бизнес-процессами (Business Process Management, ВРМ). Такие методы, как метод анализа процессов (Method for Analysing Processes, MAP), внутрифирменная оценка деятельности (In-Department Evaluation of Activity, IDEA), анализ воспри­ятия процессов (Process Perception Analysis, PPA) ис­пользовались более десяти лет, как, например, Управле­ние качеством процессов (Process Quality Management, PQM), суть которого подробно описана в гл. 6, по­скольку оно играет важную роль в любом масштабном проекте по реинжинирингу бизнес-процессов.

Можно многое сделать ради достижения совершенства; в этом нет сомнения. Равным образом существует много проблем, вопросов и возможностей, которые можно не за­метить (как это слишком часто бывает), если сосредото­читься только на этом. Поражает объем, на который можно упростить рабочие процессы, если подойти к ним с пози­ций BPR. Обнаруживаются операции, которые когда-то казались, и, возможно, были логичными и полезными, но по каким-то причинам сегодня не нужны1.

Основное, что дает нам РБП, если его применять правильно, — это способ

достичь тех целей, которые долгое время считались теоретически достижимыми, но на деле у большинства организаций не доставало ни технологий, ни мужества использовать их. Тот интерес, который существует вокруг РБП сегодня, вытекает главным образом из утверждений, провозглашающих его способом достижения большей выгоды, и это в самом деле является назначением метода — достижение выго­ды как с точки зрения лучшего удовлетворения заказчи­ков, так и с точки зрения улучшения результатов работы компании.

Зачем нужно внедрять РБП?

Существует множество факторов, определяющих ини­циирование внедрения РБП в организации. Но самый главный и значимый фактор — это успехи, уже достиг­нутые конкурентами с помощью РБП, и, соответствен­но, стимул или страх, порожденный этими успехами. Вторым по важности из этих инициирующих факторов является генеральный директор или главный менеджер, который видит перспективу, порождаемую радикальны­ми изменениями и развитием.

Хотя во многих случаях второй фактор — наилучший для стартовой позиции, ему присущи неизбежные труд­ности, поскольку большинство людей не видят перспек­тивы, и поэтому их трудно бывает убедить в правильно­сти выбора РБП и необходимости идти на какой-либо риск. Кроме того, реальность получения большой выгоды всегда вызывает сомнения, и не только у скептиков.

Однако, если конкурент внедряет РБП и объявил о больших выгодах, тогда легче убедить людей в компа­нии, что это не еще один красивый бантик на их обыч­ной работе, а то, что нужно для выживания. Нельзя не отметить, что анализ изменений процессов в целом по компании показывает, что наиболее успешными явля­ются те, которые начинаются в критической ситуации. Мы не слишком преувеличим, если скажем, что чем больше реальная опасность, тем больше вероятность ус­пеха. Логика здесь в том, что такая реальная опасность стимулирует умственную деятельность, необходимую для осознания истинных потенциальных выгод.

Что такое РБП?

Далее мы подробно рассмотрим, что представляет собой РБП и какое место он занимает в ряду других новых ме­тодов, доступных сегодня руководителям компаний. При этом мы также очистим РБП от множества неправильных представлений, которые уже начали окружать его.

Реинжиниринг бизнес-процессов — это создание совер­шенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макроорганизационном уров­не. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним то­же можно применить РБП.

Из данного определения вытекает множество важных выводов. Во-первых, речь идет о том, чтобы начать как бы с чистого листа; во многих случаях для этого требует­ся ум свободный и способный думать вне пределов и су­ществующих системы, порядка дел и исходных предпо­ложений. Большинство людей приходят к выводу, что существующий порядок нормальный и неизбежный. Что­бы эффективно использовать РБП, нам нужно изменить этот взгляд, хотя сделать это очень непросто.

Во-вторых, РБП ставит под вопрос многие обще­принятые предположения, которые мы делаем относи­тельно множества вещей и явлений. Это единственный способ справиться с огромной массой получаемой нами информации. Это применимо и к нашей частной жиз­ни: например, большое количество людей в Соединен­ном королевстве всегда считали, что выгоднее владеть своим домом. Это был естественный порядок вещей, такой же как то, что на смену дню приходит ночь, и в течение многих лет так и было. Но мы живем в мире перемен, и сегодня тысячи людей попали в ловушку имущества, в которую, казалось, было невозможно по­пасть, а теперь, кажется, невозможно выбраться1.

То же самое с нашими компаниями. Долгие годы считалось, что ошибки неизбежны и существует опреде­ленный процент отклонений, с которым мы должны смириться. В промышленности был установлен приемле­мый уровень качества (Acceptable Quality Level, AQL) на уровне 95 процентов, предусматривающий 5-процентный уровень брака, и на это смотрели как на искусственные трудности. В большинстве других отраслей даже не пыта­лись устанавливать стандарты, стараясь только фиксиро­вать обстоятельства, когда дела шли плохо. Потом все это поменялось, как это видно на примере часто цитируемой статьи из газеты Sun города Торонто:

"IBM — компьютерный гигант, решил произвести неко­торые детали в Японии и в спецификации установил прием­лемый уровень качества — 3 бракованные детали на 10 000. Когда они получили заказ, его сопровождало письмо следую­щего содержания:

"Уважаемые господа,

Мы, японцы, никак не можем понять деловую практику в Северной Америке. Но мы включили в каждые 10 000 деталей три бракованные детали и завернули их отдельно. Наде­емся, вам понравится.

Это не означает, что мы не должны делать никаких предположений, если хотим остаться в рамках здравого смысла. Тем не менее в ходе реализации проекта РБП надо четко понять, что нет места никаким априорным предположениям о том, что должно быть, а чего не должно быть, что нормально и что неизбежно. Это еще одна ключевая черта метода — ничего неприкосновенного, или подвергай все сомнению.

Третьим выводом, вытекающим из определения РБП, является то, что РБП требует значительного объе­ма творчества, которое соединит вместе объекты и идеи, до того разъединенные. Многие великие прорывы в науке базировались на творческой интуиции и только позднее были доказаны математически. Теория относи­тельности Эйнштейна или открытие Криком и Уотсо-ном структуры ДНК — это только два из множества примеров.

РБП зависит от стиля мышления. Например, люди работали в офисах со времен Промышленной револю­ции, телефон был изобретен сто лет назад, а модемы около 20 лет назад. Персональные компьютеры стали распространяться в 70-е годы, а всеобщее распростране­ние получили в последние 10 лет. Владеть офисом или арендовать его — это дорого. Люди тратят массу време­ни на дорогу на работу, где они целый день сидят у компьютера. Их дорога стоит денег, требует расхода де­фицитных ресурсов и часто способствует загрязнению окружающей среды. Но "люди всегда работали в офи­сах" было и для многих еще остается общепринятым мнением. Другие возможности возникают, если мы раз­решим им возникнуть. Работа в домашних условиях те­перь реальный факт для многих.

Четвертый вывод, который вытекает из определения РБП, касается использования технологии. Некоторое люди ошибочно считают, что РБП подразумевает ис­пользование технологии и ничего кроме этого. Такой взгляд далек от правильного и очень опасен; на самом деле технология — лишь одна из движущих сил ради­кальных изменений. Мы не хотим принижать роль тех­нологии, поскольку многие из существующих возмож­ностей непосредственно зависят от технологического прогресса, который стал нормой нашей жизни. Более того, РБП, если он хочет оставаться важным инструмен­том, придется продолжать использовать новые техно­логии по мере их развития, чтобы внедрять в деловую практику все более радикальные и более эффективные способы ведения дел.

На практике чаще всего реинжиниринг включает другие элементы: например, правильное использование принципов управления процессами, некоторые подходы к решению проблем, использование методов развития организации и методов Всеобщего качества, а также со­временные методы мотивации и управления персоналом.

РБП не следует рассматривать только как стратегию, порожденную информационными технологиями (IT), по­скольку это может привести к неадекватным и дорого­стоящим решениям. Информационная технология дос­тупна. Нужно, чтобы все, кого это касается, хотя бы в общих чертах понимали ее потенциал, и тогда данная технология будет служить реинжинирингу, но никогда не будет управлять им. Чтобы РБП мог продемонстрировать всю мощь своих возможностей, потребуется профессио­нальная экспертиза самого различного вида и эксперты по информационным технологиям должны занять свое достойное место в команде, не обязательно во главе ее, но, по крайней мере, в качестве проводников перемен.

