Наставничество как элемент системы развития персонала в компании. Навыки наставничества формируются в результате

Эффективный наставник - наставничество как элемент системы развития персонала в компании

Наставничество как элемент системы развития персонала в компании

Под развитием мы подразумеваем все процессы, способствующие полному раскрытию потенциала сотрудников. Основными элементами системы развития персонала являются приобретение опыта, обучение и наставничество. Институт наставничества не нов: идея получила широкое распространение в нашей стране еще в советское время; она очень популярна и в западных странах. Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Наставничество — это инвестиция в долгосрочное развитие организации, в ее «здоровье». Дэвид Майстер

В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник — это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

• помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;
• содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;
• участвует в оценке результатов их деятельности.

Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, — является ее представителем для сотрудника.

Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.

Кому это нужно

Кто больше других заинтересован во внедрении и развитии системы наставничества? Опыт показывает, что пользу получают все участники этого процесса:

• Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).
• Сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии.
• Компания стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников.
• Служба управления персоналом получает мощный поддерживающий ресурс: в компаниях с развитой системой наставничества наставники задействованы практически во всех основных HR-процессах.

При внедрении системы наставничества закономерно возникают вопросы: «Всем ли категориям сотрудников нужен наставник? Когда его помощь особенно важна?» Практика показывает, что наставник необходим, прежде всего, в следующих случаях:

1) новичкам, пришедшим в слаженную команду, — им требуется не только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто человеческая помощь и поддержка;2) сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста, — в перспективе они смогут привести команду к новым достижениям;3) работникам с низкой эффективностью труда — от этого зависит общая результативность работы всей команды.

В тех же организациях, где ориентация на карьеру лежит в основе корпоративной философии, наставник нужен каждому члену команды! Например, в нашей компании наставника имеет каждый сотрудник — с первого дня работы, независимо от своего должностного уровня. Это помогает нам никогда не останавливаться в своем профессиональном развитии.

Кто может стать наставником

Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается следовать — но к этому надо стремиться.) Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.

Желательно, чтобы роль наставника выполнял «посторонний» сотрудник: практика показывает, что непосредственного руководителя скорее интересуют текущие результаты работы подчиненного, а не перспективы его развития или карьеры, да и субъективности в отношениях при этом больше. (Однако если отношения руководителя и подчиненного строятся на доверии и партнерстве, то

www.training-partner.ru

Современный взгляд на систему наставничества

Современный взгляд на систему наставничества

Согласно Гарету Льюису, наставничество представляет собой систему отношений и ряд процессов, когда один человек предлагает помощь, руководство, совет и поддержку другому.

В общем виде наставничество можно определить как процесс передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному.

Мы же наставничеством будем понимать помощь молодым специалистам в адаптации и / или содействие опытным сотрудникам компании при изменении их должностных обязанностей в случае назначения на новую должность в результате карьерного роста или ротации. Назовем такие категории персонала компании “подопечными”.

Элементы системы наставничества

Всю систему наставничества в компании можно условно разбить на три составляющие: адаптация подопечных к внешним и внутренним условиям бизнес-среды, их обучение и последующее сопровождение.

Все эти процессы могут происходить одновременно и / или накладываться друг на друга. Даже если подопечные освоили определенный набор операций, при переходе на другую должность или при освоении нового участка работы весь процесс повторяется сначала, развиваясь по спирали. В целом, вся система наставничества является инструментом для включения сотрудников в бизнес-процессы компании.

Содержание элементов системы наставничества

О том, насколько актуален вопрос внедрения системы наставничества в российских компаниях, говорит исследование, проведенное Grant Thornton в 2016 году. Оно показало, что российские предприниматели стали чаще задумываться о поиске квалифицированных сотрудников и развитии персонала. 35% опрошенных заявили, что планируют вкладывать деньги в развитие наставничества, а 23% думают внедрить систему выявления талантов на ранних стадиях карьеры.

Как отмечают эксперты, в последние годы на российских предприятиях изменилось отношение к сотрудникам. Это объясняется тем, что в малый и средний бизнес пришло очень много бывших менеджеров крупных компаний, в том числе и международных, которые перенесли туда культуру ведения крупного бизнеса. Управленческие концепции, позаимствованные малым и средним бизнесом у крупного, будут только способствовать росту небольших предприятий.

Руководители и собственники компаний соглашаются, что воссоздать и развить на отдельном предприятии культуру наставничества не требует огромных вложений. А в условиях дефицита квалифицированных специалистов, с которым уже много лет сталкивается средний бизнес, это еще и хороший способ обучения и развития персонала.

Примеры из практики

Все вышесказанное подтверждается и нашим многолетним опытом бизнес-консультирования. На многих российских предприятиях наставничество уже стало неотъемлемой частью корпоративной культуры. Постоянно работая с компаниями из разных сфер экономики, мы убедились, что есть достаточно примеров разработки и внедрения эффективных систем наставничества. Приведем некоторые из них:

В региональном ресторанном холдинге с численностью 750 человек до 70% персонала составляют линейные сотрудники, а именно: официанты, повара, бармены. Это молодые люди, в основном студенты, которые еще нигде не работали, пришли овладеть профессией и проработать в компании от силы два — три года. Людей с реальным практическим опытом — единицы. Поэтому, одна из основных задач, поставленных руководством холдинга, — в оптимально короткие сроки подготовить сотрудников таким образом, чтобы они могли решать необходимые для компании задачи.

После периода адаптации перед молодыми специалистами открываются два пути. Первый — оставаться, например, официантами, быть хорошими продавцами и получать за свою работу достойное вознаграждение. И второй — развиваться дальше и становиться наставниками. Именно наставники попадают в кадровый резерв, при условии, что они успешно обучили определенное количество официантов-стажеров, прошли соответствующую корпоративную программу обучения и имеют высокие показатели личной эффективности.

