Антикризисное управление, его сущность и содержание. Внешнее антикризисное управление

организация и составление антикризисной программы

Структура рынка подвергается постоянным изменениям, а экономическая ситуация остается непростой. Как следствие – предприятия работают нестабильно, и зачастую это заканчивается их ликвидацией. Чтобы решить управленческие задачи в кризисный период или в условиях неустойчивой экономики, компании используют антикризисное управление, представляющее собой особую систему мер.

Роль антикризисного управления в работе компании

Антикризисное управление – это управление, при котором вполне реально проанализировать основные симптомы наступления кризиса, предвидеть потери от него и предпринять полезные действия. К таким мерам следует прибегнуть, чтобы снизить отрицательные последствия сложной финансовой ситуации и использовать факторы антикризисного управления для дальнейшего развития фирмы.

Что такое кризис в компании? Это обстановка, при которой финансово-хозяйственные показатели фирмы не соответствуют параметрам окружающей среды. Факторы, способные вызвать кризис, условно делятся на внешние и внутренние.

Внешние (здесь можно сказать о росте инфляции и безработицы, нестабильности налоговой системы и законодательства РФ, снижении уровня реальных доходов граждан, понижении емкости внутреннего рынка, усилении монополии в рыночном пространстве, нестабильности валюты, постоянно меняющейся политической обстановке, стихийных бедствиях и т. д.).

Внутренние (речь идет о высоком уровне финансового риска, неэффективном менеджменте, некачественном управлении производственными издержками, негибком управлении, неразвитой системе бухучета и отчетности, плохой производительности труда, высоких энергозатратах, низкой конкурентоспособности продукции, а также зависимости от ограниченного круга потребителей и поставщиков).

Прежде всего, необходимость начать процесс антикризисного управления обусловлена человеческим фактором, различным поведением людей в кризис. Человек приходит к каким-либо важным решениям, как правило, опираясь на опыт предшественников. Правильно оценив социально-экономическую систему, можно предугадать наступление кризиса и заранее сделать все возможное, чтобы избежать его. При этом наиболее опасным кризисом всегда является тот, который нельзя спрогнозировать.

Почему должно осуществляться антикризисное управление организацией? Чтобы преодолеть наступивший кризис или смягчить его последствия. Именно эти задачи необходимо решать и руководителю, и всему предприятию в целом. Чтобы добиться максимального эффекта, следует использовать основные механизмы антикризисного управления для обеспечения защиты организации. Требуется также непрерывное совершенствование механизма по предотвращению критических ситуаций.

Цели антикризисного управления

Разработать и реализовать меры по нейтрализации наиболее опасных путей, способных привести к кризису.
Избежать банкротства.
Вывести компанию из кризиса.
Разработать и реализовать финансовые и управленческие механизмы, которые позволили бы «вытащить» компанию из кризиса.
Ограничить ущерб, который кризис может нанести предприятию.

Антикризисное управление имеет свои особенности, затрагивающие технологии и процессы в компании. Речь идет о мобильности и динамичности в применении ресурсов, изменениях, внедрении новых программ и инновационных методов работы, осуществлении программно-целевых подходов в технологиях по разработке и реализации решений в сферах управления, повышенной чувствительности к временному фактору в управленческих процессах, выполнении своевременных действий по динамике ситуаций, более пристальном внимании к предварительной и последующей оценкам решений в вопросах управления, выборе альтернатив в поведении и осуществлении деятельности, использовании антикризисного критерия качества решений в ходе их разработки и использования.

Виды антикризисного управления в зависимости от стадии кризиса

Реактивное

Деятельность антикризисного управления, как правило, начинают вести в условиях острой кризисной обстановки и нехватки времени. В такие моменты переосмысление прежних норм и целей организации, разработка новой модели поведения – довольно трудные процессы. В этом случае целью является формирование достаточного уровня ликвидности и платежеспособности компании. Иными словами, предприятие должно использовать антикризисное управление бизнесом для восстановления прежнего (докризисного) состояния.

Основные задачи, которые ставит перед собой реактивное (экстренное) антикризисное управление – выявить первые признаки возникновения трудностей в компании, принять меры по ликвидации кризиса и той обстановки, к которой он привел.

Превентивное

Задачами превентивного (упреждающего) антикризисного управления являются оценка вероятности и последствий потенциальных кризисов, разработка антикризисной стратегии, реализация планов мероприятий по предупреждению сложных финансовых ситуаций.

В рамках превентивной деятельности компании проводят мероприятия, направленные на идентификацию, оценку и управление рисками. Сюда также входит решение вопросов, связанных с увеличением финансовой безопасности фирмы методом повышения ее способности адаптироваться. В превентивном антикризисном управлении выделяют:

раннее антикризисное управление проводится, чтобы преодолеть опасности, связанные с появлением кризиса, и создать предпосылки для получения прибыли. Если спрос на товары или услуги компании падает, позиции предприятия ухудшаются, и возникает риск потерять фирму. Управление дополнено некоторыми специальными функциями, например, по реализации инноваций, предупреждающих спад позиций компании;

антикризисное управление по слабым сигналам об угрозе кризиса используют, если ухудшается конкурентоспособность товаров, услуг и компании в целом. Здесь сочетаются функции, имеющие как регулярное, так и антикризисное управление (к примеру, судебная санация). Главная задача в данном случае – избежать наступающего кризиса платежей.

Арбитражное

Экстренное антикризисное мероприятие имеет особую форму арбитражного управления. Его осуществляют при формализованных процедурах в соответствии с решением арбитражного суда. Деятельность данного типа делится на:

антикризисное управление в период несостоятельности (речь идет о наблюдении, финансовом оздоровлении и внешнем управлении). Такое управление выбирают, если предприятие начало терять прибыль, перестало самоокупаться и постепенно идет к банкротству. Здесь деятельность антикризисного регулирования с собственными функциями дополняют оперативными функциями, присущими систематичному управлению. Основная задача компании в данном случае – выжить, восстановить бизнес, платежеспособность, создать хорошие условия, которые позволилли бы ей перейти на опережающее антикризисное управление;

антикризисное управление в период банкротства (носит также название конкурсного производства) используется при устойчивой потере компанией платежеспособности. Осуществляется только в том случае, если суд признает предприятие с долгами банкротом. Регулярного управления в данном случае не проводят. Реализуют функции исключительно антикризисной деятельности. Цели антикризисного управления данного типа – по максимуму удовлетворить требования кредиторов, сохранить организацию как имущественный комплекс, который поможет восстановить бизнес другим владельцам, и рабочие места, насколько это возможно.

Экономические и правовые механизмы антикризисного управления

Экономический механизм антикризисного управления включает в себя следующие элементы (подсистемы).

