|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Нематериальная мотивация персонала: 15 рабочих способов. Нематериальная мотивация сотрудников магазинаНематериальная мотивация персонала: 15 рабочих примеров“Кирпич — это главное оружие рабочих” — именно так сказал немецкий философ Карл Маркс. И вроде бы против лома нет приёма, но у руководителей всё же тоже есть оружие и называется оно “мотивация”. Конечно, выглядит оно не так грозно. Но при должном использовании ещё не понятно, что опаснее. И причём, должное использование это не только деньги, а так же и нематериальная мотивация, о которой мы сегодня поговорим. Всё простоСамое большое разочарование собственников — узнать, что людей мотивируют не деньги. Я видел десятки грустных и падающих глаз при озвучивании этой фразы. И также десятки возмущённых возгласов: “Как не деньги? Тогда мне такие сотрудники не нужны. У меня тут не кружок по интересам”. Чтобы не философствовать на эту тему, просто примите факт, что не только деньги мотивируют. Это не значит, что их вообще не должно быть или можно понизить зарплату до плинтуса, и уверенным голосом говорить, что у Вас масса других плюшек. Тут скорее разговор о балансе нематериальных методов мотивации и материальных. Как между добром и злом. Всё должно быть в меру. Если у Вас высокая зарплата, но это не означает, что у Вас будут лучшие сотрудники. Например, у меня в компании около половины штата по тестам относятся к тем, кто готов легко уйти от нас, если не будет другой подпитки кроме денег.
И как уже сказал, чтобы не филосовствовать, а сразу перейти к готовым решениям, тем кто только начал изучать эту тему, я настоятельно рекомендую прочитать наши другие статьи про мотивацию персонала:
Методы, много методовА я больше не смею Вас задерживать и мы переходим к конкурентным техникам (манипулитивным и стимулирующим). Только умоляю Вас, внедрите хотя бы парочку, иначе зачем я тут распинался перед Вам. Договорились? Окей, я продолжаю. 1. СмыслНичего так не мотивирует как общая цель. Можно даже не кормить едой людей, если они будут объединены одной глобальной целью. Это можно назвать по-разному, но в бизнесе принято говорить миссия компании. Мне же больше нравится слово “Смысл”. Проверочный вопрос: “Зачем Вы делаете бизнес?”. Ответы могут быть разные. Кто-то делает ставку на “Докажем, что Россия может выпускать лучший продукт в мире”. Кто-то создаёт ценность на уровне добра “Сделаем этот мир лучше”. А кто-то несёт через терни смысл спорта “Увеличим продолжительность жизни людей на 2 года”. Тут не важно, что именно будет у Вас, главное чтобы люди верили в идею и готовы были отдаваться по-максимуму. Это и есть корень всей нематериальной мотивации сотрудников. Именно с этого я рекомендую начать проработку этого подхода, даже если он кажется актуальным только для больших компаний. 2. НаставничествоЭто пункт нельзя назвать прямым способом нематериальной мотивации сотрудников, но он таким является. Когда у сотрудника есть наставник, то он понимает, что о нём заботятся. Так сказать, формируется родитель (он же друг) внутри коллектива, к которому всегда можно прийти за советом или просто поплакаться в жилетку. По умолчанию наставником является вышестоящий руководитель, но тут больше разговор идёт не про субординацию, а про отношение. Вне зависимости от того начальник это, или коллега с опытом, он должен работать над тем, чтобы у человека было понимание крепкого плеча рядом, возможно даже в личных вопросах.
И то же самое работает в обратном порядке. Если человека сделать чьим-то наставником, то он начинают чувствовать свою значимость, которая проявляется во власти (а именно её многие хотят). Как следствие, увеличение мотивации без затрат. Ну это Вы уже без меня поняли. 3. КонкурсМой любимый метод нематериальной мотивации. Его, конечно, можно сделать материальным, тут всё зависит от финального приза. Но глобально, Вы создаёте условия, в центре которых возможность показать себя и победить соперника. Всё как в известной фразе: “Главное не победа, а участие”. Хотя победа тут тоже имеет свою роль. Про конкурс я уже писал целую статью “Конкурс для персонала: подробная инструкция с примерами”. Если коротко, то идеальная продолжительность конкурса 2 недели, приз должен быть интересен всем, а оптимальная цель конкурса это поднятие проседающего этапа воронки продаж в компании. Остальное читайте в статье выше. 4. Дополнительная ответственностьМожет показаться парадоксом, но чем больше ответственности на человеке, тем лучше он работает. Это не аксиома, но для некоторых типов людей работает. Логика простая: чем больше ответственности, тем больше человек себя чувствует важной шишкой в компании. Особенно, если речь идёт про наделение доп. ответственностью рядового сотрудника. Только не воспринимайте это буквально, что нужно завтра нагрузить всех по самое не могу, и в следствие спрашивать за их ошибки. Нужно просто совсем немного добавить возможности принимать решение самостоятельно. Но при этом важно, чтобы Вы не мнимо дали эту возможность, а реально доверились и практически не контролировали. 5. Рост в ширинуХочу снова написать, что это мой любимый пример нематериальный мотивации, но чтобы не повторяться, скажу, что он является основополагающим любой компании. Смысл в том, что Вы не поднимаете должность сотрудника по вертикальной оси (менеджер ->руководитель отдела -> директор ->так далее), а делаете это в ширину. Самый классический пример: менеджер -> старший менеджер -> старший группы. В зависимости от категории, у сотрудника будут дополнительные привелегии по сравнению со всеми. И в разработке системы я бы делал ставку именно на нематериальный актив. Например, более мягкое кресло, расширенный временной промежуток обеда или возможность первому выбрать даты отпуска. 