|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4 секрета, которые помогут определить зоны роста для достижения успеха в карьере. Зоны роста сотрудникаЗОНА РОСТА. ЧТО ЭТО ТАКОЕ И С ЧЕМ ЕЁ ЕДЯТЗОНА РОСТА. ЧТО ЭТО ТАКОЕ И С ЧЕМ ЕЁ ЕДЯТ Привет, дорогая моя!Наконец-то я готова сесть и написать про зону роста, которую обещала раскрыть тебе неделю назад. Помню, как много комментариев было поставлено на тот пост. В общем, давай таки разберем #зона_роста. Как раз эту тему затрагивала на своем последнем воркшопе по определению специальности. Как оказалось при выборе специализации оказывается нужно учитывать несколько важных факторов, среди которых была и зона роста. Это когда ты определяешь в каком направлении расти. И как это сделать? Как этого быстро достичь? Для этого можно задать себе вопрос: чего мне не хватает для достижения желаемого? Грубо говоря, вам нужно составить план своего дальнейшего развития. Давай рассмотрим на примере:ПРИМЕР 1⃣ Ты решила похудеть на 5 кг к новому году. Понятное дело, что если будешь сидеть сложа руки, то ничего и не получишь, кроме того, что ты просто гоняешь эти мысли туда — сюда 1. Естественно первый вопрос, который ты можешь задать себе — это «Чего мне не хватает для решения этой задачи?» Возможно это:— Информация и грамотный специалист. То есть информации на просторах интернета — очень много. Но она бывает противоречива. И вот хотелось бы чтобы кто-то понятно и на простом языке объяснил тебе, что и как сделать. 2. Следующий вопрос: Что мне сейчас надо сделать, чтоб решить предыдущий вопрос? Ответ — найти тренера, который распишет мне план тренировок и составит программу правильного питания. 3. Где его найти?Либо поспрашивать у друзей, знакомых, близких. Либо найти в интернете человека, который явсляется таким специалистом. Посмотреть на его клиентов, их отзывы, списаться со всему узнать результат и уже потом написать самому тренеру. 4. Ну а после консультации с ним идет следующий вопрос: Что мне нужно для того, чтобы применить всё это на практике?Правильно, пойти в спортзал и начать тренировку. По написанной программе или ж с самим тренером. И конечно же регулярные тренировки, не заставят ждать результат. То есть вы просто накидываете план действий для достижения определенной цели и понимаете, куда вам нужно расти, при этом закрывая параллельно вопросы о конкретных действиях. ПРИМЕР 2⃣ Ты решила выучить английский язык. Давай пропишем зону роста в этом вопросе. 1. Чего мне не хватает для решения этой задачи?Возможно это:— структурированной информации— проверенных и результативных ресурсов— преподавателя, который давал бы мне пенделя и проверял правильность моих действий и проводил работу над ошибками 2. Что мне сейчас надо сделать, чтоб решить предыдущий вопрос?Посоветоваться со своим окружением, кто уже имеет классные знания по-английскому языку, чтоб мне посоветовали действенные ресурсы, дали контакты преподавателя, который дает результат своим ученикам. А можно прошерстить интернет, чтоб найти онлайн школы, изучить их программу, посмотреть отзывы, взять пробный урок или консультацию с интересующим преподавателем. 4. Что мне нужно для того, чтобы применить всё это на практике?Заниматься с преподавателем онлайн, через видеоуроки, скап или пойти в языковую школу в своем городе и начать посещать уроки. Опять таки — обязательна регулярность действий. ПРИМЕР 3⃣ Ты решила таки начать зарабатывать в интернете 1. Чего мне не хватает для решения этой задачи?Возможно это:— Информация. Да! Её на просторах интернета много, но вот чтоб была конкретика и простым языком — мало.Хотелось бы чтоб тебе просто, легко, а главное доступно объяснили.— Проверенные ресурсы. Вроде разных предложений в сети много, но вот какие из них действительно хорошие, а какие из них с наличием лохотронщиков.— Найти человека, который прокачан в этом вопросе и сможет помочь решить твою задачу. 2. Следующий вопрос: Что мне сейчас надо сделать, чтоб решить предыдущий вопрос? Опять же это можно сделать через сарафанное радио — подключив знакомых, друзей, родных. Или же посерфить информацию на просторах интернета. 