Диагностирование состояния компании по финансовым показателям.
Оценку бизнеса организации.
Маркетинг.
Менеджмент организационно-производственного характера.
Управление персоналом.
Менеджмент финансового направления.
Антикризисную инвестиционную политику.
Бизнес-планирование антикризисного характера.

Ликвидацию компании.

В число правовых механизмов антикризисного управления включают:

Наблюдение. Оно необходимо, чтобы проанализировать финансовое состояние должника и обеспечить сохранность его имущественных ценностей. При этой деятельности в обязанности временного управляющего входит следующее: принятие мер по обеспечению сохранности имущественных ценностей должника, анализ его финансового состояния, выявление кредиторов, ведение реестра требований кредиторов (исключения составляют случаи, о которых сказано в Федеральном законе), уведомление кредиторов о наблюдении, созыв и проведение первого собрания кредиторов.

Финансовое оздоровление. Основываясь на решении собрания кредиторов, арбитражный суд вводит финансовое оздоровление. Административного управляющего также назначает арбитражный суд. В определении о введении данной меры должно быть упоминание о сроке, в течение которого будет проходить финансовое оздоровление, а также содержаться график погашения задолженностей, утвержденный судом. Судебное определение о финансовом оздоровлении требует немедленного исполнения. При этом осуществление полномочий управленческих органов ведется с ограничениями.

Внешнее управление. Основная задача, которую ставит перед собой внешнее управление – достичь финансового оздоровления должника за счет продажи его имущественной части. Различные экономические и организационные мероприятия также помогают достичь цели.

Конкурсное производство. Конкурсное производство имеет свой срок, который не может превышать один год. У суда есть возможность продлить этот период еще на полгода. Открывая конкурсное производство, арбитражный суд имеет все полномочия назначить конкурсного управляющего в соответствии с порядком назначения внешнего управленца.

Мировое соглашение. Обязательное условие мирового соглашения – погашение задолженности кредиторам первой и второй очереди. Заключение этого соглашения ведется на одинаковых для всех кредиторов условиях. Обязательно письменное оформление документа. Текст соглашения должен содержать информацию о порядке, размерах, сроках выполнения обязательств должника. В нем также может быть обозначено, что у должника больше нет обязательств благодаря отступному, новации обязательства, прощению долга или какому-либо другому способу, не противоречащему российскому законодательству.

Выбор и формирование стратегии антикризисного управления предприятием

Антикризисная стратегия управления является долгосрочным направлением развития компании, способствующим смягчению кризисной ситуации, в которой она рискует оказаться, и направлено на финансовое благополучие фирмы.

Антикризисную стратегию можно назвать программным документом, где сказано о конечных и промежуточных целях, ресурсах и способах их вовлечения (персонале, фондах), технологиях решения задач по выводу компании из кризисной ситуации (структуре фирмы, формулах поведения сотрудников и т. д.).

На формирование антикризисной стратегии влияют следующие факторы:

причины наступившей или наступающей кризисной ситуации;
особенности законодательства РФ, регламентирующего вопросы по банкротству компаний;
факторы внешней и внутренней среды, влияющие на состояние и работу организации.

Процесс выбора антикризисной стратегии состоит из пяти этапов.

Полный финансовый анализ состояния предприятия на текущий момент. Проведение детального поквартального анализа финансового положения компании не меньше, чем за три года до даты отчета. Рациональнее всего проводить анализ фирмы со дня ее появления или с того момента, когда в последний раз была осуществлена крупная реструктуризация. Если финансово-хозяйственная деятельность убыточна, предприятию грозит банкротство.

Составление прогноза будущего состояния предприятия. Требуется расчет вероятности возникновения банкротства. В этом может помочь дискриминантный анализ, являющийся статистическим методом прогнозирования банкротства, куда входят определенные экономические показатели. Если же финансовый анализ показывает неплохие результаты и можно говорить о том, что состояние компании стабильно, составляют прогнозный баланс работы фирмы в будущем.
Построение кривой жизненного цикла.
Определение текущего положения предприятия на этой кривой. Благодаря информации о положении компании на данный момент можно провести финансовый анализ сегодняшнего состояния предприятия.
Выбор стратегии антикризисного управления. Проводят, основываясь на всех изученных данных и теоретических посылках.

Существуют следующие виды антикризисных стратегий.

Восстановительная стратегия. Подразумевает быстрое выявление и ликвидацию источников слабости компании в вопросах денежных ресурсов и уровня конкурентоспособности.

Стратегия активного приспособления используется на основе создания новой фирменной продукции или вытеснения конкурирующих организаций, предлагающих аналогичные услуги или продукты.
Стратегия консервативного поведения. Благодаря тому что ассортимент товаров обновляется, как и производственные технологии, производится диверсификация, а предприятие сохраняет и развивает свои рыночные позиции.
Стратегия свертывания производств – отступление предприятия.
Функциональные стратегии:

Антикризисная маркетинговая стратегия (может затрагивать вопросы развития рынка или ухода с него, развития через продукцию, диверсификацию).

Антикризисная производственная стратегия (направлена на улучшение качества товаров компании, структурную перестройку организации, изменение в номенклатуре и ассортименте продукции, повышение финансовой эффективности производственных процессов).

Антикризисная кадровая/ управленческая стратегия (направлена на усиление кадрового потенциала, внедрение новых управленческих способов, реорганизацию управления).

Антикризисная финансовая стратегия (направлена на повышение ликвидности активов, улучшение учетной системы и контроля над издержками, оптимизации доходов и структуры капитала).

Универсальные методы антикризисного управления компанией

Метод 1.«Ручное управление»

Практика показывает: если организация не достигает желаемого финансового результата, можно смело говорить о недостатках во внутреннем контроле. Во избежание дальнейших утечек денежных и материальных ресурсов требуется максимальная централизация решений, от которых зависит то, как движутся материальные активы организации, как перемещается персонал. Иными словами, власть в компании должна быть по максимуму сконцентрирована в руках собственников или их уполномоченных представителей.

Метод 2. «Оптимальная отчетность»

Сегодня на всех масштабных предприятиях есть внутренняя (управленческая) отчетность, позволяющая проводить неформальную оценку движения активов и пассивов компании. Именно благодаря ей можно увидеть основные показатели работы. При появлении финансовых трудностей потребность в такой отчетности ощущается еще более остро. Как правило, принятые формы внутренней отчетности необходимо кардинально пересматривать и оценивать ее приоритетные показатели и методики расчета с другой стороны. Требуется принятие такой формы, которая бы основывалась на объективных сведениях о проделанной работе. Здесь прежде всего необходимо рассматривать показатели движения финансовых потоков и уровня рентабельности (оплаченной прибыли). Лишь благодаря этим параметрам можно объективно оценить деятельность определенного центра рентабельности и предприятия в целом.

