Кейсы антикризисное управление. Ноздрева Р.Б. Антикризисное управление. Учебнометодический комплекс и сборник кейсов Д. э н. проф. Ноздрева Р. Б. Москва 2009 г. 2 Содержание

Ноздрева Р.Б. Антикризисное управление. Учебнометодический комплекс и сборник кейсов Д. э н. проф. Ноздрева Р. Б. Москва 2009 г. 2 Содержание. Кейсы антикризисное управление


Мотивация без денег: методы антикризисного управления

«Нематериальная мотивация» – волшебные слова, особенно в кризис. Для руководителя компании - это способ повысить производительность, не увеличивая затраты на ФОТ, для HR-менеджера – необходимость придумать развлечения для коллектива вместо долгожданного повышения зарплаты, для сотрудника – нелепый абонемент в фитнес-клуб на другом конце города в качестве компенсации за командировку в выходные. Наталья Сторожева, генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива», рассматривает несколько кейсов необычных приёмов нематериальной мотивации.

Большинство работающих людей на вопрос, что такое нематериальная мотивация, ответит: «Это что-то вместо денег». Это справедливо, но только отчасти. Это инструмент более тонкий и более эффективный, чем классическая материальная мотивация. Чем выше уровень образования и квалификации сотрудников, тем более важными становятся аргументы, относящиеся к нематериальной мотивации: стиль руководства в компании, личность руководителя и система его ценностей, репутация компании, сфера деятельности. Например, высококвалифицированный юрист скорее предпочтет солидную компанию со среднерыночным уровнем зарплаты, нежели пойдет работать в фирму «Рога и Копыта». Мотив, связанный с деловой репутацией, оказывается более важным, чем деньги. Далеко не каждый маркетолог примет предложение от компании, производящей табачную или алкогольную продукцию, и объяснит свой отказ морально-этическими мотивами. 

Бывают ситуации, когда финансовая мотивация бессильна в решении управленческих задач. Если бухгалтер невнимателен и допускает много ошибок в обработке документов, то прибавка к заработной плате никак не повлияет на качество его работы. Или другой пример: если сотрудница проводит выходные с семьей, навещает престарелых родителей и считает это важной частью своей жизни, то изменение графика ее работы и необходимость работать по выходным приведет к увольнению. Дополнительная оплата не компенсирует устоявшихся привычек и ценностей.

Нематериальная мотивация воздействует на три основных уровня: потребности человека, страхи и пороки. При этом апелляция к страхам может служить благородным целям. А «игра» на благородных устремлениях человека ведётся ради весьма приземленных задач. 

Вот несколько примеров из реальной практики российских компаний.

Кейс 1. Страх позора

Небольшая региональная розничная сеть мини-маркетов эконом-класса. Одна из постоянных проблем, с которой боролся управляющий - это воровство продуктов питания среди персонала. Он испробовал множество способов: выговоры, штрафы, угрозы увольнений. Ни один из методов не давал стабильно хорошего результата: после показательных устрашительных мер ситуация временно улучшалась, но через несколько недель все возвращалось «на круги своя». Обстановка в коллективе была напряженной и нервной.

И тогда он предпринял следующее: объявил всем сотрудникам сети, а это были в основном женщины от 28 до 45 лет, что в случае выявления факта кражи будет писать служебные письма директорам школ, в которых учатся дети проворовавшихся сотрудников. А также пообещал лично посетить каждую школу, чтобы провести соответствующую «разъяснительную работу» с учителями, и побывать на родительских собраниях, чтобы довести информацию до родителей одноклассников. Это произвело эффект разорвавшейся бомбы. Впечатленные такой перспективой, сотрудницы магазинов изменили свое поведение. А управляющий пошел дальше, и предоставил сотрудницам возможность приобретать определенное количество продуктов для семьи с существенной скидкой. Ситуация в коллективе стабилизировалась, также улучшилась трудовая дисциплина и качество межличностных коммуникаций.

В данной ситуации управляющий использовал, как точку воздействия, страх позора. Результат же, которого он добился, можно считать позитивным и в экономическом, и в моральном плане.

Кейс 2. Амбициозность

В московской консалтинговой компании для работы над проектами директор привлекал на работу молодых умных и амбициозных специалистов из разных сфер: продаж, маркетинга, права, финансов. При найме вел с каждым индивидуальные конфиденциальные беседы. Краткое содержание разговора с новым сотрудником было примерно следующим: «Ты классный специалист, ты мне нравишься, я вижу в тебе большой потенциал. Думаю, что ты вполне можешь быть в этой компании не только руководителем проекта, но и управляющим партнером. Но сначала я хочу посмотреть тебя в деле, покажи себя, потрудись так, как если бы ты работал на себя. Конечно, проекты у нас сложные, но я буду тебе помогать, учить тебя, направлять. Поэтому зарплата будет пока небольшая, считай, что это инвестиция в твое образование и развитие. Давай, покажи класс, ты же мой будущий партнер!» 

И новички, воодушевленные такими перспективами, активно и с энтузиазмом брались за дело, работали по 10-14 часов, летали в командировки, «жили» в самолетах. Примерно через год, успешно осуществив 3-5 проектов, сотрудник заводил разговор об обещанном партнерстве. Но директор сначала тактично уходил от разговора, потом тянул с ответом, а через какое-то время специалист и сам понимал, что ему ничего не светит. И что совсем не случайно больше 1,5 лет в этой компании никто не работает, новички приходят окрыленные и «горят» на работе, а те, кто работает больше года, выглядят устало, ведут себя раздражительно и нервно и мрачно шутят по поводу «перспектив».

Этот кейс – классический пример того, как руководитель применяет нематериальную мотивацию, использует «позитивные» потребности людей: стремление к развитию, профессиональному росту, амбициозность. Но при этом совершенно осознанно обманывает их, не планируя ни повышать зарплату, ни делать в будущем партнерами по бизнесу. Так благие возвышенные устремления становятся плодородной почвой для недобросовестной кадровой политики.

При этом методология нематериальной мотивации, как и любая другая методология, нейтральна по отношению к этике и морали, благородным или низменным целям. Как показывает практика, инструмент - это всегда лишь инструмент: одной и той же лопатой можно сажать дерево и рыть могилу. Одним и тем же оружием можно защищать свою семью, а можно грабить банк. Оружие при этом лишь инструмент достижения цели, и результат зависит от личности того, кто этим инструментом пользуется. Безусловно, лидеры, наделенные властью, всегда имеют выбор, на какую часть человеческой личности воздействовать и какой метод будет результативнее для пользы дела. Вот один из типичных примеров.

Кейс 3. Страх наказания

Российская FMCG компания, отдел рекламы из 6 человек. Руководитель никак не может наладить работу подразделения: сотрудники срывают сроки запуска рекламных акций, промо-компании проходят неорганизованно, рекламные материалы изготовлены некачественно и их постоянно не хватает. В отделе страдает дисциплина, нет распределения обязанностей, то есть все делают всё, помогая друг другу. Сотрудники других подразделений постоянно жалуются на работу рекламщиков. При этом руководитель старается изо всех сил: много времени отдает работе, постоянно задерживается, работает в выходные, пытаясь личным примером воодушевить сотрудников. Организует корпоративные мероприятия в отделе, стараясь сплотить коллектив, проводит индивидуальные беседы с коллегами о том, что нужно «держать марку», «не подводить команду», «беречь честь мундира», отправляет своих подчиненных на семинары и тренинги. Но принципиально это ситуации не меняет, все благие намерения тонут в общей лени, безразличии и неорганизованности. Руководитель отдела рекламы пытается убедить вышестоящее руководство в том, что «скоро всё наладится, надо только зажечь людей идеей». 

Заканчивается всё печально: идейного руководителя – увольняют, а на его место ставят сухого прагматика. В отделе тут же начались изменения: четкое планирование по задачам и датам, персональная ответственность за каждый пункт, распределение функционала в соответствии с должностными обязанностями, опоздание – объяснительная записка, срыв проведения рекламной акции – депремирование. Картина полностью изменилась через два месяца: отдел сократился в количестве, но существенно улучшилось качество его работы. Жалобы на отдел со стороны других подразделений прекратились через три-четыре месяца. Новый руководитель отдела объяснил свои действия следующим образом: «Эти люди разленились, потеряли всякий страх и стыд, им нужен был «холодный душ», чтобы отрезвить их и вернуть с небес на землю».

Очевидно, что «возвышенные» методы, такие как воодушевление, личностное развитие, дружественность, командность и профессиональное обучение в данной ситуации не эффективны. Чтобы изменить свое отношение к работе, сотрудники должны увидеть, что есть прямая связь между их профессиональной деятельностью и реакцией окружающих, между поступками и последствиями. Воздействие на более «низкие» аспекты личности, такие, как страх осуждения, наказания, методы эмоционального давления, публичная оценка и общественное осуждение, как методы нематериальной мотивации оказались в данной конкретной ситуации более действенными. Строгость, требовательность, принципиальность в поведении руководителя позволили структурировать работу отдела и вернули людям самоуважение.

Довольно часто в бизнес-практике успешных руководителей встречаются комплексные мотивационные модели, сочетающие в себе и материальную и нематериальную составляющую. Оказывая воздействие сразу на несколько «точек», руководитель получает гарантированный результат. Лучше всего это видно на примере организации работы в сбытовых подразделениях.

