Достоинства и недостатки бюджетирования с «нуля». Бюджетирование с нуля

Достоинства и недостатки бюджетирования с «нуля»

Достоинства

Недостатки

• Ориентация на достижение глобальной цели предприятия

• Цели четко определены, альтернативные способы их достижения описаны в явном виде

• Повышение мотивации вследствие участия менеджеров среднего и нижнего звена в подготовке бюджета

• Возможность выбора приоритетного направления деятельности

• Больше информации о входе и выходе (смета становится более рациональной и менее «политической»)

• Повышение эффективности распределения ресурсов

• Сложность и трудоемкость разработки

• Дороговизна разработки

• Трудность измерения эффективности (особенно в случае нематериальных выгод)

Итак, бюджетирование «с нуля» уместно для планирования регулируемых затрат в ситуациях, когда потенциальные потери достаточно велики

4.3. Сферы применения различных типов бюджетов. Достоинства и недостатки бюджетирования.

На предприятии для каждого центра ответственности составляет отдельный бюджет. Как указывалось выше, существуют центры ответственности различных типов:

• центры регулируемых затрат;

• центры слабо регулируемых затрат;

•центры выручки;

• центры прибыли;

• центры инвестиций.

Для каждого из них нужен особый подход к разработке бюджета (табл. 18).

Таблица 18

Подходы к разработке бюджетов для различных типов центров ответственности

Вид центра ответственности	Типичная категория затрат	Подход к разработке бюджета
Центр регулируемых затрат (существует четкая функциональная взаимосвязь между «входом и выходом»: например, цех основного производства).	Полностью регулируемые затраты	Гибкий бюджет
Центр частично регулируемых (произвольных) затрат (четкой функциональной взаимосвязи между входом и выходом не существует, зависимость лишь корреляционная: например, конструкторское бюро)	Частично регулируемые (произвольные) затраты	Фиксированный бюджет: - от достигнутого; - с проработкой дополнительных вариантов; - «с нуля».
Центр выручки (например, отдел сбыта	Выручка и полностью регулируемые затраты Частично регулируемые (произвольные) затраты	Гибкий бюджет Фиксированный бюджет: - от достигнутого; - с проработкой дополнительных вариантов; - «с нуля».
Центр прибыли (существует четкая взаимосвязь между затратами и прибылью)	Полностью регулируемые затраты Частично регулируемые затраты	Гибкий бюджет Фиксированный бюджет: - от достигнутого; - с проработкой дополнительных вариантов; - «с нуля».
Центр инвестиций (существует четкая взаимосвязь между объемом инвестиций и прибылью)	Частично регулируемые затраты Слабо регулируемые затраты	Фиксированный бюджет: - от достигнутого; - с проработкой дополнительных вариантов; - «с нуля». Бюджет капиталовложений

studfiles.net

Бюджетирование результативности / Ричард Ю. Зоді =lybs.ru= =lybs.ru=

Составление бюджета с нуля (СБН) не пренебрегает тем, что произошло в бюджетировании за последние пятьдесят лет, оно, скорее, пытается обеспечить более реалистичную основу для принятия решений о распределении ресурсов. Составление бюджета с нуля особенно популярно на местах, поскольку оно обеспечивает большей информацией и одновременно, кажется, предоставляет тем, кто принимает решения, возможность более информированного выбора решений из числа конкурирующих потребностей в ресурсах. СБН отмечает связях между потребленными факторами, объемами работ и выходом с точки зрения эффективности и влияния. СБН требует от тех, кто принимает решение, сделать выбор среди конкурирующих ресурсных “смесей” (стратегий) для достижения результатов на основе относительного рейтинга этих “смесей”. (В СБН “смеси” называются “пакетами решений” и является, по сути, стратегиями управления). Это позволяет тем, кто принимает решения, исключить или уменьшить низькопріоритетні программы или направления деятельности, и высокоприоритетные программы могут получить больше финансирования путем перераспределения ресурсов. СБН требует активного участия руководителей в формировании и рассмотрении бюджета, обеспечивается нормальной практикой, при которой каждый уровень управления должен определить рейтинг пакетов решений. СБН через свои механизмы, как правило, подчеркивает стабилизации расходов.

Критически важные механизмы СБН связанные с пакетами решений. Во-первых, в соответствии с указаниями готовятся множественные пакеты решений - этот процесс в целом напоминает создание бюджетных запросов при других типах бюджетирования с одним существенным исключением. При СБН указания включают спецификации относительно уровня финансирования каждого пакета решений. Напомним, что СБН сначала называлось бюджетированием ab initio (“начни с начала, с нуля”), поэтому в указаниях по составлению пакета решений может содержаться требование обоснования практически с нуля. И действительно, такой подход пытались ввести в начале применения СБН, но эти попытки оказались неудачными (и позднее во многих юрисдикциях уступили место закона об периодические проверки правительственных учреждений с целью ликвидации лишних), поскольку требовать от всех распорядителей средств проходить то, что явно было абсурдным заданием, представлялось бесполезным расходованием ограниченных ресурсов. На сегодня, насколько известно, практика заключается в том, что требуется подготовить определенное количество пакетов решений, например 3-4, каждый из которых представляет другой уровень финансирования. Обычно эти уровни финансирования выражаются в процентах к текущему уровню финансирования.

Второй важный механизм СБН заключается в выборе управленческой стратегии. Должен ли, например, руководитель разрабатывать пакеты, которые предусматривают внутреннее перераспределение, когда критерии пакета решений требуют уменьшения или оставление на нынешнем уровне (в периоды инфляции) финансирования? При таких условиях руководитель фактически сталкивается с необходимостью принять решение о сокращении финансирования (такие решения рассматриваются в последующих разделах настоящего пособия). Или: должен ли руководитель отказываться от направлений деятельности, которые имеют высокий приоритет или скорее всего его будут иметь, чтобы получить дополнительные средства, чтобы обеспечить осуществление направлений деятельности с еще более высоким приоритетом? Таким образом, СБН требует от руководителя сложных стратегических суждений на многих стадиях процесса - на стадиях подготовки, принятия решений и представления бюджета.

Другим важным механизмом СБН является установление рейтинга пакетов решений. По сути, тот, кто принимает решение, должен составить мнение о том, являются ли те или иные направления деятельности эффективными и результативными и нужно изменить направления деятельности в связи с изменениями в приоритетах. Во многих документах, созданных на основе СБН, будут показаны цели и задачи, а также затраты/результаты, объемы работ и другие количественные показатели, альтернативные варианты выполнения заданий (что требует дополнительных, детализированных представлений бюджета) и различные уровни усилий. В примере V приведены три пакета решений для Отдела социальной помощи города Гоблер. Пакет решений 1 был подготовлен в соответствии с критерия финансирования на уровне 73% от текущего; пакет 2 - 100%; пакет 3 - 105%. Вопросы/обсуждение может вызвать такое представление бюджета?

ПРИМЕР V. Город Гоблер (СБН)

Отдел социальной помощи

Пакет решений 1 (из 3) Сумма

Личные услуги $204 626,00

Подрядные услуги 33 106,00

Канцелярские товары 1 095,00

Замена основных фондов 0,00

Всего по Отделу социальной помощи $238 827,00

1. Положительные результаты применения этого пакета:

Он обеспечит минимальный уровень услуг социальной помощи жителям города Гоблер путем внутреннего перераспределения и урезания средств.

2. Что будет, если этот пакет не будет профинансировано:

Жителям города Гоблер не будет предоставлено услуг социальной помощи.