Метод 3. «Сжатие во времени»

Конечно, полная «узурпация» для крупных или разветвленных бизнес-предприятий, когда все управленческие решения принимает один человек, невозможна. В связи с этим в кризис требуется введение наиболее коротких периодов предоставления внутренней отчетности.

Метод 4. «Сокращение затрат»

Не следует тотально сокращать плановые (бюджетные) расходы в компании и в ее подразделениях, принимая первые меры по борьбе с кризисом. Большая часть затрат, как и раньше, останется жизненно важной. Если сократить расходы, можно столкнуться с негативными последствиями. Именно поэтому рациональнее первоначально заморозить или сократить затраты на перспективные направления. Речь идет о капитальном строительстве, научно-исследовательских разработках, перспективном маркетинге и подобных вложениях, окупаемость которых превышает год.

Метод 5. «Шоковая терапия»

Если в компании или в ее структурном подразделении наблюдается дефицит бюджета, первой мыслью руководства является сокращение расходов (конечно, в идеале следует не сокращать затраты, а увеличивать доход, но это гораздо сложнее). В кризис важно уменьшение одних и увеличение других затрат, направленных на получение «быстрой» прибыли.

Как скоро можно получить такую прибыль? Это напрямую связано со степенью риска, на который пойдет компания для достижения желаемого результата. Именно поэтому важна правильная ставка. Как правило, она делается на затраты, связанные с маркетинговой отраслью (речь идет об агрессивной рекламе, нетрадиционных методах продаж, переходе на другие рынки сбыта), и это не всегда оправдано. Бывали ситуации, когда предприятия достигали успеха в кризис благодаря не сокращению, а увеличению расходов на оплату труда.

Метод 6. «Ва-банк»

Профинансировать различные мероприятия в наиболее приоритетных сферах в полном объеме не всегда реально только благодаря внутренней экономии на других статьях расходов. Именно поэтому требуется привлечение средств со стороны (кредитные ресурсы). Метод достаточно «экстремален», так как существуют объективные трудности, связанные с получением кредита. Если компания переживает кризис, зачастую это означает ее банкротство и потенциальные сложности с привлечением кредита.

Из чего состоит система антикризисного управления на предприятии

Система антикризисного управления – это цели, принципы, функции, критерии, организационно-правовые, финансово-экономические и методические средства, то есть элементы, связанные между собой. Система формируется с начального пункта – определения и структуризации целей.

Главная цель создания и действия системы антикризисного управления – структурная перестройка компании в соответствии с рыночными потребностями. Данную цель можно представить в виде иерархии с задачами, расположенными в определенной последовательности. Реализация главной задачи проходит через основные цели, объединенные в систему. Это:

предотвращение банкротства компании и последствий данного процесса в социальном плане;
организация санационных мероприятий;
ликвидация компании, у которой нет перспектив и реальных возможностей восстановления платежеспособности.

Системное антикризисное регулирование – составной элемент управления компании, состоящий из функциональной и обеспечивающей частей. В функциональной части присутствуют функции управления кризисом. Данная часть является комплексом методов экономического и организационного характера, обеспечивающих решение задач по определению финансового состояния компании, контролю, своевременному утверждению и предотвращению кризиса, выходу из него и восстановлению платежеспособности предприятия.

Таким образом, система антикризисного управления включает в себя комплекс подсистем. Каждая из которых находится в соответствии с определенной подсистемой управления нормально работающей компании.

Основные подсистемы антикризисного управления предприятием.

1. Подсистема диагностики и прогнозирования финансового состояния предприятия. Очень важна ранняя диагностика кризиса в компании. Оперативное принятие мер обеспечивает быстрое антикризисное воздействие без больших потерь.

2. Подсистема маркетинга, состоящая из разработки антикризисной маркетинговой стратегии и тактики.

3. Подсистема антикризисной инвестиционной политики, включающая в себя разработку эффективной инвестиционной программы по нескольким параметрам. Среди них:

эффективность и технико-технологическое обоснование проектов инвестиций;
уровень рентабельности и финансовой окупаемости;
успешный поиск инвесторов и других финансирующих источников, включая получение гарантий под заемные средства со стороны надежных и мощных структур экономики или органов власти.

4. Подсистема управления персоналом. Предполагается, что уровень квалификации сотрудников компании будет расти, часть кадров обновится, в системе управления персоналом произойдут некоторые изменения, на предприятии разработают более эффективные санкции и стимулы, а трудовая и, главным образом, технологическая дисциплина улучшится.

5. Подсистема производственного менеджмента, охватывающая управление технико-технологической частью производственного процесса.

6. Подсистема финансово-экономического менеджмента, которая охватывает управление денежными ресурсами фирмы. Наблюдается тесная взаимосвязь данной подсистемы с подсистемой финансового диагностирования.

7. Подсистема организационно-управленческих мер по ликвидации предприятия. Существование данной подсистемы в нормальных условиях хозяйствования рассматривается как возможность. Но если компания приходит к банкротству и шансов на выздоровление у нее нет, потенциальная система может превратиться в действующую.

Поэтапная разработка антикризисного управления на предприятии

Этап 1. Создание специальной рабочей группы

В группу могут входить сотрудники компании, а также специалисты извне, приглашенные для работы в кризис. Специалисты должны знать о прогнозировании, конфликтологии, теории кризисов, исследовании управленческих систем, микро- и макроэкономике, решениях по управлению и т. д. Руководству нужно уметь хорошо управлять предприятием в кризис, иметь практические способности действенного регулирования при рисках и в неопределенной обстановке, обладать особыми знаниями в области менеджмента антикризисной деятельности. Руководители организации обязаны четко осознавать специфику кризисной компании и управления финансовыми ресурсами, технологическими процессами, сотрудниками, информационными данными. Специальная рабочая группа вполне может стать отдельным подразделением в оргструктуре фирмы.

Этап 2. Оценка необходимости антикризисных мер

В данном случае проверяют необходимость проведения антикризисных мероприятий и их своевременность. Если это нецелесообразно, возвращаются к исходной ситуации: ищут новые цели и планируют в соответствии с ними особые мероприятия. Если необходимость и своевременность «включения» антикризисного управления обоснована, переходят к третьему этапу.

Этап 3. Создание антикризисных управленческих решений

Важно получить точную информацию о ситуации в компании. Необходимо проанализировать ее, определить нужные ресурсы и пути вывода фирмы из кризиса, проверить, насколько обоснованы поставленные цели антикризисного управления.

Этап 4. Подготовка решений по урегулированию острых противоречий в организации

Все решения должны быть подготовлены профессионалами, а для их реализации определены исполнители. У них должны быть необходимые и достаточные ресурсы для осуществления управленческого решения, носящего антикризисный характер, а также знания, способности и опыт в урегулировании кризисных ситуаций.

Этап 5. Организация выполнения управленческих решений

Речь в данном случае идет об организационно-практических мероприятиях, которые нужно реализовывать в определенной последовательности. С помощью грамотно проведенных мероприятий вы достигнете любой цели.