6. ПространствоПосле появление мягкого уголка в компании, сотрудники стали чаще задерживаться на работе. Не могу сказать, что это хорошая новость, с точки зрения экологичности. Но с другой стороны, раз они остаются дольше, значит им хочется и нравится это делать. А мягкий уголок лишь тому дополнительный стимул. Речь идёт также про рабочее пространство. И я это ярко заметил, когда один наш клиент не мог к себе найти в компанию новых сотрудников, пока он для менеджеров по продажам не оборудовал современный офис со всеми удобствами. Нет, это не был гугл. Но в по сравнению с прошлым помещением, это как минимум не вызывало отвращения. 7. ПодаркиУ моего партнёра этот вид нематериальной мотивации персонала заложен с рождения. Он когда идёт на работу, может с собой купить пару тортов, несколько пицц или другие подарки для всей компании. Но если он так привык делать, то Вы можете делать это осознанно, чтобы поднять боевой дух коллег. Причём, подарки можно дарить как без повода, так и с поводом. Из банального, это день рождения, новый год, 8 марта, 23 февраля. Рекомендую не экономить на этом. А как умный собственник сразу заложите эти издержки вперёд в зарплату каждого сотрудника. Они, конечно, об этом не должны знать. Нужен маркетинговый консалтинг? Свяжитесь с нами для улучшения маркетинга в Вашем бизнесе Маркетинг, продажи и персонал Индивидуально под Ваш бизнес Опыт в Вашей сфере Узнать подробнее8. ОбучениеТак Вы одним выстрелом убиваете двух зайцев: обучаете своих сотрудников и повышаете продажи. Обучение можно проводить как внутри компании, так и отправлять обучаться у именнитых тренеров. Естественно, второй вариант влияет по уровень респекта в Вашу сторону в несколько раз лучше, чем локальное образование. Если захотите получить максимум в виде нематериальной мотивации персонала, то также периодически отпраляйте на обучение, но уже по хобби сотрудника. Поверьте, Вы увидите приятный шок в глазах Ваших людей от того, что компания заботится о них не только как о члене команды, а в том числе как об обычном человеке. 9. Условия работыЭтот пункт я раздроблю на несколько, так как его можно рассматривать под разными углами. Концептуально: Вам нужно создать такие условия, которые будут дополнительной ценностью при устройстве на работу. Из самых ярко выраженных и не всегда очевидных вариантов применения я выделяю:
По логике вещей, сюда же входит пространство, но я его отдельно вынес, так как считаю, что это в наше время требует отдельного внимания. Но при этом, Вы также можете сюда смело включить график работы, официальное трудоустройство, дату выдача зарплаты. В общем, всё уже более понятное для руководителя. 10. МероприятияЭто когда Вы собираетесь всей командой и весело проводите время. Всё может происходить под потранажем обычного корпоратива в виде застолья, а может быть в формате тимблидинга, где всей дружной толпой Вы соревнуетесь друг против друг в игровой манере. В идеале совмещать то и другое, чтобы задействовать разные зоны удовольствия. Но помните, что если у Вас не самый дружный коллектив (например, все работают по разным сменам и не пересекаются), то без должной подготовки такие мероприятия могут стать каторгой, а не удовольствием. Уверен, каждый из нас был на таких встречах, с которых хочется побыстрее сбежать. Так вот, так лучше вообще не делать. 11. Лучший работникЭто логичное продолжение пункта “Рост в ширину” и “Конкурс”. Только тут мы не говорим про выдачу привилегий не по достижению карьерной лестницы, а по результатам ежемесячной номинации “Лучший работник месяца”. Это отдельный пункт, так как карьерным ростом это не назвать, а на конкурс не тянет, так как он запущен на постоянной основе. По результатам каждого месяца Вы можете выдавать разные стимулирующие привелегии. Из любимых мной: возможность выбрать график работы (при плавающем) и дополнительные выходные. В целом, тут выбор приза равносилен последовательности, как и в проведении конкурса для персонала. Но для Вашего удобства, я его подытожу ниже. 12. Другое названиеВы сейчас будете долго смеяться, но именно такое простое действие относится тоже к нематериальным способами мотивации персонала. Опять же, коротко: Вы переименовываете должность сотрудника на более приятную и властную. Например, не секретарь, а хозяйка офиса. Или не менеджер, а продавец счастья. Причём, Вы можете пройтись как по должностям, так и по отделам, и по помещениям. А эффект от такого нестандартного метода долго не заставит ждать. Так как куда приятнее говорить клиентам, что ты не руководитель отдела продаж, а гений отдела продаж. И повод будет для разговора, и заодно позиция звучит более респектабельно. 13. Мотивационная доскаИдеальная нематериальная мотивация отдела продаж — это доска достижений. Вы публично размещаете в офисе доску, где ежедневно отмечаете результаты каждого сотрудника за прошлый день и в разрезе месяца. Так Вы постоянно поддерживаете конкурирующую среду во всём отделе. И при этом она довольно здоровая. Для продвинутых компаний я рекомендую автоматизировать этот процесс через вывод данных прямо из CRM-системы на телевизор. Особенно это актуально, когда в день приходит достаточное количество заявок и результаты первенства могут меняться каждый час. Сделать это не так сложно как кажется. 