Затем развитие наставников происходит по спирали: их зачисляют в кадровый резерв на позиции менеджеров, затем переводят на ступень “менеджер-новичок”, где у них появляются наставники другого, более высокого уровня и т.д. Таким образом, они могут дойти до должности управляющего кафе или рестораном. 

Система управления персоналом выстроена так, что руководители среднего звена заинтересованы в дальнейшем развитии сотрудников и несут ответственность за их последующий личностный, профессиональный и карьерный рост. Именно они формируют и готовят кадровый резерв компании, в том числе и на свои должности.

По оценке HR-службы до 80% топовых должностей занимают сотрудники, которые выросли внутри компании. В категории “Руководители проектов” 100% менеджеров начинали свою карьеру с инженерных должностей.  

Таким образом, компания функционирует по принципу самообучающейся организации, что позволяет ей эффективно отвечать на изменения бизнес-среды за счет создания инновационных технологий строительства и овладения новыми знаниями и умениями. 

На крупном производственном предприятии военно-промышленного комплекса трудятся более 8 000 человек. После лихолетья 90-х годов прошлого века там практически по крупицам воссоздали советскую систему наставничества, взяв из нее самое лучшее и адаптировав под законы рынка.  

На сегодняшний день работа с персоналом ведется в трех направлениях:

1. • Ускоренная адаптация новичков в производственный процесс. Эта работа строится согласно индивидуальным планам развития и под руководством специально закрепленных наставников. Наставники участвуют в оценке успешности прохождения подопечными испытательного срока. Они высказывают свое мнение, которое является решающим, о целесообразности дальнейшей работы на предприятии новых сотрудников;
   • Проведение регулярного опережающего обучения в форме тренингов и стажировок для уже работающих сотрудников. Это позволяет предприятию эффективно выращивать новое поколение инженерно-технических специалистов;
   • Планомерное формирование и развитие кадрового резерва. В него включаются наиболее мотивированные и лояльные сотрудники предприятия, обладающие необходимым набором компетенций для занятия в будущем управленческих должностей. Как правило, срок нахождения специалистов в кадровом резерве составляет не более 2 — 3 лет.   

Для предотвращения кадрового разрыва на предприятии успешно реализуется следующая практика. Минимум за 2 года до достижения пенсионного возраста каждый руководитель обязан выбрать специалиста, способного занять его должность, и начать погружать его в специфику своей деятельности. В случае, если руководитель не может определиться с преемником, то служба управления персоналом предлагает кандидатов из кадрового резерва. Она же осуществляет всю последующую координацию и контроль за процессом наставничества.

Также на этом предприятии функционирует и система замещения старых специалистов новыми, при которой прежний работник становится экспертом или советником. При этом ему полностью сохраняется оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старшему поколению безболезненно уступать место своим более молодым коллегам.  

Из приведенных примеров видно, что разные по своей специфике и масштабу российские компании применяют системный подход к наставничеству. Это позволяет им развивать у сотрудников способность самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них функции. А также быстро адаптироваться к условиям работы и к корпоративной культуре предприятия.

Читайте также:

donskih.ru

Профессиональное наставничество

Система наставничества позволяет новым сотрудникам не только быстро осваивать и затем качественно выполнять свои трудовые обязанности, но и легко адаптироваться к особенностям корпоративной культуры.

Внедрение системы

Важнейшую роль в успешном прохождении сотрудниками испытательного срока играет правильная организация системы профессионального наставничества и практического обучения. От ее эффективного функционирования во многом зависит, останутся ли новые люди в организации надолго или через короткий срок напишут заявление об увольнении. В последнем случае снова потребуются финансовые затраты на поиск, отбор и обучение персонала, что обязательно скажется на бизнес-показателях организации. Поэтому в быстро развивающейся на рынке компании «ИКЕА» принято решение о внедрении в розничных магазинах специализированной системы наставничества Buddy System (от англ. «buddy» — друг, приятель). В марте 2006 г. этот проект успешно стартовал в магазине «ИКЕА Дыбенко», в мае 2007 г. — был внедрен в Петербурге в магазине «ИКЕА Парнас».

Усилия отдела персонала, ответственного за организацию данной системы, были направлены на выполнение следующих задач:

• создание кадрового резерва из опытных специалистов (наставников), которые могли бы осуществлять поддержку и профессиональное сопровождение новичков в период испытательного срока;

• быстрое освоение новыми работниками особенностей корпоративной культуры и, как следствие, повышение их лояльности и мотивации к труду;

• предоставление наставникам возможности карьерного роста и профессионального развития в компании;

• унификация профессиональных знаний персонала и достижение единых стандартов обучения в организации;

• снижение текучести кадров и связанных с ней финансовых потерь;

• высвобождение рабочего времени менеджеров;

• формирование положительного имиджа компании «ИКЕА» как работодателя и т. д.

Должность наставника в рамках компании получила название «специалист по обучению». Само название подчеркивает первостепенную задачу назначаемого сотрудника — обучение, как на личном примере, так и посредством разработки, организации и проведения специализированных тренингов для персонала своего отдела.

Помимо этого изначально планировалось, что специалист по обучению (в «ИКЕА» его еще называют «бадди») должен стать одной из ключевых фигур в процессе адаптации новичков, способствовать закреплению у них знаний, полученных в ходе испытательного срока, и быстрому привыканию к рабочему месту. Исходя из поставленных задач, отдел персонала сформировал профиль компетенций для данной должности.