Наконец, РБП имеет отношение и к замене сущест­вующего процесса более эффективным как для заказчи­ка, так и для самой организации. С точки зрения заказ­чика, сокращение срока выполнения заказа и отсутствие бюрократии поможет, например, быстрее удовлетворять его требования и не вызывать раздражения. С точки зрения организации, уменьшаются затраты, повышается конкурентоспособность, улучшается обслуживание и, таким образом, появляется возможность захватить большую долю рынка.

В каких ситуациях подходит РБП?

Рассмотрев определение РБП и некоторые положения этого метода, поставим следующий вопрос: как РБП соотносится с другими подходами? Отвечая на него, мы должны признать, что РБП — это средство, одно из многих, имеющихся в распоряжении менеджеров, кото­рые заинтересованы в улучшении работы своих органи­заций. Он может помочь достичь значительных измене­ний и улучшений, так же как и большинство других средств, но остается всего лишь инструментом. BPR строится на проектной основе; это не теория, хотя и далеко не самый совершенный и последовательный способ управления организацией.

Некоторые пытаются определить место РБП как за­мену системы всеобщего качества или, в некотором ро­де, как расширение системы всеобщего качества. Это настолько далеко от истины, что ставит под сомнение знания и понимание или честность тех, кто делает такие утверждения, и требует небольшого пояснения. Печаль­но, но тем не менее, факт, что деловые люди на западе живут и думают, заглядывая вперед на чрезвычайно короткий период времени. Мы все осознаем, что это явление существует, мы понимаем ущерб, который оно наносит, и, несмотря на это, нам в большинстве случаев не удается выявить его суть.

Такое мышление порождает множество побочных эффектов, например, всегда найдется кто-то, кто будет делать деньги, создавая очередной популярный хит се­зона и объявляя предыдущий устаревшим, несмотря на большой вред в долгосрочной перспективе, который он наносит этим многим доверчивым организациям.

Кроме того, существует слишком много менеджеров, которые видят продвижение своей карьеры в тактиче­ском использовании нового управленческого мышления для своих личных целей. Не так давно мы беседовали со старшим менеджером большой компании, производя­щей печенье, о лучшем пути дальнейшего прогресса их дела. Эта компания известна своими передовыми взглядами. Мы начали говорить о возможностях, открывающих­ся в области наделения полномочиями (empowerment), когда он прервал нас и сказал: "Нет, в этом нет ничего хорошего, я ищу следующий хит сезона, а не такой, который раз и навсегда!". После этого говорить было не о чем.

Большинство новшеств в управленческом мышлении на протяжении многих лет терпели неудачу в некоторых компаниях, потому что их неправильно поняли, а затем неправильно внедрили и плохо использовали, но они остались, тем не менее, частью "хорошей управленче­ской практики". Слишком много организаций на Запа­де еще являются приверженцами этой практики, и пока это так, нам не удастся извлечь много пользы из мето­дов, которые у нас имеются, а также из ресурсов, люд­ских и других, которые мы используем.

В течение многих лет мы старались убедить органи­зации, которым помогали внедрять и поддерживать сис­тему Всеобщего качества, думать о качестве как о не­прерывном процессе изменения и развития организа­ции. Мы слышали от тысяч людей рассказы об их про­граммах Всеобщего качества и указывали им, что про­граммы имеют начало, середину и конец. Мы объясня­ли, что единственный способ поддерживать всеобщее качество — это сделать его непременным условием дея­тельности компании не только на определенный период времени, а навсегда. Всеобщее качество, когда его вне­дряют с пониманием, умением и осторожностью, — по-настоящему законченная и целостная система управле­ния организацией; если же нет, то оно неизбежно по­терпит крах через некоторое время.

Успешные процессы внедрения Всеобщего качества используют большой диапазон инструментов и методов для достижения изменений и улучшений. Некоторые из них были "одолжены", другие специально разработаны для того, чтобы соответствовать новым требованиям и условиям. Новые методы, помогающие организациям справляться со своими проблемами и использовать свои возможности, появляются постоянно, и РБП — скорее один из таких методов, чем что-то, заменяющее "зонтик"1

Если в организации уже внедрен процесс изменений, например такой, который работает в течение относитель­но долгого периода — пять или более лет, он должен иметь солидную инфраструктуру и использовать набор инструментов и методов в ходе своей обычной работы. В этом случае добавление нового метода в рамках уже су­ществующих не представляет особой сложности.

Проблемы, требующие вмешательства руководства, возникнут, если применение нового метода серьезно задевает неписанную культуру организации. Если, на­пример, формальная или неформальная культура орга­низации заключалась в привлечении персонала к про­цессу повышения уровня занятости, то на РБП будут смотреть как на угрозу этой культуре, которая способна разрушить весь процесс, если только РБП не будет вне­дряться с чрезвычайным умением и осторожностью.

В свою очередь, организация, в которой не сущест­вует формального процесса и которая хочет приступить к РБП, должна осознавать, что пока не будет развита качественная инфраструктура, единственным ожидае­мым результатом будет всплеск энтузиазма и кажущийся прогресс, за которыми последует быстрый спад и выне­сение приговора проекту как очередной менеджерской выдумке, годной только на свалку.

Требуемая инфраструктура включает в себя различ­ные составляющие культуры организации, которые яв­ляются частью лучших сложившихся процессов измене­ний. Сюда относятся набор стандартов поведения и чет­ко очерченная миссия. Эти разработанные документы должны быть понятны, они должны использоваться ка­ждый день сотрудниками на всех уровнях. Инфраструк­тура требует также постоянной заботы о здоровье орга­низации, ее структуры, способа управления, процесса передачи информации, степени реальной ориентации на заказчиков (как на внутренних, так и на внешних) и, наконец, степени профессионального авторитета, суще­ствующего между различными уровнями сотрудников.

Не было еще ни одного успешного процесса изме­нений, который опирался бы только на один инстру­мент или метод, и вряд ли такие примеры появятся. Мир всегда был слишком сложным для этого, а теперь он еще более сложен. Организациям, еще не начавшим у себя процесс изменений и желающим использовать РБП, придется осознать, что им потребуются и другие методы для выполнения работы там, где РБП не подхо­дит и не претендует на это. Они должны также при­знать, что всегда лучше иметь доступ к полной модели при рассмотрении всего процесса изменений в прило­жении к своей организации.

РБП несомненно является эффективным процессом, который вызывает чувство восхищения и вознаграждает при правильном применении. Для этого необходимо по­нимание точной природы метода и его требований к но­вому способу мышления. Кроме того, требуются способ­ность видеть, действительно ли РБП соответствует обще­му процессу изменений и развития, а также вниматель­ное, опытное управление РБП, дабы избежать многих ловушек. Если у нас хватит сил и умения выполнить все это, то перед нами открываются огромные возможности при условии, что мы грамотно используем РБП.

studfiles.net

Реинжиниринг бизнес-процессов

Ниже представлен список вопросов по предмету Реинжиниринг бизнес-процессов МФПУ/МФПА "Синергия"

 

ARIS – это …

ARIS Express – это …

BPM (Business Process Management) – это …

BPwin – это …

CASE-средства – это …

IT-анализ – это …

SADT – это …

UML представляет собой …

Адекватность модели бизнес-процесса – это степень …

Анализ – это …

Анализ длительности цикла также позволяет выявить …

Бизнес-аналитик – это …

Бизнес-моделирование – это …

В мире конкуренции постоянное улучшение бизнес-процессов – это …

В первую очередь следует заниматься бизнес-процессами …

Владелец бизнес-процесса – это …

Выявление фактической картины «как есть» в результате бизнес-моде...

Графическая модель – это …

Графическая модель бизнес-процесса – это …

Графическое моделирование бизнес-процессов – это …

Декомпозиция бизнес-процесса – это …

Дерево бизнес-процессов – это …

Документ – это информационное сообщение …

Документирование модели бизнес-процесса – это …

Идентификация бизнес-процесса – это …

Карта бизнес-процессов – это …

Методология IDEF0 – это …

Методология моделирования бизнес-процессов – это …

Моделирование – это метод исследования объектов …

Модель бизнес-процессов создается …

Модель оценки уровня зрелости предприятия на основе процессного п...

Необходимо устранять такие бизнес-процессы, которые …

Нотация моделирования – это …

Объектно-ориентированное программирование – это совокупность …

Определенность бизнес-процесса – это …

Оптимизация бизнес-процессов – это …

Основные бизнес-процессы …

Перепроизводство продукции …

Подпроцесс – это …

Построение моделей деятельности предприятия …

Предложения по совершенствованию деятельности предприятия по резу...