Кейс 4. Потребность в признании и жажда первенства

Российская компания, сектор В2В, в отделе продаж около двадцати человек. Материальная мотивация построена следующим образом: все сотрудники получают небольшой фиксированный оклад, составляющий примерно четверть от суммы ожидаемого среднемесячного дохода, основная часть их дохода – это бонус за выполнение плана продаж. В зависимости от уровня выполнения (80%, 90%, 100%) или перевыполнения плана, бонус рассчитывался с разным коэффициентом. Эта материальная часть мотивации обращена к рациональному в личностях сотрудников. А нематериальная мотивация призвана была играть на других «струнах» их души. Лучший сотрудник отдела продаж получал переходящий знак отличия «Герой продаж» и привилегию парковать свою машину на VIP-парковке, рядом с машинами директоров компании. А худший продавец попадал в черный список. За глаза его называли «последним героем». По итогам работы трех месяцев лучших продавцов награждали ценными призами, а худшего – увольняли, даже если это «худший» делал 80% плана. Так как по этой методике худший был всегда, то над отделом постоянно летал страх увольнения. Это постоянно держало людей в напряжении. Новичкам в этом отделе продаж всегда было сложно, так как никто из «старослужащих» не хотел делиться с ними опытом и знаниями, видя в новичках потенциальную угрозу и конкуренцию.

Жажда первенства как мотивация

Рассмотрим используемую в этой компании методологию нематериальной мотивации подробнее. 

Символические подарки и награды – классический метод, используемый руководителями для поощрения персонала, опирается на потребность человека в признании, позитивной оценке со стороны окружающих. Если борьба за символическую награду подогревается внутренней конкуренцией и соревновательностью, то включается еще и жажда первенства, превосходства. Особенно это действенно в мужских коллективах, так как мужчины более конкурентны.

Привилегии - часто применяемое обращение к потребности человека в статусе, желании казаться значимым и успешным. При этом виды привилегий могут быть разными: два дня отгула без объяснения причин, право уходить в отпуск в самый пик сезона или приходить по пятницам в офис на час позже, сидеть за обедом за столом руководства, большой рабочий кабинет, офисное кресло «как у босса» и множество других приятных пустячков, которые не стоят компании денег, но создают у сотрудников ощущение особого статуса и значимости.

Публичное признание строится на потребности в широком общественном одобрении и профессиональном признании. Это может быть портрет на доске почета, статья в корпоративном интранете, пост в социальных сетях, интервью в СМИ, присвоение звания, титула, квалификации. Важную роль играют в этом случае разнообразные звания, квалификационные категории, сертификаты и дипломы, так как явно говорят о профессиональном и публичном признании.

Увольнение слабого игрока – это пример воздействия на целый «букет» разнообразных человеческих страхов: глубинные «видовые» страхи отвержения и изгнания, страх общественного отрицания и негативной оценки, страх оказаться неудачником, отстающим, слабым. И только в последнюю очередь – страх потерять работу и зарплату.

Кейс 5. Проекция личности

В нематериальной мотивации есть еще один интересный аспект. Это проекция личности руководителя, его системы ценностей, жизненных установок и системы приоритетов на концепцию нематериальной мотивации и технологий управления людьми. В одних и тех же обстоятельствах разные люди применяют разные управленческие методы, исходя, в первую очередь, из своего понимания окружающей реальности и своего места в ней. 

На одном из семинаров руководителям была предложена простая реальная ситуация. Количество вариантов решений было равно количеству людей в группе.

Представьте, что вы руководитель небольшой компании из 10-12 человек. Вы стараетесь обеспечить своим сотрудникам достойные условия труда: хороший офис, удобная мебель, современные компьютеры. И, конечно же, вкусный кофе для создания позитивной атмосферы, особенно с утра. Неожиданно вы узнаете, что одна из ваших подчиненных систематически отсыпает кофейные зерна в пакетик и каждый вечер уносит домой. Ваши действия? 

Ответ 1: «Вызвать на беседу, строго один-на-один, сделать замечание».

Ответ 2: «Публично пошутить по поводу того, что кофе слишком быстро кончается».

Ответ 3: «В конце рабочего дня попросить всех показать содержимое сумок.»

Ответ 4: «Ни с кем ничего не обсуждать. Воровство – неизбежное зло. Надо покупать самый дешевый кофе, чтобы было не жалко».

Ответ 5: «Не обсуждать, просто лимитировать количество кофе на месяц. Сотрудники сами все урегулируют между собой».

Ответ 6: «Не делать замечаний сотруднице. Но на ближайший праздник подарить ей пачку хорошего кофе».

Ответ 7: «Написать юмористическое объявление на кофеварке в стиле «Домой не брать!» Не факт, что поможет, но сделает человека смешным в глазах окружающих».

Ответ 8: «Если ворует один, то игнорировать ситуацию. Если воруют все, то либо убрать кофеварку и поставить банку растворимого, либо купить самый дешевый».

Ответ 9: «Уволить с позором. Не из-за стоимости кофе, а из-за моральных качеств, чтобы не портила атмосферу».

Как видно из ответов, палитра решений в этой маленькой и немного смешной жизненной ситуации довольно разнообразна. Если взять кейс более сложный, содержащий глубокий личностный конфликт или борьбу интересов, и предложить для решения нескольким руководителям, то вариативность будет еще выше. Одни будут смотреть на предложенную ситуацию с точки зрения морали и нравственности, другие скорее будут оценивать бизнес-риски, третьи постараются все измерить деньгами. Кто-то будет проявлять снисходительность, а кто-то строгость. Любое решение можно считать одновременно и субъективным, и правильным. Ведь бизнес  не относится к точным наукам и в нем не может существовать единственно правильного ответа.

Кейс 6. Чудеса лояльности

Российская производственная компания, штат около 50 человек, на рынке с 1998 года. Директор, опираясь на свою веру в «доброе и вечное» заботился о сотрудниках, поддерживал доброжелательную и мягкую атмосферу в коллективе, никогда сильно не наказывал за опоздания и мелкие проколы по работе, хвалил и премировал за достижения. Костяк компании – это люди, долго и сплоченно работающие вместе много лет, от чего в коллективе сложилась атмосфера доверия и уважения. 

Когда в период кризиса компания теряет ключевых клиентов и оказывается «на мели», полгода сидит без заказов и без денег, сотрудники проявляют чудеса лояльности: месяцами работают без зарплаты, перебиваясь случайными подработками. Коллектив продолжает работать, менеджеры ищут заказы, инженеры и рабочие поддерживают своего руководителя. В итоге компания выигрывает крупный проект, позволяющий вернуться к нормальной работе. Пережив кризис, сохранив коллектив, компания возрождается, не потеряв ни одного из ключевых сотрудников.

Рассказывая эту историю, директор признавался: «Я не знаю, почему они продолжали работать. У меня совсем не было денег, я почти ничего им не платил. Я только знал, что надо продолжать бороться за заказы». А сотрудники говорили о своем руководителе так: «Мы с ним по десять-пятнадцать лет проработали. Всякое бывало, надо просто работать, и всё. Не хлебом единым… Вот прорвались же!»

Обучение сотрудника как приём нематериальной мотивации

Безусловно, гораздо приятнее видеть, как лидеры используют «светлую сторону силы» и, обращаясь к лучшим человеческим потребностям и стремлениям, связанным с развитием, совершенствованием, личностным и профессиональным ростом, не только эксплуатируют их в интересах бизнеса, но еще и искренне поддерживают своих сотрудников в этом движении. Нематериальная мотивация в области обучения и профессионального роста, построенная на честном партнерстве между работодателем и сотрудником, как правило, дает очень позитивные результаты. Этот внутренний договор может быть и вполне официальным, и заключенным на словах, и негласным. Важно, чтобы каждая сторона честно выполняла свои обязанности и уважала права другого: «Мы инвестируем в твое обучение, а ты применяешь все полученные знания на практике на благо компании». 

Возможно, в период экономического кризиса нематериальная мотивация, опирающаяся на потребность в обучении и профессиональном развитии, становится одной из самых эффективных. Обучение, особенно коллективное, корпоративное, повышает не только уровень профессиональной компетенции, но и «заряжает» команду на успех, на активную деятельность. Для компании это - возможность повысить мотивацию персонала без дополнительных бюджетных затрат, ведь в сфере обучения есть масса бюджетных методик. 

Можно организовать передачу опыта от экспертов молодым сотрудникам в формате мастер-классов, интервью, коуч-сессий, вебинаров. Или сделать ставку на внутреннюю конкуренцию и устроить «битвы титанов» в формате стратегических сессий, деловых игр, профессиональных турниров. Для более спокойных и консервативных коллективов подойдут тематические СМИ-обзоры, дайджесты деловой литературы, обмены ссылками, статьями, книгами, пресс-клубы. В креативных и энергичных коллективах хорошо воспринимаются творческие конкурсы, тематические игры, импровизации и неожиданные задания-вызовы.

Для работодателя обучение сотрудников, если оно хорошо организовано, это сильное мотивирующее воздействие, так как достижения «за партой» легко проецируются на профессиональную деятельность и активизируют творческий потенциал сотрудников. Опытный руководитель с помощью обучения может превратить однообразную операционную рутину в яркую проектную работу, раскрасить серые офисные будни в яркие краски соревновательности, деловой конкуренции и сделать ставку на азарт личных достижений. А для сотрудников обучение – это всегда возможность повысить уровень своей компетентности, а значит, и рыночной стоимости. 

