См 17. Координация и мотивация в сервисных организациях. Факторы сервисной мотивации

Мотивация персонала в сервисных организациях

Севастьянова О.В

Введение. Эффективная система мотивации персонал - это залог успешной работы и поступательного движения сервисной организации для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Исходя из этого, мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Данная статья будет полезной для руководителей предприятий, которые уже сегодня задумываются о будущем своей организации, и понимают, что создание эффективной системы управления персоналом, является залогом успешности компании в будущем. За последнее десятилетие в Украине количество предприятий, так или иначе задействованных в сервисной деятельности, становится все больше и больше. Услуга. Вот главный продукт в сервисной деятельности, качество которого зависит напрямую от человека, производящего эту услугу. Поэтому менеджер должен уделять особое внимание качеству обслуживания клиентов.

Качество обслуживания клиентов - один из наиболее значимых факторов успеха каждого предприятия сферы услуг, будь то розничные магазины, банки, рестораны, сети АЗС, гостиницы или консалтинговые фирмы. Высокий уровень сервиса приводит к увеличению количества лояльных клиентов, формирует благоприятный имидж предприятия, что в свою очередь, приводит к росту его финансовых показателей. Но как достичь этого высокого уровня?

Этим вопросом задается каждый менеджер, работающий в сфере услуг. При этом главной задачей стоящей перед менеджером является формирование у подчиненных добросовестного отношения к работе.

А это возможно лишь при создании эффективной системы мотивации персонала. Возникновение такой проблемы как ухудшение качества обслуживания может говорить менеджеру о том, что работник устал и ему стоит отдохнуть. Так как ни для кого не секрет, что на любого работника работа в системе «человек-человек» оказывает негативное влияние, которое вызывает результирующий стресс.

Нет ни одного руководителя, который не ломал бы головы над тем, как бы «замотивировать» своих сотрудников, заставить их гореть на работе, работать творчески, с «огоньком», тем более менеджера, работающего в сфере услуг.

Постановка проблемы. Исследуя тему данной статьи, следует отметить, что практически во всей литературе по менеджменту рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел, канонические формы и легко вписывается в схему: Содержательные теории мотивации (Пирамида Маслоу, теория МакКлеланда, теория Герцберга), Процессуальные теории мотивации (теория ожидания, теория справедливости).

Большинство содержательных разделов по мотивации, кочующих из одного учебника по менеджменту в другой, являются всего лишь легкими модификациями текста из «Основ менеджмента» Майкла Мескона(2). Однако существующие теории мотивации, как показывает практика, не помогают в решении реальных проблем мотивации возникающих у руководителей, и тем более в разработке гармоничной системы мотивации. Одна из наиболее интересных попыток в построении модели мотивации персонала сделана В. Бовыкиным в его работе «Новый менеджмент»(1). «Интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах» - так пишет В. Бовыкин, демонстрируя явную несоотнесенность своих утверждений с существующими психологическими реалиями. Он подчеркивает в частности, что, решить проблему мотивации, можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Однако, очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях всех сфер деятельности трудовых отношений между работником и предпринимателем.

Исходя из актуальности темы статьи и принимая во внимание обозначенный круг проблематики, целью исследования статьи является - изучение проблематики мотивации трудовой деятельности персонала и предложения по внедрению механизмов его развития на современных сервисных предприятиях Украины.

Также в ходе исследования параллельно был проведен социологический опрос в г. Симферополе, целью которого было выявить основные мотивирующие факторы, которые позволят повысить эффективность труда, среди работников сервисных организаций и студентов Крымского Экономического Института КНЭУ им. Вадима Гетьмана. Всего опрошенных - 600 человек, от 17 до 65 лет. 80 опрошенных студенты 3-5 курса, 520 - работников разных видов сервисной деятельности работающих в г. Симферополе и Симферопольском районе.

Результаты исследования. Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для респондентов от 45 до 65 лет представляют блоки требований, как зарплата, так и отношения с коллегами и подчиненными - более 60 % опрошенных. Для респондентов от 25 до 44 лет - зарплата и карьерный рост - являются решающими при выборе работы. И очень интересный результат среди студентов - 80 % респондентов ответили, что решающим фактором при выборе будет карьерный рост, при этом 20 % студентов, уже начиная с 4 курса, начинают искать подходящую работу.

На вопрос: Удовлетворены ли вы своей работой? - 50% респондентов ответило - «да», 50 % - «нет». Из этого следует, что резервы мотивации огромны и руководителям современных предприятий необходимо уделять данному вопросу особое внимание.

Наряду с факторами, мотивирующими персонал, респонденты выделили факторы его демотивирующие. К ним можно отнести:

Нарушение негласного контракта (часто проявляется по мелочам, особенно остро проявляется в ходе первого впечатления: сначала начальник опоздал на совещание, потом на сотрудника кто-то крикнул).

Не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам в себе ценит. (Поэтому не всегда правильно брать людей с избыточной компетенцией, 60 % респондентов на вопрос: «Как вы считаете, на данной работе вас ценят? - ответили - ценят, но не так как хотелось бы»).

Игнорирование идей и инициативы. (Человеку трудно расстаться с компанией, где живут его мысли).

Отсутствие чувства причастности к компании.

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег (некоторые работники, особенно те которым за 50 лет, очень «скучают» по Доске почета, грамотах за отличную работу и так далее).

При обещаемых процентах от продаж многие руководители начинают урезать зарплату, если считают что она слишком большая. Большинство начальников при разработке системы мотивации закладывают в нее инструменты, позволяющие урезать зарплату сотрудникам, если она становится слишком высокой. Это приводит к потере доверия к менеджменту. Ярким примером тому могут служить магазины бытовой техники города Симферополя: еще не одному сотруднику не заплатили столько, сколько обещали при устройстве на работу. С такой дискриминацией столкнулись и многие студенты КЭИ КНЭУ им. В. Гетьмана после окончания ВУЗа. Обещанную зарплату в размере фиксированного оклада и процентов от продаж работники на самом деле не получают. Урезания зарплаты директора объясняют странным образом. Они говорят примерно следующее: «Ты, конечно, молодец, но пока находишься на испытательном сроке, кроме того, сейчас зимнее (летнее, весеннее, осеннее) затишье на рынке и компания несет большие издержки».

