Тема 3. Стратегия: понятие, содержание, структура. 1 стратегия

1. Стратегия: понятие, структура, содержание.

Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей (А. Чандлер – автор одной из первых работ по стратегическому планированию).

Эти цели должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутренние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития фирмы. Частая смена целей развития предприятия может закончиться плачевно. Так как действия станут непонятны как внешним партнёрам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам. Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для приянятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности». По И. Ансоффу существует 4 групповые стратегии:

- правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание - заданием;

- правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т.д.). этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;

- правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность - основные оперативные приемы.

Стратегический менеджмент – деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям

Уровни управления: Стратегический, Тактический, Оперативны

2. Концепция стратегического управления.

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

- Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

- Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

- Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Основные задачи стратегического управления:- Формирование стратегического видения и миссии- Определение целей- Анализ состояния и развития среды- Разработка стратегии достижения целей- Внедрение и реализация стратегии- Контроль и регулирование реализации стратегииУправление на основе экстренных решений - Управление в условиях неожиданных событий, Управление по слабым сигналам, Управление на основе ранжирования стратегических задач, Управление на основе предвидения изменений - Выбор стратегических позиций, Стратегическое планирование по периодам

Управление на основе экстраполяции - Долгосрочное планирование, Целевое управление, Составление бюджетов капиталовложений, Составление текущих бюджетов

Управление на основе контроля - Финансовый контроль, Справочники и инструкции.

3.Формирование стратегического видения, миссии и системы стратегических целей организации.

Стратегическое видение – образ будущего состояния организации, который посредством системы существенных характеристик дает профессиональное качественное представление о бизнес-успехе организации в конкретной стратегической перспективе

Стратегическое видение помогает руководителю увидеть весь процесс формирования своего бизнеса, обнаружить его преимущества, чтобы потом их развить, и недостатки, чтобы потом их устранить. Стратегическое видение можно считать долгосрочной целью-образом. Как только она будет достигнута, ее следует сформировать вновь.

Миссия — одно из основополагающих понятий стратегического управления - это философия и предназначение, смысл существования организацииМиссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом «она формирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом..

"Украшать жизнь женщин во всем мире» (Mary Kay).

Цели – конкретные стратегические результаты, распределенные во времени, достижение которых является необходимым условием разрабатываемой стратегии

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели:1. Положение на рынке.2. Инновации. 3. Производительность. 4. Ресурсы. 5. Прибыльность..6. Управленческие аспекты. 7. Персонал. 8. Социальная ответственность.

цели предприятия. Обычно их разделяют на две группы: стратегические (на один год и более) и краткосрочные (срок менее одного года). Некоторые специалисты делят стратегические цели на долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет) и среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет).

Требования к целям: Конкретность, Измеримость, Определенность во времени, Достижимость, Разумная напряженность, Комплексный характер.

4. Стратегический анализ внешней среды организации.

Стратегический анализ внешней среды предприятия - это процесс определения критически важных факторов среды, влияющих на принятие управленческих решений/

организации и могут на нее воздействовать.

Внешняя среда- это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений. внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. Внешняя среда для компаний состоит из двух колец окружения: ближнего и дальнего

Различают факторы внешней среды косвенного воздействия (макросреды ) и факторы среди прямого воздействия (микросреды )

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организаций. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей, конкурентов.( изучается след. Образом. проведение орг. Собраний, изучение мнения сотрудников, примеры др. орг.,конференции.)

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но которые не менее сказываются на них.

К ним относятся технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, экологические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами находятся вне сферы ее система ценностей и их приоритеты в обществе; социальная и экологическая ответственность; налоговая система институциональная структура; природные катаклизмы; криминализация внешних связей.

Для анализа макросреды используются разные методы:pest-анализ( исследуются политические, экономические, соц-ные, технологические факторы), прогнозирование, факторный анализ и т. Д.

studfiles.net

Тема 3. Стратегия: понятие, содержание, структура

...Для того, чтобы знать, что делать,

надо знать, чего не должно делать.

Л. Н. Толстой

Установленные цели определяют, куда должна двигаться организация. Однако очень часто от выбора того, как идти к цели, зависит то, удастся ли организации благополучно добиться желаемых результатов. Правильное решение по стратегии движения к цели не менее важно, чем правильное решение по целям.