Выстраивая нематериальную мотивацию в команде, лучше опираться на свою внутреннюю человеческую позицию, на собственную убежденность, что «хорошо» и что «плохо». Исходя из своего представления о таких понятиях, как «надо», «хочу» и «должен» руководитель, как тренер, всегда прав. Работая над решением бизнес-задач, человек всё равно строит свою маленькую вселенную, работающую по собственным внутренним законам.

Безусловно, система нематериальной мотивации должна согласовываться с личностным, интеллектуальным, духовным уровнем людей, для которых она разрабатывается. Неуместно говорить о карьерном росте и профессиональных амбициях, если перед вами триста уборщиц. В этом случае для эффективной работы нужен хороший график, расписание и четкая система контроля. Но если ваши подчиненные - финансовые аналитики, лучше сделать ставку на профессиональное уважение, конкуренцию по уровню экспертности и консультационный стиль управления. 

Разрабатывая и внедряя нематериальную мотивацию, исходите из конкретной бизнес-задачи обстоятельств вашей отрасли и компании, импровизируйте и постоянно пробуйте новое. Пусть это будет вашей собственной мотивацией!

© Наталья Сторожева, генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива», преподаватель  Русской Школы Управления, специально для RJob Сторожева Наталья

При использовании материалов сайта rjob.ru указание автора и активная ссылка на сайт обязательны!

rjob.ru

Ноздрева Р.Б. Антикризисное управление - Учебнометодический комплекс и сборник кейсов Д. э н. проф. Ноздрева Р. Б. Москва 2009 г. 2 Содержание

1 Московский Государственный институт (университет) международных отношений МИД России Инновационная образовательная программа АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Учебно-методический комплекс и сборник кейсов Д.э.н. проф. Ноздрева Р.Б. Москва 2009 г.

2 С О Д Е Р Ж А Н И Е Раздел 1. Программа курса.....................................................6 1.Организационно-методический раздел................................6 2.Содержание курса.................................................................15 3.Учебно-методическое обеспечение курса............................30 Раздел 2. Кейсы........................................................................40 Кейс Покупка активов Daewoo Motors..............................................40Кейс Продаем бизнес..............................................................................42 Кейс Качество мебели и продажи.......................................................45 Кейс Перед лицом кризиса...................................................................50 Кейс Реструктуризация компании КЗСО.........................................63 Кейс Петербургские тайны .................................................................66 Кейс Антикризисное управление в компании US AIRWAYS......................................................72 Кейс Кризис Levi Strauss & Co................................................................75 Кейс Кризис пленочных фотоаппаратов.........................................78 Кейс Составляем антикризисный план (Материал для деловой игры)..............................................81

3 РАЗДЕЛ 1. ПРОГРАММА КУРСАРаздел 1. Организационно-методический 1.1 Место курса в образовательной программе факультетов МБДА , МЭО, а также ИВЭС и МИЭП. Курс«Антикризисное управление»предполагает предварительное изучение студентами (магистрантами) как минимум таких дисциплин, как менеджмент (основы менеджмента, общий менеджмент), маркетинг (основы маркетинга), финансовый менеджмент, стратегический менеджмент, управление персоналом. 1.2. Цель курса. Целью курса «Антикризисное управление» является формирование у слушателей знаний и привитие им навыков сканирования ситуации внешней и внутренней среды с целью выявления и профилактики возможности наступления кризисных явлений, а также с целью управления фирмой в условиях кризисакризисной ситуации осуществления превентивных меры профилактики и оздоровления фирмы и выведения ее из трудных финансовых, рыночных и организационных условий, компетентного проведения процедуры банкротства, включая реорганизационные (наблюдение, оздоровление, внешнее управление) и ликвидационные (конкурсное производство), осуществления оценки стоимости компании, понимания особенностей организации продаж (проведения аукционов) обанкротившейся фирмы и механизма возврата и распределения ее долгов. Данный курс является весьма актуальным, учитывая усиление турбулентности внешней предпринимательской среды и неопределенности ее развития в локальном и глобальном масштабе, а также сложности государственного макрорегулирования и внутрифирменного управления на микроуровне, что, главным образом, и служит основными причинами банкротства фирм как в нашей стране, так и за рубежом. Курс «Антикризисное управление» предполагает знание слушателями основ менеджмента, финансового и стратегического управления, маркетинга, управления персоналом и др., и развитие на их базе технологии антикризисного управления на уровне фирмы. Слушатели в его рамках получают возможность анализировать причины и особенности проявления кризисных симптомов в деятельности фирмы, оценивать состояние ее финансового положения, овладевать навыками сканирования финансовых и других показателей, выявления и оценки рисков и обеспечения безопасности работы фирмы, знакомиться с технологией планирования сценарного типа в ситуации неопределенности и принятия стратегических решений в условиях турбулентности рыночной среды. Они усваивают в сравнении с зарубежными основные положения законодательства о банкротстве РФ и процедуру арбитражного процесса, 4 узнают основные требования к подготовке антикризисных управляющих, определяют типичные источники финансирования в целях финансового оздоровления фирмы, учатся составлять оперативные и стратегические антикризисные планы, разрабатывать представительные стратегии менеджмента в отношении несостоятельных предприятий, а именно стратегии консолидации и стратегии трансформации, и осуществлять поиск наиболее оптимальных антикризисных мер в соответствии с условиями внешней и внутренней предпринимательской среды, а также контролировать и оценивать их эффективность. Слушатели отличают особенности антикризисного управления по основным функциям менеджмента, включая планирование, организацию, координацию, учет, контроль, мотивацию, а также по конкретным функциям – управление финансами, производством, качеством, сбытом, кадрами и т.д. В преподавании дисциплины «Антикризисное управление» большое значение придается практическим занятиям типа кейс-стади, предполагающим разбор реальных ситуаций из отечественного и зарубежного опыта профилактики и преодоления кризисных ситуаций в управлении фирмой, выведения предприятия из кризиса, проведения процедуры банкротства, решения процессуальных вопросов арбитражного разбирательства и т.д. и в частности, составления максимально приближенных к реальным антикризисных планов. При изучении данного курса для слушателей предусмотрено также решение практических задач, выполнение самостоятельных заданий, подготовка докладов, написание эссе, работа в Интернет, проведение компьютерных тренингов и тест-контроля. Итоговый контроль знаний слушателей предполагается в форме письменного экзамена. 1.3. Основные принципы построения курса. В курсе «Антикризисное управление » обучающиеся получают знания в области теории антикризисного управления и новейших технологий профилактики кризисных явлений и выведения компании из кризиса, в частности в области сканирования рыночных процессов, изучении предпринимательской среды и конъюнктуры мировых товарных рынков, конкурентоспособности компании, анализа ее финансовых показателей, маркетинговых стратегий, связей с общественностью и прессой, психологического климата в коллективе и т.д. Программа курса включает в себя пять основных разделов, а именно: •Раздел 1. Методологические основы «антикризисного управления».•Раздел 2. Организационно - правовое обеспечение антикризисного управления.•Раздел 3. Основные стратегии и функции антикризисного управления. •Раздел 4. Процедура банкротства.•Раздел 5. Опыт антикризисного управления в зарубежных компаниях. 5 Теоретическая часть курса излагается в лекциях, преследующих цель дать представление об основных направлениях антикризисного управления, Лекционный курс является базой для последующего получения обучающимися практических навыков по технологии антикризисного управления, которые приобретаются на семинарских и практических занятиях, проводимых в активных формах: деловые игры, ситуационные семинары “кейс-стади”, практические задания, конференции круглого стола, тренинги, решение эконометрических задач, в том числе выполняемые на ЭВМ. Важное значение придается тестированию (проводимому на компьютерах), что дает возможность обучающимся не только проверить свои знания, но и получить возможность дополнительной тренировки и более прочного усвоения полученных знаний.Большое значение имеет проведение деловой игры, в рамках которой магистранты получают практические навыки проведения реального SWOT- анализа и составления краткосрочного и стратегического антикризисного плана. Проведение практических занятий и компьютерные тесты представляют собой оригинальную и эффективную форму практического усвоения материала, позволяющую развить у студентов антикризисное управленческое мышление, необходимое менеджеру в современных условиях турбелнтности предпринимательской среды. Активные формы семинаров открывают большие возможности для проверки усвоения теоретического и практического материала и укрепления полченных навыков. В процессе обучения вырабатывается представление о том, как должна строится работа на фирме по профилактике кризисных явлений, антикризисному планированию, формированию мер по выведению компании из кризиса в условиях крайне динамичного и склонного к неопределенности современного рынка.