3. Что мне нужно для того, чтобы применить полученные знания и получить результат? — Изучить информацию— Проконсультироваться у тренера или наставника и внедрить это на практике. Можно опять таки сделать это самостоятельно. А можно пройти обучение у проверенного тренера, у которого есть ученики, результаты и который близок тебе по твоим ценностям. Опять таки это проверяется через личную переписку или встречу в скайпе. ‼ И знаешь, ведь определить зону роста можно в любом направлении и в любой деятельности. Главное тут выстроить правильные вопросы. Выявить планомерность действий. А главное начать это всё внедрять на практике. С любовью 💕, Ольга Будаева! P.S. Ну а для тех, кто интересуется удаленной работой у меня есть 2 хорошие новости ПЕРВАЯ — 1 декабря у меня пройдет БЕСПЛАТНЫЙ вебинар по удаленной работе. Здесь мы с новичками будем разбирать вопросы старта в интернете. ВТОРАЯ — 5 декабря у меня стартует месячный интенсив, который закрывает 3 основных вопроса:— освоение специализации— упаковка себя, как специалиста — удаленного сотрудника— трудоустройство на постоянную работуПрисоединяйся! budaevaod.ru 3 способа оценить компетенции сотрудникаЗнать, чему учить. Как точно определить зоны роста персонала, чтобы процесс обучения был максимально эффективным, порталу HR-tv.ru рассказала Тамара Вохмянина, преподаватель Русской школы управления, консультант по управлению и HR. Это очередной материал колонки РШУ на HR-tv.ru. Бюджеты на обучение – существенная статья затрат на персонал в организациях. В среднем компании тратят на него от 2 до 5 % HR-бюджета. Но на развитие каких именно навыков стоит потратить эти деньги, чтобы компания смогла получить реальную пользу? В первую очередь, стоит обратить внимание на развитие soft-skills, то есть тех умений и навыков, которые затрагивают широкий пласт деловых качеств и компетенций, но при этом их сложно отследить, проверить и наглядно продемонстрировать. Это коммуникативные и управленческие компетенции, а также навыки, связанные с принятием решения, с умением брать на себя ответственность. Долгое время потребности в обучении выявлялись с помощью опросов сотрудников или отдавались на откуп руководителям. И зачастую среди запросов на обучение появлялись темы, не связанные напрямую с развитием необходимых компетенций и лишь отдаленно ведущие к достижению целей компании. Кто-то из сотрудников мечтал учить иностранные языки, другой считал, что ему необходимо развивать навыки публичных выступлений, а иные вообще были убеждены, что получение МВА за счет компании было бы очень "развивающим". Четко определить направления для развития сотрудников и оптимизировать затраты компании на образование поможет правильно выбранная система оценки. Для оценки soft-skills используют такой инструмент, как компетенции. Компетенция – это интегральное качество, сочетающее в себе знания, навыки, мотивацию и позволяющее сотруднику решать определенный класс профессиональных задач на определенной позиции. Компетенции описываются через поведенческие проявления, что позволяет увидеть, пронаблюдать, обладает сотрудник необходимой компетенцией или нет. И в соответствии с результатом наблюдения поставить четкие задачи в области развития. Большинство методов оценки, используемых сейчас в работе с персоналом, с той или иной степенью достоверности выявляют уровень развития необходимых компетенций и позволяют на основе этой оценки формировать программы для развития сотрудников. Упомяну лишь некоторые методы, применяемые в оценке для формирования программ для обучения сотрудников: Поведенческое интервью. Это особым образом структурированное индивидуальное интервью с сотрудником, в процессе которого можно оценить уровень развития нескольких компетенций у человека. Основная идея этого вида опроса – сбор в процессе интервью поведенческих примеров того, как действовал человек в прошлом. Именно рассказ о реальных ситуациях, способах достижения целей и полученных результатах позволяет опытному интервьюеру сделать выводы о том, насколько развита та или иная компетенция