Пакет решений 2 (из 3) Сумма

Личные услуги $280 309,00

Подрядные услуги 45 350,00

Канцелярские товары 1 500,00

Замена основных фондов 0,00

Всего по Отделу социальной помощи $327 159,00

1. Положительные результаты применения этого пакета:

Он позволит обеспечить талонами на питание, по оценке, 2800 жителей города Гоблер, которые имеют на это право.

Он позволит предоставить услуги по трудоустройству, по оценке, 250 жителям города Гоблер, которые имеют на это право.

2. Что будет, если этот пакет не будет профинансировано:

Уменьшение услуг по обеспечению талонами на питание и трудоустройство, предоставленных жителям города Гоблер, которые имеют на это право.

Пакет решений 3 (из 3) Сумма

Личные услуги $287 317,00

Подрядные услуги 47 615,00

Канцелярские товары 1 575,00

Замена основных фондов 7 010,00

Всего по Отделу социальной помощи $343 517,00

1. Положительные результаты применения этого пакета:

1. Он позволит увеличить на 5% по сравнению с текущим уровнем обеспечения талонами на питание жителей города Гоблер, которые имеют на это право.

2. Он позволит увеличить на 5% по сравнению с текущим уровнем предоставления услуг по трудоустройству жителям города Гоблер, которые имеют на это право.

3. Он позволит защитить от инфляции расходы на статьи, не связанные с личными услугами.

4. Он позволит Отдела заменить машину, которая уже работает 10 лет и имеет пробег 138 тыс. миль.

5. Он позволит обеспечить повышение зарплаты работникам в среднем на 2,5%.

2. Что будет, если этот пакет не будет профинансировано:

1. Предоставление услуг останется на нынешнем уровне.

2. Для обеспечения предоставления услуг на нынешнем уровне с учетом уровня инфляции придется осуществить внутреннее перераспределение средств.

3. Расходы на ремонт автомобиля будут продолжать расти.

4. Будет расти усталость персонала.

Эти пакеты решений были подготовлены за предположения, что все затраты на персонал будут такими же, как в начальном постатейном бюджете, с добавлением сумм, предусмотренных Федеральным законом о социальном страховании; статья подрядных услуг отражает все остальные расходы, за исключением канцелярских товаров и замены основных фондов (транспортных средств). Статья капитального оборудования выделена отдельно, потому что такого рода статьи, как правило, подаются отдельной строкой. Канцелярские товары выделены отдельно для соблюдения последовательности. При подготовке этих пакетов сотрудница, которая их готовила (то есть руководитель) выходила также из предположения, что она наделена полномочиями предлагать распределение любых средств, высвободившихся или сократились.

В этом случае руководитель предложила увеличить объем средств на подрядные услуги и канцелярские товары на 5% (на том основании, что на них повлияет инфляция, уровень которой составляет именно 5%), а вот уровень оплаты труда работников (включая дополнительные выплаты) предложила повысить лишь на 2,5%, тем самым высвободив в пределах своего бюджета средства на приобретение новой машины взамен старой, потому что в этом была большая потребность. Каким образом руководитель вышла на такие цифры перераспределения средств? Руководитель знала, что 105% процентов от текущего объема бюджета составляет 343 517,00 долл., то есть 16 368 долл. - это “новые” деньги. Она также знала, что замена машины обойдется в 7 000 долл. Она сознавала также, что хотя она сама и ее коллеги хотели бы получить значительное повышение зарплаты, в местных газетах недавно рассказывалось о том, что по стране повышение зарплаты составляет 2-3% и ожидается, что в новом бюджетном году оно останется на том же уровне. После принятия решения о том, чтобы предложить повышение зарплаты на 2,5%, остальных “новых” денег было уделено на подрядные услуги и канцелярские товары (исходя из того, что стоимость этих товаров постоянно повышалась из-за инфляции, и с учетом уровня финансирования в этих сферах в течение последних трех лет). В реальной жизни, когда встает вопрос о повышении зарплаты, свобода действий руководителя очень ограничено через доминирующие взгляды на руководство кадрами в бюджетной сфере (то есть вопросами оплаты труда занимаются преимущественно на центральном уровне и не оставляют их на усмотрение отдельных руководителей, которые составляют бюджетные предложения).

Пример V показывает связь между решениями о финансировании и результатам, который является характерным для СБН. Менее очевидным, но не менее реальным является существенное увеличение объемов работ, что сопровождает требования СБН в отношении разработки альтернативных пакетов решений. Каждый пакет решений - это, по сути, отдельный бюджетный документ. СБН обычно требует существенного обучения персонала и других лиц, участвующих в принятии решений, с тем, чтобы они могли эффективно применять процесс СБН. Кроме того, для осуществления СБН часто приходится увеличивать штаты, чтобы они могли справиться с дополнительным объемом работы. Опыт некоторых органов власти свидетельствует, что, несмотря на ожидания, при обсуждении СБН акцент нередко делается на количестве работников, а не на результатах деятельности. СБН не всегда помогает тому, кто принимает решение, найти ответ на вопрос о том, сколько средств надо выделить на тот или иной комплекс направлений деятельности. Он не исключает необоснованных решений (напр., увеличение расходов на подрядные услуги и канцелярские товары всегда можно обосновать).

Ряд исследований с СБН свидетельствует о том, что этот метод достигает лишь некоторых из целей и обеспечивает лишь отдельные преимущества из тех, о которых заявляют его сторонники. Например, проведенное Мінмаєром исследования процесса СБН, который применялся в Джорджии и заслужил признание (и получил много последователей), показало, что он не лишен многих из названных выше проблем и “не оказывал существенного влияния на эффективное распределение финансовых ресурсов штата”, а определение рейтингов пакетов решений не позволяло эффективно “учесть изменения в уровнях финансирования” (Minmier, 1975, p. 168). Несмотря на установление этих фактов и несмотря на существование названных проблем, СБН остается популярным среди выборных должностных лиц местных органов власти, которые видят в нем лучший “рычаг” для управления в пределах своей юрисдикции. Возможно, эта мысль является правомерным, если пакеты решений готовятся, анализируются и рассматриваются серьезно, а решения, принимаемые на этой основе, достигают того, к чему стремятся эти выборные должностные лица.

При должном администрировании постатейный бюджет обеспечивает то, чтобы деньги шли на приобретение товаров и найма работников, которых те, кто принимает решения, хотели купить или нанять. Бюджет результативности позволяет организовать товары и работников для получения желаемых результатов. Программный бюджет предоставляет руководителям и другим полезную для планирования информацию, которую можно также использовать, чтобы принять решение среди конкурирующих потребностей, когда встает вопрос “сколько чего”. СБН создает контекст для определения “реальных потребностей” и противопоставление их “прирісним” потребностям, при условии что те, кто им пользуются, дадут ответы на вопросы: Почему? Сколько? Для чего? Насколько это важно? Однако, как минимум, главным следствием применения различных бюджетных форматов есть разница в вопросах, которые возникают в ходе вызванных ими обсуждений. Кроме того, различия в формате, судя по всему, позволяют под разными углами зрения взглянуть на процессы бюджетирования и соответствующие средства для решения вопросов, возникающих в связи с этими процессами.

Книга: Бюджетирование результативности / Ричард Ю. Зоді

СОДЕРЖАНИЕ

На предыдущую

lybs.ru

Бюджетирование с нуля, виды затрат

Средством борьбы с таким прогнозирования бюджета служит бюджетирование с нуля. В таком случае менеджер начинает не с прошлогодний затрат, а с результатов, которых хочет добиться в определенной сфере и спрашивает себя:"Это правильная область?. Это приоритетная сфера?. Что на самом деле нужно для получения таких результатов?атов?"