Такое поведение, с точки зрения менеджмента, иначе как природной жадностью не объяснить. И не удивительно, что текучесть кадров на этих предприятиях огромна.

Руководителям необходимо помнить, что трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанной на том, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления. Результатом согласования будет трудовое поведение объектом управления и в Севастьянова О.В. конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее его «внутренний» план действия. Поэтому для формирования системы мотивации большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Выводы и предложения. Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия наработников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей. Например, в постперестроечный период одни руководители пытались возродить советскую систему с традиционными досками почета и массовыми спортивными мероприятиями, другие слепо при-меняли западные методы. Но стихийный, фрагментарный характер внедрения подобных инструментов ре-зультатов не принес. Необходимо понимание того, что можно переломить ситуацию путем создания целостной системы, основанной на универсальных принципах мотивации и подразумевающей индивидуальный подход. Если интерес компании, мотив ее деятельности, как правило, сотрудником понятен, то мотив и интерес конкретной личности не всегда очевиден. В этом и кроется причина большей части ошибок менеджмента: нет механизма идентификации мотивов работы сотрудников.

mirznanii.com

См 17. Координация и мотивация в сервисных организациях

Этапы и стадии жизненного цикла сервисной организации.
Совершенствование организационного процесса в сервисных организациях.
Организация управления клиентом.
Особенности мотивации контактирующего персонала.
Поведение потребителей и модель принятия решения потребителем.
Специфические аспекты покупки услуг.

Минилексикон: координация, мотивация, стимулирование, жизненный цикл услуги (организации), организация труда

1. Этапы и стадии жизненного цикла сервисной организации.

Планирование является важнейшей функцией научного управления и руководства. Однако не менее важным его звеном является организаторская деятельность, координация и мотивация.

Научная организация социально-экономических процессов, в том числе и предоставления услуг, предполагает согласованную деятельность людей, позволяющую обеспечить их рациональное действие в осуществлении поставленных перед ними задач, а так же рационально организованное функционирование технологических, экономических, социальных отношений на основе творческой деятельности менеджеров всех звеньев и ступеней, обеспечивающее воспроизводство и развитие указанных процессов соответственно свойственным им законам и закономерностям.

Организация как функция – это деятельность по формированию оптимальной структуры управления и подбору кадров, по определению того, кто должен выполнять данную работу. После этого руководитель поручает отдельным работникам конкретные задачи, наделяя их правами и ответственностью.

Например, если у вас есть план постройки дома, то организация его выполнения будет включать, в частности, подбор и расстановку соответствующих работников, приобретение и доставку необходимых для строительства материалов.

После выявления суммы воздействующих факторов менеджер должен выявить способность управляемого объекта реагировать на упорядочивающее воздействие. Эта способность реагировать, изменяться называется респонсивностью.

Ей противостоит показатель эффективности стабильности состояния организации. Их соотношение должно быть оптимальным. Организация поддерживает свою устойчивость, но в то же время способна к необходимым изменениям. Изменения, предусматриваемые менеджером, должны оставаться на реальной респонсивности организации. Этого требует закон единства организации.

При организации дела требуется и учёт этапов жизненного цикла сервисной организации. Услуги, как и изделия, имеют ограниченный жизненный цикл. Понятно, что жизненный цикл организации находится в прямой зависимости от жизненного цикла услуг. Здоровый бизнес тот, который имеет хорошее «смещение цикла жизни» своих услуг.

Продолжительность жизненного цикла услуг постоянно меняется. Но большинство услуг имеет схожий набор временных этапов (рис. 17.1).

Рис.17.1. Этапы жизненного цикла услуги

На этапе 1 услуга является новой, только что созданной. Вследствие необходимости больших инвестиций (в оборудование, обучение персонала и т.д.) прибыль невелика, несмотря на увеличение спроса.

На этапе 2 достигается определённый рост, как продажи, так и прибыли. Этап основных вложений завершен, а сбыт растет. Из-за этого прибыль тоже соответственно растет (естественно, если услуга правильно спланирована и оценена).

На этапе 3 услуга является уже достаточно зрелой. Она хорошо известна на рынке и не следует ожидать уже резкого увеличения ее сбыта. Валовая прибыль продаж так же будет иметь тенденцию к стабильности. Этот период может длиться достаточно длительное время (возможно, много лет) при определенных видах услуг.

В конечном счете, наступает этап 4. Услуга нуждается в замене или изменении. Необходимо обращать внимание на сигналы падения уровня продаж и прибыли, чтобы бизнес не зачах. В идеальном случае об этапе 4 необходимо думать уже во время этапа 3. В этом случае фирма может избежать этапа 4 или, по крайней мере, уменьшить его воздействие.

Все услуги имеют стартовые стоимости. Для них может понадобиться оборудование, организация площадей, обучение новым методам труда и соответствующим операциям. Это приводит к издержкам и уменьшает начальную прибыль.

При условии наличия рынка для потребления услуги и наличия нужной продукции и правильных цен, сбыт, и прибыль будут расти.

Но после того как продажа станет хорошо продуманным делом, могут появиться другие проблемы. Ваши конкуренты могут предпринять попытки для эффективной работы. Вы можете перенасытить рынок своей услугой и тенденция или спрос могут полностью измениться. Услуга стареет.

Жизнь сервисной организации, подобно жизни человека, проходит соответствующие стадии.