у сотрудника. Плюсами метода являются относительная дешевизна метода (нет необходимости привлекать консультантов, если внутренний сотрудник умеет проводить поведенческое интервью), стандартизованность оценки (общий гайд для всех интервью). Из недостатков я бы назвала высокие трудозатраты – для оценки 5-6 компетенций одного сотрудника понадобится около часа времени. Включенное наблюдение руководителя. Метод заключается в том, что непосредственный руководитель, пройдя инструктаж о содержании компетенций, поведенческих индикаторах и стандартах оценки в течение 1-2 недель наблюдает за работой подчиненного и отмечает поведенческие проявления по оцениваемым компетенциям. Затем он выставляет оценки за каждую компетенцию. Этот метод, пожалуй, один из самых оптимальных по цене и трудозатратам. Однако, если руководитель не может абстрагироваться от личного, эмоционального отношения к подчиненному, существует риск получение субъективной оценки. В этом случае опытному HR-специалисту стоит обсудить результаты наблюдений с руководителями и уточнить объективность выставленных оценок, попросить привести примеры наблюдаемых поведенческих индикаторов и, возможно, вместе скорректировать оценки. И еще один, пожалуй, самый надежный, но и самый дорогостоящий метод оценки – это ассессмент-центр. По сути, ассессмент-центр – это определенным образом организованная деловая игра, в процессе которой оцениваемые сотрудники в режиме реального времени выполняют задания, аналогичные тем действиям, которые осуществляет в повседневной рабочей практике. Специальные эксперты-наблюдатели в течение всей деловой игры внимательно следят за действиями сотрудников, выявляют и фиксируют поведенческие индикаторы, свойственные той или иной наблюдаемой компетенции. По окончании деловой игры эксперты обсуждают результаты наблюдения и сообща выставляют оценки по компетенциям каждому участнику. Этот метод позволяет увидеть сильные стороны и зоны развития по каждой компетенции оцениваемого сотрудника, четко сформулировать задачи для развития. Конечно, методов оценки гораздо больше. Но какой бы метод вы ни применили, важно, чтобы он позволил четко сформулировать зоны роста сотрудников и разработать темы и программы обучения в соответствии с выявленными зонами роста – и таким образом распределить средства на обучение прицельно, точечно и более оптимально. При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна Добавлено 26 апреля 2016 Задать вопрос авторуhr-tv.ru Зоны роста российских руководителей – это слабые системы поощрения инициативы и настройки бизнес-процессовРусская Школа Управления подводит итоги исследования Русская Школа Управления (РШУ) подвела итоги опроса «Как подчиненные относятся к руководителям», который показал, как сотрудники российских компаний оценивают работу своих начальников и считают ли они их хорошими управленцами. В опросе приняли участие 500 человек: топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и рядовые специалисты со всей России. Исследование проводилось среди представителей компаний из разных сфер бизнеса и с различной численностью персонала. Итоги опроса показали, что большинство сотрудников считают своих начальников хорошими руководителями — 81,2 % опрошенных. При этом 83,4 % респондентов не сомневаются в справедливости их решений.
Среди ключевых сильных сторон своих руководителей участники опроса выделили постановку задач (55,4 %), делегирование (43,6 %) и обеспечение профессионального роста сотрудников (42,6 %). И действительно респонденты отмечают, что им всегда (34,4 %) или часто (53 %) понятны задачи, которые перед ними ставит руководитель. Главные слабые стороны российских руководителей – это отсутствие системы поощрения инициативы (35,4 %) и неправильная настройка бизнес-процессов (34,2 %). Однако 80,6 % опрошенных все-таки отмечают, что поощрение инициативных сотрудников в их компаниях встречается. Интересно, что 61,8 % участников опроса не хотели бы занять место своего руководителя. При этом 43,6 % считают, что справились бы с этой работой хуже, 30,1 % — лучше, 26,3 % — так же.