В крупной, сложной организации просто каждый год оценивать все статьи расходов с помощью таких вопросов. Но так нужно обязательно поступать в случае с любымы серьезными затратами. Для менее важных обл ластей бюджетирование с нуля можно проводит раз в три года, а не каждый год. При таком графике этот метод можно и нужно применять в любой организации в качестве инструмента для периодического системати изированного оценивания всей продукции, рынков и направлен деятельности. Таким образом, бюджетирование с нуля послужить инструментом систематического отказа от всего устаревшего, непродуктивного,. Нену жногного.

Не менее важно, чем бюджетирование с нуля, и осознание того, что любой период, на который составляется бюджет, является произвольным. Множество статей расходов, для которых менеджер предусматривает сре едства в бюджете, нужно оценивать в намного более продолжительной перспективе, чем один год. Особенно это касается капитальных затрат. В течение первого года работы над проектом - например, при строитель ьство нового завода - расходы могут быть очень низкими и ограничиваться только тем, что нужно для создания предварительных инженерных и архитектурных чертежей. Но это, по сути, приводит к тому, что в п оследующие годы предприятию. Придется понести очень. Серьезные затраты. И если сделать их не получится из-за отсутствия денег, то все средства, потраченные в первый год, окажутся выброшеннымы на ветер. То же касается и многом другом направлен деятельности: исследовательской работы, развития менеджмента и менеджеров, обучения работников завода или торгового персонала, проведения рекламных акций и спе циальных мероприятий по продвижению. Чтобы все. Эти направления деятельности принесли плоды, в течение долгого времени нужно непрерывно прилагать усилия. А значит, предусматривать их в бюджете, рассчитана ном только на год, - это самообман,. Который, вполне вероятно, приведет к лишним трата в последующие годы, когда выяснится, что денег, необходимых для получения желаемых результатов, просто нет. Для и кой деятельности бюджет нужно составлять на весь жизненный цикл,. Чтобы в этом документе ни были показаны все усилия, необходимые в течение существования проекта или деятельносттельности.

виды затрат

В бухгалтерии уже давно известны три вида затрат: переменные затраты, то то, что меняются в зависимости от объемов производства, например затраты на сырье, необходимое для выпуска определенной продукц ции, или затраты на живой труд, задействованный в производстве. Затем идут фиксированные затраты, то то, нести. Которые организация должна по закону или в результате каких-либо решений в прошлом, наприм ер выплата процентов по кредитам, полученным для увеличения объемов производства, затраты на обслуживание производства, налог на недвижимость и страховые выплаты. Затраты на выполнение пенсионного план а сотрудников тоже относятся к фиксированным. Наконец, бухгалтеры выделяют управляемые затраты, то расходы на такие направления деятельности, как исследования, реклама и продвижение, развитие менеджмен и, продажи на местах и ??тп. Эти затраты. НЕ зависят ни от уровня производства, ни от прошлых обязательств, а определяются только решениями руководствруководства.

uchebnikirus.com

Бюджетирование с нулевой базой | Статья в сборнике международной научной конференции

Библиографическое описание:

Лантюгова Д. С. Бюджетирование с нулевой базой [Текст] // Экономическая наука и практика: материалы V Междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2017 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2017. С. 45-49. URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/221/11925/ (дата обращения: 30.08.2018).

В статье раскрыто понятие одного из методов составления бюджета — бюджетирования с нулевой базой (ЗББ). Рассмотрены основные этапы, достоинства и недостатки данного метода, а также некоторые заблуждения, связанные с методом бюджетирования с нулевой базой.

Ключевые слова: бюджетирование, бюджетирование с нулевой базой (ЗББ), традиционный подход к бюджетированию, этапы бюджетирования, планирование, прогнозирование

The article deals with the concept of Zero-Based Budgeting (ZBB). The main stages of ZBB, its advantages and disadvantages, as well as some myths, related to ZBB are analyzed.

Keywords: budgeting, Zero-Based Budgeting (ZBB), traditional method of budgeting, stages of budgeting, planning, forecasting

В условиях современной экономики используемые методы ежегодного составления бюджета уже не являются достаточно актуальными и перестают отвечать требованиям конкурентного рынка. Традиционные методы составления бюджета требуют от руководителей постоянного согласования противоречивых целей, которое отнимает значительное количество времени и далеко не всегда ведет к принятию экономически эффективных решений.

Компаниям остро необходимы новые методы планирования и бюджетирования, которые станут мощным инструментом реализации бизнес стратегии. Новые методы должны быть более гибкими, способными подстроиться под изменяющиеся условия окружающей среды; позволяющие проводить точный и анализ и оценку показателей [6]. Подобные инструменты позволят компаниям своевременно реагировать на изменения потребительского спроса, темпов роста ВВП, процентных ставок и иных показателей.

Процессы планирования, прогнозирования и бюджетирования являются основой для разработки стратегии организации. Главная задача планирования заключается в соотнесении доступных ресурсов с целями предприятия в соответствии с общей стратегией, а также оценке ожидаемого эффекта. Задача бюджетирования — составление бюджетов, в которых отражена более подробная информация о направлении расходования средств постатейно, а также количественные показатели. Реализация бюджетов непосредственно связана с реализацией общей стратегии организации. Прогнозирование позволяет определить направления изменения внешней среды и своевременно приспособиться к ним [6].

Если планирование и прогнозирование позволяют получить представление об общей стратегии развития организации, то бюджетирование нацелено на получение численных данных, позволяющих сделать прогноз более точным.

Большинство организаций применяют традиционный подход к бюджетированию и используют в качестве основы для расчетов данные прошлых периодов. Однако в условиях экономического кризиса даже самые точные бюджеты, составленные традиционным методом, часто оказываются неэффективными из-за резких скачков курсов валют и цен на товары. Именно поэтому появляются новые методы бюджетирования, ориентированные на результат, например, бюджетирование с нулевой базой, Zero-Based Budgeting (далее ЗББ).

Если традиционный метод бюджетирования основан на анализе динамики показателей прошлых периодов и перенесении всех управленческих решений в новый период без изменений, при бюджетировании с нулевой базой фактические значения прошлых бюджетов не учитываются; для каждого периода рассчитываются свои показатели расходов постатейно. Иными словами, метод ЗББ основан на нулевых допущениях относительно развития бизнеса на ближайший год; структура издержек планируется с нуля. В каждом периоде осуществляется отдельное утверждение каждой статьи затрат. Бюджетирование с нулевой базой позволяет выявлять необходимость включения в расчет той или иной статьи затрат, прогнозировать последствия в случае отсутствия/присутствия той или иной статьи затрат в бюджете, разрабатывать альтернативные варианты, а также сравнивать затраты и положительный эффект, полученный от них.

ЗББ включает в себя несколько этапов [5].

Рис. 1. Этапы ЗББ

Рассмотрим данные этапы более подробно.

Определение объектов бюджетирования и целей

Объектами бюджетирования при ЗББ, как правило, выступают проекты или программы — аналоги центров финансового учета. На первом этапе также назначаются руководители проектов и формулируются цели их реализации.

Разработка пакетов решений.

Для каждого проекта разрабатываются альтернативные пакеты решений. Пакет решений представляет собой совокупность бюджетов, разработанных для проекта с их кратким обоснованием. Каждый проект должен иметь как минимум два альтернативных пакета решений [5].