Работа (деятельность) – это …

Работы по совершенствованию процессов включают в себя …

Результативность бизнес-процесса – это …

Реинжиниринг бизнес-процессов – это …

Стандарты ИСО 9000 …

Управление бизнес-процессами – это …

Функция – это …

Эффективность бизнес-процесса – это …

 

sinetest25.ru

1 Введение в реинжиниринг бизнес-процессов

В мире, где постоянны только перемены, существует необходимость в инструментах и методах, могущих по­мочь организациям стать более эффективными. В мире конкуренции существует потребность найти пути, чтобы стать первыми или догнать остальных, пока еще не слишком поздно. А для этого требуются механизмы, ко­торые могут упростить слишком сложные вещи.

Реинжиниринг бизнес-процессов(РБП) —несомненно, мощное средство, используемое для этих целей, поэтому несмотря на его младенческий возраст как метода управ­ления интерес, проявляемый к нему, огромен.

Невозможно отрицать тот факт, что постоянное улучшение (в любом виде) —это жизненная философия любой организации сегодня, если она хочет выжить и успешно функционировать в среднем, не говоря уже о долгосрочном, периоде. В самом деле, это уже общеиз­вестная истина, трюизм. Важно отметить, что эту ситуа­цию породила изменяющаяся природа мира вокруг нас и что изменения происходят не как-то линейно с одной скоростью, а нарастают по экспоненте.

Как консультанты, чья работа включает в себя пе­риодические посещения клиентов, мы помним, что всего несколько лет назад было возможно вернуться в компанию и продолжить работу с того места, где она была остановлена месяц или даже два назад. Сегодня все не так. Гарольд Вильсон (Harold Wilson), британ­ский премьер-министр в 1960-е годы, как-то сказал:

"Неделя —большой срок в политике". Неделя —боль­шой срок в жизни многих наших организаций сегодня: меняется структура, кто-то получает продвижение по службе или увольняется, конкурент делает нечто очень умное или очень глупое, на что требуется немедленный ответ, и так далее. Менеджеры, которые находятся в на­чале своей карьеры, должны помнить о том, что стоять на месте в меняющемся мире на самом деле означает отставать и близорукое сохранение статус кво —воз­можно самая опасная позиция из всех.

В этих обстоятельствах не всегда возможно удержать­ся на плаву, проводя незначительные улучшения в про­исходящих сегодня процессах. Процессы могут стать не­пригодными к употреблению точно так же, как консер­вы, часто с пугающей скоростью, и если это случается, нет смысла налаживать или улучшать их; лучше начать с самого начала и создать что-то новое, адекватное ситуа­ции.

РБП —это инструмент, специально разработанный, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштаб­ных изменений, обеспечить которые используемые схе­мы улучшения процессов не в состоянии. Это не озна­чает, что РБП заменяет собой непрерывные улучшения, ничего подобного. Если вы провели реинжиниринг не­которого процесса, то далее потребуются методы непре­рывного улучшения (continuous improvement), носящие технологический характер, которые нужно применять, дабы не проиграть в будущем.

Корни рбп

Реинжиниринг бизнес-процессов берет свое начало, как это общепризнанно, в двух статьях, написанных в 1990году Хаммером (Hammer) и Давенпортом и Шортом (Davenport and Short). Тем не менее, хотя самому термину РБП всего только несколько лет, многие из теорий, на которых он базируется, намного старше.

Десятилетиями менеджеров учили, как это описано у Дракера (Drucker), что существует разница между производительностью (efficiency) и эффективностью (effectiveness). Производительность означает "делать что-то как следует", тогда как эффективность —"делать что следует". Мы часто стараемся сконцентрироваться на том, чтобы стать все более и более производитель­ными, не понимая, что тратим большую часть своего времени на ненужные вещи. Так, в компаниях многие люди тратят большую часть своей трудовой жизни на то, чтобы на выходе получить какой-либо продукт, точ­ный по форме, вовремя и хорошо оформленный и так далее; но, к сожалению, часто этот продукт либо не яв­ляется необходимым, либо не используется людьми, для которых он предназначался.

В 1980-х гг. во многих организациях была внедрена система Всеобщего качества (Total Quality). Основные связи между этой системой и РБП подробно рассматри­ваются далее в этой главе, но именно эта система под­вела нас к идее управления процессами. Многие методы системы Всеобщего качества заставляют нас по-новому посмотреть на работу, которую мы делаем, и на цели, для которых мы ее делаем, и эти методы дают нам цен­ную информацию для управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM). Такие методы, как метод анализа процессов (Method for Analyzing Processes, MAP), внутрифирменная оценка деятельности (In-Department Evaluation of Activity, IDEA), анализ воспри­ятия процессов (Process Perception Analysis, PPA) ис­пользовались более десяти лет, как, например. Управле­ние качеством процессов (Process Quality Management, PQM), суть которого подробно описана в гл. 6,по­скольку оно играет важную роль в любом масштабном проекте по реинжинирингу бизнес-процессов.

Можно многое сделать ради достижения совершенства; в этом нет сомнения. Равным образом существует много проблем, вопросов и возможностей, которые можно не за­метить (как это слишком часто бывает), если сосредото­читься только на этом. Поражает объем, на который можно упростить рабочие процессы, если подойти к ним с пози­ций BPR. Обнаруживаются операции, которые когда-то казались, и, возможно, были логичными и полезными, но по каким-то причинам сегодня не нужны.tional, p. 155 -->

Основное, что дает нам РБП, если его применять правильно, —это способ достичь тех целей, которые долгое время считались теоретически достижимыми, но на деле у большинства организаций не доставало ни технологий, ни мужества использовать их. Тот интерес, который существует вокруг РБП сегодня, вытекает главным образом из утверждений, провозглашающих его способом достижения большей выгоды, и это в самом деле является назначением метода —достижение выго­ды как с точки зрения лучшего удовлетворения заказчи­ков, так и с точки зрения улучшения результатов работы компании.

studfiles.net

Глава 1. Введение в реинжиниринг бизнес-процессов

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 11Следующая ⇒

В мире, где постоянны только перемены, существует необходимость в инструментах и методах, могущих помочь организациям стать более эффективными. В мире конкуренции существует потребность найти пути, чтобы стать первыми или догнать остальных, пока еще не слишком поздно. А для этого требуются механизмы, которые могут упростить слишком сложные вещи.

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) — несомненно, мощное средство, используемое для этих целей, поэтому несмотря на его младенческий возраст как метода управления интерес, проявляемый к нему, огромен.

Невозможно отрицать тот факт, что постоянное улучшение (в любом виде) — это жизненная философия любой организации сегодня, если она хочет выжить и успешно функционировать в среднем, не говоря уже о долгосрочном, периоде. В самом деле, это уже общеизвестная истина, трюизм. Важно отметить, что эту ситуацию породила изменяющаяся природа мира вокруг нас и что изменения происходят не как-то линейно с одной скоростью, а нарастают по экспоненте.

Как консультанты, чья работа включает в себя периодические посещения клиентов, мы помним, что всего несколько лет назад было возможно вернуться в компанию и продолжить работу с того места, где она была остановлена месяц или даже два назад. Сегодня все не так. Гарольд Вильсон (Harold Wilson), британский премьер-министр в 1960-е годы, как-то сказал:

"Неделя — большой срок в политике". Неделя — большой срок в жизни многих наших организаций сегодня: меняется структура, кто-то получает продвижение по службе или увольняется, конкурент делает нечто очень умное или очень глупое, на что требуется немедленный ответ, и так далее. Менеджеры, которые находятся в начале своей карьеры, должны помнить о том, что стоять на месте в меняющемся мире на самом деле означает отставать и близорукое сохранение статус кво — возможно самая опасная позиция из всех.

В этих обстоятельствах не всегда возможно удержаться на плаву, проводя незначительные улучшения в происходящих сегодня процессах. Процессы могут стать непригодными к употреблению точно так же, как консервы, часто с пугающей скоростью, и если это случается, нет смысла налаживать или улучшать их; лучше начать с самого начала и создать что-то новое, адекватное ситуации.

РБП — это инструмент, специально разработанный, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений, обеспечить которые используемые схемы улучшения процессов не в состоянии. Это не означает, что РБП заменяет собой непрерывные улучшения, ничего подобного. Если вы провели реинжиниринг некоторого процесса, то далее потребуются методы непрерывного улучшения (continuous improvement), носящие технологический характер, которые нужно применять, дабы не проиграть в будущем.

Корни РБП

Реинжиниринг бизнес-процессов берет свое начало, как это общепризнанно, в двух статьях, написанных в 1990 году Хаммером (Hammer) и Давенпортом и Шортом (Davenport and Short). Тем не менее, хотя самому термину РБП всего только несколько лет, многие из теорий, на которых он базируется, намного старше.