О РУССКОЙ ШКОЛЕ УПРАВЛЕНИЯ Русская Школа Управления (РШУ) – федеральная компания в сфере кратко- и среднесрочного бизнес-образования, основана в 2002 году. Входит в ТОП-5 лучших бизнес-школ России по версии журнала «Эксперт». С 2018 года входит в Международное содружество школ бизнеса АМВА (ADN – AMBA Development Network). Центральные офисы Школы расположены в Москве и Санкт-Петербурге, филиалы и представительства – в 10 городах России.
По теме: Опрос: какие претензии чаще всего предъявляют подчиненные к руководителям Автор публикации Коллеги ! Рады Вашим публикациям ! Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку. Комментарии: 28Публикации: 1360Регистрация: 05-06-2013hr-media.ru Зона роста. Как продвинуться по службе? | Психология жизни | ЗдоровьеОпасный застойОтсутствие продвижения по службе может стать причиной профессионального выгорания. По подсчётам специалистов, служащие, проработавшие на одном месте больше 15 лет, в пять раз чаще подвергаются эмоциональному выгоранию по сравнению с теми, кто не задерживается на одном месте больше 4 лет. Не чувствуя своей значимости и не видя благодарности и материальных поощрений, сотрудники постепенно теряют высокую самооценку и начинают более халатно относиться к своим обязанностям. Ещё одна опасность, которая подстерегает работника, – монотонная деятельность. Однообразные, скучные задачи, не требующие творческих решений, тоже заставляют сотрудников относиться к прежде любимой работе, как к каторге. Всё это негативно влияет не только на результаты работы, но и на психологическое состояние работника. Неудовлетворённость работой обычно сопровождается утомлением, постоянным ощущением тревоги и даже физическим недомоганием. Почему меня не ценят?Разумеется, причина может быть в том, что вы недостаточно хорошо выполняете свою работу. Однако, как правило, бездельники не стремятся к карьерному росту, понимая, что это повлечёт за собой дополнительные обязанности. Так что оговоримся сразу: речь пойдёт не о лентяях, а о тех, кто работает в полную силу, но при этом остаётся в стороне от повышений и прибавок к зарплате. Давайте разберёмся, что может помешать продвижению по службе. Нежелание учиться. Даже если вы прекрасно справляетесь со своими обязанностями, для того чтобы вырасти по службе, придётся осваивать что-то новое. Иначе вы так и будете трудиться на прежнем участке, получая благодарности за отличную работу, но без всяких карьерных перспектив. А раз так, смело напрашивайтесь на различные семинары, получайте все возможные сертификаты, если ваша компания проводит обучение сотрудников. Если же никаких курсов повышения квалификации ваша фирма не оплачивает, просто попросите у шефа дополнительную нагрузку. Но только такую, которая позволит освоить новый вид деятельности. Конечно, свободного времени у вас станет меньше, зато шансы получить новую должность вырастут. Раздражительность. Если каждая мелочь способна вывести вас из себя, вряд ли стоит рассчитывать на хорошие отношения с сослуживцами и начальством. Если эмоциональные вспышки будут повторяться часто, коллеги станут относиться к вам с предубеждением, игнорируя даже здравые идеи, только лишь потому, что они прозвучали из ваших уст. Рано или поздно раздражительный сотрудник оказывается в изоляции – и тогда о повышении по службе можно забыть. Застенчивость. Возможно, вы полны идей о том, как улучшить работу вашего отдела, но боитесь высказать свои соображения. Хороший способ справиться со страхом – проиграть пугающую ситуацию в воображении. Представьте, как вы добиваетесь успеха в разговоре с шефом или как коллеги с