Определение критериев ранжирования пакетов решений.

На данном этапе происходит выявление критериев, по которым в дальнейшем будет выбран наиболее эффективный пакет решений. Среди критериев ранжирования можно выделить: значимость данного пакета решений для достижения стратегических целей организации, влияние данного пакета решений на позиции компании на рынке и т. п. Критерии ранжирования устанавливают приоритеты каждого пакета решений по каждому проекту.

Ранжирование пакетов решений.

Ранжирование пакетов решений позволяет установить приоритетность каждого пакета решений для каждого из проектов, и в дальнейшем разнести их в таблице ранжирования по убыванию приоритета. Ранжирование производит управляющий проектом.

Составление таблицы ранжирования.

В рамках сводной таблицы определяются общие лимиты финансирования проектов. В сводной таблице ранжирования пакеты решений разносятся по уровню приоритетности. Также на данном этапе бюджеты всех проектов предоставляются на утверждение.

Определение лимитов затрат и выбор пакетов решений.

На последнем этапе происходит выбор наилучшего пакета решений для каждого проекта, а также определяются конечные лимиты расходов, исходя из финансовых возможностей компании.

Метод бюджетирования с нулевой базой позволяет своевременно отвергать неэффективные операции и исключать их из плана, быстро реагировать на внешние изменения, а также эффективно управлять ресурсами, перераспределяя их в нужных направлениях. Данный метод также позволяет исключить ошибки, допущенные в прошлых периодах. Более того, ответственным за составление бюджета сотрудникам приходится обосновывать необходимость каждой статьи затрат в отдельности. Бюджетирования с нуля является видом составления бюджета «снизу вверх», давая больше прав принятия решений исполнителям, а не руководителям, что повышает эффективность деятельности подразделений и мотивацию менеджеров.

Основные достоинства и недостатки метода бюджетирования с нулевой базой описаны в таблице ниже.

Таблица 1

Достоинства и недостатки ЗББ

Положительные стороны	Отрицательные стороны
Позволяет оценивать операции с точки зрения эффективности и своевременно устранять неэффективные операции	Требует значительных трудовых и временных затрат; представляет большой объем работы с документацией; требует высокого уровня развитости IT технологий
Дает возможность быстро реагировать на изменения во внешней среде	Сложен и не всегда однозначен процесс ранжирования пакетов решений
Может быть использован для различных типов затрат	Включает субъективную оценку сотрудниками статей расходов, что может снизить уровень объективности принятия решения
Подход составления бюджета «снизу-вверх» мотивирует сотрудников, наиболее глубоко вовлекая их в процесс составления и обоснования бюджета	Краткосрочные результаты могут достигаться в ущерб стратегическим целям

Бюджетирование на нулевой основе позволяет строить бюджет с учетом текущей рыночной ситуации и без учета показателей прошлых периодов. Стоит отметить, что пересчитываться должны не только плановая выручка и прибыль, но также планируемая величина необходимых ресурсов и расходов на них [1]. Метод бюджетирования с нуля позволяет создавать операционный бюджет, который сможет наиболее точно отвечать потребностям рынка.

Существуют различные мнения относительно периодичности проведения мониторинга состояния рынка и корректировки бюджета. Если в периоды относительно стабильной экономической ситуации бюджет мог быть актуален в течение года, то в период кризиса наиболее оптимальным является ежемесячное планирование. Тем не менее, большинство компаний ограничиваются ежеквартальным пересмотром данного финансового документа в силу больших трудозатрат.

Ежеквартальный пересмотр прогнозов позволяет не только сравнивать реально достигнутые показатели с плановыми, но и выявлять проблемные зоны, в которых произошло это отклонение, находить причины и разрабатывать мероприятия по корректировке плана [3]. Такой динамический подход к процессу бюджетирования позволяет вовремя реагировать на происходящие изменения.

При пересмотре бюджета также стоит уделять внимание оценкам экспертов и их рыночным прогнозам. Также для расчета объема спроса в планируемом периоде используется проектная методика PERT, позволяющая сгруппировать пессимистичные и оптимистичные оценки специалистов, усреднив их по формуле [2]:

PERT = (P + 4 х M + O) / 6, где P — это пессимистическая оценка, M — реалистическая, а O — оптимистическая.

В силу того, что метод бюджетирования с нулевой базой еще не набрал особую популярность, возникают некоторые заблуждения, связанные с его использованием.

Заблуждение 1: ЗББ — это построение бюджета с нуля.

Реальность: ЗББ — это нечто большее, чем построение бюджета с нуля. Бюджетирование с нулевой базой позволяет выстраивать эффективную систему учета затрат, расчета их стоимости, а также управления издержками. Правильнее говорить, что ЗББ начинается с некоторой отрицательной величины [3]. Основываясь на предположении о том, что эффективность процессов в планируемом периоде должна быть повышена, менеджеры ищут пути повышения эффективности, а затем уже переходят непосредственно к финансовому планированию и разработке бюджета.

Заблуждение 2: ЗББ предполагает снижение расходов до минимума.

Реальность: ЗББ предполагает снижение затрат до того уровня, которые является оптимальным для организации с учетом стоящих перед ней целей и задач, как краткосрочных так и долгосрочных. Так, например, компания Mondelez International, применяя ЗББ, смогла сэкономить 350 миллионов долларов на расходах в 2014 году. К 2016 году операционная маржа производителя возросла на 4 пункта, до 16 % [4]. Экономия на расходов и рост маржи позволили компании инвестировать в развивающиеся рынки: были открыты новые заводы в Индии, а также расширено производства в США, Венгрии и Турции.

Заблуждение3: ЗББ ограничивает развитие бизнеса, заставляя менеджмент концентрироваться только на данном методе.

Реальность: Метод бюджетирования с нуля может быть реализован основной рабочей группой организации в течение 4–10 месяцев [7]. Метод ЗББ может быть внедрен в основную финансовую стратегию организации, а также требует от сотрудников только частичной занятости в проекте. ЗББ помогает бизнесу развиваться путем систематического сокращения расходов. Свободные средства впоследствии могут быть использованы для развития новых отраслей бизнеса.

Заблуждение 4: ЗББ подходит только для учета общих, административных и продажных затрат.

Реальность: ЗББ может применяться при планировании и учете абсолютно любых типов затрат, включая капитальные затраты, общие и административные, маркетинговые и затраты на дистрибуцию. Однако стоит отметить, что при использовании данного метода для расчета переменных затрат, например, себестоимости продукции, бюджеты все же должны быть количественно связанны в ежемесячных отчетах.

Заблуждение 5: ЗББ не подходит для компаний, ориентированных на рост и развитие.

Реальность: ЗББ активно используется развивающимися компаниями в целях перераспределения затрат из непродуктивных областей в более эффективные.

Исследования, проведенные McKinsey в 2014 году, показали, что при правильной имплементации данный метод позволяет снизить общие издержки, административные, и издержки на продажу продукции в среднем на 10 % — 25 % менее чем за полгода [7].

Интересно отметить, что метод ЗББ часто используется компаниями после проведения сделок слияния и поглощения. Подобный метод бюджетирования позволяет наиболее эффективно перераспределить ресурсы в пользу наиболее прибыльных отраслей нового бизнеса.

Крупные транснациональные компании уже начали внедрять данный метод бюджетирования. Так, например, один из лидеров рынка FMCG, «Unilever», сокращая расходы по всем направлениям деятельности, в 2016 году перешел к составлению бюджета на нулевой базе. Нулевая база будет применяться к общепроизводственным и маркетинговым расходам. Данный метод бюджетирования уже был опробован компанией на рынке Таиланда в 2015 году и позволил снизить общие затраты на 2 %. Методом бюджетирования с нулевой базой также пользуется и холдинг «KraftHeinz».