14. Благодарность мамеВы когда-нибудь говорили “спасибо” родителям Вашего сотрудника?! Скорее всего нет. Это нормально, так как практика не очевидная, но при этом очень эффективная. Задача: взять и подарить что угодно (да хоть деньги) маме Вашего работника. Так Вы сделаете доброе дело, покажите себя с лучшей стороны и, что самое главное, на свою сторону призовёте родителей (а их мнение очень важно детям). Но обратите внимание, что речь идёт именно про маму. Мы тестировали похвалу для папы, но они как-то реагируют сдержано и не дают вау-эффекта. В случае с мамами всё происходит очень ярко и результативно. Оценивали всё это по обратной связи от самих работников после того, как им родители рассказывали о подарке. 15. ЛичноеЭто то, что мы делаем изо дня в день, но часто не замечаем. И так как это тоже нематериальный метод мотивации персонала, то использовать лучше это осознанно. Дело в личном и человеческом общении. Проявить его можно десятками разных способов, я покажу несколько для понимания:
Причём, чем ближе вышестоящий работник общается с нижестоящим, тем лучше для второго. Так разрушается некая стеклянная стена между должностями. И конечно, нельзя совсем переходить на личное общение, так как нарушится субординация. Но немного такого поведения даст больше жизни для каждого сотрудника. Коротко о главномЕсли смотреть глобально, то вся нематериальная мотивация персонала крутится вокруг обычного человеческого подхода. Именно 15-ый пример нематериальной мотивации идеально описывает этот подход. Впрочем, если каждый пункт рассматривать, то вся система нематериальной мотивации персонала строится на человеческом подходе. Исключения — стимулирующие инструменты нематериальной мотивации. Но как правило, они не действуют долго. Их нужно постоянно модернизировать или заменить. И это нормально. Поэтому моя личная рекомендация, стройте команду не только на деньгах, но и на ценностях, которые помогут Вам пройти любые кризисы и финансовые ямы. Нашли ошибку в тексте? Выделите нужный фрагмент и нажмите ctrl+enter in-scale.ru примеры и лучшие идеи из практикиПриветствую! На работу каждый из нас ходит, чтобы заработать на оставшуюся после работы жизнь. Отсюда следует логичный вывод: люди остаются надолго там, где платят больше. Но не все так просто. Все чаще компании указывают в вакансиях и другие (нематериальные) «плюшки» для соискателей. Есть ли в них смысл? И какие они бывают в принципе? Итак, нематериальная мотивация примеры и способы применения в России. Что это такое?Из названия понятно, что нематериальная мотивация должна без денег поощрять и повышать лояльность к компании. Другими словами, зарплату, премии, бонусы и проценты от продаж к этой категории мы не относим. Понятно, что без солидного денежного «фундамента» нематериальная мотивация не работает. Поэтому ее, чаще всего, и практикуют крупные, а не мелкие компании. Пресловутая «текучка кадров» в гигантах с персоналом в сотни тысяч человек снижает эффективность работы. А грамотная нематериальная мотивация заставляет сотрудников крепко держаться за рабочие места и отказываться от более высоких окладов в компаниях-конкурентах.
Почему нематериальная мотивация так эффективна? Потому что мы ходим на работу не только за средствами для пропитания. Кроме базовых, у нас есть и другие потребности: в признании, в общении, в комфорте, в самореализации. «Вторичные» потребности и удовлетворяют нематериальные стимулы. Ведь деньги за работу платят везде (где-то меньше, где-то больше). А вот оригинальными «плюшками» российский работодатель балует нас нечасто. К счастью, в последние годы ситуация явно меняется к лучшему. Кстати, нематериальная мотивация обычно влетает компаниям в копеечку. Но все равно это дешевле, чем регулярное повышение зарплаты всем сотрудникам или выплата премий по итогам года. Типичные примеры нематериальной мотивацииОбучение за счет компанииРаботодатель можно либо полностью компенсировать обучение, либо покрывать его большую часть (от 50%). Первый вариант идеально подойдет для прямых профессиональных программ: тренингов, семинаров, стажировок и конференций. Если нужно поощрить продавцов-консультантов, то очевидный выбор – тренинги по продажам и ассортименту продукции, работе с возражениями и решению конфликтов. Доказано: даже самый слабенький тренинг улучшает результаты работы сотрудников! Как минимум, на пару месяцев.
Вариант с частичной оплатой работодатель может использовать для покупки абонементов в спортзал или бассейн, занятия фитнесом, танцами или йогой, курсов по изучению иностранного языка. Такие «обучалки» не дают мгновенного роста показателей в работе. Но зато повышают лояльность сотрудников к компании и «прокачивают» важные вещи:
Комфорт на рабочем местеЧеловек – удивительно капризное создание. Он должен регулярно пить, есть, спать и отдыхать. В некомфортных условиях эффективность работы снижается. Поэтому часть прибыли компания должна выделять на создание в офисах максимально рабочей обстановки. «Кофе, чай и печеньки» в России предлагают даже мелкие фирмы со штатом из пяти человек. В крупных компаниях идут дальше: оборудованные кухни и душевые, настольный футбол и столы для пинг-понга, собственные столовые и комнаты отдыха, тренажерные залы, массажные кресла, химчистки и многое другое. Почему такая мотивация работает? Чем больше «сопутствующих» услуг сотрудник может получить на рабочем месте, тем меньше он будет пропускать работу для решения бытовых проблем.