Требования к наставникам

В первую очередь, бадди должны быть высококвалифицированными специалистами в своей области, работать в компании не менее шести месяцев, пользоваться уважением в коллективе и демонстрировать высокой уровень обслуживания покупателей. Помимо профессиональных характеристик, им необходимы следующие личностные качества:

• ответственность;

• отличные коммуникативные навыки;

• умение работать в команде;

• понимание и поддержка кадровой идеи компании;

• способность и желание обучать.

Должностная инструкция, разработанная для наставника, письменно закрепила за ним рабочие обязанности, которые приведены здесь в сокращенном виде:

• организация адаптации новых сотрудников, а также стажеров к условиям и задачам своего отдела;

• разработка и проведение тренингов для персонала отдела;

• повышение своей квалификации как внутреннего тренера;

• обслуживание покупателей на высоком уровне, выполнение с сотрудниками ежедневных рабочих задач;

• обеспечение совместно с менеджером подразделения выполнения работниками правил и норм охраны труда, пожарной и электробезопасности;

• осуществление руководства отделом в отсутствие менеджера и его помощника.

С учетом того, что наставники — это компетентные и профессиональные специалисты, для них установлены более высокие, нежели для рядовых сотрудников, ставки.

Было принято решение о том, что должность «специалист по обучению» будет включена в штатное расписание тех подразделений, в которые чаще всего принимаются на работу люди с минимальным опытом или совсем его не имеющие. Кроме того, предусматривалось, что в отделе должно быть не менее пяти человек. В итоге система наставничества была внедрена в отделах продаж, питания, логистики и обслуживания покупателей.

Отбор кандидатов на должность наставников был разделен на этапы:

1. Объявление о начале внутреннего конкурса на вакантную должность наставника.

2. Заполнение всеми желающими «Анкеты внутреннего кандидата» на данную позицию.

3. Первичные собеседования (ответственные — линейные менеджеры).

4. Вторичные собеседования (ответственные — сотрудники отдела кадров).

5. Принятие окончательного решения и предложение кандидатам работы.

После назначения на должность новоиспеченные наставники прошли специальный месячный курс обучения, включающий целый ряд профессиональных тренингов и семинаров.

Обучение подопечных

Новый сотрудник начинает свою деятельность в «ИКЕА» с посещения обязательного вводного курса (Introduction), на котором получает подробную информацию об истории компании, ее корпоративной культуре, организационной структуре, а также базовые знания об охране труда и правилах внутреннего трудового распорядка магазина. Менеджер по обучению, ответственный за подготовку и проведение этого тренинга, следит за тем, чтобы соблюдались все процедуры первоначальной адаптации, выдает новому сотруднику индивидуальный экземпляр обучающей брошюры «Основные знания о работе в «ИКЕА»« и представляет новичка будущему наставнику.

Обычно наставник без ущерба для своей основной деятельности может одновременно обучать одного или двух новичков. В первые недели работы подопечного специалист по обучению уделяет ему достаточно много времени, демонстрируя правильное выполнение функций, помогая ориентироваться в магазине и знакомя с коллегами. По согласованию с менеджером он может организовать для группы новых сотрудников профессиональное обучение. Следующий этап адаптации предполагает уже частичное разделение ответственности между обучаемым и наставником, когда последний выступает больше в роли консультанта по разрешению сложных ситуаций. На основе переданных наставником знаний сотрудник учится самостоятельно анализировать свою деятельность, постоянно задавая себе вопросы: «Что еще можно сделать для улучшения моей работы? Как совершенствовать технику обслуживания покупателей?»

После того как новичок отработает первый месяц в компании, менеджер отдела и наставник организуют встречу с ним, во время которой стороны делятся своими впечатлениями о результатах и обсуждают возникшие вопросы. После этого менеджер заполняет оценочный лист (Performance Evaluation), где отражает заключение об итогах обучения.

Следующая встреча с новым сотрудником происходит по истечении испытательного срока, т. е. через три месяца. При этом определяется, готов ли он к дальнейшей работе в компании, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит (в этом случае с ним лучше расстаться). Заполненные оценочные листы вместе с отчетом об изучении брошюры «Основные знания о работе в «ИКЕА»« сдаются в отдел персонала, который использует эту информацию для анализа эффективности прохождения адаптации в магазине.

Наставников также не оставляют без внимания. Они повышают свой профессионализм, постоянно посещая внутрифирменные семинары и тренинги; обсуждают на ежеквартальных собраниях накопившиеся рабочие вопросы и узнают о новых проектах по обучению и развитию в магазине; укрепляют свой корпоративный дух на организуемых для них тимбилдингах; участвуют в ежегодном конкурсе «Лучший наставник». Победитель получает ценный подарок. Все проводимые мероприятия позволяют специалистам по обучению постоянно повышать уровень квалификации и обмениваться личным опытом, что существенно улучшает эмоциональный микроклимат компании.

***HR-отдел магазина постоянно совершенствует систему наставничества. Каждые три месяца проводится мониторинг удовлетворенности персонала работой наставников, по результатам которого закрепляются достигнутые успехи и устраняются выявленные недостатки путем внесения в систему соответствующих корректировок.

Последний опрос сотрудников явно продемонстрировал, что достоинств в системе наставничества в несколько раз больше, чем недостатков. Ярким примером достоинств может служить тот факт, что после внедрения наставничества снизился уровень текучести персонала магазина, особенно в период испытательного срока; упростилась возможность проведения внутренней ротации в отделах. К недостаткам можно отнести сложность совмещения наставником обучающих функций с повседневными рабочими обязанностями. Отдел персонала ищет пути решения данной проблемы.

Таким образом, несмотря на многие трудности, связанные с разработкой структуры, первоначальным недоверием персонала и прочим, система наставничества необходима для установления эффективной внутренней коммуникации в организации и повышения лояльности работающих в ней сотрудников.