Этап 6. Анализ и оценка выполнения управленческих решений

Если управленческое решение выполняется качественно и эффективно, а в работе компании есть положительная динамика, антикризисное управление организацией переводят на следующий уровень.

Этап 7. Оценка необходимости дальнейшей работы

Здесь проверяют, требуется ли проводить какие-либо работы по выводу компании из кризиса, и определяют стадии антикризисной программы.

Этап 8. Прогнозирование будущих кризисных ситуаций

Это заключительный этап антикризисного управления в данной технологической схеме, на котором разрабатывают мероприятия по прогнозированию кризиса в будущем. Благодаря прогнозированию вы можете если не в полной мере избежать кризиса, то уж точно подготовиться к нему и свести негативные последствия к минимуму.

Какие особенности имеет антикризисное финансовое управление

Антикризисное финансовое управление – процесс, который включает в себя подготовку, принятие и реализацию решений по управлению, направленных на предупреждение кризисных ситуаций, их преодоление и минимизацию негативных последствий. Особенность финансового типа заключается в следующем. Кризисные условия негативно отражаются на принятии управленческих решений. Руководство остро ощущает нехватку времени, неопределенность, конфликтность интересов разных рабочих групп, снижение регулируемости компанией. Чтобы вести грамотное финансовое антикризисное управление организацией, часто создают специальную группу, в которую входят квалифицированные опытные менеджеры. Эти специалисты имеют особые полномочия в принятии и внедрении управленческих решений, а также определенные денежные ресурсы.

В процессе антикризисного финансового управления предприятием можно выделить следующие основные этапы.

1. Постоянный мониторинг. Постоянный мониторинг финансового состояния фирмы требуется для обнаружения симптомов кризиса на ранних стадиях. Организация этого мероприятия проходит как отдельный блок в рамках общего мониторинга финансовой деятельности компании. Основная цель осуществляемых действий – выявить ранние признаки возможного кризиса.

2. Разработка системы профилактических мероприятий. Цель профилактических мероприятий – предотвратить кризис при диагностике финансового состояния компании перед ним. Финансовое антикризисное управление бизнесом (в данном случае «управление по слабым сигналам») имеет в основном превентивную направленность.

3. Идентификация параметров финансового кризиса. Для идентификации классифицируют финансовые кризисы компании в соответствии с результатами мониторинга показателей – «индикаторов кризисного развития».

4. Изучение причин возникновения финансового кризиса. Исследования подобного рода проводят так: в самом начале осуществляется идентификация отдельных факторов в кризис. Далее начинается анализ влияния некоторых из них на масштабы и формы кризиса фирмы по отдельно взятым параметрам «кризисного поля». Завершающая стадия – прогноз развития факторов кризиса, их влияния на финансовую деятельность компании в совокупности с дальнейшим развитием.

5. Оценка возможностей преодоления финансового кризиса. Благодаря подобной оценке определяется направление антикризисных мероприятий и степень интенсивности применения механизмов стабилизации.

6. Выбор механизмов финансовой стабилизации. Направления финансовой стабилизации компании должны быть адекватны масштабу кризиса. Необходимо преобразовать наиболее важные параметры финансовой структуры компании: активы, капитал, финансовые потоки, источники формирования денежных ресурсов, портфели инвестиций и т. д. Выбирая определенные механизмы стабилизации при реструктуризации ключевых параметров финансовой деятельности компании в кризис, следует помнить о необходимости поэтапного решения таких задач, как:

устранение неплатежеспособности;
восстановление финансовой устойчивости;
финансовое обеспечение устойчивого роста компании в будущем.

7. Разработка и реализация комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса. Разработка подобной комплексной программы обычно ведется по двум документам, которые являются альтернативой друг другу. Разрабатывают комплексный план мероприятий по выводу компании из кризиса или инвестиционный проект финансовой санации фирмы.

К разработке комплексного плана мероприятий по выводу компании из кризиса приступают, если возможно использовать преимущественно внутренние механизмы финансовой стабилизации в рамках объема денежных ресурсов, основой формирования для которых служат внутренние источники. План состоит из следующих разделов:

перечень антикризисных мероприятий;
объем денежных ресурсов, которые выделяются для проведения этих мероприятий;
сроки реализации отдельных мероприятий антикризисного характера;
лица, ответственные за реализацию отдельных мероприятий антикризисного характера;
ожидаемые результаты финансовой стабилизации.

Разработка инвестиционного проекта финансовой санации компании ведется в ситуациях, когда фирма прибегает к привлечению внешних санаторов для выхода из кризиса.

На каких принципах строится антикризисное управление персоналом

Сущность антикризисного управления персоналом достаточно сложна. Такое управление находится в прямой связи со скачками и отклонением от привычной деятельности фирмы вследствие шаткого финансового положения: когда задерживается заработная плата, наступает угроза сокращения сотрудников. Все это способствует появлению стрессового состояния и страхов в компании. Как следствие – эффективность деятельности на предприятии ухудшается.

Есть общие принципы антикризисного управления персоналом, позволяющие избегать или правильно справляться с переломными моментами в жизни компании:

1.Принцип системности говорит о скоординированном подходе по всем направлениям формирования сотрудников: принятие на работу, распределение, обучение и переобучение, трудоустройство. То есть руководство и остальной персонал являются единой упорядоченной системой.

2.Принцип равных возможностей говорит о том, что оценка и продвижение работника должны основываться на его профессиональных качествах, а не проводиться по классовому, национальному или половому признакам. Оценка сотрудников по профессиональным навыкам и умениям не вызывает разногласий на предприятии.

3.Принцип уважения человека и его достоинства. Здесь можно сказать о развитии профессиональных навыков и знаний, поощрении заслуг работников, защите их достоинств и прав, гарантиях личной безопасности. Кроме того, важен индивидуальный подход к каждому сотруднику, признание не только его профессиональных, но и личностных качеств. При таком формате работы у специалистов вашей компании будет больше предпосылок для развития талантов, а у руководителя появится возможность эффективного использования индивидуальности сотрудников.

4.Принцип командного единства: все, кто работает в команде, имеют равные условия. При этом действует коллективная ответственность за результаты труда всей команды. За планирование работы в таких рамках отвечает каждый, учитывая план других сотрудников. Данный принцип стоит взять на вооружение не только в кризис, но и применять его с самого старта деятельности компании. Благодаря совместной работе персонала функционирование организации станет более эффективным, а решения будут приниматься гораздо быстрее.

5.Принцип горизонтального сотрудничества, при котором права и ответственность передаются к подчиненным отделам. При этом обеспечиваются должный контроль и необходимый уровень информации.

6.Принцип правовой и социальной защищенности подразумевает четкое следование законодательным нормам и их соблюдение предпринимателями и работниками отдела кадров. В других случаях возможно возникновение конфликтов с сотрудниками.