После того как стратегические цели предприятия или организации сформулированы, определяются пути их достижения, т.е. разрабатывается стратегия.

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия.

Стратегия – образ действий в виде взаимосвязанного комплекса управленческих решений, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого фирмой продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему фирма будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как фирма будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии.

В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

По своему существу, как считает И. Ансофф, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организации руководствуются в своей деятельности. И. Ансофф классифицирует эти правила по четырем группам:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно показывают ориентиром, а количественное содержание  заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым, устанавливаются отношения и процедуры внутри фирмы. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными, оперативными приемами».

Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что фирма хочет достичь - ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.

Бытует мнение, что «прописать» стратегию фирмы - это лучший способ ее провалить. Именно поэтому известный теоретик стратегического управления Г. Минцберг разделяет пять понятий стратегии:

1) стратегия как план - система последовательных действий. К примеру, в немецкой авиакомпании «Люфтганза» ежегодно разрабатывается «скользящий пятилетний план» развития всей компании и ее основных подразделений, содержащий показатели уровня эффективности деятельности подразделений и список конкретных мероприятий по достижению плановых показателей;

2) стратегия как позиция - определение положения организации во внешней среде и относительно своих главных конкурентов. Например, компания «Газпром» контролирует не только основные российские месторождения природного газа, но и сеть магистральных газопроводов. Сохранение подобной позиции позволяет компании избегать конкуренции при экспорте газа;

3) стратегия как «ловкий прием». К примеру, фирма объявляет о крупномасштабной программе выхода на новый, крайне перспективный рынок. Проводятся многочисленные презентации, пресс-конференции, демонстрируются образцы новых товаров, предназначенных для данного рынка. Все это вызывает заинтересованность у конкурентов, которые вкладывают средства в развитие аналогичных товаров и рекламу для опережающего выхода на данный «привлекательный рынок». На самом деле фирма может действительно стремиться «потихоньку» укрепить свои позиции на совсем ином рынке, а активная «общественная кампания» - лишь «отвлекающий маневр», призванный заставить конкурентов потратить время и средства;

4) стратегия как принцип поведения. К примеру, компания «Эппл» длительное время придерживалась принципа уникальности периферийного оборудования - принтеры, сканнеры и другие устройства могли работать только с компьютерами «Макинтош»;

5) стратегия как перспектива. К примеру, основатель сети отелей «Мариотт» сформулировал принципы «пути Мариотт» - предоставление любому потребителю чувства домашнего уюта по доступной ему цене.

В большинстве случаев стратегию отождествляют с долгосрочным планом развития организации, однако в современной литературе между стратегией и планом выделяют несколько отличий:

план является строгим документом, требующим строгого выполнения	стратегия представляет набор ориентиров и принципов, которым необходимо следовать и является гибкой
планирование не предполагает изменений своего содержания при выполнении	стратегия может корректироваться при существенных изменениях среды
план детализируется по рассматриваемым элементам	стратегия представляет собой набор общих принципов и решений
срок реализации плана небольшой	срок актуальности стратегии больше, чем у плана

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях управления:

«Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Согласно большинству взглядов исследований (Томсон – Стрикланд), структура стратегии имеет следующий вид:

1. Корпоративная стратегия

Охватывает деятельность организаций (компании, корпорации) в целом, устанавливает общие приоритеты развития, распределение ресурсов, определяет структуру видов бизнеса.

2. Бизнес – стратегия (деловая стратегия)

Охватывает отдельный вид бизнеса, устанавливает ключевые ориентиры, определяет конкурентные преимущества и способы конкурентной борьбы, если п/п осуществляет 1 вид бизнеса – 1 и 2 уровень совпадают.

3. Функциональные стратегии.

Охватывают отдельную функциональную область деятельности бизнеса (производство, маркетинг, финансы)

4. Операционная стратегия (линейная, оперативная инструментальная, полевая)

Охватывает выполнение отдельных ключевых задач (работу отдельных ключевых подразделений) – стратегия цеха, рекламная стратегия

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке 3.1.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

- доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

В современной литературе выделяется 2 подхода к разработке стратегии:

1. Генерический (шаблонный). Представляет собой выбор определенных решений среди заранее известного набора.

2. Индивидуальный (уникальный). Каждая стратегия представляет собой неповторимый набор управленческих решений.

Чем сложнее сканировать стратегию, тем она успешней. Согласно Минцбергу стратегия является не застывшей, а постоянно развивающейся.