М. В. Стомма «Kadrovik.ru»

hr-portal.ru

В чем состоит польза системы наставничества?

В чем польза наставничества?

Наставничество полезно всем

Как показывает практический опыт, польза от разработки и внедрения системы наставничества доступна всем участникам этого процесса: и подопечным, и самим наставникам. Ну и, безусловно, компании в целом.

Давайте рассмотрим преимущества наставничества для каждой категории участников.

Польза для подопечных

Система наставничества предполагает, что обучение происходит на рабочем месте и в рабочее время, когда подопечные взаимодействуют с более опытными и высококвалифицированными сотрудниками компании. Во время этого процесса они:

1. 1. Получают своевременную помощь на этапе интеграции в компанию или переходе на новую должность;
   2. Ощущают поддержку в профессиональном и карьерном развитии;
   3. Развивают профессиональные навыки, умения и компетенции, оказывающие влияние на достижение рабочих показателей, необходимых предприятию, и их карьерный рост;
   4. Повышают самоуважение, уверенность в себе и позитивное отношение к работе, особенно по мере профессионального роста и движения по карьерной лестнице;
   5. Получают обратную связь от наставников, стимулирующую к активной деятельности;
   6. Своевременно анализируют собственные сильные и слабые стороны в безопасной ситуации;
   7. Берут на себя ответственность за собственную учебу и повышение профессионального уровня;
   8. Осознают причастность к коллективу и предприятию в целом.

Польза для наставников

Безусловно, беря на себя функции наставников, у специалистов компании существенно увеличиваются трудовые и временные затраты. Нужно самим погружаться в тонкости методики обучения взрослых, нужно находить время в течение рабочего дня для того, чтобы пообщаться со своими подопечными, обучить чему-то новому, проверить качество выполняемых заданий, следить за реализацией индивидуальных планов развития и так далее, перечислять можно долго.

Но, несмотря на все возникающие сложности и дополнительную нагрузку, сами наставники получают ощутимую пользу от обучения своих подопечных. Они:

1. 1. Имеют перспективы карьерного роста;
   2. Получают признание заслуг и статуса;
   3. Завоевывают репутацию профессионалов и доверие коллег;
   4. Пробуют реализовать себя в другой сфере деятельности, например, в качестве руководителя;
   5. Развивают собственные навыки управления;
   6. Получают возможность увидеть новые пути решения типичных производственных задач;
   7. Систематизируют имеющийся профессиональный опыт;
   8. Принимают участие в формировании профессиональной команды.

Польза для компании

Многие согласятся с утверждением, что наличие в компании эффективно функционирующей системы наставничества, как правило, позитивно сказывается на ее HR-бренде, характеризует зрелость в плане работы с персоналом, понимание работодателем основных задач адаптации и развития персонала для разных категорий сотрудников. Можно заключить, что наставничество способствует усилению привлекательности компании на рынке труда.

И внутри компании наставничество также способствует улучшению психологического климата и имиджа работодателя в глазах сотрудников.

Перечислим возможные плюсы наставничества для компании:

1. 1. Стабилизируется численность персонала, снижается текучесть кадров, сокращаются затраты на подбор;
   2. Предприятие получает подготовленный персонал с оптимальным сроком адаптации;
   3. Формируется команда высококвалифицированных лояльных сотрудников, мотивированных на достижение более высоких результатов;
   4. Существенно экономится время руководителей структурных подразделений на обучение молодых специалистов;
   5. Отлаживается бизнес-процесс передачи опыта, развивается система внутренней оценки и экспертизы;
   6. Оптимизируются затраты на обучение персонала;
   7. Улучшается взаимодействие сотрудников внутри компании;
   8. Складывается позитивное отношение к обучению внутри компании;
   9. Повышается культурный уровень предприятия.

Если кто-то считает, что внедрение системы наставничества в отдельно взятой компании потребует больших затрат времени и ресурсов, то на опыте увидит, что все потраченные усилия окупаются многократно.

Читайте также:

donskih.ru

Наставничество: как понять, готов ли новичок работать самостоятельно

Руководители и HR-специалисты понимают, что для компании и отдела по работе с персоналом выгодно построить процесс передачи знаний так, чтобы новые сотрудники проходили обучение без отрыва от работы. Наставничество – один из способов решить эту задачу. В компаниях стремятся его наладить, поручая более опытным коллегам обучение новичков. Однако нередко появляются вопросы, не имеющие однозначного решения. Например, где черта, пройдя которую наставник может выпустить подопечного из поля внимания? В какой момент он может считать выполненной свою задачу?

Чтобы определить финальную точку в процессе обучения и адаптации новых сотрудников, следует ориентироваться на четыре критерия:

• Первый критерий – время. Он подразумевает, что если длительность наставничества рассчитана на один, три или шесть месяцев, то наставник взаимодействует с подопечным непосредственно в этот период.
• Второй критерий – навыки и знания. Поводом для прекращения наставничества становится момент, когда наставляемый овладевает требуемыми знаниями, умениями и навыками. Уровень достижения определяют с помощь оценочных процедур.
• Третий критерий – результат. В этом случае решение о прекращение наставничества принимают тогда, когда подопечный достигает ожидаемых от него бизнес-результатов. Как минимум – выхода на производительность.
• Четвертый критерий – психологическая готовность. Это момент, когда ученик чувствует себя уверенным и готовым действовать самостоятельно. И может прямо об этом сказать. Об этом последнем критерии редко задумываются в корпоративной среде. И, возможно, он станет открытием и для вас.