Рождение организации связано с удовлетворением интересов нового покупателя, с занятием свободной рыночной ниши. Такие качества, как вера в успех, готовность рисковать, неистовая работоспособность, небольшое количество компаньонов (соратников), характерны для этого периода, требуют смелых предприимчивых людей.

Детство – это возраст опасный. Этот период несоразмерного, по сравнению с изменением управленческого потенциала, роста организации. Из-за неопытности и некомпетентности менеджеров в этот период терпят крах около 90% сервисных фирм (особенно малых). Главной целью на этом этапе обычно становится кратковременный успех и обеспечение бурного роста.

Юность – период перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту, с использованием простых форм планирования, финансирования, прогнозирования. На смену интуитивному риску приходит расчет специалистов. В команде единомышленников могут начаться трения в связи с появлением новых членов коллектива с узко специфическими знаниями. В этот период желательно осуществление непосредственного управления фирмой ее основателем.

Зрелость сервисной организации тесно связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, расширением, дифференциацией. Именно в этот период активно зарождается бюрократия. К власти приходят опытные администраторы, талантливые специалисты заменяются более послушными. Рождается самодовольное сознание завершенности движения вперед.

Старение организации характеризуется торжеством бюрократии, глухотой громоздких структур к новым идеям. Дела идут все хуже. Организация должна бороться за выживание.

Возрождение характерно использованием новой команды менеджеров, специфические взгляды которых позволяют осуществить программы внутренней перестройки.

Жизненный цикл организации – это объективная реальность, но возрождение организации требует субъективных действий управленческого персонала.

Жизненный цикл сервисного бизнеса может быть продлён перераспределением элементов сервисной системы. Сервисная концепция сама по себе может быть усовершенствована с осторожными изменениями, включающими ввод в действие периферийного сервиса. Это, вероятно, может определить сегмент рынка яснее и регулировать его, например, проникновением в приграничные сегменты.

Совершенствование организационного процесса в сервисных организациях.

Организовать означает разделить работу на части или на операции в соответствии с ее структурой и количеством имеющихся работников и поручить выполнение каждой операции тому, кто с этим справиться наилучшим образом.

Расчленение производственного процесса обусловлено технической необходимостью. Эта проблема инженерная. Но задача распределения работы между людьми, «подбор человека к операции», а в ряде случаев операции к человеку является управленческой (социальной, социально-психологической) проблемой.

Критерии совершенства организации – сведение числа занятых в рабочем процессе до минимума, выполнение работы наиболее экономным способом. Создать организацию стоит обществу или предпринимателю очень дорого, но еще дороже обходится отсутствие хорошей организации, когда важные виды деятельности выпадают из поля зрения руководителей, когда сложнейшими задачами «почему-то» никто не занимается, работники заняты второстепенными делами, дублируют друг друга и т.д.

Управление означает непрерывное изменение организации труда вслед за развитием способностей людей. Совершенствование организации – непрерывный процесс. Если она не совершенствуется, значит, деградирует.

Организация обслуживания машин, оборудования и сложных потребительских товаров представляет собой достаточно сложный комплекс технических и коммерческих элементов, которые зависят от специфики продукции, степени развития рынка, остроты конкуренции и многих других факторов.

При хорошей организации работ сервисное фирменное обслуживание может быть самостоятельной стадией доходов компании. Поэтому создание сильной фирменной службы обслуживания и ее эффективное функционирование – предмет заботы всех фирм, успешно выступающих на мировом рынке.

В целом при организации сервисной службы предприятия необходимо решить ряд вопросов:

какие услуги включать в рамки сервиса?;

какой уровень сервиса предложить потребителям?;

в какой форме организовать сервис?

Услуги потребителям могут оказывать разные службы:

сервисный отдел предприятия-производителя;

агенты (дилеры), продающие товар;

специальные обслуживающие компании по договору с предприятием-производителем;

специальные обслуживающие предприятия за плату от потребителей.

В принципе возможно и самообслуживание, и другие формы «замещения услуг». В организации фирменного обслуживания важную роль играют сервисные гарантийно-консультационные пункты в местах потребления проданной продукции, учебные центры, демонстрационные залы, станции технического обслуживания, ремонтные мастерские, компьютеризованные склады запасных запчастей.

Независимо от выбранных способов оказания сервисных услуг производитель товаров должен нести полную ответственность за его качество, за результаты сервиса, оказывать должную помощь своим агентам, которым полностью или частично переданы сервисные функции.

Конструкция сервисных систем определяется характерными особенностями сервисной доставке и сервисного потребления.

В них – сервисной доставке и сервисного потребления – проявляются и технология, и организация предоставления услуг.

Поскольку клиент нередко является и потребителем и «производителем» услуги, направление взаимосвязи между компанией и клиентом становится чрезвычайно важной и деликатной задачей для любой сервисной организации.

Поставщик услуг осуществляет свой бизнес двумя путями.

Первый путь – оказание услуги для клиента. В этом случае роль клиента сводится к заказу услуги с учетом ее особенностей. Поставщик затем осуществляет работу, т.е. освобождает клиента от необходимости делать то, что клиент делал сам для себя прежде (или должен был бы делать).

Этот путь называют «освобождающей» логикой. Характерно, что «освобождение» касается тех видов деятельности, которые не являются ключевыми для клиента, но высвобождают время клиенту для занятия его основным делом.

Но услуга может быть и «поощряющей», что предполагает совершенно другой набор ролей и для поставщика услуги и для ее потребителя. Задача поставщика – предоставить знания и инструменты необходимые для осуществления задачи самой по себе, которая в данном случае выполняется клиентом.

Пекарь осуществляет функцию высвобождения, а производитель прибора для домашней выпечки булочки является поощрителем. Больницы осуществляют высвобождающую функцию, поставщики домашних медицинских приборов и препаратов выполняют функцию поощрения. Консультант по менеджменту, который берется за проблему и находит решение, является облегчающей стороной; консультант который предоставляет клиенту аналитические инструменты, структуру, и все необходимое для решения проблемы и осуществления этого решения, является поощрительной стороной.