Десятилетиями менеджеров учили, как это описано у Дракера (Drucker), что существует разница между производительностью (efficiency) и эффективностью (effectiveness). Производительность означает "делать что-то как следует", тогда как эффективность — "делать что следует". Мы часто стараемся сконцентрироваться на том, чтобы стать все более и более производительными, не понимая, что тратим большую часть своего времени на ненужные вещи. Так, в компаниях многие люди тратят большую часть своей трудовой жизни на то, чтобы на выходе получить какой-либо продукт, точный по форме, вовремя и хорошо оформленный и так далее; но, к сожалению, часто этот продукт либо не является необходимым, либо не используется людьми, для которых он предназначался.

В 1980-х гг. во многих организациях была внедрена система Всеобщего качества (Total Quality). Основные связи между этой системой и РБП подробно рассматриваются далее в этой главе, но именно эта система подвела нас к идее управления процессами. Многие методы системы Всеобщего качества заставляют нас по-новому посмотреть на работу, которую мы делаем, и на цели, для которых мы ее делаем, и эти методы дают нам ценную информацию для управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM). Такие методы, как метод анализа процессов (Method for Analyzing Processes, MAP), внутрифирменная оценка деятельности (In-Department Evaluation of Activity, IDEA), анализ восприятия процессов (Process Perception Analysis, PPA) использовались более десяти лет, как, например. Управление качеством процессов (Process Quality Management, PQM), суть которого подробно описана в гл. 6, поскольку оно играет важную роль в любом масштабном проекте по реинжинирингу бизнес-процессов.

Можно многое сделать ради достижения совершенства; в этом нет сомнения. Равным образом существует много проблем, вопросов и возможностей, которые можно не заметить (как это слишком часто бывает), если сосредоточиться только на этом. Поражает объем, на который можно упростить рабочие процессы, если подойти к ним с позиций BPR. Обнаруживаются операции, которые когда-то казались, и, возможно, были логичными и полезными, но по каким-то причинам сегодня не нужны.

Основное, что дает нам РБП, если его применять правильно, — это способ достичь тех целей, которые долгое время считались теоретически достижимыми, но на деле у большинства организаций не доставало ни технологий, ни мужества использовать их. Тот интерес, который существует вокруг РБП сегодня, вытекает главным образом из утверждений, провозглашающих его способом достижения большей выгоды, и это в самом деле является назначением метода — достижение выгоды как с точки зрения лучшего удовлетворения заказчиков, так и с точки зрения улучшения результатов работы компании.

Зачем нужно внедрять РБП?

Существует множество факторов, определяющих инициирование внедрения РБП в организации. Но самый главный и значимый фактор — это успехи, уже достигнутые конкурентами с помощью РБП, и, соответственно, стимул или страх, порожденный этими успехами. Вторым по важности из этих инициирующих факторов является генеральный директор или главный менеджер, который видит перспективу, порождаемую радикальными изменениями и развитием.

Хотя во многих случаях второй фактор — наилучший для стартовой позиции, ему присущи неизбежные трудности, поскольку большинство людей не видят перспективы, и поэтому их трудно бывает убедить в правильности выбора РБП и необходимости идти на какой-либо риск. Кроме того, реальность получения большой выгоды всегда вызывает сомнения, и не только у скептиков.

Однако, если конкурент внедряет РБП и объявил о больших выгодах, тогда легче убедить людей в компании, что это не еще один красивый бантик на их обычной работе, а то, что нужно для выживания. Нельзя не отметить, что анализ изменений процессов в целом по компании показывает, что наиболее успешными являются те, которые начинаются в критической ситуации. Мы не слишком преувеличим, если скажем, что чем больше реальная опасность, тем больше вероятность успеха. Логика здесь в том, что такая реальная опасность стимулирует умственную деятельность, необходимую для осознания истинных потенциальных выгод.

Что такое РБП?

Далее мы подробно рассмотрим, что представляет собой РБП и какое место он занимает в ряду других новых методов, доступных сегодня руководителям компаний. При этом мы также очистим РБП от множества неправильных представлений, которые уже начали окружать его.

Реинжиниринг бизнес-процессов — это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП.

Из данного определения вытекает множество важных выводов. Во-первых, речь идет о том, чтобы начать как бы с чистого листа; во многих случаях для этого требуется ум свободный и способный думать вне пределов и существующих системы, порядка дел и исходных предположений. Большинство людей приходят к выводу, что существующий порядок нормальный и неизбежный. Чтобы эффективно использовать РБП, нам нужно изменить этот взгляд, хотя сделать это очень непросто.

Во-вторых, РБП ставит под вопрос многие общепринятые предположения, которые мы делаем относительно множества вещей и явлений. Это единственный способ справиться с огромной массой получаемой нами информации. Это применимо и к нашей частной жизни: например, большое количество людей в Соединенном королевстве всегда считали, что выгоднее владеть своим домом. Это был естественный порядок вещей, такой же как то, что на смену дню приходит ночь, и в течение многих лет так и было. Но мы живем в мире перемен, и сегодня тысячи людей попали в ловушку имущества, в которую, казалось, было невозможно попасть, а теперь, кажется, невозможно выбраться.

То же самое с нашими компаниями. Долгие годы считалось, что ошибки неизбежны и существует определенный процент отклонений, с которым мы должны смириться. В промышленности был установлен приемлемый уровень качества (Acceptable Quality Level, AQL) на уровне 95 процентов, предусматривающий 5-процентный уровень брака, и на это смотрели как на искусственные трудности В большинстве других отраслей даже не пытались устанавливать стандарты, стараясь только фиксировать обстоятельства, когда дела шли плохо. Потом все это поменялось, как это видно на примере часто цитируемой статьи из газеты Sun города Торонто:

"IBM — компьютерный гигант, решил произвести некоторые детали в Японии и в спецификации установил приемлемый уровень качества — 3 бракованные детали на 10 000. Когда они получили заказ, его сопровождало письмо следующего содержания-

"Уважаемые господа, Мы, японцы, никак не можем понять деловую практику в Северной Америке. Но мы включили в каждые 10 000 дета-лей три бракованные детали и завернули их отдельно. Надеемся, вам понравится.

Это не означает, что мы не должны делать никаких предположений, если хотим остаться в рамках здравого смысла. Тем не менее в ходе реализации проекта РБП надо четко понять, что нет места никаким априорным предположениям о том, что должно быть, а чего не должно быть, что нормально и что неизбежно. Это еще одна ключевая черта метода — ничего неприкосновенного, или подвергай все сомнению.

Третьим выводом, вытекающим из определения РБП, является то, что РБП требует значительного объема творчества, которое соединит вместе объекты и идеи, до того разъединенные. Многие великие прорывы в науке базировались на творческой интуиции и только позднее были доказаны математически. Теория относительности Эйнштейна или открытие Криком и Уотсоном структуры ДНК — это только два из множества примеров.

РБП зависит от стиля мышления. Например, люди работали в офисах со времен Промышленной революции, телефон был изобретен сто лет назад, а модемы около 20 лет назад. Персональные компьютеры стали распространяться в 70-е годы, а всеобщее распространение получили в последние 10 лет. Владеть офисом или арендовать его — это дорого. Люди тратят массу времени на дорогу на работу, где они целый день сидят у компьютера. Их дорога стоит денег, требует расхода дефицитных ресурсов и часто способствует загрязнению окружающей среды. Но "люди всегда работали в офисах" было и для многих еще остается общепринятым мнением. Другие возможности возникают, если мы разрешим им возникнуть. Работа в домашних условиях теперь реальный факт для многих.

Четвертый вывод, который вытекает из определения РБП, касается использования технологии. Некоторое люди ошибочно считают, что РБП подразумевает использование технологии и ничего кроме этого. Такой взгляд далек от правильного и очень опасен; на самом деле технология — лишь одна из движущих сил радикальных изменений. Мы не хотим принижать роль технологии, поскольку многие из существующих возможностей непосредственно зависят от технологического прогресса, который стал нормой нашей жизни. Более того, РБП, если он хочет оставаться важным инструментом, придется продолжать использовать новые технологии по мере их развития, чтобы внедрять в деловую практику все более радикальные и более эффективные способы ведения дел.

На практике чаще всего реинжиниринг включает другие элементы: например, правильное использование принципов управления процессами, некоторые подходы к решению проблем, использование методов развития организации и методов Всеобщего качества, а также современные методы мотивации и управления персоналом.