Социальные «плюшки»Все больше компаний оплачивают своим сотрудникам (полностью или частично) страховки и медицинское обслуживание, расходы на транспорт и мобильную связь, траты на питание и занятия спортом. Сюда же можно отнести и всевозможные скидки: на обеды в ближайшем кафе или на собственную продукцию, экскурсии и культурные мероприятия. Послабления в графике«Рабский» график с 9 до 18 с понедельника по пятницу выдержать сложно. Во-первых, многие дела (заплатить за ипотеку или вызвать сантехника) реально выполнить только в том же временном отрезке. Во-вторых, со временем страшно напрягает необходимость вставать с утра пораньше, одеваться и по любой погоде ехать в офис, возвращаясь домой в сумерках. Ведь сегодня для работы часто хватает ноутбука, выхода в Сеть и телефона. Новейшие методы мотивации доказали, что символические послабления в рабочем графике не снижают эффективность сотрудников. А вот лояльность к фирме, наоборот, повышают. Что можно предложить?
Публичное признаниеУспехи сотрудников должны признаваться публично! Способов это сделать – масса. Не считая банальных грамот или статуса «работник месяца». Лидеров можно поощрять туристическими поездками или ценными призами в конце года. Дарить сертификат в ресторан или давать два дня отгула по итогам месяца. Посвящать «герою» отдельную статью в корпоративной газете или на сайте компании. Кстати, в Сбербанке лучший работник может поужинать с Германом Грефом. 🙂 По статистике сотрудники, чьи результаты признаются публично, гораздо реже переходят в другие компании. Примеры креативной нематериальной мотивацииВ японских компаниях в дни весенних и осенних распродаж сотрудницам дают полудневные выходные на шоппинг. Основатель The Walt Disney Company Уолт Дисней изменил названия отдельных должность и подразделений на более престижные. Прачечные и на территории отелей и парков развлечений стали называться «текстильными». После чего они стали в один ряд с клиентскими и маркетинговыми службами. Текучка среди персонала низшего звена уменьшилась в несколько раз… В компании Microsoft есть собственный торговый центр «The Commons» с бутиками, банками и кафе. Посещать его могут только сотрудники корпорации.
Отечественная компания «СКБ Контур» организовала для своих работников детский сад с удобным месторасположением и графиком работы. Американский банк Wells Fargo замахнулся на… настоящий хор из сотрудников. Вступают в него добровольно, а состав хора постоянно обновляется. «Поющий банк» часто выступает на спортивных соревнованиях, в школах и университетах США. Гиганты формата Procter & Gamble, Google и Zappos оборудует под спальни несколько кабинетов в офисах. IT-шники «Колумбис» один раз в день могут прерваться на 15-минутный массаж плеч и спины. В компании Yota раз в месяц штат сотрудников работает вне офиса: в кафе или на свежем воздухе. Есть примеры и «негативной» мотивации, которая тоже показала отличные результаты. Компания «ВВН» разработала специальную программу «для лузеров». Менеджер с худшими показателями получает на месяц живую черепаху Дашу. Ухаживать за которой он должен только в офисе. А какой формат нематериальной мотивации выбрали бы для себя Вы? Подписывайтесь на обновления и делитесь ссылками на свежие посты с друзьями в социальных сетях! capitalgains.ru Нематериальная мотивация торгового персоналаСоцсоревнование: по-новому о старомКогда на стенде "Лучший работник месяца" магазина "Эконика" в очередной раз появлялось новое имя, начиналось оживление. Сотрудники обсуждали победителей и тех, кто не вошел в их число. После оглашения результатов были и обиды, и сплетни, и претензии, но в целом это мероприятие настолько повысило производительность труда в торговой сети, что директор службы персонала Марина Третьякова решила выступить на очередном заседании клуба "СУПЕР" (специалистов по управлению персоналом), чтобы поделиться удачным опытом. Присутствующие руководители подразделений и кадровики нововведением заинтересовались, но само выступление вызвало горячие споры. С тех пор прошло пять лет, и сегодня в большинстве российских торговых сетей проводятся аналогичные конкурсы на звание "Лучший работник". Не у всех они дали нужный эффект. В некоторых фирмах они оказались даже невыгодными, потому что в их организацию были вложены трудовые и денежные ресурсы, а отдачи не последовало. Например, в одной компании, торговавшей косметикой и парфюмерией, где трудно было учесть вклад каждого из работников в рост объема продаж, для подведения итогов добавили такой параметр, как привлекательный внешний вид. Зарплата у продавцов была невелика, и они сочли, что ради производственного конкурса можно иной раз воспользоваться продукцией со стендов. В результате хорошее начинание без должной организации и контроля обернулось жалобами покупателей и снижением объема продаж. В другом магазине, где победителям соревнования выдавали соответствующее свидетельство, но ничего другого для персонала не делали, сертификат служил лишь чем-то вроде рекомендательного письма при переходе на новое место работы с более высокой зарплатой. "Старое доброе" соцсоревнование, зародившееся на предприятиях СССР, а потом обошедшее весь мир, снова вернулось к нам, но уже в новом обличье. Сегодня даже в Гарвардской бизнес-школе будущим руководителям говорят, что соревнование - это эффективный