Логика высвобождения широко известна в промышленном бизнесе (производственные услуги заменяются услугами сервисных организаций). Можно предсказать, что логика поощрения станет более распространенной в будущем и сервисные фирмы «высвободители» почувствуют конкуренцию со стороны фирм «поощрителей».

Поощряющая логика способствует лучшему использованию ресурсов, учитывает возрастающий образовательный уровень, психологию современных потребителей.

Организация управления клиентом.

Д.Т.Морган, подчёркивающий своё стремление к успеху клиента, считает: «Чем более профессиональными станут наши клиенты, тем больше возможности заинтересовать их новыми идеями».

И здесь встают вопросы совершенно новые для менеджмента: как побудить клиента к участию и повысить его производительность?

Вероятно самый важный стимул к побуждению – стоимость услуги: клиент будет участвовать, если на этом можно сэкономить или если можно достичь более благоприятного соотношения между ценой и качеством услуги. К тому же участие может быть само по себе интересным для него или даже стимулирующим.

Процесс самообслуживания в магазине розничной продажи, например, хотя и требует больше времени и физических условий, что-то экономит в цене, но это и вид познавательного опыта. Покупатель может узнать о поставках товаров в этот магазин, ценах, изменениях в ассортименте и другое. Он может быть доволен тем, что ему не приходится общаться с продавцами…

Чтобы облегчить работу клиента и повлиять на его поведение, ему могут быть предоставлены различные инструменты: бланки для заполнения или списки. Можно создать физическое окружение, предопределяющее тип поведения потребителей услуг. Если процесс предоставления услуг повышает статус и представление клиента о самом себе, то уже это становится стимулом для его полезного участия в «производстве» услуги.

В принципе управление клиентом не очень отличается от управления собственным персоналом. Клиенты редко существуют сами по себе, их следует приобретать или даже создавать и, понимая природу процесса взаимоотношений с ними, влиять на выбор клиента и оберегать его.

Можно привести примерный перечень вопросов, касающихся «управления» клиентом:

Можно ли повлиять на сиюминутность спроса?
Может ли клиент использовать время ожидания?
Обязательно ли клиент и персонал должны встречаться лицом к лицу?
Используются ли встречи с контактирующим персоналом с максимальным эффектом?
Производит ли контактирующий персонал работу, которую клиент мог бы выполнить и сам, например, с приборами, с которыми будет работать сам покупатель?
Пытаются ли клиенты обойти контактирующий персонал и делать все сами? Можно ли лучше использовать эти способности и знания клиентов?
Проявляют ли клиенты интерес к задачам контактирующего персонала?
Существуют ли клиенты, которые разрушают систему доставки услуг и ее эффективность?
Интересует ли клиентов информация, которую можно получить везде?
Могут ли клиенты делать больше друг для друга или использовать интересы «третьих сторон»?
Можно ли оказывать услугу в другом месте, чтобы сократить затраты на помещении?
Есть ли у клиента возможность выбора уровня обслуживания?

Важная и значительная разница между клиентом, покупающим услугу, и клиентом, покупающим материально-вещественный товар, заключается в том, что первый редко бывает удовлетворен изучением сервисной концепции и ее преимуществ, он обязательно поинтересуется системой доставки услуг.

Услуга неосязаема и ее трудно оценить, но потенциальный покупатель найдёт ключи к оценке системы предоставления услуги.

Банки, страховые компании, рекламные агентства часто демонстрируют это на практике своими офисами. Клиент стремится (чаще ошибочно) переносить свои ощущения от этого на более важные, но не видимые особенности услуги, которая ему будет здесь предоставлена. Врач производит впечатление на клиента своей длительной учебой в университете и внушительным рядом тяжелых книг на полке…

Особенности мотивации контактирующего персонала.

Потребности людей – материальные, моральные, эстетические, научные и другие – запечатлеваются в голове в виде чувств, мыслей, побуждений, проявлений воли – в виде идеальных стремлений, интересов и в этом виде они становятся «идеальными силами». Степень развития этих сил и их действенность находятся в прямой зависимости от уровня сознания работников, их образованности, и от мотивации, основу которой составляет материальное, моральное и духовное стимулирование.

Наиболее трудная задача менеджера состоит в том, чтобы побудить исполнителей хорошо работать, то есть выполнять все, намеченное планом. Мотивацию можно представить системой поощрений и санкций, создающих заинтересованность всего персонала и каждого работника в росте эффективности деятельности сервисной организации. Наряду с этим мотивация предусматривает создание таких условий, при которых в полной мере раскрываются возможности работников.

Ведущие сервисные фирмы стараются воздействовать на своих работников комплексом факторов. В этом случае вероятность того, что конкретный исполнитель будет воспринимать как ценные для себя не менее двух факторов, достаточно высока, а это повышает эффективность мотивации.

Комплекс факторов воздействия на работников сервисной фирмы:

Развитие собственной значимости и причастности.
Развитие творческого подхода к любимой работе.
Формирование престижного образа фирмы, его реклама.
Гарантия занятости.
Расширение круга работников, участвующих в делах фирмы
Развитие самоконтроля и доверие к работникам.
Стимулирование повышения квалификации.
Совершенствование системы оплаты труда.

Исходя из своих финансовых возможностей, фирма может на основе знания своего персонала вести работу по необходимым для успеха направлениям.

Такие элементы мотивации, как:

процедура найма и системы служебных карьер, механизм продвижения и системы вознаграждения, культура и другие особенности фирмы – инструменты менеджмента, влияющие на систему сервисной доставки. Социальная технология – ключевой фактор в этом процессе.