6 1.4 Образовательные результаты (знания и компетенции) ЗНАНИЕ И ПОНИМАНИЕЗнание и понимание: законодательства РФ о несостоятельности и банкротстве компаний и кредитных организаций; знакомство с особенностями антикризисного законодательства зарубежных стран; методов анализа, прогнозирования и профилактики кризисных ситуаций, методов борьбы с кризисом и ликвидации его последствий; понимание процессов циклического развития различных социально-экономических систем; закономерностей развития кризисов; закономерностей реагирования на кризисные явления разных институтов и систем.Лекции, презентации, семинары, дискуссии, круглые столы, практические занятия, компьютерные тренинги, работа в Интернет, работа в командах, кейс-стади, компьютерные тесты,Форма проверки знаний – устные презентации, разбор кейсов, письменные задания, компьютерные тренинги и тесты, письменный экзамен (разбор кейса)КОМПЕТЕНЦИИАналитические компетенции: проведение комплексного анализа внешней предпринимательской среды и финансово-экономического состояния компании, выявление признаков банкротства; разработка оперативных и стратегических планов выхода компании из кризиса; сравнение методик и стратегий выхода из кризиса в разных компаниях – как отечественных, так и зарубежных. Образовательные методики(формы проведения занятий): практические занятия по определению состояния компании на основании анализа финансовых коэффициентов и расчета модели Альтмана; практические занятия по анализу мер антикризисного управления Форма проверки развития (степени овладения) компетенции – проверка решения задач, коллективное обсуждение предлагаемых стратегий

7 Системные компетенции: слушатели учатся воспринимать кризис как систему сложных взаимоотношений внутри фирмы; системно изучают законодательство о банкротстве и учатся применять процедуры банкротства к различным предприятиям как к единым социально-экономическим системам.Образовательные методики (формы проведения занятий) – практические (семинарские) занятия по изучению системы мер антикризисного управления развличных компаний и и построению системы антикризисных мер консолидации и трансформации; компьютерный тренинг и тест-контроль по российскому законодательству о банкротствеФорма проверки развития (степени овладения) компетенции - компьютерный тренинг и тест-контроль по российскому законодательству о банкротстве; работа в командах с последующей защитой результатов в форме презентации Коммуникационные компетенции: умение работать в команде по выработке антикризисных планов и антикризисной стратегии поведения фирмы; умение выстраивать стратегию работы антикризисного менеджера с коллективом; умение выстраивать работу антикризисного менеджера с контактной аудиторией.Образовательные методики(формы проведения занятий) – деловая игра, презентации, стимуляция (имитация) пресс-конференции для СМИ Форма проверки развития (степени овладения) компетенции – отчет по деловой игре, презентации, стимуляции (имитации)

8 1.5. Критерии оценки знаний и компетенций. Итоговая оценка по курсу складывается из следующих оценок по разным видам работы студента: Вид работыЗнания и компетенции, проверяемые в процессе выполнения данного вида работыДоля вида работы в итоговой оценкеКонтрольная №1 (решение кейса)Аналитические компетенции: проведение комплексного анализа состояния предприятия, выявление признаков банкротства; разработка стратегий выхода из кризиса компании в зависимости от складывающейся на ней ситуации; сравнение методик и стратегий выхода из кризиса в разных компаниях – как отечественных, так и зарубежных. Системные компетенции: слушатели учатся воспринимать кризис как систему сложных взаимоотношений как внутри фирмы, так и вне ее ; системно изучают законодательство о банкротстве и учатся применять процедуры банкротства к различным предприятиям как к единым социально-экономическим системам Коммуникационные компетенции: умение работать в команде по выработке антикризисной стратегии поведения фирмы; умение выстраивать стратегию работы антикризисного менеджера с коллективом; умение выстраивать работу антикризисного менеджера с контактной аудиторией. 10%

9 Контрольная №2 (решение кейса)Аналитические компетенции: проведение комплексного анализа состояния предприятия, выявление признаков банкротства; разработка стратегий выхода из кризиса компании в зависимости от складывающейся на ней ситуации; сравнение методик и стратегий выхода из кризиса в разных компаниях – как отечественных, так и зарубежных. Системные компетенции: слушатели учатся воспринимать кризис как систему сложных взаимоотношений внутри фирмы; системно изучают законодательство о банкротстве и учатся применять процедуры банкротства к различным предприятиям как к единым социально-экономическим системам Коммуникационные компетенции: умение работать в команде по выработке антикризисной стратегии поведения фирмы; умение выстраивать стратегию работы антикризисного менеджера с коллективом; умение выстраивать работу антикризисного менеджера с контактной аудиторией. 15%

10 Деловая игра Аналитические компетенции: проведение комплексного анализа состояния компании, выявление признаков банкротства; разработка стратегий и плана (консолидации и трансформации) по выходу компании из кризиса в зависимости от складывающейся ситуации; сравнение методик и стратегий выхода из кризиса в разных компаниях – как отечественных, так и зарубежных. Системные компетенции: слушатели учатся воспринимать кризис как систему сложных взаимоотношений внутри фирмы; системно изучают законодательство о банкротстве и учатся применять процедуры банкротства к различным предприятиям как к единым социально-экономическим системам Коммуникационные компетенции: умение работать в команде по выработке антикризисной стратегии поведения фирмы; умение выстраивать стратегию работы антикризисного менеджера с коллективом; умение выстраивать работу антикризисного менеджера с контактной аудиторией. 25%

11 Компьютерный тренинг и тест-контрольАналитические компетенции: проведение комплексного анализа состояния предприятия, выявление признаков банкротства; разработка стратегий выхода из кризиса компании в зависимости от складывающейся на ней ситуации; сравнение методик и стратегий выхода из кризиса в разных компаниях – как отечественных, так и зарубежных. Системные компетенции: слушатели учатся воспринимать кризис как систему сложных взаимоотношений внутри фирмы; системно изучают законодательство о банкротстве и учатся применять процедуры банкротства к различным предприятиям как к единым социально-экономическим системам Коммуникационные компетенции: умение работать в команде по выработке антикризисной стратегии поведения фирмы; умение выстраивать стратегию работы антикризисного менеджера с коллективом; умение выстраивать работу антикризисного менеджера с контактной аудиторией. 10%Ответ на экзаменеАналитические компетенции: проведение комплексного анализа состояния предприятия, выявление признаков банкротства; разработка стратегий выхода из кризиса компании в зависимости от складывающейся на ней ситуации; сравнение методик и стратегий выхода из кризиса в разных компаниях – как отечественных, так и зарубежных. Системные компетенции: слушатели учатся воспринимать кризис как систему сложных взаимоотношений внутри фирмы; системно изучают законодательство о банкротстве и учатся применять процедуры банкротства к различным предприятиям как к единым социально-экономическим системам Коммуникационные компетенции: умение работать в команде по выработке антикризисной стратегии поведения фирмы; умение выстраивать стратегию работы антикризисного менеджера с коллективом; умение выстраивать работу антикризисного менеджера с контактной аудиторией. 40%

12 Итог100%Раздел 2. Содержание курса 2.1. Организационно-методические данные курса. Вид работыТрудоемкость (в акад. часах)Общая трудоемкость168 Аудиторная работа72 Лекции28 Практические занятия/семинары38 Деловая игра 6 Самостоятельная работа96 Курсовые работы (при наличии)16 Рефераты (по результатам деловой игры)18 Самоподготовка : Подготовка к семинарским и практическим занятиямСамостоятельное изучение лекционного материала и материала учебников и пособий, а также правовых документовПодготовка к текущему контролю и тестированиюПодготовка докладов (презентаций) по антикризисному управлениюВыполнение письменных работ по составлению антикризисных программ и разработке антикризисных мер и стратегий в конкретных кризисных ситуациях российских и зарубежных фирм62 Виды текущего контроля (перечислить)•Решение кейсов •Тест-тренинг •тест-контроль на компьютере, •презентация результатов (отчетов) деловой игры по командам Вид итогового контроляУстный экзамен

13 2. 2. Тематический план курса Наименование разделов и темМодульная (дистанционная) форма обученияКоличество часов (в акад. часах и/или кредитах)ЛекцииПрактические занятияСамостоятельная, работаВсего часов по темеВведение в курс "Антикризисное управление". Природа, сущность и виды кризисов. Причины их возникновения и формы проявления . Кейс " Челябинский тракторный завод» – причины кризиса ( письменно, работа по командам) 2 2 2 2 4 4 Роль внешней среды в развитии кризисных явлений во внутрифирменном управлении.Технологии ее сканирования 2 2 Банкротство российских компаний в постперестроечный и современный период: причины и меры выведения. Практический анализ банкротства зарубежных компаний. Аналитическая работа- "эссе" (готовится в письменной форме магистрантами дома): Опыт зарубежных стран в антикризисном управлении. Банкротство Энрон, Телеком, Свисэар и др. ( Тема - единая для всех , дается преподавателем). Устная презентация исследования. 2 4 6 2 10

14 Антикризисное регулирование на макроуровне: понятие, цели и методы. Государственное регулирование процесса ликвидации несостоятельных предприятий в РФ. Основные государственные органы государственного антикризисного регулирования. Сравнительный анализ на базе кейсов общегосударственных планов антикризисной направленности. Кейсы: "Правительственная программа стабилизации экономики и финансов" (Кириенко), Бюджетный кризис,Финансовый кризис в РФ (август 1998г). "Десятилетняя программа развития России»( Грефа), «Программа развития России на 2003-2005 гг» (Касьянова) –(работа в Интернет дома) На занятии – устная презентация работы. Магистранты работают индивидуально. 2 4 4 2 8 Алгоритм антикризисного управления: профилактика, санация и банкротство. Профилактические меры по предотвращению кризиса в деятельности фирмы. Управленческие меры по выведению фирмы из кризиса. Банкротство: понятие и определение. Основные виды банкротства. 2 2 Анализ законодательства РФ о несостоятельности (банкротстве.) Правовая основа банкротства. Закон о банкротстве 2002 г.Арбитраж. Особенности правовых норм о банкротстве банков ( работа в Интернет) 4 4 8