восторгом слушают ваш отчёт на собрании. Можно прорепетировать свою речь и в реальности – перед зеркалом. Неумение слушать. Если вы не обладаете этим навыком, вряд ли вам удастся расположить к себе шефа и получить желаемую должность. Чтобы ваш визави почувствовал, что вы его понимаете, время от времени своими словами повторяйте то, что он сказал. Только не превращайтесь в эхо! Иногда нужно отстаивать свою точку зрения. Начните с фраз: «Я вас прекрасно понимаю, но…», «Согласен с вами, однако…», а уж потом переходите к высказыванию своих мыслей. СамовыдвиженцыБывает, что даже те, кто полностью заслуживает повышения, не получают его до тех пор, пока напрямую не попросят об этом шефа. Если вы успешно справились со всеми своими недостатками, а приказ о новом назначении так и не появился, придётся отправиться в кабинет к начальнику для откровенного разговора. Самый подходящий момент – сразу после того, как вы выполнили сложное задание или проделали большой объём работы. Не стоит приходить со своей просьбой, когда шеф по уши загружен делами, – ваши аргументы будут восприниматься с трудом. И конечно же, вы должны точно знать, на какую именно должность вы претендуете, а также о том, какую именно пользу вы сможете принести фирме, получив заветное повышение. Так что заранее запаситесь аргументами в свою пользу. И учтите, подходящих вакансий в компании может и не быть. Тогда единственный способ стать руководителем – создать новое направление и убедить шефа в том, что оно необходимо фирме. Смело высказывайте свои идеи начальству – возможно, именно вам доверят воплощать их в жизнь и даже позволят набрать собственную команду. Смотрите также:www.aif.ru 4 секрета, которые помогут определить зоны роста для достижения успеха в карьереВы завидуете тем, кто поднялся по карьерной лестнице выше вас? Или, может, вы прикладываете все усилия для того, чтобы оказаться на следующей ступени? Существует множество способов, с помощью которых можно добиться успеха. Если вы не уверены в том, что знаете, в каком направлении двигаться, изучите эти 4 секрета. Вы можете использовать их все одновременно во время выполнения своих повседневных обязанностей, при этом обходиться без чьей-либо помощи. Одни советы применимы тогда, когда вы только начинаете строить свою карьеру, а другие – позже, когда у вас больше свободы действий. 1. Меньше зависеть от мнения начальства
2. Планировать и анализироватьКонечно, ежедневные задачи очень важны. Но в своем рабочем распорядке необходимо выделить время на то, чтобы определить планы на неделю вперед и даже месяц. Именно это поможет вам добиться карьерного роста. Но не забывайте и об анализе полученных в результате вашей деятельности результатов. Это нужно, чтобы понять, какая стратегия наилучшим образом подходит для достижения ваших целей. 3. Контролировать работу подчиненныхЕсли вы только недавно работаете в компании, вам может быть сложно одновременно и выполнять свои прямые обязанности, и руководить своей командой. Тем не менее вы должны научиться совмещать эти задачи и эффективно взаимодействовать с коллегами и подчиненными. Кроме того, нужно уделять внимание каждому сотруднику, а не только команде в целом. 4. Стать известным вне своей компании
Независимо от того, в какой сфере вы работаете, овладение этими навыками поможет вам эффективно использовать свое рабочее время. Ваша карьера в ваших руках! fb.ru Выдающиеся менеджеры и ваша зона ближайшего развития Автор: Сepгeй Вадимoвич Пoтaпов, главный редактор издательства «Haучная книгa», преподаватель Шкoлы бизнeса Инcтитута рaзвития бизнeса и стратегий ИPБИC (г. Сapaтов).