Вряд ли у какого-либо руководителя получается самостоятельно решать все проблемы на предприятии как при стабильной работе, так и в кризис. Необходимы антикризисная команда и поддержка. При этом нужно не только уметь формировать команду, но и сохранять ее. Требуется создавать благоприятную атмосферу в коллективе, учитывать мнение каждого сотрудника и стремиться к желаемым результатам. Только благодаря наличию слаженной команды в организации можно рассчитывать на решение сложных задач в кризисных условиях.

Факторы, влияющие на эффективность антикризисного управления

Важная оценка антикризисного управления – эффективность. Ее характеризуют соотношением затраченных ресурсов и эффекта, то есть уровня достижения задач по смягчению, локализации или позитивного использования кризиса.

Эффективность антикризисного управления зависит от таких факторов, как:

Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Формирование профессионализма происходит при специальном обучении, целенаправленном аккумулировании опыта и развитии искусства управления в кризис. В данный момент в России действует система по обучению антикризисных управляющих, способных вывести компании из кризиса с минимальным уроном. Антикризисное управление – это необходимый элемент в креативном, стратегическом, производственном, финансовом, экологическом и в управлении любого другого типа.
Искусство управления – то, что дала природа, и то, что было приобретено в ходе особой подготовки, должно занимать особое место в списке факторов антикризисного управления, влияющих на эффективность. Антикризисная деятельность предполагает анализ психологии сотрудников, способных оперативно реагировать на приближающийся кризис в экстремальных условиях.
Методология разработки рискованных решений. Необходимо создать и освоить данную методологию, так как в том числе от нее зависят такие показатели, как своевременность, конкретизация, организационная значимость, полное отражение проблемы.
Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Мониторить приближающийся кризис можно благодаря видению будущего, проведению точного и научно обоснованного анализа.
Корпоративность. Все сотрудники предприятия должны понимать и принимать общие цели антикризисного управления, быть готовыми к самоотверженной работе при решении поставленных задач. Корпоративность можно назвать особым видом интеграции сотрудников, развитием внутреннего энтузиазма и преданности компании.
Лидерство – важный фактор антикризисного управления. Лидерство – это не только личность менеджера, но и доверие ему, а также устоявшийся стиль работы, структура управления персоналом, авторитет власти.
Оперативность и гибкость управления – эффективное регулирование даже в сложной ситуации, умение адаптироваться к кризису.
Стратегия и качество антикризисных программ. В ряде ситуаций может потребоваться внесение изменений в стратегию управления и разработка специальных программ по антикризисному развитию.
Отдельный пункт – человеческий фактор. Обязательно создание антикризисной команды, в которую входят ближайшие помощники антикризисного менеджера, заслужившие его особое доверие.
Система мониторинга кризисных ситуаций – важнейший фактор антикризисного управления. Здесь важно грамотно организовать действия, направленные на непрерывное и постоянное определение вероятности возникновения кризиса, своевременное его выявление.

www.gd.ru

Book: Антикризисное управление. Шпаргалка

11 ПРИЗНАКИ И ОСОБЕННОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Антикризисное управление основано на социально-экономической системе, которой присуще наличие объекта и предмета управления. Под предметом понимается совершение человеком определенной деятельности по разрешению сложившихся проблем, которая происходит в процессе управления.

Факторы могут быть как реальные, так и предполагаемые. Каждое управление на определенном этапе своей деятельности находится в кризисном или антикризисном положении.

Смысл антикризисного управления выражается в следующем:

1) любой кризис можно предвидеть, ожидать или вызвать;

2) кризис можно ускорить, отодвинуть или предотвратить;

3) к кризисному положению можно подготовиться;

4) любой кризис можно смягчить;

5) для управления кризисом используют ранее приготовленные подходы и меры;

6) кризисная ситуация может выйти из-под контроля.

Кризисы различны по своему происхождению, поэтому меры по их предотвращению тоже различны. Все системы по предотвращению этого явления отражены в процессах и механизмах управления. Однако не все разработанные средства оказывают ожидаемый эффект в кризисной ситуации.

Системе антикризисного управления присущи следующие свойства:

1) гибкость и адаптивность. Данная система наиболее часто применяется при матричной системе управления;

2) способность принятия неформального управления, наличие терпения и уверенности управляющего;

3) диверсификация управления. В данном случае происходит поиск новых типологических признаков, необходимых в сложной ситуации;

4) снижение централизма с целью обеспечения мгновенного реагирования на кризисные явления;

5) усиление интеграционных процессов, позволяющее более полно и точно использовать потенциал компетенции.

Антикризисному управлению присущи следующие технологии:

1) мобильность и динамичность для эффективного использования ресурсов и реализации новых инновационных программ;

2) разработка и реализация управленческих решений;

3) выбор альтернативного варианта при оценке положения;

4) применение антикризисного критерия при разработке и реализации управленческого решения.

Приоритеты в антикризисном управлении принадлежат:

1) мотивации, направленной на антикризисные меры по сбережению ресурсов, предотвращению ошибок, проведению глубокого анализа в сложившейся ситуации;

2) наличию оптимизма и уверенности при совершении деятельности;

3) поиску лучших вариантов решения проблемы;

4) применению инновационных процессов. Все перечисленное присутствует и отражено

в системе управления. Каждое антикризисное управление должно содержать в себе профессиональное доверие, грамотность, целеустремленность, самоорганизацию и ответственность.

www.e-reading.club

Антикризисное управление, его сущность и содержание

Д.э.н., профессор Лазаренко А.Л. Орловский государственный институт экономики и торговли, Россия

В жизни предприятия кризисы или угроза кризисов - постоянное явление. Возникновению кризисного состояния предприятия предшествуют исходные экономические явления. Под влиянием этих явлений начинается процесс следования (без дополнительного импульса) одного за другим в определенной последовательности цепочки взаимозависимых экономических явлений, в конце которой наступает завершающее явление – кризисное состояние. Важно своевременно обнаружить сигналы о формировании внутренних или внешних факторов и процессов способных вызвать кризис. Существует большое количество мероприятия, которые позволяют предприятию выйти из состояния нестабильности или предотвратишь его. Сделать это поможет грамотная система управления и контроля как за деятельностью предприятия, так и за внешней средой. Конкретной формой проявления экономического кризиса для хозяйственных систем различного иерархического уровня (народное хозяйство, регион, предприятие) является кризисная ситуация, которая представляет собой комплекс неблагоприятных сочетаний условий и факторов, нарушающих предпосылки стабильной хозяйственной деятельности и препятствующих динамичному и устойчивому экономическому и социальному развитию.

Ухудшение экономического положения предприятия обусловлено системой внешних и внутренних факторов (рисунок 1).