В 80% организаций время – единственный критерий. Финальный экзамен, если даже он есть, остается формальностью. И его результаты не влияют на продолжительность процесса. Сотрудника либо в любом случае отпускают работать самостоятельно, либо увольняют.

Если в компании система грамотно построена и 90% новых сотрудников, прошедших наставничество, к концу установленного срока реально готовы к работе – такой подход оправдан. В другой ситуации организация несет убытки.

Почему недостаточно ориентироваться только на время

В одном из банков система наставничества, нацеленная на подготовку новых операторов, выглядела так: к каждому новичку прикреплялся опытный сотрудник, который в течение двух недель обучал его, показывал, рассказывал и отрабатывал с ним все необходимое. По окончании срока проводилось тестирование, и оператор приступал к самостоятельной работе. Однако объективно 60% сотрудников не в полной мере были к этому готовы. Руководитель при этом полагал, что две недели – достаточный срок для освоения базы, а дальше сотрудники должны нарабатывать практику самостоятельно и не отнимать время у опытных коллег, у которых есть своя работа.

Когда грянул кризис, в компании стали больше внимания уделять эффективности и работать над ориентацией на клиента. Не удивительно, что наибольшая доля неудовлетворенных клиентов приходилась на новых сотрудников, работающих меньше двух месяцев. Кроме того, совершая ошибки, они затягивали процедуры и задерживали коллег, отвлекая их вопросами и просьбами о помощи. Изменить ситуацию позволили два решения: пересмотр программы вводного обучения и продление поддержки со стороны наставника до трех месяцев для тех операторов, результаты тестирования которых были ниже требуемых.

Логично, что одного временного критерия недостаточно. Поэтому многие компании сочетают критерии «время» и «уровень знаний» или критерии «время» и «результат». Если формальный срок наставничества завершился, а сотрудник еще не достиг требуемого уровня, ментор продолжает его обучение в течение еще какого-то периода. Но при этом мало кто предусматривает обратную ситуацию, когда сотрудник достигает результата ранее установленного срока. А ведь это еще одна возможность для оптимизации процесса.

Как работа на результат делает систему обучения гибче

Рассмотрим наставничество в розничном магазине. Магазин большой, продавцов много, поэтому есть выделенный ментор, задача которого натаскивать новичков по готовой программе: 40 минут обучения каждый день в течение одного месяца. Чтобы максимально отработать необходимые навыки, наставник проходил весь процесс со всеми новыми сотрудниками. А если было необходимо, продолжал обучение после окончания основной программы.

При этом аудит показал, что часть новобранцев приходит с хорошим опытом или просто быстрее остальных усваивает материал. И работать с ними целый месяц нет необходимости. Чтобы не затягивать процесс и допускать к самостоятельной работе тех, кто уже готов, мини-экзамен стали проводить в магазине не в конце срока, а каждые десять дней. Это нововведение также позволило наставнику точнее адаптировать обучение к особенностям отдельных сотрудников и больше внимания уделять тем, кому это требуется. В итоге система стала гибче и прицельнее. И это отразилось на результатах: снизилась текучка и выросло качество персонала.

Встречаются варианты таких систем наставничества, где отсутствует временной критерий. Наставник и наставляемый взаимодействуют до момента достижения результата. Такой подход наиболее популярен в работе с резервистами. Его преимущество в том, что сотрудник приступает к работе только тогда, когда у него действительно его для этого все необходимые знания, навыки и он подтвердил, что может достигать результата с определенным уровнем качества.

Однако и здесь есть свой подвох! Есть четвертый критерий – психологическая готовность сотрудника к работе. Если специалист не чувствует внутренней уверенности и готовности к автономной работе, риск ошибок остается. К сожалению, в бизнесе об этом мало кто задумывается.

Почему недостаточно просто дать сотруднику нужные навыки

Еще один пример из практики: в компании открывается новый филиал, на должность директора руководство решает назначить одного из резервистов. При оценке необходимых знаний и навыков он показал лучшие результаты. Формально он был абсолютно готов к новой должности. При этом сам сотрудник отнесся к решению руководства без энтузиазма. Отказывался, ссылаясь на незавершенные проекты, требующие его присутствия. Говорил о том, что есть более подготовленные кандидаты, а он лучше еще год посвятит наращиванию компетенций. И так далее. HR и руководитель посчитали его отговорки проявлением скромности, ведь по всем формальным признакам он готов. И его назначили на должность. Так сказать, по-дружески помогли подняться на новую ступень.

Первое время ничто не предвещало беды. Новоиспеченный директор отлично справлялся со своими обязанностями: выполнял планы и радовал результатами. А через три месяца он оказался в клинике неврозов… Не справился с уровнем стресса и внутреннего напряжения. Компания была вынуждена оперативно искать замену, а сам «готовый директор» еще долго лечился и восстанавливался.

Понятно, что не всегда цена ошибки так высока. Тем не менее этот пример иллюстрирует, насколько важна внутренняя готовность человека. И ее не стоит упускать из виду. При подготовки парашютистов, например, этот критерий вообще является ключевым. Инструктор будет заниматься с учеником – объяснять, страховать, разбирать технику на земле – сколько угодно раз пока студент не скажет: «Я не боюсь прыгнуть сам». И только после этого инструктор допустит человека к самостоятельным прыжкам.

Поэтому, определяя момент завершения работы наставника и его подопечного, помните о всех четырех критериях. Учитывайте, что разным людям требуется разное время на подготовку. Не передерживайте быстрых и поддерживайте менее шустрых новичков: дайте возможность финишировать им в разное время. Отдавайте себе отчет в том, что важно не только формальное подтверждение готовности наставляемого: итоги экзаменов и формальные результаты. Не менее важна его внутренняя готовность.