В России метод бюджетирования с нуля пока что еще не набрал популярность, так как уровень российского менеджмента ниже минимально допустимых международных стандартов. Тем не менее, учитывая тот факт, что крупные мировые компании начинают уделять все больше внимания методам, ориентированным на результат, бюджетирование с нулевой базой имеет высокий потенциал к развитию в будущем.

Литература:

Робинсон Марк [Robinson Mark] Бюджетирование, ориентированное на результат: учебное пособие Clear, 2011.
Конев А. «Кризисное» бюджетирование // Федеральное агентство финансовой информации [Электронный ресурс] URL: http://www.ippnou.ru/print/005691/
Паркинсон Джон [Parkinson John] Бюджетирование с нуля — как это делается // GAAP.RU. 2015 [Электронный ресурс] URL: http://gaap.ru/articles/Byudzhetirovanie_s_nulya_kak_eto_delaetsya/
Тиммерманс Крис [Timmermans Kris] Бюджетирование «с нуля»: уже больше чем просто антикризисный инструмент // GAAP.RU. 2015 [Электронный ресурс] URL: http://gaap.ru/articles/Byudzhetirovanie_s_nulya_uzhe_bolshe_chem_prosto_antikrizisnyy_instrument/
Хруцкий В. Е. Бюджетирование на нулевой основе. 2009.
Renita Wolf Broken budgets? // Strategic Finance. 2015.
Shaun Callaghan, Kyle Hawke, Carey Mignerey Five myths (and realities) about zero-based budgeting // McKinsey. 2014 [Электронный ресурс] URL: http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/five-myths-and-realities-about-zero-based-budgeting

Основные термины (генерируются автоматически): нулевая база, ZBB, пакет решений, PERT, компания, проект, затрата, этап, внешняя среда, традиционный метод.

moluch.ru

Хороший пример бюджетирования для начинающих.

Оригинал здесь - http://www.amand.ru/articles/budgeting/budgeting.php

Постановка задачи

Для демонстрации возможностей ERP системы Microsoft Axapta в области бюджетирования мы создали макет, для реализации которого в системе пришлось применить большую часть функциональности системы в области бюджетирования. При реализации модели использовались только штатные средства системы без использования программирования.

В качестве основы макета взята постановка задачи по автоматизации бюджетирования реального клиента. Клиент – торгово-производственная компания, занимающаяся сборкой и продажей компьютеров специального назначения. Одним из ноу-хау компании являются отдельные элементы компьютера – платы обработки голоса и изображения и программное обеспечение к ним. Производство плат является серийным, для чего используются производственные мощности стороннего производителя. Программное обеспечение, сборка готовых компьютеров осуществляется компанией своими силами и только под заказ.

Продажи обладают слабо выраженной сезонностью: подъём продаж в конце года и практически полное отсутствие продаж в начале января. Деньги от клиентов приходят, в основном, в конце квартала. Для поддержанияликвидности компании собственных оборотных средств компании не хватает. В то же время привлечение кредитныхресурсов имеет определённую стоимость и уменьшает прибыль компании. Поэтому основная цель бюджетирования - выяснить причины нехватки оборотных средств и рассчитать необходимый объём кредитных ресурсов для функционирования компании с точки зрения ликвидности и минимальной стоимости кредита.

В нашем примере компания занимается производством и продажей двух видов товара: Товар А и Товар Б. Товар А является полуфабрикатом для Товара Б, но продаётся также и отдельно от него. Товар Б производится исключительно под индивидуальный заказ клиента. Более того, его невозможно произвести на склад, так как каждый его экземпляр уникальный и производится по индивидуальной спецификации. Даже если заказано производство нескольких экземпляров по одной спецификации, но тогда готовые изделия будут различные серийные номера. Цены на Товар А и Товар Б принимаются как усредненные за период, полученные на основании данных рынка и отчётов за предыдущие периоды.

В реальной компании учёт и бюджетирование организованы по отделам: Отдел продаж, Отдел закупок, Отдел разработки ПО, Отдел финансов (включая бухгалтерию и затраты непроизводственных подразделений).В нашем примере бюджетирование будет построено на основе «классических» бюджетов производственной организации. Схема бюджетирования будет основана на нескольких операционных бюджетах: продаж, коммерческих расходов, производства, прямых затрат и постоянных (косвенных) затрат; одном вспомогательном - кредитный план; на основе которых будут формироваться два основных бюджета: доходов и расходов и движения денежных средств. Остальные бюджеты затронуты не будут, так как их использование никаких новых данных для демонстрации возможностей системы не даёт.

Бюджет продаж формируется вручную, на основе прогнозов продаж, основанных на целях захвата целевого рынка, или может быть результатом анализа продаж предыдущего года, иначе говоря, «от достигнутого». Для нашей модели это неважно. Прогнозов может быть несколько (например, Оптимистический, Пессимистический, Вероятный), но в бюджет будет включен только один из них.

Как видно в таблице «Бюджет продаж», в нашей модели сезонность продаж учтена в строке «Распределение продаж», которая показывает процентное соотношение продаж каждого месяца к обороту за год. Предполагаем, что поступление денег от продаж происходит не в том месяце, что сами продажи, а в конце квартала. Разумеется, в реальной компании поступление денег происходит по более сложным формулам. Но главное, что мы должны учесть в данном, как и в других бюджетах – это влияние бюджета на движение денежных средств.

На основе Бюджета продаж формируются Бюджет коммерческих расходов и Бюджет производства. Бюджет коммерческих расходов состоит из статей затрат, напрямую зависящих от бюджета продаж, например, премиальные или комиссионные, и условно-постоянных затрат на рекламу, командировочных и прочих:

Бюджет производства более сложен. Нам необходимо учесть три основных фактора: потребность материалов для производства и необходимость создания запасов продукции и материалов для бесперебойной работы производства. Разумеется, необходимо также учесть остатки продукции и материалов на начало периода. В модели предполагаем, что запас материалов и готовой продукции Товара А создаётся примерно на 2 недели производства Товара Б, в противном случае мы рискуем не успеть выполнить заказ потенциального клиента. Цифра 2 недели взята исходя из срока выполнения субподрядчиком работ по производству Товара А. Кроме того, увеличение объёма производства Товара Б нельзя осуществить моментально, поэтому предусмотрено плавное увеличение и затем уменьшение объёма производства.

Бюджет прямых затрат состоит из себестоимости производства готовой продукции. Товар А состоит исключительно из Материала 1, а Товар Б – из Товара А и Материала 2. Стоимость производства Товара А, которое реально производит субподрядчик, в модели не учтена. Её можно учесть в стоимости Материала 1.

В бюджет постоянных затрат включены только основные затраты, не зависящие или слабо зависящие от объёма продаж:

На основании вышеприведённых бюджетов автоматически получается бюджет доходов и расходов:

Бюджет движения денежных средств также получается автоматически:

Как видим, первоначально в прогнозе движения денежных средств в конце второго месяца каждого квартала получается большой дефицит денежных средств. В первых двух кварталах достаточно получить краткосрочные кредиты на 3 месяца.А во втором полугодии дефицит денежных средств становится серьёзной проблемойиз-за сезонного увеличения продаж и время кредита придётся увеличить до полугода. Для исправления ситуации планируем получение кредитных ресурсов, которое отобразим во вспомогательном бюджете – кредитном плане:

Кредитный план сгладит недостаток денежных средств во втором и третьем месяцах каждого квартала и особенно в четвёртом квартале. Стоимость кредита рассчитана из расчёта 2% в месяц без учёта сложных процентов и указывается отдельной строкой в бюджет доходов и расходов.