РБП не следует рассматривать только как стратегию, порожденную информационными технологиями (IT), поскольку это может привести к неадекватным и дорогостоящим решениям. Информационная технология доступна. Нужно, чтобы все, кого это касается, хотя бы в общих чертах понимали ее потенциал, и тогда данная технология будет служить реинжинирингу, но никогда не будет управлять им. Чтобы РБП мог продемонстрировать всю мощь своих возможностей, потребуется профессиональная экспертиза самого различного вида и эксперты по информационным технологиям должны занять свое достойное место в команде, не обязательно во главе ее, но, по крайней мере, в качестве проводников перемен.

Наконец, РБП имеет отношение и к замене существующего процесса более эффективным как для заказчика, так и для самой организации. С точки зрения заказчика, сокращение срока выполнения заказа и отсутствие бюрократии поможет, например, быстрее удовлетворять его требования и не вызывать раздражения. С точки зрения организации, уменьшаются затраты, повышается конкурентоспособность, улучшается обслуживание и, таким образом, появляется возможность захватить большую долю рынка.

Читайте также:

lektsia.com

Глава 1. Введение в реинжиниринг бизнес-процессов

ТОП 10:

В мире, где постоянны только перемены, существует необходимость в инструментах и методах, могущих помочь организациям стать более эффективными. В мире конкуренции существует потребность найти пути, чтобы стать первыми или догнать остальных, пока еще не слишком поздно. А для этого требуются механизмы, которые могут упростить слишком сложные вещи.

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) — несомненно, мощное средство, используемое для этих целей, поэтому несмотря на его младенческий возраст как метода управления интерес, проявляемый к нему, огромен.

Невозможно отрицать тот факт, что постоянное улучшение (в любом виде) — это жизненная философия любой организации сегодня, если она хочет выжить и успешно функционировать в среднем, не говоря уже о долгосрочном, периоде. В самом деле, это уже общеизвестная истина, трюизм. Важно отметить, что эту ситуацию породила изменяющаяся природа мира вокруг нас и что изменения происходят не как-то линейно с одной скоростью, а нарастают по экспоненте.

Как консультанты, чья работа включает в себя периодические посещения клиентов, мы помним, что всего несколько лет назад было возможно вернуться в компанию и продолжить работу с того места, где она была остановлена месяц или даже два назад. Сегодня все не так. Гарольд Вильсон (Harold Wilson), британский премьер-министр в 1960-е годы, как-то сказал:

"Неделя — большой срок в политике". Неделя — большой срок в жизни многих наших организаций сегодня: меняется структура, кто-то получает продвижение по службе или увольняется, конкурент делает нечто очень умное или очень глупое, на что требуется немедленный ответ, и так далее. Менеджеры, которые находятся в начале своей карьеры, должны помнить о том, что стоять на месте в меняющемся мире на самом деле означает отставать и близорукое сохранение статус кво — возможно самая опасная позиция из всех.

В этих обстоятельствах не всегда возможно удержаться на плаву, проводя незначительные улучшения в происходящих сегодня процессах. Процессы могут стать непригодными к употреблению точно так же, как консервы, часто с пугающей скоростью, и если это случается, нет смысла налаживать или улучшать их; лучше начать с самого начала и создать что-то новое, адекватное ситуации.

РБП — это инструмент, специально разработанный, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений, обеспечить которые используемые схемы улучшения процессов не в состоянии. Это не означает, что РБП заменяет собой непрерывные улучшения, ничего подобного. Если вы провели реинжиниринг некоторого процесса, то далее потребуются методы непрерывного улучшения (continuous improvement), носящие технологический характер, которые нужно применять, дабы не проиграть в будущем.

Корни РБП

Реинжиниринг бизнес-процессов берет свое начало, как это общепризнанно, в двух статьях, написанных в 1990 году Хаммером (Hammer) и Давенпортом и Шортом (Davenport and Short). Тем не менее, хотя самому термину РБП всего только несколько лет, многие из теорий, на которых он базируется, намного старше.

Десятилетиями менеджеров учили, как это описано у Дракера (Drucker), что существует разница между производительностью (efficiency) и эффективностью (effectiveness). Производительность означает "делать что-то как следует", тогда как эффективность — "делать что следует". Мы часто стараемся сконцентрироваться на том, чтобы стать все более и более производительными, не понимая, что тратим большую часть своего времени на ненужные вещи. Так, в компаниях многие люди тратят большую часть своей трудовой жизни на то, чтобы на выходе получить какой-либо продукт, точный по форме, вовремя и хорошо оформленный и так далее; но, к сожалению, часто этот продукт либо не является необходимым, либо не используется людьми, для которых он предназначался.

В 1980-х гг. во многих организациях была внедрена система Всеобщего качества (Total Quality). Основные связи между этой системой и РБП подробно рассматриваются далее в этой главе, но именно эта система подвела нас к идее управления процессами. Многие методы системы Всеобщего качества заставляют нас по-новому посмотреть на работу, которую мы делаем, и на цели, для которых мы ее делаем, и эти методы дают нам ценную информацию для управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM). Такие методы, как метод анализа процессов (Method for Analyzing Processes, MAP), внутрифирменная оценка деятельности (In-Department Evaluation of Activity, IDEA), анализ восприятия процессов (Process Perception Analysis, PPA) использовались более десяти лет, как, например. Управление качеством процессов (Process Quality Management, PQM), суть которого подробно описана в гл. 6, поскольку оно играет важную роль в любом масштабном проекте по реинжинирингу бизнес-процессов.

Можно многое сделать ради достижения совершенства; в этом нет сомнения. Равным образом существует много проблем, вопросов и возможностей, которые можно не заметить (как это слишком часто бывает), если сосредоточиться только на этом. Поражает объем, на который можно упростить рабочие процессы, если подойти к ним с позиций BPR. Обнаруживаются операции, которые когда-то казались, и, возможно, были логичными и полезными, но по каким-то причинам сегодня не нужны.

Основное, что дает нам РБП, если его применять правильно, — это способ достичь тех целей, которые долгое время считались теоретически достижимыми, но на деле у большинства организаций не доставало ни технологий, ни мужества использовать их. Тот интерес, который существует вокруг РБП сегодня, вытекает главным образом из утверждений, провозглашающих его способом достижения большей выгоды, и это в самом деле является назначением метода — достижение выгоды как с точки зрения лучшего удовлетворения заказчиков, так и с точки зрения улучшения результатов работы компании.

Зачем нужно внедрять РБП?

Существует множество факторов, определяющих инициирование внедрения РБП в организации. Но самый главный и значимый фактор — это успехи, уже достигнутые конкурентами с помощью РБП, и, соответственно, стимул или страх, порожденный этими успехами. Вторым по важности из этих инициирующих факторов является генеральный директор или главный менеджер, который видит перспективу, порождаемую радикальными изменениями и развитием.

Хотя во многих случаях второй фактор — наилучший для стартовой позиции, ему присущи неизбежные трудности, поскольку большинство людей не видят перспективы, и поэтому их трудно бывает убедить в правильности выбора РБП и необходимости идти на какой-либо риск. Кроме того, реальность получения большой выгоды всегда вызывает сомнения, и не только у скептиков.

Однако, если конкурент внедряет РБП и объявил о больших выгодах, тогда легче убедить людей в компании, что это не еще один красивый бантик на их обычной работе, а то, что нужно для выживания. Нельзя не отметить, что анализ изменений процессов в целом по компании показывает, что наиболее успешными являются те, которые начинаются в критической ситуации. Мы не слишком преувеличим, если скажем, что чем больше реальная опасность, тем больше вероятность успеха. Логика здесь в том, что такая реальная опасность стимулирует умственную деятельность, необходимую для осознания истинных потенциальных выгод.

Что такое РБП?

Далее мы подробно рассмотрим, что представляет собой РБП и какое место он занимает в ряду других новых методов, доступных сегодня руководителям компаний. При этом мы также очистим РБП от множества неправильных представлений, которые уже начали окружать его.

Реинжиниринг бизнес-процессов — это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП.

Из данного определения вытекает множество важных выводов. Во-первых, речь идет о том, чтобы начать как бы с чистого листа; во многих случаях для этого требуется ум свободный и способный думать вне пределов и существующих системы, порядка дел и исходных предположений. Большинство людей приходят к выводу, что существующий порядок нормальный и неизбежный. Чтобы эффективно использовать РБП, нам нужно изменить этот взгляд, хотя сделать это очень непросто.