механизм управления. А ведь в свое время наша страна фактически стала плацдармом для его изучения, продемонстрировав все его плюсы, минусы и возможные варианты использования. Моральная стимуляция не заменяет материальнуюТам, где объемы работ чрезмерны, оплата труда низкая, условия труда плохие, а яркой идеи, способной увлечь людей, нет, дополнительные бега, организованные руководителем, воспринимаются персоналом как желание выжать из них все соки. При "критической сумме негативных факторов" соревнование как метод играет обратную роль - становится катализатором, ускоряющим текучесть кадров. Победитель еще острее чувствует разрыв между тем, чего он заслуживает и что на самом деле получает. Моральная стимуляция не заменяет материальную, а лишь делает ее более результативной. Эффективность соревнования как метода начинается тогда, когда оплата труда равна среднерыночным показателям или превышает их. В этом случае срабатывает натура человека, заложенные в нас инстинкты. Ведь человек - существо, которому свойственна групповая деятельность, а основа группы - иерархия. В любой стае начинаются игры, рассчитанные на выяснение более сильных и проворных участников, кандидатов на звание вожака. В группе людей, объединенных общими интересами, рано или поздно начнется борьба за личное первенство. Официально, на уровне иерархии, - это стремление работников сделать карьеру, занять более высокое положение. Неофициально, на уровне неформального общения, - это желание стать "душой общества", "моделью для подражания". И тогда начинается выяснение отношений, завязывание союзов, попытки оказывать разными способами давление на окружающих, интриги. Эти процессы развиваются в коллективе при любых обстоятельствах, но опытный руководитель умеет ими процессами. Соревнование позволяет направить групповые игры в желаемое русло, когда средство для достижения лидерства - это успешное выполнение производственного задания. По исследованиям ученых, в борьбе за первенство принимает участие не весь рабочий коллектив, а только его часть. В списке престижной бизнес-школы эта часть может составить 98%, но даже там найдутся свои отшельники, которые не будут бороться за первенство. В некоторых коллективах количество соревнующихся может составлять не более 10%, остальные будут просто наблюдать и примыкать к той или иной группировке. Что касается торговли, желающих посоревноваться там бывает достаточно много. Причины этого - невысокий социальный статус персонала и их желание доказать, что они способны на большее. Обязательные условия корректной организации соревнования:
Кроме этого участников соревнования обычно подогревает объявление руководителя о том, что итоги соревнования влияют на дальнейшее продвижение по службе. Но в коллективе есть люди, не стремящиеся занять более высокую должность. Они хотят лишь доказать свой высокий потенциал. Соревновательность людей тем более удивительное качество, что оно может базироваться на подсознательном уровне. Многие даже не догадываются, что могут испытывать желание участвовать в соревновании, пока не попадут в ситуацию "кросса". Тогда срабатывает "групповой эффект" - и нежелание остаться в стороне, и азарт, и любопытство, и стремление к подражанию. Иногда умело организованное соревнование становится игрой, в которой людям интересно принимать участие для того, чтобы внести разнообразие в производственные будни. Поощрение как заповедь управления персоналомНичто так не демотивирует работника, как невнимание к результатам его труда. Соответственно ничто так не мотивирует его сильнее, чем своевременная и верная оценка его работы и в целом его личности. Основные факторы нематериальной мотивации:
Некоторые сотрудники отлично работают, поощряемые лишь простой, но горячо выраженной благодарностью клиентов, коллег или руководителя. Для этого достаточно проводить еженедельное пятиминутное собрание, на котором лучшим работникам в присутствии всего коллектива высказывать добрые слова. "Вы - наша опора", "на вас нужно равняться", "без таких людей, как вы, мы не достигли бы такого успеха". Как уверяет Эрик Берн, деятельность любого человека подсознательно устремлена к тому, чтобы получить подобное подтверждающее одобрение (так называемое одобрительное поглаживание) со стороны окружающих. Эти же факторы можно использовать и по-другому. Так, например, во времена социализма в трудовых коллективах существовали всякого рода общественные должности (инспектор по дисциплине и др.) и микрогруппы (например, "кружки качества"), в которые входили работники, признанные "особо достойными". Так человек получал кроме подтверждения своей значимости некоторые, хотя и незначительные, рычаги власти. Это никак не отражалось на записи в трудовой книжке, а зачастую было не только символической наградой, но и предполагало увеличение обязанностей. Перефразируя слова писателя Оруэлла, "все были равными, но некоторые были более равными". Однако многим людям любое выделение их из общей массы настолько импонирует, что они не считаются с потерями личного времени - им важны утверждение их позиции и реализация их организационных способностей. Таких людей нетрудно выявить еще в момент приема на работу и испытательного срока. Для них важен рост статуса, но явного повышения в должности они поначалу не заслуживают и к тому же все более высокие позиции