15 Процедуры банкротства: Реорганизационные процедуры: внешнее наблюдение, внешнее управление и досудебная и судебная санация. Ликвидационные процедуры: конкурсное производство и конкурсная масса. (работа в Интернет) 2 4 6 Практический анализ банкротства российских компаний. Аналитическая работа- "эссе" (готовится в письменной форме магистрантами дома): Опыт российских компаний в антикризисном управлении ( Тема - единая для всех, дается преподавателем). Устная презентация исследования. 2 4 6 Методологии оценки предприятия при банкротстве. Затратный, доходный и рыночный подходы к оценке бизнеса. Технологии подсчета стоимости компании, основные коэффициенты. Показатель «гуд-вилл». Решение задач по оценке стоимости предприятия. 2 4 2 4 4 Консолидация как основная стратегия антикризисного управления: краткосрочные подходы к преодолению кризиса в деятельности фирмы. Антикризисная финансовая политика. 2 2 4 Сканирование финансовых показателей. Мониторинг и контролинг как основные методы предупреждения кризисных явлений. Финансовый анализ состояния банкротства. Решение практических задач. Расчет коэффициента Альтмана - "Z"-счет. 4 2 4

16 Трансформация как основная стратегия антикризисного управления: долгосрочные подходы к преодолению кризиса в деятельности фирмы и рольмаркетинга. Сценарное и антикризисное (чрезвычайное) планирование . 2 2 4 Меры предотвращения и преодоления кризисов на микроуровне. Разработка антрикризисных стратегий. Стратегии слияний и раздела. Управление бизнес-знаниями. Матрица Хэмела - Прахалада. Девистиционная политика. 2 2 4 Структура и технология составления стратегических антикризисных программ (планов) фирмы. Основные разделы антикризисного плана фирмы и их содержание. 2 2 4 Тренинг – контроль "Процедуры банкротства и оценка бизнеса" ( на ЭВМ). 2 4 6 Конференция круглого стола «Антикризисное управление» ( маркетинговая политика, инвестиционная политика, управление персоналом и антикризисный менеджмент ) 2 4 6 Деловая игра "Антикризисная программа» Этап 1. (Шоколадная фабрика)" (работа в командах) Анализ причин и проявлений кризиса. Составление плана консолидации фирмы. Презентация его в письменном виде. 2 2 4 Деловая игра "Антикризисная программа» Этап 2. (Шоколадная фабрика)" )" (работа в командах) Составление стратегического антикризисного плана – плана трансформации компании. Презентация его в письменном виде. 2 2 4

17 Деловая игра "Антикризисная программа» Этап 3. (Шоколадная фабрика)" )" (работа в командах) Устная презентация оперативного и стратегического антикризисного плана. 2 4 6 Оптимизация организационной структуры фирмы как мера по выходу фирмы из кризиса. 2 2 Риск-менеджмент. Управление коммерческими, финансовыми и другими рисками. Управление сопротивлением. Метод аккордеона 2 2 Реструктуризация и управленческий реинжиниринг в антикризисном управлении. Аналитическая работа- "эссе" (готовится в письменной форме магистрантами дома, тема - единая для всех, дается преподавателем). Устная презентация исследования. 2 2 4 Страхование и самострахование компании. Обеспечение безопасности фирмы. (коммерческой, информационной, физической и др.) Аналитическая работа- "эссе" (готовится в письменной форме магистрантами дома, тема - разная для всех, дается преподавателем). Устная презентация исследования. 2 4 6 Обзорный материал по всему курсу. Тест-контроль (на ЭВМ ) Разбор результатов теста. Обзор материала по курсу. Устно. 2 2 4 6 2 Особенности антикризисного управления в кредитных организациях. 2 2 Особенности антикризисного управления в зарубежных странах (конференция круглого стола) 2 4 6

18 ИТОГО: 28 44 62 134 * Формы обучения: дневная, вечерняя или дистанционная2.3. Содержание курса. Раздел 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ «АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ»

topuch.ru

Основным спорным активом Русского дизеля был пакет акций, который - Ноздрева Р.Б. Антикризисное управление