Повышению статуса и мотивации служащих способствуют электронные технологии. Машины, способные перерабатывать информацию, покончили с элементами рутинной секретарской работы, а охранники превращаются в электронных операторов.

studfiles.net

Мотивация персонала в сервисных организациях

Севастьянова О.В

Игнорирование идей и инициативы. (Человеку трудно расстаться с компанией, где живут его мысли).

Отсутствие чувства причастности к компании.

Отдельные компании распознают мотивы сотрудника еще на стадии приема на работу при ответе на вопрос «чего вы ждете от нашего предприятия?». Однако на большинстве предприятий механизм определения мотивов отсутствует вовсе, анкеты, опросы, данные профсоюзных организаций помогают слабо. В итоге мотивы выясняются как постфактум: сотрудник увольняется, а у него спрашивают почему. Да, информация пригодится, но ценного работника компания потеряла.

Другая технологическая ошибка – система мотивации разработана, но до персонала не доведена. Ошибка многих служб персонала в том, что они не «рекламируют» свою систему мотивации, а сотрудники быстро привыкают к «пряникам» (оплате детского сада, походам в спортзал, бесплатному кофе) и начинают воспринимать их как должное. Напоминать о бонусах компания может на страницах корпоративных изданий, общих собраниях коллектива, периодически вывешивая список поощрений на внутренние стенды.

Еще одна распространенная ошибка - пытаться мотивировать изначально не желающих работать людей.

По опыту успешных компаний можно выделить два непременных правила результативного мотивирования: системность и управленческую грамотность руководителя. Системный подход должен подразумевать такую программу мотивации, в которой есть свой «пряник» для каждой группы персонала. Для одной группы важны деньги, для другой - значки и соревнования, а кто-то хочет быть причастным к управлению, расти как профессионал.

Управленческая грамотность менеджерского состава имеет решающее значение. Нематериальная мотивация - это искусство "зажигать" людей, талант руководителя. Надо инвестировать в обучение руководителей, развитие у них умения находить тонкие инструменты управления людьми. Талант управленца проявляется как при мотивировании группы (например, путем организации совместных обедов или походов в боулинг), так и при работе с конкретным сотрудником, в умении где-то похвалить, а где-то и нажать.

Вне зависимости от размера компании, материальных ресурсов и пристрастий персонала есть два универсальных инструмента мотивации - грамотная постановка цели и внимательное отношение к сотрудникам.

А именно их как правило директора компаний часто не используют.

Грамотная постановка цели повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Сотрудник, которому указаны его задачи на некий промежуток времени, пребывает в состоянии определенности, психологического комфорта.

Число тех, кому наиболее важен мотив продвижения по службе, в последнее время растет. Чтобы этот инструмент работал эффективно, нужны ясные критерии внутренней ротации кадров, их обучения. Зачастую именно отсутствие путей карьерного роста, как по горизонтали, так и по вертикали, становится главной причиной увольнения. Обучение персонала играет двоякую мотивирующую роль для работника: это существенный модуль планирования карьеры и увеличение стоимости на рынке труда за счет приобретения новых знаний и навыков. Вслед за западными украинские компании начинают внедрять систему внутренних университетов. Главное преимущество такого подхода - персонал обучается под конкретные нужды бизнеса.

Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Подчас этот фактор не только удерживает сотрудника от поиска нового места работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Можно выделить несколько инструментов.

Первый - собственно создание сплоченной команды.

Второй инструмент - формирование механизмов двусторонней связи внутри компании: боязнь быть не услышанным порождает напряженность в коллективе и недовольство рабочим местом. Необходимо дать почувствовать сотруднику, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Сделать это можно несколькими способами:

1) "политика открытых дверей": каждый работник в любой момент вправе войти к исполнительному директору, директору по персоналу или начальнику производства, чтобы решить возникшие вопросы;

2) корпоративные мероприятия. Любое мероприятие должно иметь цель, поддерживать определенную ценность компании;

3) командные спортивные соревнования, как известно спорт сближает и нет ни директоров, ни подчиненных все равны.

Итак, чтобы мотивация приносила ожидаемые результаты, необходима системность, адресность, гибкость, прозрачность. Сегодня наибольших результатов во внедрении систем мотивации добились компании в сфере торговли и услуг, предприятия, ориентированные на применение высоких технологий. Теснота на внутренних рынках заставляет небольшие компании активно внедрять передовые управленческие технологии, а желание быть конкурентоспособным на внешних рынках стимулирует применение эффективных систем мотивации персонала: таково необходимое условие для прохождения сертификации по стандартам ISO-9000.

Но в любом случае "менеджерская революция" вначале должна произойти в голове руководителя. От понимания значения, логики предпринимаемых им шагов и зависит успех мотивации. Цель любого руководителя состоит в достижении такой ситуации, когда сотрудник добровольно отдает себя делу, мотивирует себя сам.

Исходя из вышеизложенного вывод можно сделать один: руководитель должен убрать все препятствия, которые мешают сотруднику так работать, чтобы был счастлив и он сам, и клиент. Очень часто рабочее место буквально загромождено барьерами: неудобное оборудование, несоответствующие материалы, плохая планировка помещений. Кроме материальных барьеров есть и нематериальные: система поощрений и наказаний не соответствует видам деятельности, отсутствует возможность продвижения по службе и так далее.

Главное - суметь разглядеть эти барьеры и убрать их, расчистив дорогу сотруднику.

Список литературы

1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО «Издательство «Экономика» - 1998.

2. Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. - 702 с

www.referatmix.ru

Реферат - Мотивация персонала в сервисных организациях

Мотивация персонала в сервисных организациях

Севастьянова О.В

Введение. Эффективная система мотивации персонал — это залог успешной работы и поступательного движения сервисной организации для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Исходя из этого, мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Данная статья будет полезной для руководителей предприятий, которые уже сегодня задумываются о будущем своей организации, и понимают, что создание эффективной системы управления персоналом, является залогом успешности компании в будущем. За последнее десятилетие в Украине количество предприятий, так или иначе задействованных в сервисной деятельности, становится все больше и больше. Услуга. Вот главный продукт в сервисной деятельности, качество которого зависит напрямую от человека, производящего эту услугу. Поэтому менеджер должен уделять особое внимание качеству обслуживания клиентов.