С учётом кредитного плана прогноз движения денежных средств примет вид:

Изменится также бюджет доходов и расходов:

Итак. Мы получили упрощённую модель бюджетирования для реализации средствами Аксапты. Очевидно, что такой простой примербюджетирования легче реализовать средствами Microsoft Excel, чем Microsoft Axapta. Но для изучения возможностей Аксапты данный пример вполне подходящий, так как включает в себя все сферы деятельности реального предприятия. В примере отсутствует только Бюджет основных средств, который всегда есть в реальной жизни. Но средства Аксапты по бюджетированию ОС похожи на бюджетирование продаж и закупок и даже несколько проще. Поэтому исключение данного элемента из примера несущественно.

podovan.livejournal.com

Бюджетирование: с чего начать

К.э.н. Виталий КАНДАЛИНЦЕВОпубликовано в журнале “Свой бизнес”“

Плохо, когда заканчиваются деньги или товары. Еще хуже, когда это происходит неожиданно. Способ избежать такой беды только один – построить в компании систему бюджетов, позволяющих планировать финансовые и товарные потоки. Что должен знать владелец бизнеса, решивший по всем правилам наладить бюджетирование на своем предприятии?Какие первые шаги в этом направлении нужно сделать?

Кому это нужно?Финансовое планирование в небольших компаниях обычно сводится к составлению сметы доходов и расходов. И это нормально. Если коллектив сотрудников и обороты невелики, а также если фирма занимается производством или торговлей каким-то одним товаром, то составление детальных бюджетов может только усложнить работу и замедлить процесс принятия решений. Но как только предприятие начинает расти, денежные потоки становятся менее управляемыми, прибыль – непредсказуемой. Приходит время заняться бюджетированием. Обычно этот момент наступает после того, как выручка фирмы достигает $1 млн. в год, либо в тех случаях, когда она начинает развиваться в разных направлениях, а в штате работает более 100 человек.

Грамотно налаженная система бюджетирования дает руководителю возможность оценить и то, как идут дела в различных подразделениях компании, и то, как складывается ситуация в целом. Она позволяет эффективно управлять не просто отдельными бизнесами, а сочетанием различных видов деятельности.

Бюджетирование необходимо и тогда, когда компания привлекает внешние инвестиции. Ведь инвесторам важно иметь достоверную информацию о развитии бизнеса. А ее можно почерпнуть только из детально прописанных бюджетов.

Принятие решения о внедрении бюджетирования зависит и от долгосрочных планов компании. Если она намерена последовательно расти, то реализация этой программы предполагает прохождение ряда этапов. Бюджеты позволяют спрогнозировать, как будет складываться ситуация на том или ином этапе. В отличие от бизнес-планирования, которое дает принципиальный ответ на вопрос о перспективности нового проекта, бюджетирование помогает оценить, как, где и когда следует использовать имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить повышение общей эффективности компании.

Технические тонкостиБюджеты составляются на год вперед с разбивкой по месяцам. Подготовка проектов бюджетов должна начинаться за два-три месяца до вступления их в силу.

В большинстве случаев работа начинается с формирования бюджета продаж, в котором отражается, сколько продукции может продать предприятие и по какой цене. Как правило, исходные данные берутся из бизнес-плана. Здесь надо учитывать, что в 90% бизнес-планов указываются завышенные цифры. Поэтому переносить их в бюджет надо очень осторожно, трезво проанализировав рыночные возможности компании.

Некоторые руководители закладывают в бюджет выручку «по минимуму», а расходы – «по максимуму». Такой подход имеет право на существование. Но все же надо стремиться к тому, чтобы в бюджете отражались реальные, а не заниженные цифры. Предположим, что компания имеет все возможности заработать $100 тыс., а в бюджет закладывается только $70 тыс. Наверняка такой бюджет будет исполнен. Но нужен ли он фирме? Ведь, зная, что намеченные рубежи легкодостижимы, работники снижают эффективность своего труда и не стремятся к более высоким целям.

Но как поступить, когда будущее в тумане и никто точно не скажет, сколько продукции реализует компания в течение года? В этом случае бюджет продаж составляется в трех вариантах – «пессимистическом», «оптимальном» и «оптимистическом». Первый учитывает, что компания сможет реализовать, скажем, 1000 единиц продукции, второй ориентируется на 1500, третий – на 2000 единиц.

Оперировать таким гибким бюджетом очень удобно. Если ситуация меняется, не приходится перекраивать все планы и ломать голову над тем, что теперь делать. Вступает в силу соответствующий вариант бюджета, из которого вытекают конкретные управленческие действия: расширение штата, привлечение кредитов, закупка дополнительного оборудования и т. д.

После составления бюджета продаж можно переходить к бюджету затрат.

Если компания идет по пути составления «гибких» бюджетов, все затраты обязательно должны быть разделены на постоянные и переменные.

Постоянные затраты не зависят от того, сколько продукции будет произведено или продано. В их перечень входит арендная плата за помещение, оплата труда управленческого персонала, амортизация оборудования, содержание ремонтных служб и сервисных подразделений и т. д.

Переменные затраты растут пропорционально объему выпускаемой или проданной продукции. Зная нормы расходов на единицу произведенной или проданной продукции, легко просчитать суммы затрат при разных вариантах развития ситуации.

Если компания занимается производством, бюджет продаж тесно связан с производственным бюджетом. Допустим, предполагается, что в предстоящем году можно продать 1500 единиц продукции. Но производственные мощности компании позволят ей произвести только 800 единиц. Тогда надо подсчитать, целесообразно ли расширять производство: есть ли смысл закупать новое оборудование и привлекать дополнительную рабочую силу?

После составления бюджетов продаж и затрат составляется бюджет запасов. Он отвечает на вопросы, сколько сырья и товаров необходимо для нормальной работы предприятия и какую сумму планируется направить на их закупку.

Затем формируется трудовой бюджет. В его основе лежит прогноз количества сотрудников, которые будут в течение ближайшего года работать в компании, и фонда оплаты труда.

И наконец, бюджет накладных расходов. К ним относятся административно-управленческие расходы (затраты, связанные с обеспечением деятельности топ-менеджмента, оплатой аренды помещений, хозяйственными нуждами, услугами консультантов, юристов и т. д.) и коммерческие расходы (на рекламу, маркетинг, продвижение продукта на рынке и его доставку потребителю, обеспечение деятельности службы сбыта).

Как управлять расходами?Чтобы бюджетирование не было формальным, а прогнозы сбывались на практике, важно правильно определить возможные доходы и нормы расходов. Как это сделать?

Самый простой способ спланировать свои расходы – взять за основу среднеотраслевую прибыль. Далее, зная, сколько можно заработать в течение ближайшего года, легко определить нормируемую общую сумму затрат. Затем ее следует разнести по отдельным статьям.

В некоторых случаях объективно необходимо превысить запланированные расходы. Скажем, если у предприятия неожиданно хорошо «пошел» какой-то вид продукции и надо срочно докупить сырье. Однако есть ли у компании на это средства? А если есть, то сколько? Чтобы ответить на эти вопросы, фирме следует оценить финансовые ресурсы (собственные или привлеченные) и определить лимит затрат по соответствующей статье – ту финансовую планку, которая не позволяет планировать расходы выше этого уровня.