Основным спорным активом Русского дизеля был пакет акций, который удалось продать не с первого раза Было несколько вариантов действий по этому пакету акций «Русского дизеля», но предприятие пошло по пути открытых торгов. Это, наверное, был единственно правильный путь, потому что любая прямая продажа по любой цене наверняка привела бы к конфликтам. Торги начали проводить где-то в сентябре 2000 года, а продали акции в мае 2001 года, т.е. при завершении конкурсного производства. Провели порядка пяти открытых торгов, и ни на одном из них не было ни одной конфликтной ситуации по отклонению заявки. Основной момент, связанный с акциями, – это взаимоотношения с таможней. ГП "Русский дизель" владел первоначально при создании общества 68 контрольным пакетом, т.е. 51%. Когда стали готовить к продаже этот пакет, выяснилась очень интересная вещь: оказалось, что примерно 16% из 51% по-настоящему не оплачены, т.е. оборудование, которое было внесено в Уставной капитал общества, не было растаможено, т.е. по закону его вносить было нельзя. И таможня начала его арестовывать. В результате некоторое время ушло на урегулирование споров с таможней, которые закончились тем, что из этих 16% завод отстоял около 12% .На эту сумму акции были признаны законными, но на 4% оборудование потеряли. В результате вместо контрольного пакета в 51% оказался неконтрольный – в 46%. Одно дело продавать контрольный пакет, и другое – большой, но неконтрольный. В пользу федеральной собственности были переданы два памятника исторического и культурного значения На балансе ГП были два здания – памятники федерального значения "Дом купца Лебедева" и "Дом Нобеля". Вокруг них все время тоже роилось много заинтерессованых лиц, желающих их купить: начиная с коммерсантов типа "Бекара", которые заинтересованы в организации бизнес-центров, до всевозможных российско-шведских и иных объединений, которые хотели забрать дом Нобеля. И, фактически, завод оказался перед дилеммой: что с этим делать. С одной стороны, если идти строго по закону, необходимо было выставлять эти здания на торги как имущество, ограниченное в обороте. При этом имущество, ограниченное в обороте, очень сложно продать, потому что не очень ясно, кто сможет быть покупателем (государство или госпредприятия). Тем не менее, заводом было объявлено о своем намерении и он вступил в дискуссию с местным питерским КУГИ. В конечном счете КУГИ занял следующую позицию: да, конечно, скорей всего завод прав (то есть юридически они не смогли доказать, что завод не имеет права продавать), но ни в коем случае нельзя создавать прецедент. На самом деле, понимая, что вырученные деньги пошли бы на погашение четвертой очереди, то есть государству, а это перекладывание из одного кармана в другой, и учитывая очень активную позицию местных властей, руководство завода решило пойти им на встречу. И в результате пустились опять если не на нарушения, то на нестандартную трактовку законов. То есть завод вынес этот вопрос на заседание Комитета кредиторов, который принял решение передать объекты КУГИ. Но самое интересное получилось дальше. Когда завод согласился отдать здания и заявил им, -- принимайте поскорее. Но тут оказалось, что они не умеют это принимать. Судебным решением зафиксировано, что они обязаны принять, и они несут теперь ответственность. Вопрос о том, кто должен принять эти здания и что с ними делать, КУГИ так и не решил. Это тоже один из парадоксов сегодняшней ситуации. Отношения с Арбитражным судом В целом отношения завода с Арбитражном судом складывались нормально. 69 Суд являл собой удивительное сочетание профессиональности и интеллигентности, что достаточно редкое явление. К сожалению, во многих регионах арбитражные суды ведут себя некорректно, грубо, принимают неадекватные решения, пляшут под дудку местных властей и т.п. Санкт-Петербург же оставляет вполне приятное впечатление, по-видимому, в силу культурных традиций. Общая характеристика банкротства "Русского дизеля" Здесь реализована схема так называемого "эффективного рентабельного банкротства". Этот термин ввел управляющий завода Михаил Гончаров, и сейчас он достаточно часто используется. Смысл в том, что банкротные процедуры должны быть направлены на то, чтобы сохранить основной бизнес предприятия-должника. И на "Русском дизеле" это проявилось наглядно, т.е. сначала была санация, потом наблюдение, потом внешнее управление. На этапе внешнего управления появились новые бизнесы, и на конкурсном производстве они перешли к эффективным собственникам. В результате мы имеем два работающих предприятия, созданные на базе "Русского дизеля". Это ОАО "Русский дизель" во Всеволожске, который сегодня работает и имеет определенную перспективу, несмотря на виртуальные РКовские акции : "делать алюминий, не делать....". Второе производство – автомобильное ("Форд"). И, в принципе, еще один результат в том, что вредное производство вынесено из центра города. (Из интервью управляющего завода «русский дизель» Михаила Гончарова) Вопросы к кейсу: •Что привело завод «Русский дизель» к банкротству? •Как осуществлялась процедура конкурсного производства? •Как осуществлялась продажа завода новым владельцам? •Какие проблемы стояли в процессе арбитражного разбирательства? •Насколько, на Ваш взгляд, были соблюдены правовые нормы процедуры банкротства? •Как руководство завода соблюдало интересы своих работников? Кейс Антикризисное управление в компании US AIRWAYS Американская компания US Airways стала очередной жертвой кризиса мировых авиаперевозок, разразившегося после терактов 11 сентября 2001 года. Ей, как и многим другим авиакомпаниям, предстояло потратить значительную сумму на введение новых мер безопасности. В то же время, спрос на билеты продолжал падать. Такая ситуация вынудила представителей американской национальной авиакомпании US Airways разработать план спасения фирмы, пострадавшей от мирового кризиса авиаперевозок. 70 Причины кризиса Признаки рецессии в мировой гражданской авиации наметились задолго до сентябрьской трагедии в США, которая лишь ускорила этот процесс. Экономическое развитие носит циклический характер, и авиация не является исключением. После пика производства самолетов в 1998-1999 годах авиастроительные компании планировали снижение объемов. Еще до событий 11 сентября как в индустрии авиаперевозок как США, так и Европы существовали немалые излишние мощности. Причем - на фоне общего ослабления конъюнктуры на рынке пассажирских авиаперевозок. Так что обанкротившихся европейских авиакомпаний резкое сокращение количества пассажиров после 11 сентября стало просто той каплей, которая переполнила чашу. То есть уже существовавший в отрасли структурный кризис и резкий отток пассажиров после трагедии 11 сентября и привели к тому, что эти компании были вынуждены покинуть рынок. Проявление кризиса После терактов 11 сентября в Нью-Йорке US Airways не удалось справиться с кризисом авиаперевозок. Выросшие в 2004 году цены на нефть и отказ профсоюзов US Airways пойти на сокращение фонда заработной платы привели авиакомпанию к повторному банкротству. Эксперты считают, что это для US Airways станет фатальным и авиакомпанию ждет ликвидация. Получив статус банкрота, компания сможет избежать нападок кредиторов, требующих выплатить все долги. Заявить о банкротстве US Airways вынудили высокие цены на нефть, которые в свою очередь увеличили стоимость авиакеросина. Протянуть руку помощи US Airways оказался не готов даже собственный акционер компании - пенсионный фонд Retirement Systems of Alabama. Акционеры считают, что для начала руководству авиакомпании необходимо договориться с профсоюзами о сокращении фонда заработной платы на 800 млн. долларов. Однако в ходе переговоров стало ясно, что профсоюзы не пойдут на уступки. Банкротство US Airways станет вторым в истории компании. Первое произошло в 2002 году, когда до банкротства авиаперевозчика довели теракты 11 сентября в Нью-Йорке, вспышка атипичной пневмонии в Юго-Восточной Азии и разразившаяся война в Ираке. US Airways особенно сильно пострадала от последствий терактов, так как большинство ее рейсов осуществляется именно из аэропортов Восточного побережья США. А война в Ираке вызвала новое сокращение пассажирских перевозок, обострилась конкуренция с «дешевыми» авиакомпаниями, резко выросли цены на топливо. Пути выхода из кризиса В 2002 году, несмотря на процедуру банкротства, авиакомпании удалось 71 выйти из кризиса. На реструктуризацию компании пошли 900 млн. долларов государственного кредита, а также деньги, сэкономленные на сокращении зарплат сотрудникам. Компания также получила 500 млн. долларов на поддержание текущей деятельности и реорганизацию бизнеса, а также инвестиции на 200 млн. долларов. При этом финансовые потери US Airways, седьмой по величине авиакомпании страны, составили в 2001 году 2,1 млрд. долларов США.Банкротство компании US Airways не означает ее краха. Получив защиту от кредиторов, президент компании Дэвид Сигел отправил в бессрочный отпуск около пяти тысяч сотрудников. Из 49 тысяч человек, работавших в авиакомпании до терактов 11 сентября, на своих местах осталось 35 тысяч сотрудников. «Отпускники» перешли в разряд уволенных. На сокращениях персонала Дэвид Сигел останавливаться не стал. Следующим ходом стало уменьшение зарплатного фонда сотрудников на 1 млрд. долларов. Антикризисные меры Дэвида Сигела помогли US Airways год назад завершить процедуру банкротства и вернуться к работе. US Airways оказалась единственной компанией, успешно завершившей процедуру банкротства и вернувшейся к нормальной работе, сократив затраты на 1,9 млрд. долл. в год и получив новое финансирование на 1,24 млрд. долл. - правительственный заем на сумму 1 млрд. долларов, а также инвестиции на сумму 240 млн. долларов от государственного пенсионного фонда Retirement Systems of Alabama, который, таким образом, превратился в крупнейшего акционера компании. Оказавшись вновь в кризисной ситуации, US Airways собиралась подать иск по статье 7 федерального законодательства: ликвидация по причине невозможности привлечь дополнительные инвестиции. Но в последний момент в компании решили, что статья 11 - о банкротстве - станет наиболее подходящей. Главные акционеры авиакомпании - Retirement Systems - даже надеются, что банкротство может спасти US Airways от ликвидации. Таким образом, учитывается тот факт, что американское законодательство о банкротствах предусматривает, что компания, подавшая соответствующий иск, получает защиту от требований кредиторов на время реализации плана по оздоровлению бизнеса. И если компании удастся принять экстренные меры, то процедура ликвидации не коснется US Airways. Вопросы к кейсу: •Можете ли Вы дополнить перечень причин, вызвавших кризис компании US Airways? •Какие еще авиакомпании, находящиеся в настоящее время в состоянии кризиса, Вам известны? Дайте характеристику их кризисного положения. Чем оно вызвано ? •Какие меры по выведению авиакомпании US Airways Вы могли бы предложить? 72 Кейс Кризис Levi Strauss & Co Спад на европейском рынке джинсовой одежды, наметившийся в последние годы, был обусловлен, обострившейся конкуренцией - наряду с развитием «исторических» брендов, появились демократичные джинсовые линии и стали активно продвигаться практически всеми премиумными дизайнерскими марками. В компании Levi Strauss & Co стали строить новую стратегию укрепления своих позиций - как наиболее продаваемый джинсовый бренд в мире. Компания Levi Strauss & Со была создана в 1853 году иммигрантом из Баварии Леви Страуссом. Через 20 лет он запатентовал технологию пропитки, которая делала хлопковую ткань гораздо более прочной, превращая ее в деним (джинсовая ткань). С тех пор, по оценкам Levi Strauss & Со, компания продала во всем мире 3,5 млрд. пар своих знаменитых джинсов. Levi's сегодня занимает первое место среди брендов джинсовой одежды в нескольких европейских странах: компания возглавляет этот перечень как в мужской, так и в женской джинсовой одежде во Франции и Италии, а на рынках Германии, Испании и Великобритании компания среди первых в мужской джинсовой одежде. Впервые за пять лет Levi Strauss & Co удалось увеличить свою долю среди покупателей-мужчин в возрасте от 11 до 24 лет, и впервые за восемь лет доля в премиумном сегменте женской джинсовой одежды остается стабильной. В конце 1990-х годов джинсовый рынок испытывал глубокий спад. Причиной тому были: •высокий уровень конкуренции, который был обусловлен не только развитием джинсовой темы в дизайнерских брендах, но и запуском узкосегментированных, нишевых джинсовых брендов -для экстремальных видов спорта или в спокойном городском стиле; •конкурентами автоматически становились все компании -производители потребительских товаров, ориентированных на возрастную аудиторию 15 - 25 лет; С другой стороны, высокая конкуренция в сегменте джинсовой одежды служила индикатором того, что джинсы в моде, что было положительным моментом. У Levi Strauss & Со было большое преимущество по сравнению с конкурентами, ведь весь мир до сих пор воспринимает Levi's как авторитетный, оригинальный джинсовый бренд. Однако жесточайшая конкуренция на рынке одежды привела к финансовым затруднениям в компании. Пик доходов Levi Strauss & Со был отмечен в 1996 году, когда они составили 7,1 млрд. долларов. В течение последующих 8 лет ее прибыли неуклонно падали в борьбе с другими производителями до 4,1 млрд. долларов в 2004 году, к примеру, главным конкурентом Levi's является VF Corporation владеющей брендами Lee и Wrangler. 73 •компания погрязла в долгах, общая сумма которых составляла около 2,2 млрд. долларов . В самый разгар кризиса в Levi's объявил об отставке финансовый директор компании Билл Чиассон; •был допущен ряд ошибок в выплате налогов за 1998-1999 финансовый год. В связи с этим были выдвинули против компании обвинения в финансовых махинациях. Кризис заставил компанию экономить на издержках и перенести производство в другие страны с более дешевой рабочей силой, в основном в Азию и Латинскую Америку. Главные фабрики Levi Strauss & Со были закрыты в США в 2002 году - в Блу-Ридже (шт. Джорджия), Сан-Франциско, Пауэлле (шт. Теннесси), а также три предприятия в Техасе. В 2003г. работу потеряли около 2 тыс. человек, занятых производством. В Канаде в марте 2004 года были закрыты 2 предприятия, и сокращены 1180 работников. В общей сложности с 1997 года Levi's закрыла 29 фабрик, уволив около 20 тыс. сотрудников6. В этих условиях руководство компании приняло решение сфокусироваться на маркетинге, а производством джинсовой одежды под знаменитым лейблом займутся сторонние производители по всему миру. Важно было не только сохранить у потребителей ощущение авторитетности бренда, но и предложить рынку что-то новое, дабы доказать, что компания не остается в прошлом, а уверенно шагает в будущее, определяя его. Таким инновационным шагом стал запуск линии Levi's Engineered Jeans: первые эргономичные джинсы, смоделированные с точки зрения удобства в движении, внесли струю свежести, молодости и инноваций на рынок. Сегодня компания также придерживается философии инноваций, стараясь предлагать рынку новые решения в дизайне и продвижении продуктов. Сегодня Levi's - это не только джинсы, но и «total look», то есть полный ассортимент повседневной одежды, включающий рубашки, футболки, брюки - наряду с продукцией из традиционного денима. Все это - реализация новой стратегии поведения на европейском рынке, которую руководство начало внедрять в 2004 - 2005 годах. Эта стратегия развивается в четырех ключевых направлениях: контроль, бренд, логистика и рынок: •Контроль предполагает введение программ по снижению издержек, контроль за оперативной деятельностью с тем, чтобы сделать бизнес более прибыльным. •Направление «бренд» подразумевает развитие и репозиционирование ключевого бренда на европейском рынке -бренда Levi's. •Направление «логистика» означает совершенствование системы поставок. •Под «рынком» предполагается адаптация общеевропейской бизнес-модели под локальные условия, учитывая специфику каждой отдельной страны. В условиях быстроменяющейся рыночной ситуации компаниям просто необходимо адаптироваться к условиям рынка, в том числе и за счет изменений в 74 своей структуре. С целью совершенствования логистической системы была введена новая должность - вице-президент по улучшению бизнес-присутствия. В его обязанности входит обеспечение своевременной, быстрой, гибкой и недорогой доставки продукции потребителю. Этот человек отслеживает всю цепочку - от создания дизайна будущего изделия до момента получения продукта потребителем - и выявляет участки, которые могут быть упрощены и улучшены для достижения максимальной эффективности бизнес-процессов. Руководство стало гораздо больше внимания уделять своевременности поставок и наиболее полному ассортиментному присутствию, а также потребностям отдельных рынков в конкретных продуктах - например, на итальянском и испанском рынках особой популярностью пользуется линия Levi's Engineered Jeans. Анализ ситуации позволяет корректировать локальную стратегию и более точно прогнозировать результат последующих шагов. В Levi Strauss & Со значительно переработали стратегию продвижения на локальные рынки. В России, например, для этого пришлось поменять саму форму присутствия на рынке - вместо собственного представительства продажами культовых джинсов теперь занимается эксклюзивный дистрибутор, подразделение «Джамилько» компании LVB. Чтобы сохранить лидерство, компания собирается позиционировать Levi's как премиумный бренд, одновременно отзывая с рынка линию более дешевой джинсовой одежды Levi's 580, которая была представлена около двух лет назад. Стратегия премиумизации подразумевает более инновационный крой, интересные решения в отделке готовых изделий -сегодня это ярко демонстрирует серия Levi's Blue. Репозиционирование ключевого бренда также означает построение более тесных взаимоотношений с клиентом, поэтому Levi Strauss & Со меняет свое поведение на рынке, перестает быть просто производственно-торговой компанией и осваивает философию ритейлера. Основное внимание сосредоточивается на потребителе и основные усилия затрачиваются на то, чтобы выстроить тесную связь между покупателями и брендами. Достигается это, например, за счет значительных инвестиций в рекламу и маркетинг - расходы на рекламу за последние два года ежегодно растут на 25 - 34%. Помимо этого большое внимание уделяется построению эффективной системы дистрибуции, начиная от оформления магазинов и заканчивая ассортиментом продукции, чтобы покупатель мог составить представление не только о базовых продуктах, но и о новейших разработках фирмы.