Качество обслуживания клиентов — один из наиболее значимых факторов успеха каждого предприятия сферы услуг, будь то розничные магазины, банки, рестораны, сети АЗС, гостиницы или консалтинговые фирмы. Высокий уровень сервиса приводит к увеличению количества лояльных клиентов, формирует благоприятный имидж предприятия, что в свою очередь, приводит к росту его финансовых показателей. Но как достичь этого высокого уровня?

Большинство содержательных разделов по мотивации, кочующих из одного учебника по менеджменту в другой, являются всего лишь легкими модификациями текста из «Основ менеджмента» Майкла Мескона(2). Однако существующие теории мотивации, как показывает практика, не помогают в решении реальных проблем мотивации возникающих у руководителей, и тем более в разработке гармоничной системы мотивации. Одна из наиболее интересных попыток в построении модели мотивации персонала сделана В. Бовыкиным в его работе «Новый менеджмент»(1). «Интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах» — так пишет В. Бовыкин, демонстрируя явную несоотнесенность своих утверждений с существующими психологическими реалиями. Он подчеркивает в частности, что, решить проблему мотивации, можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Однако, очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях всех сфер деятельности трудовых отношений между работником и предпринимателем.

Исходя из актуальности темы статьи и принимая во внимание обозначенный круг проблематики, целью исследования статьи является — изучение проблематики мотивации трудовой деятельности персонала и предложения по внедрению механизмов его развития на современных сервисных предприятиях Украины.

Также в ходе исследования параллельно был проведен социологический опрос в г. Симферополе, целью которого было выявить основные мотивирующие факторы, которые позволят повысить эффективность труда, среди работников сервисных организаций и студентов Крымского Экономического Института КНЭУ им. Вадима Гетьмана. Всего опрошенных — 600 человек, от 17 до 65 лет. 80 опрошенных студенты 3-5 курса, 520 — работников разных видов сервисной деятельности работающих в г. Симферополе и Симферопольском районе.

Результаты исследования. Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для респондентов от 45 до 65 лет представляют блоки требований, как зарплата, так и отношения с коллегами и подчиненными — более 60 % опрошенных. Для респондентов от 25 до 44 лет — зарплата и карьерный рост — являются решающими при выборе работы. И очень интересный результат среди студентов — 80 % респондентов ответили, что решающим фактором при выборе будет карьерный рост, при этом 20 % студентов, уже начиная с 4 курса, начинают искать подходящую работу.

На вопрос: Удовлетворены ли вы своей работой? — 50% респондентов ответило — «да», 50 % — «нет». Из этого следует, что резервы мотивации огромны и руководителям современных предприятий необходимо уделять данному вопросу особое внимание.

Не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам в себе ценит. (Поэтому не всегда правильно брать людей с избыточной компетенцией, 60 % респондентов на вопрос: «Как вы считаете, на данной работе вас ценят? — ответили — ценят, но не так как хотелось бы»).

Игнорирование идей и инициативы. (Человеку трудно расстаться с компанией, где живут его мысли).

Отсутствие чувства причастности к компании.

Руководителям необходимо помнить, что трудовая мотивация — это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Еще одна распространенная ошибка — пытаться мотивировать изначально не желающих работать людей.

По опыту успешных компаний можно выделить два непременных правила результативного мотивирования: системность и управленческую грамотность руководителя. Системный подход должен подразумевать такую программу мотивации, в которой есть свой «пряник» для каждой группы персонала. Для одной группы важны деньги, для другой — значки и соревнования, а кто-то хочет быть причастным к управлению, расти как профессионал.

Управленческая грамотность менеджерского состава имеет решающее значение. Нематериальная мотивация — это искусство «зажигать» людей, талант руководителя. Надо инвестировать в обучение руководителей, развитие у них умения находить тонкие инструменты управления людьми. Талант управленца проявляется как при мотивировании группы (например, путем организации совместных обедов или походов в боулинг), так и при работе с конкретным сотрудником, в умении где-то похвалить, а где-то и нажать.

Вне зависимости от размера компании, материальных ресурсов и пристрастий персонала есть два универсальных инструмента мотивации — грамотная постановка цели и внимательное отношение к сотрудникам.

А именно их как правило директора компаний часто не используют.

Число тех, кому наиболее важен мотив продвижения по службе, в последнее время растет. Чтобы этот инструмент работал эффективно, нужны ясные критерии внутренней ротации кадров, их обучения. Зачастую именно отсутствие путей карьерного роста, как по горизонтали, так и по вертикали, становится главной причиной увольнения. Обучение персонала играет двоякую мотивирующую роль для работника: это существенный модуль планирования карьеры и увеличение стоимости на рынке труда за счет приобретения новых знаний и навыков. Вслед за западными украинские компании начинают внедрять систему внутренних университетов. Главное преимущество такого подхода — персонал обучается под конкретные нужды бизнеса.

Первый — собственно создание сплоченной команды.

Второй инструмент — формирование механизмов двусторонней связи внутри компании: боязнь быть не услышанным порождает напряженность в коллективе и недовольство рабочим местом. Необходимо дать почувствовать сотруднику, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Сделать это можно несколькими способами:

1) «политика открытых дверей»: каждый работник в любой момент вправе войти к исполнительному директору, директору по персоналу или начальнику производства, чтобы решить возникшие вопросы;

Но в любом случае «менеджерская революция» вначале должна произойти в голове руководителя. От понимания значения, логики предпринимаемых им шагов и зависит успех мотивации. Цель любого руководителя состоит в достижении такой ситуации, когда сотрудник добровольно отдает себя делу, мотивирует себя сам.