Во-вторых, РБП ставит под вопрос многие общепринятые предположения, которые мы делаем относительно множества вещей и явлений. Это единственный способ справиться с огромной массой получаемой нами информации. Это применимо и к нашей частной жизни: например, большое количество людей в Соединенном королевстве всегда считали, что выгоднее владеть своим домом. Это был естественный порядок вещей, такой же как то, что на смену дню приходит ночь, и в течение многих лет так и было. Но мы живем в мире перемен, и сегодня тысячи людей попали в ловушку имущества, в которую, казалось, было невозможно попасть, а теперь, кажется, невозможно выбраться.

То же самое с нашими компаниями. Долгие годы считалось, что ошибки неизбежны и существует определенный процент отклонений, с которым мы должны смириться. В промышленности был установлен приемлемый уровень качества (Acceptable Quality Level, AQL) на уровне 95 процентов, предусматривающий 5-процентный уровень брака, и на это смотрели как на искусственные трудности В большинстве других отраслей даже не пытались устанавливать стандарты, стараясь только фиксировать обстоятельства, когда дела шли плохо. Потом все это поменялось, как это видно на примере часто цитируемой статьи из газеты Sun города Торонто:

"IBM — компьютерный гигант, решил произвести некоторые детали в Японии и в спецификации установил приемлемый уровень качества — 3 бракованные детали на 10 000. Когда они получили заказ, его сопровождало письмо следующего содержания-

"Уважаемые господа, Мы, японцы, никак не можем понять деловую практику в Северной Америке. Но мы включили в каждые 10 000 дета-лей три бракованные детали и завернули их отдельно. Надеемся, вам понравится.

Это не означает, что мы не должны делать никаких предположений, если хотим остаться в рамках здравого смысла. Тем не менее в ходе реализации проекта РБП надо четко понять, что нет места никаким априорным предположениям о том, что должно быть, а чего не должно быть, что нормально и что неизбежно. Это еще одна ключевая черта метода — ничего неприкосновенного, или подвергай все сомнению.

Третьим выводом, вытекающим из определения РБП, является то, что РБП требует значительного объема творчества, которое соединит вместе объекты и идеи, до того разъединенные. Многие великие прорывы в науке базировались на творческой интуиции и только позднее были доказаны математически. Теория относительности Эйнштейна или открытие Криком и Уотсоном структуры ДНК — это только два из множества примеров.

РБП зависит от стиля мышления. Например, люди работали в офисах со времен Промышленной революции, телефон был изобретен сто лет назад, а модемы около 20 лет назад. Персональные компьютеры стали распространяться в 70-е годы, а всеобщее распространение получили в последние 10 лет. Владеть офисом или арендовать его — это дорого. Люди тратят массу времени на дорогу на работу, где они целый день сидят у компьютера. Их дорога стоит денег, требует расхода дефицитных ресурсов и часто способствует загрязнению окружающей среды. Но "люди всегда работали в офисах" было и для многих еще остается общепринятым мнением. Другие возможности возникают, если мы разрешим им возникнуть. Работа в домашних условиях теперь реальный факт для многих.

Четвертый вывод, который вытекает из определения РБП, касается использования технологии. Некоторое люди ошибочно считают, что РБП подразумевает использование технологии и ничего кроме этого. Такой взгляд далек от правильного и очень опасен; на самом деле технология — лишь одна из движущих сил радикальных изменений. Мы не хотим принижать роль технологии, поскольку многие из существующих возможностей непосредственно зависят от технологического прогресса, который стал нормой нашей жизни. Более того, РБП, если он хочет оставаться важным инструментом, придется продолжать использовать новые технологии по мере их развития, чтобы внедрять в деловую практику все более радикальные и более эффективные способы ведения дел.

На практике чаще всего реинжиниринг включает другие элементы: например, правильное использование принципов управления процессами, некоторые подходы к решению проблем, использование методов развития организации и методов Всеобщего качества, а также современные методы мотивации и управления персоналом.

РБП не следует рассматривать только как стратегию, порожденную информационными технологиями (IT), поскольку это может привести к неадекватным и дорогостоящим решениям. Информационная технология доступна. Нужно, чтобы все, кого это касается, хотя бы в общих чертах понимали ее потенциал, и тогда данная технология будет служить реинжинирингу, но никогда не будет управлять им. Чтобы РБП мог продемонстрировать всю мощь своих возможностей, потребуется профессиональная экспертиза самого различного вида и эксперты по информационным технологиям должны занять свое достойное место в команде, не обязательно во главе ее, но, по крайней мере, в качестве проводников перемен.

Наконец, РБП имеет отношение и к замене существующего процесса более эффективным как для заказчика, так и для самой организации. С точки зрения заказчика, сокращение срока выполнения заказа и отсутствие бюрократии поможет, например, быстрее удовлетворять его требования и не вызывать раздражения. С точки зрения организации, уменьшаются затраты, повышается конкурентоспособность, улучшается обслуживание и, таким образом, появляется возможность захватить большую долю рынка.



infopedia.su

1 Введение в реинжиниринг бизнес-процессов : Практическое руководство по реинжинирингу

В мире, где постоянны только перемены, существует необходимость в инструментах и методах, могущих по­мочь организациям стать более эффективными. В мире конкуренции существует потребность найти пути, чтобы стать первыми или догнать остальных, пока еще не слишком поздно. А для этого требуются механизмы, ко­торые могут упростить слишком сложные вещи.

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) — несомненно, мощное средство, используемое для этих целей, поэтому несмотря на его младенческий возраст как метода управ­ления интерес, проявляемый к нему, огромен.

Невозможно отрицать тот факт, что постоянное улучшение (в любом виде) — это жизненная философия любой организации сегодня, если она хочет выжить и успешно функционировать в среднем, не говоря уже о долгосрочном, периоде. В самом деле, это уже общеиз­вестная истина, трюизм. Важно отметить, что эту ситуа­цию породила изменяющаяся природа мира вокруг нас и что изменения происходят не как-то линейно с одной скоростью, а нарастают по экспоненте.

Как консультанты, чья работа включает в себя пе­риодические посещения клиентов, мы помним, что всего несколько лет назад было возможно вернуться в компанию и продолжить работу с того места, где она была остановлена месяц или даже два назад. Сегодня все не так. Гарольд Вильсон (Harold Wilson), британ­ский премьер-министр в 1960-е годы, как-то сказал:

"Неделя — большой срок в политике". Неделя — боль­шой срок в жизни многих наших организаций сегодня: меняется структура, кто-то получает продвижение по службе или увольняется, конкурент делает нечто очень умное или очень глупое, на что требуется немедленный ответ, и так далее. Менеджеры, которые находятся в на­чале своей карьеры, должны помнить о том, что стоять на месте в меняющемся мире на самом деле означает отставать и близорукое сохранение статус кво — воз­можно самая опасная позиция из всех.

В этих обстоятельствах не всегда возможно удержать­ся на плаву, проводя незначительные улучшения в про­исходящих сегодня процессах. Процессы могут стать не­пригодными к употреблению точно так же, как консер­вы, часто с пугающей скоростью, и если это случается, нет смысла налаживать или улучшать их; лучше начать с самого начала и создать что-то новое, адекватное ситуа­ции.

РБП — это инструмент, специально разработанный, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштаб­ных изменений, обеспечить которые используемые схе­мы улучшения процессов не в состоянии. Это не озна­чает, что РБП заменяет собой непрерывные улучшения, ничего подобного. Если вы провели реинжиниринг не­которого процесса, то далее потребуются методы непре­рывного улучшения (continuous improvement), носящие технологический характер, которые нужно применять, дабы не проиграть в будущем.

Корни РБП

Реинжиниринг бизнес-процессов берет свое начало, как это общепризнанно, в двух статьях, написанных в 1990 году Хаммером (Hammer) и Давенпортом и Шортом (Davenport and Short). Тем не менее, хотя самому термину РБП всего только несколько лет, многие из теорий, на которых он базируется, намного старше.

Десятилетиями менеджеров учили, как это описано у Дракера (Drucker), что существует разница между производительностью (efficiency) и эффективностью (effectiveness). Производительность означает "делать что-то как следует", тогда как эффективность — "делать что следует". Мы часто стараемся сконцентрироваться на том, чтобы стать все более и более производитель­ными, не понимая, что тратим большую часть своего времени на ненужные вещи. Так, в компаниях многие люди тратят большую часть своей трудовой жизни на то, чтобы на выходе получить какой-либо продукт, точ­ный по форме, вовремя и хорошо оформленный и так далее; но, к сожалению, часто этот продукт либо не яв­ляется необходимым, либо не используется людьми, для которых он предназначался.