Фото: Александр Воронов

www.e-xecutive.ru

Как правильно выбрать наставника? Личные качества

Как правильно выбрать наставника?

При разработке и внедрении системы наставничества всегда возникает вопрос, кто должен выполнять функции наставника? Выбор такого человека — процесс сложный и зависит от целей программы. Этому и посвящен четвертый этап разработки и внедрения системы наставничества — «Выбор наставников и формирование их штата». Первые три шага мы рассматривали в предыдущем посте.

Далеко не все сотрудники предприятия могут быть наставниками. Даже, если формально по должности кто-то и может претендовать на эту роль, то реально стать им может лишь сотрудник, лояльный к компании, готовый поделиться своими знаниями, навыками и опытом, способный слышать своих подопечных. Кроме того, такой человек должен быть ориентирован на собственное развитие и развитие окружающих людей.

Наставник — человек, ответственный за внедрение нового сотрудника в бизнес-процессы компании. Он осуществляет различные процедуры, которые должны привести к полному освоению подопечным своих обязанностей, а также правил и норм компании и коллектива.

У одного наставника может быть несколько подопечных, но, как показывает практика, эффективной работа будет лишь в том случае, если их число будет не больше четырех.

Функции наставника могут выполнять очень разные категории сотрудников компании. Если мы говорим о первичном этапе наставничества, то есть об адаптации нового сотрудника, то наставником может быть и непосредственный руководитель, и просто более опытный коллега.

Когда же речь идет о развитии сотрудников, включенных в кадровый резерв, или о только что назначенных руководителях, то здесь роль наставников выполняют вышестоящие или линейные руководители, зачастую из смежных подразделений.

Для эффективного развития подопечных желательно, чтобы наставник занимал должность хотя бы на один-два уровня выше. Подобный “разрыв” обеспечивает более результативное взаимодействие и комплексную передачу опыта и знаний. К сожалению, этому правилу не всегда удается следовать, но к этому надо стремиться!

Таким образом, можно заметить, что процесс наставничества идет на протяжении всего времени работы человека в компании и осуществляется уже через сопровождение его повседневной деятельности.

Какими личностными качествами должен обладать наставник?

Для построения в компании полноценной системы наставничества к выбору наставников необходимо подходить со всей серьезностью и в строгом соответствии с определенными параметрами.

Следует помнить, что хорошим наставником нельзя стать лишь по указанию сверху. Таких людей еще предстоит отыскать в компании. Ориентиром для поиска может стать наличие у сотрудника следующих качеств:

Методики для оценки наставников

Для того, чтобы сделать правильный выбор и определить, кто из сотрудников компании лучше всех подходит на роль наставников, существуют следующие методики:

Комплексная оценка персонала. Необходимо разработать профиль компетенций наставника и в соответствии с ним провести комплексную оценку опытных сотрудников. По ее результатам выявить сотрудников с требуемыми качествами. Кроме того, на основании этой оценки формируются программы обучения для наставников.

Проведение корпоративных тренингов. Во время любого тренинга, посвященного работе с людьми (лидерство, коммуникации, командообразование) тренер может понаблюдать за участниками, провести оценку и выбрать сотрудников, наиболее подходящих для выполнения функций наставников.

Специально смоделированные деловые игры. Это наиболее эффективный, но при этом самый затратный метод, поскольку он предполагает разработку оценочного центра под конкретную задачу. Не каждая компания располагает временными, человеческими и материальными ресурсами для разработки и проведения подобного мероприятия.

Аналитический выбор. Этот метод предусматривает изучение резюме будущих наставников, их личных и профессиональных профилей, после чего с ними проводятся интервью. На основании полученной информации формируется пул наставников, организуется их встреча с подопечными, во время которой оценивается, насколько они совместимы между собой.

Читайте также:

donskih.ru

Бачин Д.А. Наставничество как метод обучения и развития персонала

УДК 336. 36

Бачин Дмитрий АлександровичСанкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзоваспирант кафедры экономики и управления

Bachin Dmitriy AleksandrovichSaint - Petersburg Humanitarian University of Trade Unionspostgraduate student of the Department of Economics and management

Библиографическая ссылка на статью:Бачин Д.А. Наставничество как метод обучения и развития персонала // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 4. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/04/32311 (дата обращения: 07.06.2018).

Наставничество (менторство) является одним из ключевых методов развития персонала для многих компаний во всем мире, вне зависимости от их масштабов и рода деятельности, уже на протяжении многих лет.

Согласно словарю по экономике и финансам наставничество можно определить как индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными начинающими рабочими, или их группами, или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей обучаемому[2].

В определении словаря управления персоналом наставничество определяется как метод воспитания и профессиональной подготовки сотрудников непосредственно на рабочем месте, имеющая как индивидуальную, так и коллективную формы.

В более широком понимании, наставничество, – это метод развития персонала, основанный на взаимоотношениях, в которых более опытный и осведомленный сотрудник помогает в работе менее опытному или менее осведомленному сотруднику. Понятие наставничества шире простой информационной помощи в работе, поскольку включает в себя так же и взаимоотношения по развитию, и постоянный диалог, и работу с такими задачами, которые обучаемый не смог бы решить самостоятельно[7].

Наставничество, это неформальный процесс обмена знаниями, социальным опытом и психологическая поддержка, получаемая обучаемым в работе, карьере и профессиональном развитии. Наставничество включает неформальные коммуникации, обычно между двумя людьми, в длительном периоде, между сотрудником, имеющим большой объем актуальных знаний, мудрости или опыта, и сотрудником, который обладает ими в меньшей степени[8].