Основная идея Минцберга состоит в том, что стратегия представляет собой, как заранее продуманный образ действий, а также возникающих по ходу реализации стратегий новых инициатив, озарений, решений.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление», 1989 г.:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Таким образом, стратегия является переходным звеном между миссией и конкретным планом. Она вырабатывается исходя из целей фирмы с учетом результатов анализа внешней и внутренней среды. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.

Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции фирмы на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Критерии потенциальной эффективности стратегии.

1. Ментальная правильность (продуманность).

2. Ситуационность (соответствие среде)

3. Уникальность (неповторимость)

4. Гибкая адекватность (возможность корректировки)

5. Будущая неопределенность, как стратегическая возможность (способность увидеть в происходящих изменениях полезное и использовать это)

На практике стратегия не имеет смысла:

1. когда абсолютно нельзя предопределить будущего

2. когда изменения среды интенсивны и не могут быть прогнозируемы

studfiles.net

3.2.1. Стратегия интеграционного роста

Интеграция - объединение в целое каких-нибудь частей или элементов в процессе развития.

Стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия вертикальной интеграциинаправлена на расширение деятельности компании посредством присоединения ею или компаний — поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов (стратегия обратной вертикальной интеграции), или сбытовых фирм (стратегия прямой интеграции). Когда одновременно реализуются обе эти стратегии, то разговор идет о создании вертикально интегрированной системы.

Вертикальная интеграция преследует цель усиления конкурентоспособности фирмы путем установления контроля за стратегически важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции (рис. 5.2). Стратегия вертикальной интеграции предполагает расширение сферы деятельности фирмы за счет увеличения своей производственной цепочки. По степени участия фирмы в отраслевом производственном цикле различи ют полную и частичную интеграцию.

Рисунок 5.2 – Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции

По направленности различают прямую (прогрессивную) и обратную (регрессивную) вертикальную интеграцию (рис. 5.2).

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции (регрессивная)направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (прогрессивная) выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Прогрессивная интеграция осуществляется путем формирования собственных сетей распределения продукции, тем самым преследуется цель обеспечения контроля за сбытовыми каналами. Отсутствие такого контроля может привести к накоплению товарных запасов, частой недозагрузке производственных мощностей, что ведет в конечном итоге к нестабильности производства и невозможности получения дополнительной экономии.

Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Горизонтальная интеграцияпреследует цель усиления позиции фирмы путем поглощения или слияния с однопрофильными организациями, создания стратегических преимуществ.

3.2.2. Стратегия диверсификационного роста

Стратегия роста через диверсификацию, в отличие от интеграционного роста, предполагает выход за рамки отраслевой технологической цепочки, используя возможности, открывающиеся вне зоны традиционной деятельности фирмы, т. е. за пределами отрасли. Такое направление развития оправданно, если производственная цепочка, в которой находится фирма, представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности.

На сегодняшний день диверсификация деятельности фирмы является одним из самых распространенных и перспективных направлений роста и развития организаций, а в некоторых случаях — это единственный путь фирмы к выживанию. Большое количество фирм, начинавших свою деятельность в качестве узкоспециализированных предприятий, с течением времени сталкивается с необходимостью принятия решения о диверсификации своей деятельности.

Выделяют три вида стратегии диверсификации:

- горизонтальную,

- концентрическую

- конгломератную.

Стратегия горизонтальной диверсификациипредусматривает расширение существующего ассортимента продукции или услуг фирмы новыми товарами или услугами, которые не связаны с действующим ассортиментом, но представляют интерес для потребителей.

Стратегия концентрической (синергической, связанной)диверсификации предполагает при выходе фирмы за рамки своей промышленной цепочки наличие стратегических соответствий в технологическом и/или коммерческом плане между существующей деятельностью и новыми сферами бизнеса. Здесь основная цель — расширить потенциальный рынок и добиться эффекта синергии.

Стратегия конгломератной (чистой, несвязанной) диверсификации— освоение фирмой новых видов деятельности за пределами отраслевой производственной цепочки, имеющих слабые стратегические соответствия с ее существующим бизнесом. Целью является обновление хозяйственного портфеля для получения большей прибыли и снижение риска, причиной которого может стать взаимосвязанность и взаимозависимость отдельных видов деятельности фирмы.