заняты. Таким образом, общественное звание служит для них мостиком для перехода на новый уровень. В торговых организациях также возможно ввести ряд общественных должностей, позволяющих лучшим работникам почувствовать себя "более равными", тем более что это облегчает создание списка кадрового резерва для дальнейшего продвижения. Когда человек слышит похвалу, это свидетельствует о том, что его прежняя деятельность была правильной, и дает ему надежду на улучшение его служебного и материального положения. А надежда, несмотря на свою иллюзорность, еще более крепкая основа для нематериальной мотивации. Инструменты мотивации - у вас под рукойВозможность творческого самовыражения и самореализации - это для некоторых людей сильнейший стимул производительного труда. Мощное предпринимательское начало не дает некоторым людям работать как все, но они не решаются сами стать предпринимателями. Их радует возможность что-то менять или организовывать без необходимости вкладывать собственные трудовые и финансовые ресурсы. Хотя новаторство увлекает не более 10-20% младшего персонала (в зависимости от сферы деятельности), но затрагивает именно тех, кого порой сложно вовлечь в соревнование за лидерские позиции. Есть люди, которые не особо ценят нововведения, а иных они даже пугают. Для них важнее следовать сложившейся традиции и ощущать неизменность своего положения. Таким сотрудникам важно, чтобы, во-первых, их ценили и помнили. В этом случае поможет создание особого "музея корпорации" - пусть в современных условиях это будет не здание и даже не комната. Правда, трудовая летопись фирмы - это практика промышленных предприятий, а не торговых сетей, но почему не начать свою историю?! Для этого надо всего лишь сделать фотопортреты лучших работников и написать короткие тексты. Так называемая причастность к семье - также сильный инструмент мотивации. В компании "Канцлер", торгующей бумагой и канцтоварами, главная ставка делается на эти настроения. Принадлежность к определенной социальной группе, декларация социальной защищенности в стенах компании создает особую атмосферу. Для части сотрудников ощущение уверенности в том, что в трудное время руководство окажет им покровительство, является серьезной мотивацией. Специальная кадровая политика, при которой людей не выбрасывают на улицу, даже если они не всегда справляются со своими обязанностями, а подыскивают им рабочие места по способностям и интересам, - это не нововведение российских директоров, а давняя традиция японских корпораций - таких как "Sony". Забота в данном случае направлена не только на то, чтобы поддержать слабого работника, но и на то, чтобы показать остальным: о вас заботятся, как в семье, поэтому работайте как на самих себя. Некоторых это расслабляет окончательно и от них приходится избавляться. Других, более сознательных и порядочных, такое отношение, наоборот, мобилизует. Рычагами нематериальной мотивации для хорошей работы в фирме могут стать:
Используя разные инструменты мотивации, можно вовлечь в активную работу практически весь персонал торговой сети. Остается только узнать о том, кого и как мотивировать, - ведь для разных психологических типов необходимы разные стимулы. Но это тема следующего разговора. Автор: Крюкова Елена Журнал "Sales Business" hr-portal.ru 25 способов нематериальной мотивации сотрудников » OrtobusinessСистема мотивации сотрудников складывается из множества факторов. Кроме привычных материальных поощрений в природе есть и ещё масса разных способов показать работнику его значимость и ценность. Предлагаю выйти за привычные рамки и здраво пофантазировать, что можно предложить работнику взамен на хорошие стабильные результаты. 25 нетривиальных способов поощрить сотрудникаМатериальные вознаграждения:
Смешанные поощрения:
Нематериальные поощрения:
ortobusiness.ru Нематериальная мотивация: особенности применения тактикиВопрос повышения ответственности и самоотдачи работников без дополнительных расходов на премиальную часть всегда актуален для руководителя. Увеличение зарплаты в определенный момент перестает действовать. А необоснованное завышение оплаты труда становится демотивацией для сотрудников. Они перестают стремиться работать лучше, получая хорошие деньги за обычную работу. Только компании, имеющие такой инструмент как нематериальная мотивация, легко справляются с подобными задачами. ТактикаЛюбая система нематериальной мотивации должна быть направлена на решение тактических задач предприятия. Основные цели каждой компании заключаются в расширении бизнеса и увеличении прибыли. На это влияет множество факторов. Необходимо развивать филиальную сеть и формировать эффективные команды сотрудников. В качестве стимулирования может быть использовано обучение персонала современным технологиям продаж или повышение квалификации путем прохождения практики в главном офисе компании. А обсуждение конкретных примеров на тренингах поможет командному образованию в удаленных филиалах. Важно, чтобы нематериальная мотивация охватывала каждую категорию сотрудников. Часто основная роль отводится продающим подразделениям. Но в составе компании есть и другие отделы, выполняющие важные функции. Это секретариат, бухгалтерия, технический персонал. Для них стимулирующими факторами будут признание труда и похвала за квалифицированное исполнение своих обязанностей.