Менеджером быть не так-то трудно. Берете себе пять людей, говорите каждому, что должен делать, следите за ними, постоянно подправляете, время от времени отодвигаете в сторону, показывая как нужно было делать правильно. Это — точный рецепт того, как быть плохим менеджером. Хорошим менеджером быть гораздо труднее. Время от времени проводят исследования, чем же хорошие менеджеры отличаются от обычных. Это приводит к удивительным открытиям. Оказывается, выдающиеся менеджеры разговаривают совершенно иначе. Обычные менеджеры чаще всего выдвигают предложения. Изначально в таком подходе вроде бы нет ничего плохого, но на самом деле это не так. Прежде всего, выдвигая идеи самостоятельно, менеджеры мешают выдвигать идеи самим подчиненным. Подчиненный привыкают, что в данной фирме их идеи никого не интересуют, а интересуют только идеи самого руководства. При этом умение вырабатывать идеи у подчиненных постепенно атрофируется. Выдающиеся менеджеры активно предлагают подчиненному высказываться, а затем способствуют развитию этих идей. У подчиненных постепенно вырабатывается хороший рефлекс: идя к руководству с проблемой, они уже знают, что одновременно с проблемой от них будут требовать и предложения по ее разрешению, а значит, их надо готовить. Но как быть, спросите вы, если подчиненный принес плохое решение проблемы и у вас есть лучше? Для начала следует помнить, что абсолютно лучших решений обычно не бывает. Иной раз лучше разрешить сотруднику выполнить его решение, чем ваше (объективно лучше). Энтузиазм, с которым люди реализовывают свои идеи — это мощный катализатор. Возможно, его идея, воплощенная с энтузиазмом, окажется лучше, чем ваша идея, воплощенная с унынием.
Выдающиеся менеджеры: техника перебораКроме того, можно использовать такой речевой прием, как техника перебора. На практике это может выглядеть примерно так. Руководитель спрашивает: «Какие есть идеи на счет договора с фирмой Альфа?» «Думаю сам съездить к ним», — отвечает сотрудник. Руководителю не нравится эта идея. «А какие еще мысли есть?» — спрашивает он. «Можно заслать Петрову. У нее с их директором отличный контакт» — говорит сотрудник. «Неплохо, — отвечает руководитель. — Это здорово придумано!» (Руководителю эта идея нравится больше, но ему кажется, что не все возможности диалога исчерпаны). Но, наверняка, это не все, что у тебя есть». «Мы с ними завтра увидимся на выставке, — отвечает польщенный сотрудник, — можно все решить на фуршете». «Слушай, это гениально, — говорит руководитель. — Я знал, что ты предложишь что-нибудь особенное. Обязательно расскажи мне, как у тебя все здорово получилось!» В приведенном диалоге мы видим применение сразу нескольких приемов: техники активного слушания (которая сама по себе достойна отдельной темы), техники перебора и, что важно, навыка дачи положительной обратной связи. Обычные среднестатистические менеджеры склонны давать отрицательную обратную связь. Пока все идет нормально, менеджеры ни словом не дадут понять сотруднику, что он действует хорошо. Стоит же ему совершить ошибку, они немедленно указывают ему на нее, зачастую задевая его честь и достоинство. Выдающиеся менеджеры ведут себя иначе. Когда подчиненный что-то делает неправильно, они говорят ему об этом, но в терминах собственных чувств. «Я так переживаю, — говорят они, — что ваша сделка сорвалась. Я очень расстроен, это не дает мне покоя. Я буду счастлив, если вы сделаете все возможное, чтобы изменить ситуацию к лучшему». Когда же подчиненный действует хорошо, выдающиеся руководители ищут любую возможность для дачи ему положительной обратной связи. Пользуясь выражениями Кеннета Бланшара, выдающиеся менеджеры постоянно пытаются «поймать подчиненного на чем-то хорошем». Обнаружив любой успех, они сразу хвалят подчиненного.