Предупреждение кризисных явлений и подготовка к их ликвидации в перспективе представляет собой новое явление на всех уровнях народного хозяйства. Необходимость подобного подхода объясняется тем, что в условиях системного кризиса переходной экономики растет количество проблем и задач, появление которых обусловлено непредсказуемыми и неожиданными изменениями в развитии рыночных отношений. Многие из них являются принципиально новыми и не могут быть решены на основе ранее имеющегося опыта.

Система основных факторов, предопределяющих кризисное состояние предприятия

Рисунок 1 - Система основных факторов, предопределяющих кризисное состояние предприятия

В этой связи антикризисное управление призвано противостоять нестабильности резко изменяющихся условий хозяйствования. Преодоление кризисных явлений и ситуаций возможно лишь при формировании эффективного и быстро реагирующего на изменяющиеся условия антикризисного управления. Соответственно антикризисное управление охватывает все стадии развития кризисного процесса, в том числе и его профилактику.

Антикризисное управление предприятием состоит из комплекса подсистем. Каждая подсистема антикризисного управления соответствует определенной подсистеме управления нормально функционирующим предприятием. При этом каждая подсистема управления применительно к здоровому предприятию определенным образом видоизменяется с позиции профилактики или преодоления кризисных явлений.

С учетом сказанного выше, очертим основные подсистемы антикризисного управления предприятием. Для наглядности представим в виде рисунка 2. Подсистема диагностики и прогнозирования финансового состояния предприятия в единстве с оценкой технико-технологических параметров производства, с учетом морального и физического износа. Важна ранняя диагностика кризисных явлений на предприятии, что позволяет быстрее и тем с меньшими потерями осуществить на него антикризисное воздействие. Еще более эффективным является прогнозирование возможных кризисных явлений и состояний, что позволяет принять предупредительные меры и вообще избежать кризисных процессов. Подсистема маркетинга, включающая в себя разработку антикризисной маркетинговой стратегии и тактики как относительно профиля деятельности предприятия в целом, так и применительно к конкретным видам продукции. Подсистема антикризисной инвестиционной политики, которая включает в себя разработку эффективной инвестиционной программы сразу в нескольких разрезах: а) технико-технологической обоснованности и эффективности инвестиционных проектов; б) их финансовой окупаемости и рентабельности; в) нахождении источников финансирования и инвесторов, в том числе и при помощи получения гарантии под заемные средства со стороны достаточно мощных и надежных экономических структур или органов власти.

Подсистемы антикризисного управления

Рисунок 2 — Подсистемы антикризисного управления Подсистема управления персоналом (предполагает обновление части кадров, повышение квалификации работников, изменение системы управления персоналом, разработку более эффективных стимулов и санкций, улучшение трудовой и особенно технологической дисциплины, создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе). Подсистема производственного менеджмента, которая охватывает управление технико-технологической стороной производства. Подсистема финансово-экономического менеджмента, охватывающая управление финансовыми ресурсами и денежными потоками предприятия. Это подсистема тесно связанна с подсистемой финансовой диагностики. Подсистема организационно-управленческих мер по ликвидации предприятия, которая существует в нормальных условиях хозяйствования лишь в качестве возможности; однако если предприятие становится банкротом и нет возможности его оздоровить эта подсистема из потенциальной превращается в реальную; правовая сторона действия этой системы досконально прописана в Законе о несостоятельности (банкротстве) предприятия; основу действия этой подсистемы составляет продажа имущества предприятия по рыночным ценам и погашение его долгов за счет выручки от реализации в соответствии с очередностью, установленной законом.

Антикризисное управление стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В литературе определены признаки отличия антикризисного и обычного управления. Внимание акцентируется в основном на мерах по недопущению кризиса и механизме банкротства.

Разрешение обозначенных проблем лежит через уточнение понятия «кризис предприятия» и выделение в нем маркетингового сегмента. Кризис в широком смысле, как смена повышательной тенденции понижательной, неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое управление, является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются.

Как было уже отмечено, в системе антикризисного управления необходимо выделить ряд подсистем: диагностики финансового состояния и оценки перспектив развития бизнеса предприятия; маркетинга; антикризисной инвестиционной политики; управления персоналом; производственного менеджмента и ликвидации предприятия. Антикризисное управление необходимо рассматривать также во всем комплексе его проблем, связанных с государством, экономикой, производством, организацией, человеком. При этом принимаются во внимание не только возможные масштабы кризиса, но и его различные формы, содержание, причины и последствия.

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. В частности, западноевропейскими специалистами антикризисный менеджмент в целом как «деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание». Данная деятельность характеризуется «повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации».

Отечественные экономисты трактуют это понятие по-разному. Грязнова А.Г. считает, что антикризисный менеджмент - система управления предприятием, которая имеет комплексный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала менеджмента, разработки и реализации на предприятии социальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы [1]. По мнению Короткова Э.М. - антикризисное управление — это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития [2, с. 18]. Кошкин В.И. и Беляев С.Г. определяют антикризисное управление как совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику [3]. Крыжановский В.Г. считает, что антикризисный менеджмент - это: предварительная диагностика причин возникновения кризисной ситуации на предприятии; анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития; бизнес-планирование повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия; разработка процедур финансового оздоровления предприятия и системы контроля за их реализацией [4].

Родионова Н.В. видит антикризисное управление деятельностью предприятия как выработку и реализацию руководством предприятия экономической политики по предупреждению несостоятельности хозяйствующего субъекта, а в случае ее наступления — по оздоровлению состояния предприятия [5, с. 12]. По мнению Шепеленко Г.И. - антикризисное управление — это управление в условиях уже наступившей неплатежеспособности, направленное на вывод предприятия из этого состояния. Вместе с тем под антикризисным управлением следует понимать и управление, направленное на предотвращение неплатежеспособности предприятия, то есть проведение на предприятии профилактических мероприятий при устойчивой тенденции ухудшения его экономики [6, с. 35].

По нашему мнению наименее удовлетворительно определение Шепеленко Г.И., так как упор в нем сделан на то, что антикризисное управление имеет место в основном в условиях наступившей неплатежеспособности. Это, как нам представляется в корне неверно – целью антикризисного управления должно быть предотвращение кризиса, а не только управление выходом из него тем или иным способом.

Также как и мнение Кошкина В.И. и Беляева С.Г. о том, что антикризисное управление может применяться только к предприятию-должнику, на наш взгляд, ограничивает как в целом антикризисное управление, так и сферу воздействия антикризисного маркетинга, а соответственно обусловливает неопределенность границ методического обеспечения мониторинга финансово-хозяйственной деятельности предприятий в его рамках.

В основном, разделяя точку зрения Грязновой А.Г., полагаем, что предприятие может опираться не только на собственные ресурсы. Коротков Э.М. в своем определении не учитывает меры по предупреждению кризиса. В.Г. Крыжановский как и В.И. Кошкин с С.Г. Беляевым акцентируют внимание на кризисной ситуации.