IV. Комбинированная стратегия.Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

Вопрос: Стратегии создания конкурентного преимущества. Базовые деловые стратегии.

План ответа:

Концепция стратегического менеджмента предполагает не просто удовлетворение нужд потребителей, а удовлетворение лучшее в сравнении с конкурентами. Для этого фирма должна обладать конкурентными преимуществами. Деловая стратегия, которая рассматривалась нами как план управления отдельной стратегической бизнес-единицы фирмы, и должна отвечать на этот основной вопрос — как добиться стабильного конкурентного преимущества?

Под конкурентным преимуществомбудем понимать величину, интегральную по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу.

Конкурентоспособность (КС)— это следствие эффективности функционирования фирмы в краткосрочном периоде, что определяется ее способностью приносить прибыль на вложенный капитал не ниже среднестатистической в соответствующей сфере бизнеса.

Конкурентный потенциал (КП)— это потенциальная возможность фирмы сохранять или увеличивать конкурентоспособность в перспективе.

Упрощенно конкурентное преимущество можно представить аддитивной функцией.

Конкурентное преимущество = α КС + β КП,

где α, β — весовые коэффициенты, которые обозначают относительную значимость каждого фактора и в сумме составляют 1,0. Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы.

Многообразие факторов, создающих конкурентное преимущество, можно сгруппировать в две широкие категории, которые, исходя из создаваемых ими преимуществ, могут быть внутренними и внешними.

Внутреннее конкурентное преимуществобазируется на превосходстве фирмы в отношении издержек, что позволяет добиться себестоимости меньшей, чем у конкурентов.

Следует учитывать, что более низкая себестоимость дает фирме преимущество, если продукция соответствует среднеотраслевому стандарту качества. В противном случае товар худшего качества может реализоваться только через снижение на него цены, что снижает долю прибыли. Соответственно, в данном варианте преимущество в себестоимости не дает выгоды.

Внутреннее конкурентное преимущество является следствием высокой производительности и эффективного управления издержками. Относительно низкие издержки:

- обеспечивают фирме большую рентабельность и устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией;

- позволяют при необходимости, проводить ценовую конкуренцию, устанавливая более низкие цены с целью увеличения доли рынка;

- являются источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, других форм дифференциации товара или направлена для поддержания других сфер бизнеса;

- создают эффективную защиту против пяти конкурентных сил.

Внешнее конкурентное преимуществоосновано на отличительных свойствах товара или услуги, которые образуют большую «потребительскую ценность» для покупателя, чем аналогичная продукция конкурентов. Это позволяет устанавливать более высокие цены продаж, чем у конкурентов, не обеспечивающих соответствующего отличительного качества.

При ориентации фирмы на создание внешнего конкурентного преимущества достичь превосходства можно путем выявления и удовлетворения ожиданий покупателей, неудовлетворенных существующими товарами или услугами.

Центральным моментом в стратегической ориентации фирмы является выбор базовой стратегии конкуренции относительно определенной сферы бизнеса. По сути, это выбор конкурентного поведения на рынке, создающего устойчивое конкурентное преимущество.

Конкурентная стратегия должна базироваться на двух существенных условиях.

Во-первых, должна быть определена стратегическая цель фирмы относительно данного товара/услуги с точки зрения масштаба конкуренции.

Во-вторых, выбран тип конкурентного преимущества.

Стратегическая цель фирмы выделяет целевой рынок и, соответственно, масштаб конкуренции, что предполагает ориентацию на весь рынок или на отдельный рыночный сегмент.

Базовые конкурентные стратегии различаются в зависимости от того, на какое преимущество они опираются.

Здесь необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Какому типу конкурентного преимущества следует отдать предпочтение — внутреннему, основанному на преимуществе по издержкам, или внешнему, базирующемуся на уникальности продукции;

2. Какое преимущество легче защитить на конкретном рынке?

М. Портер по соотношению масштаба конкуренции и типа конкурентного преимущества выделил три базовые стратегии конкуренции (рис. 6.1):

- стратегия лидерства по издержкам;

- стратегия дифференциации;

- стратегия фокусирования на издержках или дифференциации.