В небольших компаниях руководитель хорошо знаком со всеми подчиненным. Мотивировать их на новые цели не составит труда. Директору же большого предприятия сложнее взаимодействовать с каждым. Выявлять потребности работников могут начальники среднего звена, которые управляют небольшими коллективами. Они хорошо знают, как мотивировать каждого, от каких факторов это зависит. Перспектива корпоративного обучения прекрасно стимулирует молодых специалистов, настроенных на развитие карьеры. Повышение мастерства и профессионализма является факторами роста. Роль амбициозных и целеустремленных сотрудников важна для формирования резерва руководящих кадров. Понимание того, что компания готова в дальнейшем вводить новые должности для талантливых и энергичных людей, мотивирует их на личностный рост и повышение квалификации. ИндивидуальностьЧтобы выбрать эффективные методы нематериальной мотивации персонала, необходимо принимать во внимание этапы развития предприятия. Если двигатель семейного бизнеса – энтузиазм, то стимулирующие факторы для сотрудников более крупного предприятия – признание заслуг каждого, всего коллектива в целом. Устное поощрение на совещании какого-нибудь отдела или определенного специалиста играет мощную роль в оценке деятельности, позволяет ставить для них новые цели. Ошибочно полагать, что методы воодушевления действуют на всех одинаково. Чтобы результативно пользоваться этим инструментом, сначала нужно собрать сведения о потребностях разных сотрудников. Пирамида А. Маслоу помогает упорядочить и систематизировать возможные варианты. Причем можно легко определить ведущие потребности и разработать подходящие виды стимулирования:
Каждый человек всегда чего-то хочет. По мере удовлетворения одних потребностей появляются другие, более весомые. НовизнаПоощрение не должно стать рутинным явлением. Только обновляющиеся способы нематериальной мотивации полноценно воодушевляют работников. Достаточно один раз в полгода актуализировать стимулирующие программы, отмечая лучших и подводя итоги. Хорошо работает чередование коллективных и личных проектов. Соревнования, системы рейтингов, графиков, отражающих сравнение отделов или филиалов, формируют командный дух.
Отлично действует нематериальная мотивация персонала при проведении конкурса профессионального мастерства. Для достижения звания «лучший бухгалтер» или «лучший менеджер» все сотрудники повысят свою производительность, а значит, и увеличат показатели всего отдела и предприятия. Система бонусов (льготные обеды, абонементы в спортзал, детские праздники) вызывает лояльность к руководству и стабильность кадрового состава. Знаменательные даты – яркое событие в жизни каждого человека. Юбилей, получение диплома университета, вступление в новую должность, окончание испытательного срока – хороший повод сказать много добрых слов человеку и отметить его деловые и личные качества. Делайте это от имени руководства и в присутствии всего коллектива. Хороший прием – право выбора. Например, коллектив выбирает, где пройдет очередной корпоративный праздник. Людям важно, что к их мнению прислушиваются. Или другой вариант, когда дается возможность выбрать наиболее подходящий бонус от компании. Позитивный эмоциональный настрой сотрудников – это лучший результат, которому способствует нематериальная мотивация. Она необходима в условиях снижения административных расходов предприятия. Это укрепляет коллектив, дает настрой соревновательности, повышает уровень лояльности. Людям приятно ощущать свою значимость, поэтому нужно использовать все возможные виды нематериального поощрения. ВариантыСекреты вдохновения сотрудников можно брать из опыта работы успешных руководителей. Многие примеры давно популярны и дают долгосрочный результат. Их роль трудно переоценить, потому что они проверены годами и подтверждают необходимость удовлетворения потребностей в поощрениях:
Этот список можно продолжить и другими примерами, но каждый руководитель выбирает оптимальную систему внешних поощрений, которые учитывают его личные взгляды, поставленные цели, масштабность предприятия и особенности коллектива. Руководитель личным примером выстраивает взаимоотношения в коллективе, обращаясь по имени к каждому, употребляя слова благодарности, иногда угощая сладостями, интересуясь успехами детей или просто выражая внимание к проблемам подчиненных. Все мероприятия по мотивации призваны повысить роль работодателя в жизни работников и укрепить их желание работать именно в этой компании. legkopolezno.ru Мотивация персонала в розничной торговле – Розничная торговля на Delen.ru Евгений Смирнов 28 мая 2017
Для руководителя предприятия торговли не является секретом то, что результаты работы во многом зависят от продуманной и налаженной системы мотивации персонала, другими словами, от конкретных мотивирующих действий. Тему мотивации персонала включают в настоящее время почти во все программы повышения квалификации руководителей. Современные руководители вполне ориентируются в различных теориях мотивации, стремятся внедрить их и на практике, руководствуясь при этом собственным здравым смыслом, интуицией и имеющимися возможностями. Поэтому подробно останавливаться на теоретических (иногда и противоположных) подходах к мотивации персонала не будем, а обратимся к реалиям. Принято считать, что стимуляция – это внешнее воздействие па исполнителя, а мотивация – его внутреннее побуждение к результативной работе. Те методы, которые при этом используются, называются стимулированием или мотивированием. Материальна мотивация персонала в розничной торговлеБольшинство руководителей связывают мотивирование сотрудников с гибкой системой оплаты (например, с возможностью премирования за конкретные достижения либо депремирования в случае каких-либо нарушений, наличия жалоб и пр.). Для старшего поколения это действительно является зачастую основным стимулом к тому, чтобы «соответствовать». Правда, и старшее поколение сегодня гораздо чувствительнее к другим факторам. Им необходимо, чтобы в них верили, ценили их