Финансовая сторона процессаВсе бюджеты, о которых говорилось выше, отображают технологические процессы, происходящие на предприятии. Их называют операционными бюджетами. Но помимо этого, необходимы бюджеты, показывающие финансовую сторону деятельности фирмы. Это важно, чтобы спланировать движение денежных средств, поступающих в ее распоряжение.

Предположим, предприятие продало в январе 100 единиц продукции, плату за которую оно будет получать частями в течение двух следующих месяцев. Таким образом, заглянув в бюджет продаж, нельзя будет узнать, сколько «живых» денег реально оказалось в кассе предприятия в январе. То же самое происходит с расходами: оплата за купленные товары может производиться в рассрочку, а зарплата может выплачиваться два раза в месяц.

Поэтому на практике по каждому из перечисленных операционных бюджетов следует составить графики поступления или расходования денег. А объединив их в единое целое, мы получим бюджет движения денежных средств. Он является основным финансовым бюджетом для большинства предприятий. Благодаря ему можно видеть, есть ли у компании «живые» деньги на оплату текущих издержек в каждый конкретный момент времени. А также спрогнозировать, сколько денег и когда ему может не хватить.

Следующий финансовый бюджет – бюджет доходов и расходов, показывающий, какую прибыль получит компания. Для его составления используются данные из операционных бюджетов. Важно не путать выручку от реализации, отражаемую в этом бюджете, с поступлением денежных средств за поставленную продукцию (что отражается в бюджете движения денежных средств). В бюджете доходов и расходов фактически дается прогноз стоимости отгруженной продукции в соответствии с прогнозом ее продаж.

И наконец, третий финансовый бюджет – расчетный баланс. Он похож на бухгалтерский баланс и повторяет его структуру. Этот бюджет позволяет оценить структуру активов и пассивов предприятия и рассчитать финансовые коэффициенты – коэффициенты ликвидности, коэффициенты платежеспособности, коэффициенты рентабельности и т. д. (с методикой их расчета можно познакомиться в номере «СБ» за июнь 2003 года). В отличие от бухгалтерского баланса, который составляется раз в квартал, этот бюджет составляется раз в месяц. Такой подход позволяет более оперативно реагировать на изменения в финансовом состоянии предприятия и эффективнее управлять им.

Если предприятие привлекает инвестиции или берет кредиты, отдельно формируются инвестиционный или кредитный планы.

После того как подготовлены все необходимые операционные и финансовые бюджеты, они объединяются в единый мастер-бюджет предприятия. Он позволяет увидеть цельную картину деятельности компании. Идеально, если по сходной технологии такие бюджеты будут составлены также для каждого отдельного структурного подразделения, направления бизнеса компании. Это позволит упростить процедуру принятия управленческих решений менеджерами, которые их курируют.

Нужно ли погружаться в детали?Глубина проработки и степень подробности того или иного бюджета зависят от вида деятельности компании и важности для нее тех или иных вопросов. Например, компания имеет четко зафиксированную долю на рынке и/или выпускает специализированную продукцию для узкого круга клиентов. Значительно увеличить продажи она не может: рынок ее продукции ограничен. Тогда особое внимание при бюджетировании надо уделить оптимизации расходов.

Все затраты можно условно разделить на три группы. В первую группу входят те, доля которых составляет около 75% общих расходов предприятия. Обычно это всего несколько статей затрат, которые в так называемом ABC-анализе относят к группе «А». Ко второй – «В» – те, что занимают порядка 20% (около десятка или чуть более статей), а к третьей – «С» – 5% (несколько десятков и более мелких статей затрат). Нет никакого смысла составлять детальный бюджет по третьей группе расходов – например, сколько канцтоваров и по какой цене будет закуплено, так как это практически не влияет на величину себестоимости продаваемого компанией товара. Детальное планирование важно прежде всего в отношении первой и, частично, второй группы затрат – тех, что оказывают наиболее заметное влияние на себестоимость продукции.

Другая ситуация складывается, когда компания постоянно несет одни и те же затраты. В этом случае стоит сосредоточить свои усилия на подготовке бюджета продаж.

В большинстве российских компаний многие объективно необходимые бюджеты сегодня либо не составляются вообще, либо формируются в упрощенном виде. В результате у руководителей предприятия повышается риск пропустить какую-нибудь критически важную тенденцию. Поэтому лучше потратить время на подготовку и анализ исполнения нескольких бюджетов, чем потом ломать голову над тем, как выйти из финансового пике.

«Сверху» или «снизу»?В одних компаниях проекты бюджетов составляют руководители низовых подразделений и затем их утверждают топ-менеджеры. В других бюджетные задания спускаются «сверху вниз». Есть и третий вариант, когда в создании бюджета непосредственное участие принимают и руководители подразделений, и высшее руководство компании.

С экономической точки зрения, абсолютных преимуществ нет ни у одного из этих вариантов. Каждая компания выбирает ту модель, которая ей больше подходит.

Скажем, если топ-менеджмент отлично знаком со всеми бизнес-процессами, эти процессы хорошо отлажены и прозрачны, то вполне приемлема авторитарная модель «сверху – вниз».

Если «наверху» слабо представляют себе специфику конкретных производственных процессов, то лучше дать возможность составлять бюджет руководителям подразделений. Эта модель эффективно работает на тех предприятиях, где сильна тенденция к децентрализации бизнеса. Например, в холдингах, в которые входит несколько фирм, независимых друг от друга и имеющих специфические особенности своей деятельности. Каждая из них составляет свой бюджет, при этом высшее руководство не вникает в подробности. Его интересует только та прибыль, которую планирует заработать фирма.

Встречная система подготовки бюджетов хороша для тех компаний, которые имеют разветвленную структуру и где действуют сложные хозяйственные связи. В таких случаях высшему руководству сложно уследить за всем, что происходит «внизу». Поэтому определенный объем полномочий по подготовке бюджета делегируется «вниз». Но одновременно топ-менеджмент готовит свои предложения. А далее происходит сопоставление вариантов, и совместными усилиями находится золотая середина. В результате подразделения получают реалистичные бюджетные задания. А лидеры компании получают механизм, который позволяет им осуществлять избранную стратегию.

Даешь резерв!Другая распространенная ситуация: высшее руководство жестко ограничивает величину расходов по отдельным статьям, а руководитель подразделения считает, что в такой бюджет он не «впишется». Как разрешить этот конфликт? Найти компромисс позволит выделение в бюджете резерва расходов. Как правило, его величина составляет 20% от суммы всех затрат. В случае необходимости эти деньги могут быть направлены на те цели, которые считает важными руководитель подразделения. Но каждый раз, для того чтобы использовать деньги из резерва, ему придется обосновать целесообразность этих расходов.

В результате резерв до конца исчерпанным не бывает. В выигрыше оказываются обе стороны. Топ-менеджеры получают возможность минимизировать расходы, а руководитель нижнего звена знает, что в случае острой необходимости он сможет рассчитывать на дополнительное финансирование.

Кто кого содержит?В процессе бюджетирования руководителям компаний, занимающихся несколькими видами бизнеса, приходится решать одну сложную проблему: как распределять общекорпоративные расходы между разными подразделениями? К таким расходам относятся, к примеру, затраты на содержание службы охраны, ремонтно-технических служб, секретариата и, наконец, самого руководства. Очевидным, на первый взгляд, решением является распределение этой суммы поровну между всеми подразделениями. Но это не лучший выход. Ведь прибыль, которую приносят разные подразделения, может быть разной. Например, одно из них зарабатывает несколько сотен тысяч долларов в год. А второе – только двадцать тысяч. Что произойдет, если повесить на них одинаковые доли общекорпоративных расходов, например в сумме $10 тыс.? Первое подразделение с легкостью выдержит эту нагрузку, а второе окажется абсолютно нерентабельным!