Главное — суметь разглядеть эти барьеры и убрать их, расчистив дорогу сотруднику.

Список литературы

1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления). — М.: ОАО «Издательство «Экономика» — 1998.

2. Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. — 702 с

www.ronl.ru

Факторы мотивации

Все факторы мотивации, которые влияют на направленность и энергичность в осуществлении деятельности сотрудников, разделяются на три группы:

Внешний фактор,
Внутренний фактор,
социально-страховой фактор.

Внешние факторы

Используя внешние по отношению к компании факторы, сотрудника принято рассматривать в качестве продавца своего труда. Его личные интересы лежат вне компании (семья, реализация физиологических потребностей и нужд, развлечения и удовольствие).

Это главные причины, по которым люди приходят на работу. Но в этом случае присутствует противоречие - работник-компания. Изначально в интересах работника меньшая отдача, а взять он хочет больше. Предприятие же посредством заработной платы, надбавки, премий и других материальных способах стимулирования, направляет интересы сотрудников в сторону интересов компании.

К внешним факторам мотивации относятся:

Стабильность в работе;
комфорт и безопасность;
контрактные условия;
карьера в качестве способа улучшения материального положения;
величина оплаты труда;
величина надбавок и премий;
административное наказание в виде замечаний (выговоров), а также угроза увольнения, размеры и условия наложения штрафов.

Внутренние факторы

Замечание 1

Посредством факторов внутреннего характера учитывается, что работа является частью жизни любого работника, связанная с его эмоциями и чувствами.

В этом случае сотрудник должен чувствовать себя частью команды (коллектива), которая объединена общими целями и интересами. Работник использует поддержку коллектива, взаимозаменяемость и групповую добровольную форму работы.

Эти факторы - внутренние по отношению к интересам предприятия, поскольку они взаимосвязаны с жизненными мотивами, существованием персонала внутри компании. Эмоционально-психологическое восприятие жизни работника смещается в сторону трудовой деятельности, при этом на первый план могут выйти такие факторы мотивационного процесса как:

Возможности для самовыражения;
работа в команде;
карьера в качестве стремления к лидерству;
оценивание руководства;
борьба за внимание и восхищение коллег;
удовольствие от работы и ее итогов;
гордость принадлежности к данному предприятию.

Социально-страховые факторы

Эти факторы имеют связь с теми ситуациями, в процессе которых сотрудник может полностью или частично (временно или постоянно) потерять трудоспособность. В процессе могут возникнуть внешние обстоятельства, которые влияют на его жизнь и условия (болезнь или смерть близких людей, пожар или стихийное бедствие).

Если происходят данные случаи, то компания может взять на себя обязанность по компенсации расходов определенных потерь (выплата больничных пособий, пенсии, ожидание работы и др.).

Замечание 2

Все перечисленные группы факторов должны согласовываться с интересами предприятия. Продолжительность и качество работы персонала, его квалификация и усердие могут привести к росту пенсий, пособия, страховых выплат - все это сильнейший мотив к улучшению работы, особенно работников среднего возраста.

В процессе создания и развития мотивационной системы компании нужно учесть, что эти факторы включаются с различной скоростью: быстрее всех начинают вступать в действие внешние факторы, существенно медленнее – внутренние, которые связаны с созданием новой корпоративной культуры, поскольку для этого требуется изменение психологии и менталитета сотрудников, создание атмосферы доверия к руководству и его компетентности.

В соответствующие моменты развития предприятия эффективными являются методы материального стимулирования, но они могут разрушать атмосферу работы в команде. Система мотивации должна быть выстроена логично и понятно, иначе персонал может ее отвергнуть.

spravochnick.ru

Мотивация персонала в сервисных организациях с. 1

Автор(ы): Севастьянова О.В

infomanagement.ru

Мотивация персонала в сфере услуг

Шарапова Наталья Владимировна, Булдакова Наталия Вячеславовна 1. к.э.н., доцент кафедры экономики труда и управления персоналом, УрГЭУ 2. магистрант второго года обучения УрГЭУ

Sharapova Natalia Vladimirovna, Buldakova Natalia Vyacheslavovna 1. candidate of Economic Sciences, Associate Professor of the Department of Labor Economics and Personnel Management2. master student of the second year of training of USUE

Аннотация: В статье рассматривается мотивация труда как управленческая проблема, занимающая важное место в системе управления персоналом. Изучены способы мотивации персонала в сфере услуг. Рассмотрены современные приемы мотивационных механизмов

Abstract: The article considers labor motivation as a managerial problem that occupies an important place in the personnel management system. Methods for motivating staff in the service sector have been studied. Modern methods of motivational mechanisms are considered

Ключевые слова: мотивация, стимулирование персонала, демотивационные факторы; сфера услуг

Keywords: motivation, personnel stimulation, demotivation factors; services sector

Хорошо мотивированный персонал является ключом к успеху любого предприятия. Однако сфера услуг заметно ужесточается тем, что персонал не только является непосредственным представителем компании, но и является частью определенной услуги. Глядя на работу персонала, в голове у потребителя создается картинка о работе всей компании. И если персонал недостаточно мотивирован выполнять свою работу качественно и продуктивно, то и имидж предприятия на рынке существенно падает [].

Качество услуги воспринимается не только ее грамотным выполнением, но и тем, насколько вежливо, добросовестно и лояльно вел себя персонал по отношению к покупателю. Профессионализм сотрудника определяется не только его навыками и способностями, но и человеческими качествами. Однако, если у персонала нет мотивации трудиться, на рабочем месте теряются абсолютно все качества.

Способы мотивации персонала

Прежде чем выделять способы и принципы мотивации, нужно разобраться, какие мотивы подвигают к деятельности сотрудников в сфере услуг. Можно перечислить следующие мотивы: безопасность рабочего места; новизна; экономия; ощущение значимости и удовлетворенности. [2]

Чувство признания со стороны окружающих особенно необходимо работникам сферы услуг, оно является показателем их профессиональной значимости и оценкой приложенных усилий.