опыт, снабжали новой информацией, поощряли. Но сегодня в торговлю приходят молодые люди, которые хотят, конечно, получать достойную зарплату, но не только. У современной и, как правило, амбициозной молодежи есть и другие, моральные запросы. Мотивирующими факторами для персонала сегодня является не только предсказуемость, стабильность жизни и хорошие условия работы. Профессиональный рост, возможность самоутверждения, а также разнообразие деятельности являются серьезными мотивами для сегодняшних продавцов. Поэтому при индивидуальном подходе к молодому сотруднику нужно содействовать не только его профессиональному, но и личностному росту. Сегодня полезен новый взгляд на наставничество: мастер-классы, тренинги, «разбор полетов», воспитание лидерских качеств. Не советы нужно давать перспективным работникам, а информацию рекомендательного характера, для того чтобы они сами принимали решения, особенно в непростых ситуациях с покупателями. Продавцов нужно также учить этикету, правилам общения, стандартам обслуживания, технологиям процесса продаж, работе с возражениями, постоянно давать информацию об особенностях новых товаров. У персонала должно быть достаточно навыков для повышения их рабочего энтузиазма. Если же сотрудники не умеют выполнять свою работу так, как сегодня это требуется, то задача повышения эффективности работы решается не увеличением заработной платы, а обучением. Мотивирует сотрудников к творческому подходу к работе не только обучение «на местах», но и периодическое краткосрочное повышение квалификации в «других стенах», где они смогут пообщаться с коллегами-конкурентами и откуда принесут свежие мысли и новые идеи. Немало этому способствуют и выездные занятия в лучшие магазины города, где все можно увидеть со стороны и обсудить потом за круглым столом. Важно: способность развивать своих подчиненных – ключевое качество современного руководителя. В некоторых магазинах существует и собственная выездная практика. Продавцов «командируют» на один день в аналогичные магазины города, как «таинственных посетителей», с тем, чтобы они потом рассказали своим коллегам, что там им понравилось, а что нет, чего нельзя допускать. И это гораздо эффективнее декларируемых требований и правил. Например, в одном из магазинов нам рассказали, какое негативное впечатление произвела на продавца старая, поношенная обувь и растянутые носки на ногах у некоторых сотрудников того магазина, куда она была «командирована». И сотрудница так об этом рассказала коллективу, что подобных случаев у себя замечено уже не было (хотя до этого, несмотря на требования, тоже грешили, ссылаясь на всевозможные причины). Другая сотрудница оказалась свидетелем бурного конфликта между продавцом и покупательницей в одном из тех магазинов, который она посетила, и тоже поделилась тем, как неприятно это выглядит со стороны и как хочется поскорее покинуть этот магазин и не возвращаться туда больше. Нематериальна мотивация персонала в розничной торговлеНемаловажным нематериальным стимулом для сотрудников является и наличие социальных льгот, так называемые компенсационные пакеты (наличие неких благ) для персонала, состав которых может быть самым разным. Разработка компенсационного пакета индивидуальна для каждого предприятия, и это дело не одного дня. На некоторых предприятиях, например, применяют такую форму мотивации, как скидки на приобретение продуктов в своем магазине, на других – частичную или полную оплату обедов сотрудников. Пользуются возможностью горячего питания на работе и в том и в другом случае около 90 % сотрудников. Причем и здесь происходят интересные, удобные и приятные нововведения. Если корпоративные обеды предоставляются по льготным ценам, на некоторых «изощренных» предприятиях сотрудники ходят в столовую не с кошельком, а с электронным ключом. Чип, установленный в этом ключе, запоминает, сколько стоил обед человека. А в конце месяца деньги вычитаются из зарплаты. Неплохо. В продовольственном магазине большинство сотрудников – женщины. По поводу мотивирования женщин имеется информация, подтвержденная исследованиями.
Установлено, что усиление мотивации слабого пола не требует обязательного повышения зарплаты. Зачастую важнее повысить комфортность атмосферы. По результатам исследований выявлено, что с каждой второй женщиной рациональные подходы к мотивации бездейственны. Хороший коллектив и благоприятные рабочие отношения дают им возможность закрыть глаза на отдельные недостатки магазина, как-то: удаленность от дома или неудобный рабочий график. Эффективность работы таких сотрудниц в большей степени определяется дружескими отношениями с коллегами, корпоративными вечеринками и интересами руководства к их личной жизни. Главное для них – надежность и предсказуемость. Только тогда слова руководителя о команде могут быть ими услышаны. С женщинами такого склада руководителю следует при общении быть более эмоциональным, пользоваться дружеским языком. Список приведенных мотивов, конечно, не полный. То, что хорошо для одного, не подойдет другому. И вопрос мотивации заслуживает более системного управленческого подхода, направленного на то, чтобы подчиненные понимали связь целей работы предприятия и своих личных целей. Важно: чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения. При этом стимулирование может принимать разные формы – главное в нем то, что сотрудники должны четко понимать, за что и что они получают. Если вы знаете, что руководит вашим сотрудником, вы найдете ключ к правильной мотивации. А финансовое и нефинансовое стимулирование не исключают, а оптимально дополняют друг друга. Руководители порой не представляют, как сильно их настрой передается подчиненным. Будьте же образцом уверенности, позитивности и энтузиазма для своих подчиненных. Это производит сильный мотивирующий эффект, является для людей свидетельством того, что поставленные цели достижимы, сколь смелыми бы они не были. Понравилась статья?  Загрузка... Поделись в соц.сетях Добавить комментарий Вам понравится delen.ru
retail-lab.ru
|