Рисунок 6.1 – Базовые деловые стратегии по М.Портеру

studfiles.net

1.1 Стратегия - понятия и определения. Выбор стратегии фирмы

1.1 Сущность понятия стратегия. Роль стратегий на предприятиях в современных условиях развития

Торговая стратегия на Д1 для Форекс

Прежде, чем начать трейдинг на реальном счете, специалисты отмечают важность психологической подготовки инвестора, его самоконтроль. В тоже время, значимость выбора временного интервала для торговли различными активами упоминается ими не так часто.

Правильный выбор таймфрейма для комфортного трейдинга в значительной мере влияет на размер конечной прибыли. Как бы удивительно это не прозвучало, но начинающему инвестору сначала лучше попробовать свои силы со старших временных интервалов.

Стратегию торговли новичку следует планировать на Н4 или Д1. Короткие временные промежутки (без должного опыта) в погоне за быстрым профитом могут принести гораздо больше убытков и разочарований.

Особенности долгосрочной торговли и стратегии Д1 в частности

Стратегия на Форекс для Д1 имеет свои характерные особенности:

Число возможностей для входа в сделку меньше, чем на более коротких таймфреймах;
Позиции открываются на длительный срок;
Инвестор гораздо реже заглядывает в торговый терминал;
При правильном прогнозе и удачном входе в сделку, размер получаемой прибыли несравнимо больший;
Затраты на спред или комиссию меньше, чем при краткосрочном трейдинге из-за меньшего числа сделок в единицу времени.

Начинающим инвесторам, у которых напрочь отсутствует терпение, стратегия торговли для периода Д1 явно не подойдет. В погоне за быстрой прибылью в процессе интенсивного трейдинга, они не смогут продолжительное время ожидать удобный момент входа в рынок и легко могут ошибиться при открытии ордера на покупку или продажу. В результате – неминуемые финансовые потери и разочарование в долгосрочной стратегии торговли.

Новичкам, психологически готовым к трейдингу на Д1, стоит знать, что рыночные шумы (подробнее о них) здесь отсутствуют, получаемые сигналы более точные, а свечные и графические паттерны отрабатывают гораздо эффективнее.

Открытие позиции по стратегии для Д1

Следует помнить – в долгосрочном трейдинге применимы те же принципы, что и в краткосрочной торговле. Существует множество способов поиска точек входа в рынок с использованием стратегии для Д1 на Форекс.

Одна из самых простейших – открытие торговых позиций по движению тренда на момент окончания коррекции или на откате. Примером может служить актив GBP/USD. Поиск коррекционного движения тенденции происходит с использованием двух известных индикаторов:

EMA с периодом 25 устанавливается на недельный график актива W1. Хотя индикатор является запаздывающим, но он превосходно отрабатывает по трендовым направлениям. При установке индикатора в настройках необходимо указать метод Exponential;

Выставление нужного периода в настройках

Параболик SAR применяется уже на дневном таймфрейме.

Поскольку на рисунке отчетливо наблюдается нисходящая тенденция, то в качестве коррекции следует рассматривать бычьи свечи под линией индикатора EMA25.

В данном случае видно, что откат продолжался две недели. Как только начинает формироваться первая медвежья свеча, необходимо переходить на график Д1. Для поиска точки входа в рынок здесь оптимально использование разворотных свечных моделей.

Торопиться не следует, а открывать сделку стоит только после получения надежного сигнала. В данном случае удобный момент наступает при явном медвежьем поглощении. Тело медвежьей свечи перекрывает тело бычьей. На следующей медвежьей свече уже можно открывать позицию на продажу.

Stop Loss обычно выставляется чуть выше тени последней коррекционной (бычьей) свечи, но в этой ситуации его можно выставить немного выше линии ЕМА.

Как правило, цель должна превышать размер страховочного ордера в несколько раз, но не следует торопиться закрывать позицию. Здесь цель поможет определить индикатор параболик SAR.

Пока его точки расположены над трендом, Stop Loss можно ежедневно перемещать вслед за ними. При наличии уже заведомо прибыльной открытой позиции, инвестор может поискать и дополнительные точки входа.

Как меняется Стоп Лосс во время открытой сделки

Если на недельном графике определен восходящий тренд, то открытие ордеров на покупку осуществляется аналогичным способом с точностью до наоборот.

Характеристика трейдинга на Д1 по стратегии для Форекс

Применение стратегии торговли на таймфрейме Д1 предусматривает наличие стартового капитала немалого размера. Это необходимо для получения приличного профита, а также с целью пережить возможные просадки.