В 1980-х гг. во многих организациях была внедрена система Всеобщего качества (Total Quality). Основные связи между этой системой и РБП подробно рассматри­ваются далее в этой главе, но именно эта система под­вела нас к идее управления процессами. Многие методы системы Всеобщего качества заставляют нас по-новому посмотреть на работу, которую мы делаем, и на цели, для которых мы ее делаем, и эти методы дают нам цен­ную информацию для управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM). Такие методы, как метод анализа процессов (Method for Analyzing Processes, MAP), внутрифирменная оценка деятельности (In-Department Evaluation of Activity, IDEA), анализ воспри­ятия процессов (Process Perception Analysis, PPA) ис­пользовались более десяти лет, как, например. Управле­ние качеством процессов (Process Quality Management, PQM), суть которого подробно описана в гл. 6, по­скольку оно играет важную роль в любом масштабном проекте по реинжинирингу бизнес-процессов.

Можно многое сделать ради достижения совершенства; в этом нет сомнения. Равным образом существует много проблем, вопросов и возможностей, которые можно не за­метить (как это слишком часто бывает), если сосредото­читься только на этом. Поражает объем, на который можно упростить рабочие процессы, если подойти к ним с пози­ций BPR. Обнаруживаются операции, которые когда-то казались, и, возможно, были логичными и полезными, но по каким-то причинам сегодня не нужны.[11] 

Основное, что дает нам РБП, если его применять правильно, — это способ достичь тех целей, которые долгое время считались теоретически достижимыми, но на деле у большинства организаций не доставало ни технологий, ни мужества использовать их. Тот интерес, который существует вокруг РБП сегодня, вытекает главным образом из утверждений, провозглашающих его способом достижения большей выгоды, и это в самом деле является назначением метода — достижение выго­ды как с точки зрения лучшего удовлетворения заказчи­ков, так и с точки зрения улучшения результатов работы компании.

Зачем нужно внедрять РБП?

Существует множество факторов, определяющих ини­циирование внедрения РБП в организации. Но самый главный и значимый фактор — это успехи, уже достиг­нутые конкурентами с помощью РБП, и, соответствен­но, стимул или страх, порожденный этими успехами. Вторым по важности из этих инициирующих факторов является генеральный директор или главный менеджер, который видит перспективу, порождаемую радикальны­ми изменениями и развитием.

Хотя во многих случаях второй фактор — наилучший для стартовой позиции, ему присущи неизбежные труд­ности, поскольку большинство людей не видят перспек­тивы, и поэтому их трудно бывает убедить в правильно­сти выбора РБП и необходимости идти на какой-либо риск. Кроме того, реальность получения большой выгоды всегда вызывает сомнения, и не только у скептиков.

Однако, если конкурент внедряет РБП и объявил о больших выгодах, тогда легче убедить людей в компа­нии, что это не еще один красивый бантик на их обыч­ной работе, а то, что нужно для выживания. Нельзя не отметить, что анализ изменений процессов в целом по компании показывает, что наиболее успешными явля­ются те, которые начинаются в критической ситуации. Мы не слишком преувеличим, если скажем, что чем больше реальная опасность, тем больше вероятность ус­пеха. Логика здесь в том, что такая реальная опасность стимулирует умственную деятельность, необходимую для осознания истинных потенциальных выгод.

В мире, где постоянны только перемены, существует необходимость в инструментах и методах, могущих по­мочь организациям стать более эффективными. В мире конкуренции существует потребность найти пути, чтобы стать первыми или догнать остальных, пока еще не слишком поздно. А для этого требуются механизмы, ко­торые могут упростить слишком сложные вещи.

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) — несомненно, мощное средство, используемое для этих целей, поэтому несмотря на его младенческий возраст как метода управ­ления интерес, проявляемый к нему, огромен.

Невозможно отрицать тот факт, что постоянное улучшение (в любом виде) — это жизненная философия любой организации сегодня, если она хочет выжить и успешно функционировать в среднем, не говоря уже о долгосрочном, периоде. В самом деле, это уже общеиз­вестная истина, трюизм. Важно отметить, что эту ситуа­цию породила изменяющаяся природа мира вокруг нас и что изменения происходят не как-то линейно с одной скоростью, а нарастают по экспоненте.

Как консультанты, чья работа включает в себя пе­риодические посещения клиентов, мы помним, что всего несколько лет назад было возможно вернуться в компанию и продолжить работу с того места, где она была остановлена месяц или даже два назад. Сегодня все не так. Гарольд Вильсон (Harold Wilson), британ­ский премьер-министр в 1960-е годы, как-то сказал:

"Неделя — большой срок в политике". Неделя — боль­шой срок в жизни многих наших организаций сегодня: меняется структура, кто-то получает продвижение по службе или увольняется, конкурент делает нечто очень умное или очень глупое, на что требуется немедленный ответ, и так далее. Менеджеры, которые находятся в на­чале своей карьеры, должны помнить о том, что стоять на месте в меняющемся мире на самом деле означает отставать и близорукое сохранение статус кво — воз­можно самая опасная позиция из всех.

В этих обстоятельствах не всегда возможно удержать­ся на плаву, проводя незначительные улучшения в про­исходящих сегодня процессах. Процессы могут стать не­пригодными к употреблению точно так же, как консер­вы, часто с пугающей скоростью, и если это случается, нет смысла налаживать или улучшать их; лучше начать с самого начала и создать что-то новое, адекватное ситуа­ции.

РБП — это инструмент, специально разработанный, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштаб­ных изменений, обеспечить которые используемые схе­мы улучшения процессов не в состоянии. Это не озна­чает, что РБП заменяет собой непрерывные улучшения, ничего подобного. Если вы провели реинжиниринг не­которого процесса, то далее потребуются методы непре­рывного улучшения (continuous improvement), носящие технологический характер, которые нужно применять, дабы не проиграть в будущем.

Корни РБП

Реинжиниринг бизнес-процессов берет свое начало, как это общепризнанно, в двух статьях, написанных в 1990 году Хаммером (Hammer) и Давенпортом и Шортом (Davenport and Short). Тем не менее, хотя самому термину РБП всего только несколько лет, многие из теорий, на которых он базируется, намного старше.

Десятилетиями менеджеров учили, как это описано у Дракера (Drucker), что существует разница между производительностью (efficiency) и эффективностью (effectiveness). Производительность означает "делать что-то как следует", тогда как эффективность — "делать что следует". Мы часто стараемся сконцентрироваться на том, чтобы стать все более и более производитель­ными, не понимая, что тратим большую часть своего времени на ненужные вещи. Так, в компаниях многие люди тратят большую часть своей трудовой жизни на то, чтобы на выходе получить какой-либо продукт, точ­ный по форме, вовремя и хорошо оформленный и так далее; но, к сожалению, часто этот продукт либо не яв­ляется необходимым, либо не используется людьми, для которых он предназначался.

В 1980-х гг. во многих организациях была внедрена система Всеобщего качества (Total Quality). Основные связи между этой системой и РБП подробно рассматри­ваются далее в этой главе, но именно эта система под­вела нас к идее управления процессами. Многие методы системы Всеобщего качества заставляют нас по-новому посмотреть на работу, которую мы делаем, и на цели, для которых мы ее делаем, и эти методы дают нам цен­ную информацию для управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM). Такие методы, как метод анализа процессов (Method for Analyzing Processes, MAP), внутрифирменная оценка деятельности (In-Department Evaluation of Activity, IDEA), анализ воспри­ятия процессов (Process Perception Analysis, PPA) ис­пользовались более десяти лет, как, например. Управле­ние качеством процессов (Process Quality Management, PQM), суть которого подробно описана в гл. 6, по­скольку оно играет важную роль в любом масштабном проекте по реинжинирингу бизнес-процессов.

Можно многое сделать ради достижения совершенства; в этом нет сомнения. Равным образом существует много проблем, вопросов и возможностей, которые можно не за­метить (как это слишком часто бывает), если сосредото­читься только на этом. Поражает объем, на который можно упростить рабочие процессы, если подойти к ним с пози­ций BPR. Обнаруживаются операции, которые когда-то казались, и, возможно, были логичными и полезными, но по каким-то причинам сегодня не нужны.[11] 

Основное, что дает нам РБП, если его применять правильно, — это способ достичь тех целей, которые долгое время считались теоретически достижимыми, но на деле у большинства организаций не доставало ни технологий, ни мужества использовать их. Тот интерес, который существует вокруг РБП сегодня, вытекает главным образом из утверждений, провозглашающих его способом достижения большей выгоды, и это в самом деле является назначением метода — достижение выго­ды как с точки зрения лучшего удовлетворения заказчи­ков, так и с точки зрения улучшения результатов работы компании.