Личности наставника играет ключевую роль в успешном или наоборот, деструктивном эффекте данного метода развития персонала. Наставник должен не только иметь соответствующие навыки, знания или опыт, но и уметь правильно и своевременно донести их до обучаемого сотрудника[9].

Отсюда следует, что далеко не каждый человек способен исполнить роль наставника. Помимо отличного владения профессиональными навыками наставники должны обладать целым рядом личностных качеств, из которых в первую очередь следует отметить чувство ответственности, целеустремлённость, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приёмами коммуникации и высокую самоорганизацию.

Немаловажной для наставника является способность увлечь и заинтересовать своего подопечного. Это в значительной мере повышает мотивацию сотрудника и эффективность процесса обучения.[4] Даже после того, как благополучно заканчивается срок стажировки и обучаемый приступает к самостоятельной работе, наставник должен наблюдать за ним и быть готовым прийти на помощь в трудных ситуациях.

В современной терминологии принято разграничивать наставничество, при котором наставник имеет более высокий должностной статус, чем обучаемый, и, по сути, является его руководителем, и наставничество, в котором обучаемому сотруднику помогает равный по должностному статусу коллега[10].

Во втором случае межличностные взаимоотношения, как правило, носят в значительной степени менее формальный характер, и между участниками обучения устанавливаются более тесные и доверительные связи. Недостатком же данного вида наставничества является повышенная сложность подбора соответствующего специалиста, способного взять на себя роль наставника. Для такого формата обучения принято использовать термин баддинг, а самого наставника принято именовать «бадди» (от англ. buddy – приятель, дружище)[11].

Важным аспектом наставничества, как метода развития персонала является то, что оно не требует отрыва от рабочего процесса. То есть на протяжении всего периода обучения сотрудник остается на рабочем месте  и продолжает выполнять свои профессиональные задачи. Более того, сам процесс обучения построен на решении типичных рабочих задач, благодаря чему автоматически решается проблема несоответствия теоретической подготовки и практической деятельности.[3]

На практике различают формальное и неформальное наставничество. Неформальными являются те рабочие отношения, которые возникают между партнерами самостоятельно. Формальное же наставничество включает в себя структурированный процесс поддержки наставничества организацией, с адресацией к целевым группам сотрудников.

Как правило, формальное наставничество используется в качестве части программы развития ключевых сотрудников, недавно нанятых молодых специалистов, сотрудников имеющих высокий потенциал и сотрудников, подготавливаемых на руководящие должности.

В средних и крупных компаниях наставничество используется в целях улучшения систем развития и сохранения персонала.[5] Программы наставничества могут служить различным целям, в том числе для адаптации новых, развития уже существующих сотрудников, удержания персонала и повышения удовлетворенности работой.

В процессе адаптации наставничество позволяет новым сотрудникам работать с более опытными коллегами (наставниками), получая необходимые в работе советы, помощь и подсказки. Согласно статистике, новые сотрудники, получившие наставников, остаются в компании вдвое чаще, чем те, кто наставников не имел.[12]

Снижение текучести кадров при использовании программ наставничества так же актуально и для действующих сотрудников, поскольку обучаемый сотрудник получает, с одной стороны, профессиональную поддержку в работе, и, с другой, постоянные межличностные коммуникации с более опытными сотрудниками, сильнее погружаясь в корпоративную культуру и внутреннюю жизнь компании.

Наставнические взаимоотношения, по своей природе, способствуют карьерному росту и дают определенные преимущества всем сторонам обучения[13]:

• Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (что особенно важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).
• Сотрудник получает своевременную помощь на этапе адаптации, позволяющую быстрее и проще привыкнуть к организации, получает поддержку в решении сложных рабочих задач, в профессиональном и карьерном развитии.
• Компания стабилизирует численность коллектива, через снижение текучести кадров, формирует команду высококвалифицированных и лояльных сотрудников.
• Служба управления персоналом, в случае развитой системы наставничества в компании, получает мощный поддерживающий ресурс, поскольку наставники становятсязадействованы практически во всех основных HR-процессах.

Привлекательность и очевидная выгода данного метода для всех сторон участвующих в процессе обучения, является одной из причин, по которым наставничество уже долгие коды не утрачивает своей актуальности, не смотря на появление новых разработок в сфере методик обучения персонала.

Наставничество позволяет развивать сотрудника не только в профессиональном, но и в личностном плане, что, в конечном счете, так же оказывает влияние на рабочие результаты. [1]

Поскольку существует множество различных техник наставничества, данный тип развития персонала требует их обдуманного и стратегически верного подбора[14].

В 1995 году было проведено исследование техник наставничества, наиболее часто применяемых в западном бизнесе[14], которое позволило выделить среди них пять наиболее востребованных элементов, присущих большинству техник, среди которых:

1. «Сопровождение»: подразумевает взятие обязательств наставником по оказанию помощи обучаемому, которые включают в себя принятие участия в развитии и профессиональной деятельности сотрудника на протяжении всегопериода обучения.
2. «Посев»: подразумевает формирование у обучаемого сотрудника тех знаний или навыков, которые пока еще не актуальны, но в дальнейшем будут иметь ценность, когда до этого дойдет дело, когда ситуация этого потребует. Посев позволяет постепенно подготовить обучаемого сотрудника к предстоящим рабочим задачам, даже в тех случаях, когда сами сотрудники еще не готовы к подобным изменениям.
3. «Катализация»: в данном случае наставник принимает решение о погружении обучаемого в среду изменений, провоцируя расширение кругозора, изменяя восприятие и порядок ценностей обучаемого сотрудника. Техника основана на понимании того, что при достижении изменениями критического уровня, обучение может совершить качественный скачок.
4. «Показ»: Наставник, на личном примере, демонстрирует определенные навыки, методики совершения определенных действий, способы решения поставленных задача, тем самым делая понятными конкретные рабочие ситуации.
5. «Сбор урожая»: Наставник концентрируется на том, что бы получить обратную связь от обучаемого сотрудника о том, что было изучено за время обучения и какие выводы из этого были сделаны. Ключевыми вопросам здесь становятся «Что изучено?» и «Насколько это полезно в работе?».