Более правильно распределять общие расходы между подразделениями с помощью индивидуальных коэффициентов, специально рассчитанных для каждого из них. Так, общие расходы могут распределяться в зависимости от доли затрат подразделений в общем объеме совокупных затрат компании. Допустим, затраты крупного подразделения составляют 80% всех затрат компании. Тогда на него «списывается» 80% общекорпоративных расходов. Впрочем, можно определить эту сумму и другими способами – ориентируясь на долю подразделения в фонде заработной платы или даже в выручке всего предприятия.

Распределение общекорпоративных расходов – достаточно трудоемкая процедура. Поэтому ее используют не все предприятия. Но делать это все-таки нужно. Такой подход позволяет более точно определить, в какую сумму обходится содержание того или иного подразделения и какую реальную прибыль оно приносит.

По плану и фактическиБюджетирование – это не только инструмент планирования. Это еще и инструмент, позволяющий оценить, насколько успешно реализуются отдельные проекты и развиваются дела всей компании. Достаточно сопоставить плановые и фактические показатели бизнеса – и картина как на ладони.

Так называемый план-факт анализ может ежемесячно проводиться как исключительно для финансовых бюджетов, так и для отдельных операционных бюджетов. Его цель – определить причину возникновения отклонений.

Если планы по доходам перевыполняются, а расходы остаются в рамках лимитов – причин для беспокойства не возникает. А если расхождение между цифрами в обратную сторону? Какой «зазор» должен насторожить?

Все зависит от сферы бизнеса, величины предприятия и его показателей за прошлые годы. Например, торговая фирма работает на высококонкурентном рынке, где норма прибыли составляет всего 3-5%. Для нее отклонение закупочных цен от планового уровня в бюджете запасов на 2-3% означает потерю большей части прибыли и представляет угрозу существованию. Другое дело, когда норма прибыли составляет 20-30% и на нужное сырье для производства продукта поставщики повысили цену на 5%. В этом случае прибыль компании будет меньше, но ситуация не станет критической.

И последнее: очень важно наладить систему оперативного получения всей необходимой информации. Иначе принимать меры для исправления ситуации будет поздно. Поэтому предприятию, всерьез взявшемуся за внедрение бюджетирования, придется поработать и над совершенствованием учета всех хозяйственных операций, которые оно совершает.

5 ШАГОВ НА ПУТИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯОпределить финансовую структуру компании: составить перечень подразделений, для которых будут формироваться бюджеты.Выбрать виды необходимых бюджетов.Определить формат бюджетов и технологию их составления.Определить процедуру оценки, анализа и контроля исполнения бюджетов.Распределить функции, обязанности, сферы ответственности и формы взаимодействия между участниками бюджетного процесса.

ВИДЫ И СТРУКТУРА БЮДЖЕТОВ

Финансовые бюджеты:Бюджет доходов и расходовБюджет движения денежных средствРасчетный баланс

Операционные бюджеты:Бюджет продажБюджет запасов готовой продукцииПроизводственный бюджетБюджет оплаты трудаБюджет управленческих расходовБюджет коммерческих расходов

Вспомогательные бюджеты:План капитальных затратКредитный или инвестиционный план

www.insapov.ru

Бюджетирование текущей деятельности. Виды операционных бюджетов. Методы бюджетирования «сверху-вниз» и «снизу-вверх», «с нуля» и «от достигнутого».

Бюджет — это скоординированный финансовый документ, отражающий поступления средств и расходы по определенному направлению деятельности. Процесс бюджетирования — технология финансового планирования, учета, анализа и контроля деятельности предприятия в целом и его отдельных структурных подразделений, которая основана на разработке бюджетов по определенным правилам

Текущее планирование финансовой деятельности организации основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Данный вид финансового планирования заключается в разработке конкретных видов текущих финансовых планов (бюджетов), которые дают возможность организации определить на предстоящий период все источники финансирования ее развития, сформировать структуру доходов и затрат, обеспечить постоянную платежеспособность, а также определить структуру активов и капитала на конец планируемого периода.

Текущий финансовый план составляется на период, равный одному году, с разбивкой по кварталам, поскольку такой период времени соответствует законодательным требованиям к отчетному периоду Рис. 7.1. Схема бюджетирования деятельности организации [предприятия]

Различают следующие виды операционных бюджетов.1. Бюджет продаж.В зависимости от производственных мощностей, поставленных целей на будущее, рынков сбыта рассчитывается плановый объем продаж исходя из прогнозируемого количества продукции и плановых цен. Расчеты производятся по видам продукции. Составление данного вида бюджета является обязательным для всех предприятий. 2. Бюджет производства.Рассчитывается плановый объем производства. За основу принимается бюджет продаж и остатки готовой продукции. Расчет данного вида бюджета необходим для формирования производственной программы.3. Бюджет прямых затрат материалов и сырья.Рассчитывается на основе норм расхода материалов на единицу производимой продукции, прогнозных данных бюджета производства остатков сырья и материалов на складах, рыночных цен. В данном бюджете формируется объем закупок материально-технических ресурсов. Данные формируются как в денежном, так и в натуральном выражении.

4. Бюджет прямых затрат труда.Рассчитывается общий объем затрат на привлечение трудовых ресурсов. Исходные данные: бюджет производства. Используется система нормирования труда.5. Бюджет переменных накладных расходов.Расчет ведется по накладным расходам с разбивкой по статьям: амортизация, электроэнергия, расходы на страхование и т. д.

6. Бюджет запасов сырья, готовой продукции.Рассчитывается на основе данных об остатках сырья и материалов в натуральных единицах, запасов готовой продукции, о ценах и себестоимости.

7. Бюджет управленческих и коммерческих расходов.Здесь исчисляется прогнозная оценка постоянных расходов. Состав же по статьям зависит от многих факторов, в том числе и от специфики деятельности предприятия.8. Бюджет себестоимости реализованной продукции.Рассчитывается на основании предыдущих операционных бюджетов на основе методики исчисления себестоимости, утвержденной на предприятии.Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» предусматривают сбор и постепенную передачу информации от исполнителей к менеджерам нижнего уровня и далее к руководству компании. Основным недостатком таких бюджетов является то, что много сил и времени уходит на согласование бюджетов, а руководство не имеет доступа к «первичной» информации. В процессе передачи от одного уровня другому показатели могут изменяться, что искажает исходную информацию.

Бюджеты, построенные по принципу «сверху вниз» работают по обратному принципу. Недостатком этого типа бюджетов является то, что не учитывается мнение самих исполнителей, а руководство зачастую не обладает полной информацией, необходимой для бюджетирования.

Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:

- бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют приростными).

- бюджеты «с нуля» разрабатываются исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые, что позволяет аналитику избежать ошибки прошлых периодов. Этот бюджет считается в практике управления наиболее сложной разновидностью фиксированных бюджетов.

Бюджетирование «с нуля» рекомендуется проводить для частично регулируемых затрат. Однако такой бюджет сопряжен с рядом недостатков, затрудняющих его эффективное применение:

- во-первых, сложность и трудоемкость разработки;

- во-вторых, дороговизна разработки;

- в-третьих, трудность измерения эффективности, особенно в случае нематериальных выгод.

megalektsii.ru