Мотивационный механизм взаимодействия фирмы с подчиненными должен постоянно усовершенствоваться, это является залогом предотвращения появления демотивирующих факторов. Но, стоит помнить, что идейных сотрудников, которые идут выполнять сантехнические работы или ремонт техно трасс для достижения целей фирмы – нет. Каждый сотрудник, прежде всего идет работать для удовлетворения собственных нужд, а от уровня мотивации зависит его желание к удовлетворению нужд предприятия.

Можно выделить такие способы мотивации сотрудников:

Признание заслуг и усердного труда;
Проведение культурно-развлекательных программ для снятия рабочей обстановки;
Поддержание сплоченности коллектива и создание дружеской обстановки;
Индивидуальные и коллективные вознаграждения за проделанную работу.

Однако, большие затраты на мотивацию персонала не могут дать 100% гарантии, что человек вскоре не уйдет с места работы, а все вложенные в него средства повышения мотивации просто сгорят.

Именно поэтому используют следующие способы снижения такого риска:

Программы лояльности персонала;
Автоматизация работы с клиентами;
Аутсорсинг персонала.

Однако программы лояльности и автоматизация работы не совсем подходит для компании, обслуживающей товарищества собственников жилья, теплотрассы и сантехнику. В ней работают преимущественно рабочие специальности. Частично это можно применить для отдела административно-управленческого персонала. Небольшие предприятия (50-60 человек) должны тщательно инвестировать средства в своих работников, чтобы не понести убытков.

Конечно, решающим фактором мотивации сотрудников к выполнению больших качественных объемов работ и доброжелательного отношения к клиентам является заработная плата. Но, важное значение играет еще и «хорошая погода» в самой компании, а также лояльное отношение к подчиненным. Если этого не будет сотрудники станут уходить в другие компании и работать даже за меньшие деньги.

Предприятие должны обеспечить сотрудников:

Безопасными условиями труда;
Положительным отношением со стороны сотрудников и начальства;
Прозрачной моделью карьерного роста;
Детальной схемой оплаты труда;
Возможностью личной и профессиональной самореализации;
Стимулирование дополнительными привилегиями должности.

Сотрудники должны разделять цели руководства, быть с ними на одной волне, которое в свою очередь должно быть максимально осознано в причине работы сотрудников именно в их компании. Зная их мотивы работы, начальство сможет поддерживать сотрудников и, как результат, предотвратить увольнения. Тогда работники сферы услуг станут более ответственно относиться к выполнению работы и более трепетно к каждому клиенту, поставленные задачи будут выполняться качественно, а имидж фирмы только расти и закрепляться.

Современные приемы мотивационных механизмов

Для небольших компаний, работники которых вовлечены в сферу услуг придумано множество современных способов мотивации персонала. В частности, выделяют:

Метод Тома Сойера. Достаточно вспомнить фразу из книги «Не каждый день мальчикам достаётся красить забор» и перенести ее в производственный процесс. Дефицитные задачи максимально привлекают сотрудников и вызывают интерес, чтобы их сделать. Они мотивируют сотрудников к работе;
Обмен идей на… яблоки. Суть заключается в том, чтоб сотрудники стали генераторами идей и приносили их начальству. Идеи могут касаться улучшения производительности, качества услуг, вариантов подачи. В обмен работник получает сюрприз – 2 килограмма яблок, сертификат в бассейн, оплата мобильного телефона или что-то другое. Это бы придало азарта внутри коллектива, добавило конкуренции и существенно помогло предприятию;
Прокачать коллектив. Необязательно доводить предприятие до состояния, когда сотрудники потеряли всю мотивацию к работе и свои внутренние силы. Можно пригласить опытных специалистов из других компаний для проведения мастер-классов и тренингов, чтобы те поделились опытом, знаниями и вселили уверенность в коллектив, мотивировали его для достижения новых вершин;
Политика «открытых дверей». Имеет место в каждом предприятии, подчиненные не должны бояться зайти в кабинет к начальнику или к директору, поделиться проблемой или обсудить рабочие моменты. Это мотивирует сотрудников и правильно сближает с начальством. [1]

Демотивирующие факторы

На сегодняшний день изобретено множество приемов мотивации персонала, но ни один из них не сможет дать качественный результат, если не устранены демотивирующие факторы.

К ним относят:

Нарушение контракта;
Неиспользование ценных навыков сотрудника и поручение несоответствующих видов работ;
Игнорирование инициативы и предложенных идей со стороны сотрудников;
Непризнание высоких результатов персонала и отношение к этому, как к должному;
Урезание обещанной зарплаты в случае достижения высоких показателей и вклада сотрудника в компанию. [3]

Мотивация не что иное, как тесная связь между управленческими и индивидуально-психологическими качествами человека. Результатом согласования этой связи внутри сотрудника станут высокие трудовые показатели, в случае отсутствия связи – нежелание работать ни эмоционально, ни физически.

Мотивация персонала в любой сфере деятельности компании крайне важна. Работники должны чувствовать связь с компанией, свою причастность к достижению ее главных целей. Без работников компании, которые занимаются выполнением ремонта теплотрасс, сантехники и других работ нет смысла работать отделу АУП и наоборот. Каждый сотрудник должен чувствовать свою значимость и нужду для работы всего коллектива. От уровня его мотивации непосредственно зависит успех предприятия.

Библиографический список

1. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М., 2016. 2. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: учеб.пособие. Спб.: Питер, 20113. Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. М., 2012.4. Соколова А.В., Шарапова В.М. Особенности оплаты труда в бюджетных учреждениях // Экономические исследования и разработки. 2017. № 2. С. 69-76.

edrj.ru