Как эти, так и другие техники наставничества могут быть использованы менторами в необходимой комбинации, в соответствии с ситуациями и личностью обучаемых сотрудников. В таких ситуациях рекомендуется искать «моменты для обучения» для того, что бы «расширить или реализовать потенциальные возможности обучаемых сотрудников[11]». При этом необходимо учитывать то, что личное доверие к наставнику так же важны в обучении, как и его профессиональные навыки.

В современной российской практике основной техникой обучения в наставничестве является модель «Расскажи – Покажи – Сделай»[12]. Данная техника относится к формальным, поскольку наставник заранее формулирует цель обучения, формирует перечень знаний, умений и навыков, которыми сотрудник должен обладать по окончанию периода наставничества. [6]

На первом этапе (расскажи) наставник объясняет задание обучаемому сотруднику, предварительно распределив его по шагам. Большие задания разбиваются на несколько частей и проводятся отдельными сессиями. Наставник задает вопросы сотруднику, чтобы удостовериться, что он усвоил информацию. Сотрудник своими словами пересказывает содержание задания.

На втором этапе (покажи) наставник показывает, как нужно выполнять задание, по ходу процесса давая комментарии о том, как и какой из элементов он выполняет. В заключении наставник проверяет, все ли из проделанной работы было ясно обучаемому сотруднику, и, при необходимости, проводит повторное объяснение.

На третьем этапе (сделай) сотрудник выполняет задания самостоятельно. Наставник может попросить сотрудника сделать тот или иной шаг заново, если он не удовлетворен качеством выполнения работы. По окончании наставник дает обратную связь сотруднику и проговаривает с ним то, по каким критериям будут оцениваться полученные в обучении результаты.

Таким образом, преимущества метода наставничества можно сформулировать следующим образом:

• Обучение сотрудников непосредственно на рабочем месте;
• Персональный подход, в наибольшей степени позволяющий учитывать личностные особенности обучаемого сотрудника;
• Упрощение и ускорение процесса адаптации новых сотрудников;
• Ускоренной распространение корпоративной культуры и корпоративных ценностей среди обучаемых сотрудников, повышение удовлетворенности работой;
• Снижение текучести кадров;
• Повышение мотивации обучаемых сотрудников;
• Улучшение межличностного и профессионального взаимодействия сотрудников.

К недостаткам метода можно отнести:

• Снижение рабочей эффективности сотрудника, принявшего роль наставника;
• Неструктурированная подача информации;
• Отсутствие педагогических алгоритмов обучения.

В заключении стоит еще раз отметить то, что метод наставничества сейчас, как и уже долгие годы, является одним из наиболее востребованных методов обучения и развития персонала, как в России, так и за рубежом. Даже в тех случаях, когда компания не может позволить себе подготовку полноценной программы наставничества, потенциальные наставники могут формировать их самостоятельно, неформальным путем. При должной поддержке руководства такой тип наставничества так же может давать высокий образовательный эффект при минимальных затратах.

1. Мотышина М.С., Кназев С.В. Оценка эффективности менеджмента предприятия// Проблемы современной экономики, 2010, № 4
2. Словарь по экономике и финансам //http://www.glossary.ru
3. Фейгин Г.Ф., Рогалла Р., Маурер Р. Накопительная часть пенсии как элемент реформирования пенсионных систем в России и Германии// Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, № 6
4. Большаков А. С., Шлафман А. И., Михайлов В. И.. Современный менеджмент организаций: теория и практикка /А. С. Большаков, А. И. Шлафман, В. И. Михайлов. Санкт-Петербург,  Изд-во Политехнического ун-та  2011 – 370 с.
5. Ющенко А.Л. Принципы и направления развития малых и средних предпринимательских структур
6. Bozeman, B.; Feeney, M. K. (October 2007). “Toward a useful theory of mentoring: A conceptual analysis and critique”. Administration & Society39 (6): 719–739.
7. Kaye, Beverly; Jordan-Evans (2005).Love ‘Em or Lose Em: Getting Good People to Stay. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc. p. 117
8. Daloz, L. A. (1990). Effective Teaching and Mentoring. San Francisco: Jossey Bass. p. 20.
9. Aubrey, Bob and Cohen, Paul (1995).Working Wisdom: Timeless Skills and Vanguard Strategies for Learning Organizations.Jossey Bass. pp. 23, 44–47, 96–97.
10. Posner, B. and Kouzes, J. (1993).Credibility. San Francisco: Jossey Bass. p. 155
11. http://www.mental-skills.ru/dict/nastavnichestvo-mentorstvo/
12. http://www.favjob.ru/index.php?page=aticle1&id=18
13. http://www.classs.ru/stati/menejment1/nastavnichestvo_kak_element.
14. http://en.wikipedia.org/wiki/Mentorship

Все статьи автора «bachin»

web.snauka.ru

• 
  Навыки наставничества формируются в результате
• 
  Заработать на рекламе
• 
  Заработать на рекламе
• 
  Как воспользоваться
• 
  Как воспользоваться
• 
  Как рассчитывается кадастровая стоимость дома
• 
  Как рассчитывается кадастровая стоимость дома
• 
  Как стать видеоблогером с чего начать
• 
  Как стать видеоблогером с чего начать
• 
  Составление бухгалтерского баланса
• 
  Составление бухгалтерского баланса