topuch.ru

Антикризисное управление | Семинары Moscow Business School

Сегодня большинство российских компаний вынуждено работать в достаточно непростых условиях — при высокой степени неопределенности. Проверенные решения перестают работать, компаниям необходимы изменения — но какие? Мы предлагаем программу действий для вашей компании. Как оценить, что происходит сегодня в вашей отрасли и компании? Какую антикризисную стратегию выбрать? Как найти выход из безвыходного положения? Как добиться успеха при самых неблагоприятных обстоятельствах?

Мы приглашаем вас к обсуждению самых острых вопросов для каждого руководителя. Вы также сможете систематизировать собственные навыки руководства бизнесом, обменяться опытом с коллегами и познакомиться с практикой успешных российских и международных компаний.

Программа семинара:

Что имеем: как оценить
  • Как оценить конкурентный потенциал вашей организации в новых рыночных условиях
  • Насколько гибко мы можем работать с ценами в меняющейся ситуации
  • Как проанализировать не только изменение спроса, но и новые возможности
  • Какие угрозы и риски для бизнеса возможны сегодня и в перспективе
  • Как быстро и с какими затратами организация может перестраивать технологию и модифицировать продуктовую линейку
  • Насколько и каким образом могут быть сокращены операционные издержки без потерь в качестве продукции / услуг и гибкости управления
  • Насколько персонал и менеджмент предприятия готов работать в условиях изменений, в том числе и кризисных

Практикум: кейс «Анализ внешней и внутренней конкурентоспособности»

Ключевые кризисные стратегии: какую выбрать
  • Какие антикризисные стратегии существуют
  • В чем достоинства и ограничения каждой антикризисной стратегии
  • Насколько гибкой должна быть антикризисная стратегия
  • Что можно и что нельзя запланировать заранее
  • Какая из стратегий больше подходит вашей компании

Практикум: кейс «Выбор антикризисной стратегии»

Антикризисный проект: как организовать
  • Как сформировать из руководителей успешную антикризисную команду? Кто должен в нее войти
  • Как быстро и грамотно провести оценку своих ресурсов и спланировать неотложные действия
  • Как успешно работать в условиях дефицита достоверной информации
  • Как в сложной ситуации добиться заинтересованности сотрудников в успехе компании
  • Какова роль руководителя и лидера в антикризисном стимулировании персонала, психологические аспекты

Практикум: кейс «Разработка программы действий»

Пожалуйста, заполните форму ниже. Обязательные поля помечены символом *

mbschool.ru

Тест по антикризисному управлению с ответами

Тест по антикризисному управлению с ответами

1. По структуре отношений в социально-экономической системе, по дифференциации ее развития можно выделить следующие группы кризисов:

а) управляемые, неуправляемые, частичные, системные;

б) природные, общественные, экологические;

в) экономические, социальные, организационные, психологические, технологические;

г) все выше перечисленные.

2. Может ли антикризисный менеджмент всегда управлять кризисными ситуациями:

а) да;

б) нет.

3. Кризис – это:

а) возможность возникновения убытка, измеряемого в денежном выражении;

б) крайне обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающей ее жизнестойкости в окружающей среде;

в) ярко выраженная неопределенность в неоднозначности протекания реальных экономических процессов, в многообразии превращения возможностей в действительность, в существовании множества (как правило, бесконечных) состояний, в которых рассматриваемый в динамике объект может находиться в будущий момент времени.

4. Неизбежны ли кризисы в социально-экономическом развитии:

а) да;

б) да, в случае возникновения негативных внешних факторов;

в) да, в случае возникновения негативных внутренних факторов;

г) нет.

5. Какие из следующих понятий относятся к ключевым характеристикам оценки кризиса:

а) проблематика кризиса, острота кризиса;

б) масштаб кризиса; область развития, охваченная кризисом; стадия (фаза) проявления кризиса;

в) причины кризиса, возможные последствия кризиса;

г) все вышеперечисленное;

д) только a, б.

6. Как соотносятся понятия функционирования организации и управление развитием:

а) второе включает первое;

б) первое включает второе;

в) носят диалектический характер.

7. Какими основными свойствами должна обладать система антикризисного управления:

а) гибкость и адаптивность;

б) склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

в) диверсификация управления;

г) снижения централизма;

д) усиление интеграционных процессов;

е) все вышеперечисленное;

ж) только a,б,д;

з) только a,в,д.

8. Какие из следующих факторов определяют эффективность антикризисного управления:

а) профессионализм антикризисного управляющего; искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки;

б) методология разработки рискованных решений; научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций;

в) корпоративность; лидерство;

г) оперативность и гибкость управления;

д) стратегия и качество антикризисных программ;

е) система мониторинга кризисных ситуаций;

ж) все вышеперечисленное;

з) только a, б, г, д.

9. Можно ли рассмотренный пример отнести к относительно управляемому или неуправляемому процессу? Пример, подчиненный - хороший исполнитель не будет выполнять распоряжений, идущих вопреки здравому смыслу или юридическим законам:

а) да;

и) нет.

10. Чем в первую очередь определяется возможность антикризисного управления:

а) человеческим фактором;

б) знанием циклического характера развития социально-экономических систем;

в) a, б.

11. Как следует относиться к кризисам:

а) опасаться;

б) бороться;

в) приветствовать;

г) разрешать;

д) все вышеперечисленное;

е) только a, б и в.

12. Чем в первую очередь определяется необходимость антикризисного управления:

а) целями развития;

б) необходимостью смягчения кризиса;

в) необходимостью подготовки к кризису;

г) все вышеперечисленное;

д) только б и в.

13. Антикризисное развитие – это:

а) управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития;

б) частично управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации;

в) управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации.

14. Как влияет фактор времени на эффективность антикризисного управления:

а) повышает;

б) снижает;

в) не влияет.

15. Эффективность антикризисного управления проявляется в:

а) степени достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными ресурсами;

б) в степени достижения целей;

в) в степени роста потенциала;

г) в степени развития управления;

д) только б, в;

е) только б, г;

ж) только б, в и г.

16. На первом этапе «Начало кризиса предприятия» необходимо:

а) разработать бизнес-план развития предприятия на перспективу;

б) провести оперативный ситуационный анализ, перестроить стратегию и поставить новые задачи;

в) провести оперативное реструктурирование предприятия в целях обеспечения его выживания на короткий срок;

г) выбрать реорганизационные или ликвидационные процедуры.

17. Второй этап процесса развития несостоятельности предприятия характеризуется:

а) кризисом реализации стратегии;

б) кризисом ликвидности;

в) падением результатов деятельности и финансовой устойчивости;

г) банкротством.