Среди отечественных авторов нет единства и по методам антикризисного управления. Например, А.Г. Грязнова считает, что одним из них является декомпозиция. Единственное, в чем сходятся все авторы - это системность и комплексность применяемых процедур. В частности, об этом говорит А.Г. Грязнова, Э.М. Коротков, а также В.Г. Крыжановский. Мы разделяем такой подход, поскольку именно он позволяет анализировать применимость методов мониторинга предприятий в антикризисном маркетинге в зависимости от систематизации особенностей и возможных последствий маркетинговых управленческих мероприятий.

Рассмотрение различных точек зрения, позволяет заключить следующее: Антикризисное управление необходимо рассматривать в качестве системы управления в условиях кризиса с соответствующей конкретизацией цели, принципов и элементов, обеспечивающих ее функционирование. В антикризисном управлении необходимо определить несколько иерархических уровней, в том числе макроэкономический, микроэкономический и региональный. Необходима увязка системы банкротства и антикризисного управления.

Антикризисное управление должно быть приспособлено, прежде всего, к решению принципиально новых проблем и выработке новых управленческих решений по предотвращению, смягчению или ликвидации в сжатые сроки кризисных явлений и ситуаций в большей степени, чем управление, используемое в обычном режиме хозяйствования. Специфическими особенностями антикризисного управления являются: возникновение задач, ранее не свойственных режиму функционирования хозяйственной системы и ее прошлому опыту; необходимость экстренной и обоснованной выработки системы антикризисных мер по предотвращению, минимизации или ликвидации последствий кризисных явлений, а также их немедленной практической реализации в процессе хозяйственной деятельности; подготовка и переподготовка управленческих кадров, перестройка стиля их деятельности применительно к резко изменившимся и принципиально новым, ранее неизвестным условиям хозяйствования.

Экономическая формула кризиса, включая маркетинговый аспект, рассматривается как непосредственная угроза выживания предприятия. Она содержит две маркетинговые составляющие: внешнюю и внутреннюю. Внешняя заключается в оценке маркетингового потенциала предприятия с позиций мобилизации необходимого объема оборотных средств, для выполнения своих обязательств перед кредиторами - выплаты и обслуживание долгов. Внутренняя - в «способности» его маркетинговой политики обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) способностей в оборотных средствах. С этих позиций и усиление значения мониторинга для его предотвращения схема кризиса иллюстрируется рисунком 3.

Антикризисное управление составом своих типичных проблем отражает то обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками.

Исследования показали, что содержание категории "антикризисное управление" определяется, прежде всего, следующими основными исходными методологическими положениями, отражающими основные особенности и специфику данной экономической категории:

Мониторинг финансового состояния предприятия

Рисунок 3 - Влияние кризисной модели маркетинга на финансовое состояние предприятий. главная цель антикризисного управления производством — предупреждение, минимизация либо ликвидация негативных последствий, непосредственно или опосредственно связанных с развитием фазы кризиса в цикле развития общественного производства; антикризисное управление направлено на поддержание сознательно устойчивого развития производства в условиях кризисных явлений и ситуаций путем воздействия на его параметры в целях устранения возникающих отклонений от заданных режимов работы; антикризисное управление предполагает адаптацию и быстрое эффективное реагирование на основе принятия управленческих решений, направленных на устойчивое развитие производственных систем в условиях социально-экономического кризиса; антикризисное управление производством основано на антикризисном мышлении, поведении и действии, опережающих возможности негативного изменения внешней и внутренней среды, предвосхищающих опасности и возможности для устойчивого развития производства.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптированием к требованиям рынка.

Таким образом, антикризисное управление понимается нами как управление финансовым состоянием предприятия в фазе приближения или наступления неплатежеспособности, сокращением использования маркетингового потенциала и анализ возможностей предупреждения или выхода из сегмента «кризисного маркетинга».

Способом решения подобных проблем или устранения самой возможности их возникновения является реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно разработанной стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках надвигающегося кризиса. Следовательно, перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две задачи: устранить последствия кризиса - восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия; устранить причины кризиса - разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

Сама реструктуризация - инструмент "нормального" управлении построена на его принципах и слабо связана с собственно антикризисной спецификой. Инструментом же антикризисного управления является, в нашем понимании стабилизационная программа, возможность реализации которой зависит от изменений методологических подходов к мониторингу деятельности предприятий.

Антикризисное управление должно охватывать весь спектр проблем, касающихся возможных направлений и вариантов развития кризисных явлений и ситуаций на предприятии, включая этапы их прогнозирования, предупреждения и подготовки хозяйственной деятельности в условиях кризиса, а также ликвидации или нейтрализации его последствий.

Основные стратегии антикризисного управления должны быть ориентированы на конкретные этапы развития кризисных процессов и ситуаций, характеризующихся: а) отсутствием кризисных явлений; б) повышенной предрасположенности к возникновению кризиса; в) наличием чрезвычайных кризисных процессов и ситуаций.

На практике стратегии антикризисного управления реализуются посредством комплексов взаимосвязанных, постоянно адаптирующихся к изменяющимся условиям организационных, экономических, политических, технических, технологических и других антикризисных мероприятий, направленных на обеспечение устойчивой и эффективной хозяйственной деятельности. Такие комплексы мероприятий представляют собой не что иное, как системы антикризисного управления.

Структура системы мер антикризисного управления характеризуется полиструктурностью, то есть взаимовлиянием и взаимопереплетением ее разнообразных элементов, связей и отношений. Одной из характеристик всех систем антикризисного управления является динамичность.

Системы мер антикризисного управления представляют собой вероятностные системы, поскольку в их развитии и функционировании трудно предвидеть все многообразие динамических процессов и последствий развития кризисных явлений в экономике. Это — адаптивные системы, что выражается в способности быстрого приспособления к определенной конкретной среде функционирования в условиях непредсказуемости развития кризисных явлений и ситуаций. С изменением конкретных условий развития кризисных факторов, явлений и ситуаций, системы мер антикризисного управления должны изменять свои стратегии, цели, задачи, формы, способы и методы деятельности.

Антикризисное управление следует рассматривать как систему мер, направленных на сохранение устойчивого и динамичного развития предприятий и организаций на основе принятия и реализации эффективных управленческих решений по предотвращению, смягчению и ликвидации кризисных явлений и ситуаций. В эту систему входят государственное антикризисное регулирование, антикризисное управление в регионах и непосредственно в хозяйствах различных форм собственности. Оно предполагает наиболее полное использование внутренних резервов и применение внешней санации.