Зачем нужно внедрять РБП?

Существует множество факторов, определяющих ини­циирование внедрения РБП в организации. Но самый главный и значимый фактор — это успехи, уже достиг­нутые конкурентами с помощью РБП, и, соответствен­но, стимул или страх, порожденный этими успехами. Вторым по важности из этих инициирующих факторов является генеральный директор или главный менеджер, который видит перспективу, порождаемую радикальны­ми изменениями и развитием.

Хотя во многих случаях второй фактор — наилучший для стартовой позиции, ему присущи неизбежные труд­ности, поскольку большинство людей не видят перспек­тивы, и поэтому их трудно бывает убедить в правильно­сти выбора РБП и необходимости идти на какой-либо риск. Кроме того, реальность получения большой выгоды всегда вызывает сомнения, и не только у скептиков.

Однако, если конкурент внедряет РБП и объявил о больших выгодах, тогда легче убедить людей в компа­нии, что это не еще один красивый бантик на их обыч­ной работе, а то, что нужно для выживания. Нельзя не отметить, что анализ изменений процессов в целом по компании показывает, что наиболее успешными явля­ются те, которые начинаются в критической ситуации. Мы не слишком преувеличим, если скажем, что чем больше реальная опасность, тем больше вероятность ус­пеха. Логика здесь в том, что такая реальная опасность стимулирует умственную деятельность, необходимую для осознания истинных потенциальных выгод.

www.srinest.com

Предисловие к русскому изданию - Практическое руководство по реинжинирингу бизнес- процессов

Предисловие к русскому изданию
Мы предлагаем вашему вниманию книгу ученых-экономистов из Великобритании Майка Робсона и Фи­липа Уллаха, посвященную анализу новаций, способст­вующих получению максимального эффекта в процессе создания материальных благ. Это одна из первых книг по реинжинирингу в России и первая переводная книга.

Термины "реинжиниринг" и "бизнес-процессы" уже используются российскими специалистами по инфор­мационным системам. Особенно часто они упоминают­ся в связи с CASE-технологиями.

Однако простое применение средств компьютерного моделирования не дает нового качества производства. Данная книга представляет иной взгляд на работу пред­приятия — как на совокупность пронизывающих его бизнес-процессов, цепочек рабочих моментов.

Введение понятия бизнес-процессов позволяет рас­ширить понимание круга вопросов, стоящих перед ру­ководителями и коллективом, включить в них все зада­чи, решаемые на предприятии.

Существует множество факторов, определяющих мо­тивацию внедрения реинжиниринга бизнес-процессов. Но самый наглядный — успехи, достигнутые конкурентами с его помощью. Есть, над чем подумать! Прочитайте книгу, проанализируйте опыт и выводы авторов!

Реинжиниринг бизнес-процессов — понятие доста­точно емкое. Тем не менее, читатель убедится, что авто­рам удалось конкретизировать проблему и описать по­следовательность шагов, направленных на улучшение бизнес-процессов в каждой конкретной организации. Лежащая перед вами книга — серьезный научный труд, адаптированный для практического применения.

Конечно же, каждый раз необходимо тщательно продумывать возможность использования реинжиниринга бизнес-процессов в вашей конкретной ситуации и его влияние на весь процесс работы. Только после этого можно проводить реинжиниринг: планирования и вы­полнения производственных заказов, материально-тех­нического снабжения, оценки труда и начисления зара­ботной платы, подбора и расстановки персонала по должностям, ремонта технологического оборудования, управления качеством продукции и других бизнес-процессы.

Хотелось бы обратить ваше внимание на взаимо­связь бизнес-процессов и системы всеобщего качества. Авторы предостерегают вас. Не надо разрушать действи­тельно ценное. К сожалению, есть примеры, когда при внедрении нового уничтожают позитивное старое. Не делайте этого!

Книга Майка Робсона и Филипа Уллаха покажет вам, как сделать полезным и мощным реинжиниринг бизнес-процессов — инструмент, основанный на ис­пользовании преимуществ технологий.

Желаю удачи в ваших начинаниях!

Предисловие
Реинжиниринг бизнес-процессов РБП — (Business Process Reengineering BPR) провозглашается многими как "новейший и потрясающий" метод в длинной цепи ме­тодов управления, как нечто, что делает ненужным все предыдущие шаги по улучшению управления. Иногда о РБП говорят, что он заменяет такую концепцию, как Всеобщее качество (Total Quality). Это абсолютно не­верно, и менеджеры высшего звена должны понимать это перед тем, как начнут проводить реинжиниринг всего, что увидят, и в процессе этого разрушат многое действительно ценное. В самом деле, многие компании уже сделали это, и их число, несомненно, будет расти, как это случается при появлении на свет любого нового метода управления. Пожалуйста, не увеличивайте их число за счет своей компании: это очень болезненно и в долгосрочном периоде губительно.

Несомненно, намного лучше сначала понять, к ка­ким последствиям приведет РБП, тщательно обдумать возможность его применения в вашей конкретной орга­низации, посмотреть, как он впишется в процесс улуч­шения работы всей вашей компании и затем уже спла­нировать и провести BPR на профессиональном уровне.

Данная книга объясняет, как получить максимум от того, что потенциально является чрезвычайно полезным и мощным инструментом. Акцентирование внимания больше на том "как сделать это успешно", чем на "что это такое?" отличает данную книгу от других, уже напи­санных по данному предмету.

РБП не является чем-то новым, по крайней мере, в теоретическом смысле. Что он делает, так это использу­ет преимущества технологий, не только компьютерной технологии, но также технологий управления измене­ниями и людьми, чтобы дать нам возможность намного быстрее и эффективнее управлять нашими компаниями, чем раньше. В этом его новизна, от этого захватывает дух. Тем не менее, чтобы заставить его работать, как, впрочем, и все на свете, им нужно заниматься со знани­ем, умением и осторожностью.

Внедряйте РБП, но внедряйте умело, потому что РБП этого заслуживает.

Майк Робсон Филип Уллах

1 Введение в реинжиниринг бизнес-процессов
В мире, где постоянны только перемены, существует необходимость в инструментах и методах, могущих по­мочь организациям стать более эффективными. В мире конкуренции существует потребность найти пути, чтобы стать первыми или догнать остальных, пока еще не слишком поздно. А для этого требуются механизмы, ко­торые могут упростить слишком сложные вещи.

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) — несомненно, мощное средство, используемое для этих целей, поэтому несмотря на его младенческий возраст как метода управ­ления интерес, проявляемый к нему, огромен.

Невозможно отрицать тот факт, что постоянное улучшение (в любом виде) — это жизненная философия любой организации сегодня, если она хочет выжить и успешно функционировать в среднем, не говоря уже о долгосрочном, периоде. В самом деле, это уже общеиз­вестная истина, трюизм. Важно отметить, что эту ситуа­цию породила изменяющаяся природа мира вокруг нас и что изменения происходят не как-то линейно с одной скоростью, а нарастают по экспоненте.

Как консультанты, чья работа включает в себя пе­риодические посещения клиентов, мы помним, что всего несколько лет назад было возможно вернуться в компанию и продолжить работу с того места, где она была остановлена месяц или даже два назад. Сегодня все не так. Гарольд Вильсон (Harold Wilson), британ­ский премьер-министр в 1960-е годы, как-то сказал:

"Неделя — большой срок в политике". Неделя — боль­шой срок в жизни многих наших организаций сегодня: меняется структура, кто-то получает продвижение по службе или увольняется, конкурент делает нечто очень умное или очень глупое, на что требуется немедленный ответ, и так далее. Менеджеры, которые находятся в на­чале своей карьеры, должны помнить о том, что стоять на месте в меняющемся мире на самом деле означает отставать и близорукое сохранение статус кво — воз­можно самая опасная позиция из всех.

В этих обстоятельствах не всегда возможно удержать­ся на плаву, проводя незначительные улучшения в про­исходящих сегодня процессах. Процессы могут стать не­пригодными к употреблению точно так же, как консер­вы, часто с пугающей скоростью, и если это случается, нет смысла налаживать или улучшать их; лучше начать с самого начала и создать что-то новое, адекватное ситуа­ции.

РБП — это инструмент, специально разработанный, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштаб­ных изменений, обеспечить которые используемые схе­мы улучшения процессов не в состоянии. Это не озна­чает, что РБП заменяет собой непрерывные улучшения, ничего подобного. Если вы провели реинжиниринг не­которого процесса, то далее потребуются методы непре­рывного улучшения (continuous improvement), носящие технологический характер, которые нужно применять, дабы не проиграть в будущем.

topuch.ru