18. Третий этап «Кризис предприятия» характеризуется:

а) невыполнением текущих задач, развитием конфликта между стратегическими целями и выбранным направлением реализации стратегии;

б) резким колебанием показателей рентабельности и деловой активности предприятия;

в) неспособностью предприятия отвечать по своим обязательствам по мере их наступления.

19. Причины возникновения кризиса подразделяются на:

а) объективные и субъективные;

б) количественные и качественные;

в) краткосрочные и долгосрочные;

г) обратимые и необратимые;

д) все вышеперечисленное.

20. Ухудшение показателей ликвидности и финансовой устойчивости характерно для:

а) первого этапа «Начало кризиса»;

б) начала второго этапа «Развитие кризиса предприятия»;

в) окончания второго этапа «Развитие кризиса предприятия» и начала третьего – «Кризис предприятия».

ecstudent.ru

Антикризисное управление

Антикризисное управление – это совокупность анализа практического опыта, знаний, полученных в прошлом, направленных на оптимизацию рабочих процессов текущего состояния развития. Концепция антикризисного управления заключается в принятии нетривиальных управленческих решений в экстремальных условиях неопределенности, ограниченного запаса финансов и риска.

Антикризисное управление

Как управлять предприятием в кризис

Главная цель антикризисного управления на предприятии – установление финансового баланса, который поможет решить основные задачи:

  • Своевременно установить присутствие кризиса, а также принять необходимые меры по устранению проблем.
  • Устранение неплатежеспособности компании.
  • Создание устойчивости в финансовом плане.
  • Минимизация и предотвращение банкротства.
  • Снижение негативных последствий финансового кризиса.

Система антикризисного управления на предприятии базируется на 8 основных принципах:

  1. Постоянная готовность к реагированию.
  2. Превентивность действий.
  3. Срочность реагирования.
  4. Адекватность реагирования.
  5. Комплексность в принятии решений.
  6. Альтернативность мер.
  7. Адаптивность управления.
  8. Приоритетное задействование внутренних ресурсов.

Рассмотрим вкратце каждый пункт перечня.

Постоянная готовность к реагированию

Все, что связано с финансовым регулированием на предприятии, очень изменчиво и может повлечь за собой как положительные (удорожание стоимости компании), так и негативные результаты (усугубление кризиса). Поэтому следует установить контроль за финансовым состоянием предприятия и быть готовыми к тому, что равновесие может нарушиться.

Превентивность действий

Этот принцип строится на том, что гораздо проще предотвратить кризис, нежели работать в его условиях над устранением проблем. Реализовать программу можно путем постоянного мониторинга деятельности компании. Реагировать нужно на любой сбой в работе и составлять прогнозы по дальнейшему развитию ситуации.

Гораздо проще предотвратить кризис, нежели работать в его условиях над устранением проблем.

Срочность реагирования

Этот принцип подразумевает под собой важность скорого реагирования на проблему. Последние никогда не решаются сами собой, напротив, они имеют свойство увеличиваться в масштабах, неся больше ущерба и «паровозом» зарождая новые проблемы. Чем раньше будут включаться программы по регулированию кризиса, тем лучше.

Адекватность реагирования

Панике здесь не место, поэтому оценка должна происходить в адекватном режиме. Если какая-то из отраслей несет убытки, не торопитесь капитализировать ее. В некоторых случаях это выступает в роли пустого поглотителя финансов. Постройте анализ, возможно, следует «прикрыть лавочку» в этом направлении и вложиться в более выгодную сферу.

Комплексность в принятии решений

Как правило, кризис начинается при сбое нескольких программ, поэтому и решение должно нести комплексный характер и распространяться на несколько сфер сразу.

Альтернативность мер

Антикризисное регулирование должно предполагать несколько вариантов решения проблем. Редко, когда все удается решить с первого же раза, поэтому все рассчитывается по нескольку раз с заранее прогнозируемым вариантом развития событий.

Адаптивность управления

Условия внешней среды имеют свойство резко изменяться, что напрямую сказывается на факторах риска. Чтобы быть неуязвимыми, разрабатывайте гибкие системы регулирования.

Приоритетное задействование внутренних ресурсов

Рассчитывайте по большей части на внутренние ресурсы, так как инвестирования может и не быть. Чтобы не усугублять ситуацию, вкладывайте деньги в максимально прибыльные отрасли предприятия, которые могут окупиться быстрее и с минимальными рисками.

Вопрос инвестирования

Положительную роль в стратегии по выводу экономики и бизнеса из кризиса играют инвестиции. Они позволяют выявить выгодные и перспективные области, которые могут исправить положение в кратчайшие сроки. Однако, учитывая проблематичность обстановки и повышенный уровень риска, инвестирование должно происходить предельно осторожно. Предварительно осуществляется оценка потенциала проекта, вычисляются сроки, в течение которых произойдет окупаемость.

Учитывая проблематичность обстановки и повышенный уровень риска, инвестирование должно происходить предельно осторожно.

Инвестированием занимаются не только физические и юридические лица. Государственное антикризисное регулирование также включает в себя программы поддержки предпринимателей, которые имеют высокий потенциал развития и роста.

Создание и внедрение программ антикризисного управления

Процесс регулирования кризисных ситуаций компании включает в себя подготовку, принятие и реализацию программы по минимизации потерь, снижению рисков и последующему предупреждению рецидива.

Мониторинг

Цель – раннее обнаружение симптомов нестабильности с угрозой финансового кризиса. Изначально организуется общее наблюдение, дабы установить параметры «нормальной» работы предприятия. Впоследствии на основании полученных данных регулярно проводится сравнительный анализ. Если случаются отрицательные отклонения, принимаются соответствующие меры.

Профилактические меры

Цель – предотвратить финансовый кризис путем разработки и принятия мер профилактики. Проводится оценка «слабых» сторон компании, откуда могут начаться проблемы, выявление факторов, которые могут послужить толчком к их развитию. После этого продумывается план, каким образом это можно предотвратить в настоящее время.

Исследование кризисных факторов

Цель – проанализировать, откуда поступают проблемы, и постараться снизить влияние пагубных факторов. Анализ сложен и требует максимальной вовлеченности, но его результативность очень высока. Аналогичный процесс выполняется на стадии предупреждения кризиса, когда эти факторы предсказываются и прорабатываются заранее.

Разработка программ и контроль за их исполнением

Изучив и проанализировав факторы, которые могут послужить причиной наступления внутреннего кризиса предприятия, разрабатываются мероприятия, которые помогут максимально снизить ущерб от них. Как уже упоминалось ранее, меры следует делать максимально гибкими и комплексными. Нужно также установить сроки, в течение которых будет работать программа оздоровления компании.

Управление предприятием в период кризиса – задача не из простых, и предусмотреть наступление тяжелого этапа очень сложно. Но подготовиться к нему все же можно. Как бы ни менялась история, причины, течение и последствия кризиса остаются неизменными.

Открывая свое дело, заранее нужно построить план действий по оздоровлению фирмы на случай внутреннего провала или провала в экономике страны, иметь финансовый запас, а при случае придерживаться установок. Этим обусловлен тот факт, что, когда одни предприятия в кризис рушатся, другие начинают свой взлет.

zhazhda.biz

Контрольная работа по "Антикризисное управление"

 

Антикризисное управление

Кейс

Задание 1

Расчет и оценка эффективности  антикризисных мер на конкретном примере1.

Вопросы

Исходя из собственной практики, деятельности компании, в которой  Вы работаете, или на примере других организаций, используя печатные и Интернет-источники, рассмотрите конкретный случай антикризисных мер и проанализируйте их эффективность2.

 

Задание 2

Разработка управленческих решений  в антикризисном управлении.

Вопрос

Руководствуясь схемой, приведенной  в первом ситуационном задании, рассмотрите случаи управленческих подходов в условиях кризиса.

 

Задание 3

Разработка антикризисной стратегии  предприятия.

Вопрос

Руководствуясь схемой, приведенной  в первом ситуационном задании, проанализируйте  конкретный пример антикризисной стратегии.

Заключение по кейсу (возможное решение проблемы, последовавшие события).

 

2 Желательно представить приложения с подборкой различной информации, передающей общий контекст КС (копия финансовых документов, публикации, фото и др.).

2 Заключение по кейсу (возможное решение проблемы, последовавшие события).

 

 

……………………………………………………………………………………..

 

Антикризисное управление

Кейс

Задание 1

Расчет и оценка эффективности  антикризисных мер на конкретном примере1.

Вопросы

Исходя из собственной практики, деятельности компании, в которой  Вы работаете, или на примере других организаций, используя печатные и  Интернет-источники, рассмотрите конкретный случай антикризисных мер и проанализируйте  их эффективность2.

 

Задание 2

Разработка управленческих решений в антикризисном управлении.

Вопрос

Руководствуясь схемой, приведенной  в первом ситуационном задании, рассмотрите  случаи управленческих подходов в условиях кризиса.

 

Задание 3

Разработка антикризисной стратегии  предприятия.

Вопрос

Руководствуясь схемой, приведенной  в первом ситуационном задании, проанализируйте  конкретный пример антикризисной стратегии.

Заключение по кейсу (возможное решение проблемы, последовавшие события).

 

2 Желательно представить приложения с подборкой различной информации, передающей общий контекст КС (копия финансовых документов, публикации, фото и др.).

2 Заключение по кейсу (возможное решение проблемы, последовавшие события).

Желательно представить  приложения с подборкой различной  информации, передающей общий контекст КС (копия финансовых документов, публикации, фото и др.).

Заключение по кейсу (возможное решение проблемы, последовавшие события).

stud24.ru