Литература: Антикризисный менеджмент/ Под редакцией проф. Грязновой А.Г. -М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 1999. - 368с. Антикризисное управление: Учебник/ Под редакцией Короткова Э. М. - М.: Инфра - М,2000. - 432с. Кошкин В.И., Беляев С.Г. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «управление развитием организации». Модуль 11. / Под ред. Кошкина В.И. - М.: Инфра - М, 2000. - 512с. Крыжановский В.Г., Лапенков В.И. и др. Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов / Под ред. Крыжановского В.Г. – М.: Изд-во «ПРИОР», 1998. – 432 с. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.:Юнити-Дана, 2001. - 223с. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом. - М.: Изд-во «Феникс», 2004. – 253 с.

be5.biz

Внешняя среда антикризисного управления

В понимании антикризисного управления большое значение имеет оценка не только внутреннего состояния фирмы, но и внешнего ее положения. Внутреннее состояние характеризуется главным образом структурой используемых ресурсов, системой управления, персоналом, технологией производства, производимым продуктом, информационной базой, финансовым состоянием. Именно эти характеристики являются основой определения вероятности кризиса и необходимости включать механизмы антикризисного управления.

Внешняя среда фирмы включает отношения фирмы с банками и кредиторами, местной властью, поставщиками, конкурентами, положение фирмы на рынке.

В отношениях с кредиторами антикризисное управление предполагает возможность в максимальной мере покрыть выручкой от продажи предприятия, если оно обанкротилось, целиком или по частям долги банкрота кредиторам.

Если предприятие объявлено банкротом, на нем вводится режим особого антикризисного управления, при котором верховным органом управления становится собрание кредиторов, где все действия выносятся на утверждение собрания кредиторов. Права голосования в собрании кредиторов распределены пропорционально оставшимся долгам банкрота. Следовательно, всегда надо выделять ведущих кредиторов и оценивать их возможную позицию в отношении практических процедур особого антикризисного управления.

Необходимо помнить, что интересы различного типа кредиторов, а именно промышленных, не получивших оплату по ранее сделанным поставкам; финансовых – банков, предоставивших ранее банкроту банковские кредиты; работников, не получивших заработную плату; государственных фискальных органов, т.е. налоговой инспекции, таможни, государственного пенсионного фонда и пр., существенно отличаются друг от друга. Наиболее нетерпеливыми чаще всего являются банки, которые тем или иным способом рефинансировали заемными средствами предоставление кредитов банкроту (брали кредиты на межбанковском кредитном рынке, использовали средства вкладчиков и пр.).

В ситуации, когда банку не отдается кредит и блокируется фактом введения антикризисного управления вхождение в права по имущественному обеспечению этого кредита, банк может сам оказаться на грани банкротства. Кроме того, такое положение влияет и на финансовый имидж банка. Ведь может быть опубликована информация о подобных долгах.

Более терпеливыми могут оказаться промышленные кредиторы, особенно в тех случаях, когда предприятие-банкрот является крупным потребителем их продукции и поставщики не заинтересованы в том, чтобы вообще лишиться крупного покупателя. Особенно это проявляется тогда, когда продукция поставщиков специфична и пользуется спросом только на узком сегменте рынка, куда входит и предприятие-банкрот, выпускающее также специфичную финальную продукцию.

Однозначно прогнозировать позицию работников и государственных фискальных органов при утверждении практических процедур особого антикризисного управления очень затруднительно. Эти позиции могут быть разнообразными. Многое зависит от того, организованы ли работники в дееспособный профсоюз, какие плановые или чрезвычайные требования (степень дефицита государственного бюджета, пенсионного фонда) предъявляет в настоящий момент правительство к сбору налогов, отчислений в государственный пенсионный фонд, таможенных пошлин. Сказываются при этом и личностные факторы.

Распорядительную деятельность в условиях обостренного антикризисного управления (банкротства) осуществляет арбитражный антикризисный управляющий.

Изучив интересы и позиции кредиторов предприятия, арбитражный антикризисный управляющий должен представить собранию кредиторов не просто отчет об оценке предприятия и перспектив получения выручки от продажи его целиком или по частям, но и различные варианты планов по текущему антикризисному управлению предприятием, обоснование разных вариантов инвестиционных проектов на базе антикризисных инноваций.

Этим он передает на решение кредиторов выбор конкретной направленности особого антикризисного управления – одновременно и проявляя свою квалифицированность, и страхуя свою деятельность общей поддержкой.

Планы и проекты арбитражного антикризисного управляющего должны содержать в себе обоснование маркетинговыми и технологическими факторами деятельности. Они должны отвечать на вопросы: как и к какому времени изменится рыночная стоимость предприятия (а значит, и выручка от его продажи), если будет принят данный план или проект. Тогда кредиторы в зависимости от своих предпочтений между покрытием большей доли их долгов через большее время или получением меньшей, но более быстрой компенсации смогут сами решить, какой из вариантов финансового оздоровления предприятия (содержащий продолжение или начало инвестиционных проектов либо нет) для них более предпочтителен.

Если собрание кредиторов выберет вариант с реализацией тех или иных инвестиционных проектов на базе инноваций, то очень вероятно, что от них можно будет добиться и выделения небольшого дополнительного финансирования (в виде банковских или товарных кредитов) принятых проектов, а также льготной реструктуризации имеющихся долгов предприятия.

Поверив в хорошо обоснованные инвестиционные проекты, они могут предпочесть рискнуть еще некоторыми средствами, чем ничего практически не получить от продажи предприятия. В Восточной Германии была практика продажи предприятий-банкротов за символическую цену в одну марку. Фактически эта цена могла быть и отрицательной, если компенсировалась дополнительными льготами государства для покупателей таких фирм.

Отношения с местной властью определяют возможность и эффективность осуществления социальных функций антикризисного управления – оставить предприятие в числе действующих, сохранить максимально возможное количество рабочих мест, сделав продолжение такой политики выгодной и для новых владельцев предприятия. Это соответствует интересам местной власти. Отношения с ней необходимо строить на основе взаимодействия, получения поддержки в развитии предприятия как действующего.

С позиций местной власти нежелательно увеличение безработицы при банкротстве предприятия. Поэтому местная власть может способствовать получению налоговых льгот на срок санации предприятия.

Инвестиционные проекты санации могут быть также привлекательными для местной власти, и она может содействовать получению целевых инвестиционных кредитов в банке и налоговых льгот по местным налогам.

Кроме того, местные власти могут полностью или частично гарантировать поддержку инновационных проектов.

При разработке антикризисных инновационных проектов следует также оценить и проверить возможность получения муниципального заказа на выпускаемую или осваиваемую продукцию или услугу.

Вообще антикризисному управляющему может в дальнейшем понадобиться политическая поддержка местной власти. Ведь антикризисное управление вообще всегда осуществляется в определенной политической атмосфере и не может быть абсолютно независимым от нее

Вперед > Содержание

uchebnik-online.com