Размер прибыли может составлять несколько сотен пунктов, поэтому торговые позиции могут быть открыты в течение нескольких недель, а то и месяцев.

Помимо этого, стратегия торговли для Д1 предусматривает обязательный учет фундаментальных факторов. Важнейшие мировые экономические и политически события, несомненно, оказывают влияние на движения ценового тренда.

Преимущества стратегии долгосрочной торговли очевидны:

Совмещение трейдинга с другими видами деятельности в результате наличия огромного количества свободного времени. Нет необходимости слишком часто просматривать торговый терминал;
Простой и быстрый анализ текущей ситуации на рынке;
Недельный таймфрейм генерирует надежные сигналы для торговли на дневном временном интервале. Шумы и ложные сигналы отсутствуют;
Прекрасная возможность диверсифицировать риски, занимаясь трейдингом с различными активами;
Отсутствие отрицательных последствий психологического фактора. Времени на принятие решений более чем достаточно.

Для ведения торговли на дневных графиках некоторые инвесторы используют стратегии, базирующиеся только на фундаментальных факторах. Профессиональная работа с экономическим календарем дает хороший результат.

Одни трейдеры успешно прогнозируют изменения цены еще перед выходом важнейших новостей, другие получают прибыль сразу после их выхода, уже исходя из текущей рыночной ситуации.

Помимо описанной выше стратегии торговли, основанной на открытии позиций по тренду, многие спекулянты используют момент пробития ценового уровня на Д1. Инвесторы должны учитывать, что уровни поддержки и сопротивления на дневном таймфрейме более сильные, чем на графиках с меньшим временным интервалом.

www.ratingsforex.ru

Тема 3. Стратегия: понятие, содержание, структура. 1 стратегия

1. Стратегия: понятие, структура, содержание.

Тема 3. Стратегия: понятие, содержание, структура

3.2.1. Стратегия интеграционного роста

3.2.2. Стратегия диверсификационного роста

1.1 Стратегия - понятия и определения. Выбор стратегии фирмы

Похожие главы из других работ:

1.1 Основные понятия и определения

10. Соотнесите, понятия и определения

1.1 Основные понятия и определения

1. Основные понятия, термины и определения

2. Определения понятия «менеджмент»

1.1 Стратегия - понятия и определения

Стратегия - понятия и определения. Классификация стратегий

1.1 Основные понятия и определения

1.1 Основные понятия и определения

1.1 Основные понятия и определения

1.1 Стратегия - понятия и определения

1.2 Бренд. Понятия и определения

1.1 Основные понятия и определения

1.1 Стратегия - понятия и определения

1.1 Основные понятия и определения

1.1 Сущность понятия стратегия. Роль стратегий на предприятиях в современных условиях развития

Похожие главы из других работ:

1.1 Сущность и содержание понятия «стратегия»

1.2 Сравнительный анализ подходов к определению понятия «стратегия»

1.1 Стратегия - понятия и определения

1.1 Стратегия - понятия и определения

Стратегия - понятия и определения. Классификация стратегий

1.1 Содержание понятия «инновация». Инновационная стратегия предприятия

1.1 Стратегия - понятия и определения

1.1 Сущность и содержание понятия «стратегия»

1.1 Сущность и содержание понятия стратегия организации

1.1 Сущность понятия "деловая стратегия", составляющие стратегии малого и крупного бизнеса

1.1 Стратегия - понятия и определения

1.1 Сущность понятия «социальная стратегия предприятия»

1.1 Сущность понятий "стратегия" и "стратегия изменения"

1.1 Определение понятия «стратегия»

1.1 Определение понятия «стратегия»

Торговая стратегия на Д1 для Форекс

Особенности долгосрочной торговли и стратегии Д1 в частности

Открытие позиции по стратегии для Д1

Характеристика трейдинга на Д1 по стратегии для Форекс

1. Стратегия организации. Типы стратегий организации

Похожие главы из других работ:

3.1 Стратегия развития организации

1.3 Стратегия и миссия организации

2.3 Стратегия развития организации

Глава II. Стратегия организации

1.6 Стратегия развития организации

1.2 Оборонительная стратегия организации

Тема 4. Стратегия процессов организации.

- Кадровая стратегия кризисной организации;

2. Стратегия роста организации

§1 Миссия и стратегия проекта организации

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Глава 2. Стратегия организации

Стратегия организации

1. Стратегия организации

1.4 Стратегия управления персоналом организации