Выдающиеся менеджеры: разъяснять или узнаватьОбычные менеджеры чаще снабжают своих подчиненных информацией. Это обычно выглядит так. Руководитель вызывает к себе сотрудника и говорит: «У меня есть информация о том, что у фирмы Бета есть проблемы с оборотным капиталом. Осторожней проводите им отгрузки, они в любую минуту могут прекратить платить». В случае с выдающимся менеджером разговор будет проистекать иначе. «Как дела, Алексей Петрович, — спросит он у подчиненного, — что-то мне не нравится ситуация с фирмами Бета, Гамма и Дельта. По-моему, у них есть какие-то проблемы. Я постарался навести справки: у них возникли сложности с фискальными организациями, и они вынуждены часть оборотного капитала расходовать на организацию свой защиты. Что думаешь предпринять?» «Мы раздробили поставки на более мелкие, отслеживаем по этим фирмам каждый платеж». «Отличное решение, — использует принцип положительной обратной связи менеджер. — Ты действуешь абсолютно правильно». Обратим внимание: менеджер задавал только отрытые вопросы, т. е. вопросы на которые нужно отвечать не «да», «нет», а вопросы, на которые можно давать развернутые ответы — еще один навык, характерный для выдающегося менеджера. Но как же быть, если подчиненный ничего не скажет о фирме «Бета»? Очевидно, продолжить серию открытых вопросов. Если мы так и не дождемся освещения этого вопроса, следует сфокусировать тему таким, например, образом: «А что ты думаешь о фирме Бета, Алексей Петрович? Как в ней обстоят дела в последнее время?» А как же быть, спросите вы, если мы так ничего и не услышим об этой фирме? В том-то и дело, что при делегировании полномочий, ответственности у условного Алексея Петровича гораздо больше шансов знать что-либо о состоянии фирм партнеров, чем у руководителя, который должен охватывать гораздо больший круг проблем, летая на своем «вертолете» высоко над клиентами, поставщиками, банковской сферой и другими значимыми для фирмы заинтересованными сторонами. «Обычные же менеджеры» стараются ограждать своих подчиненных от значимой информации, выдавая им эту информацию даже не в час по чайной ложке, а накапывая несколько капель из пипетки, когда без этого никак нельзя обойтись. Соответственно, не владея знаниями о ситуации, подчиненные чаще принимают неверные решения, мало мотивированы, их ответственность низка, они не ищут сами информацию, действуя по принципу «вот приедет барин, барин нам расскажет». Или не расскажет, а скорее даже рассудит. Наше дело маленькое, хата с краю. У выдающихся менеджеров в организациях, делегирующих полномочия, ситуация иная. Подчиненные имеют максимальный доступ к информации, кроме самых страшных секретов. Поиск ими информации всячески поощряется. Их решения становятся более качественными, мотивация и ответственность выше, а 125 человек всегда соберут больше информации, чем один. В моменты же общения, руководитель старается собирать информацию подчиненных, а не снабжать их ею.
Зона ближайшего развитияИзвестный психолог Лев Семенович Выготский (1896-1934) придумал такой термин, как ЗБР: зона ближайшего развития. Представим себе лестницу с множеством ступенек. Чтобы подняться по ней, надо шагать со ступеньки на ступеньку. Можно, конечно, прыгать и через одну, и через две, если талант позволяет. Однако преодолеть несколько этажей сразу можно только на лифте или на вертолете. Жизнь иногда подбрасывает такие возможности, но редко. К тому же жизнь не лестница; там надо суметь освоиться на каждом следующем этаже. Поэтому миллионером лучше становится постепенно, а не в лотерею, и не с помощью наследства. Большинство таких жизненных бонусов теряется теми, кто их приобрел в короткие сроки, потому что нет навыка обращения с ними. Зона ближайшего развития — это ближайшая ступенька в вашем саморазвитии, карьере, в служебной иерархии. Хорошо в каждый момент осознавать по отношению к каждому делу, на какой ступеньке вы находитесь и куда вы хотите попасть. ЗБР нужно намечать для себя постоянно и смело шагать туда, как только представится возможность. С идеей ЗБР соприкасается идея «лучше на год, чем на пять». В соответствии с этой идеей, люди, опережающие свое время на 5 лет, не говоря уж сотне или тысяче, имеют высокую вероятность потерпеть неудачу. Болид «Формулы-1» не нужен там, где нет ни одной дороги. Консультант по бизнесу не требуется там, где еще не появился сам бизнес. Формировать потребности, конечно, хорошо, но лучше прийти туда, где эта потребность уже начала формироваться или даже сформировалась — и тут вы выскакиваете из-за угла с готовым товаром. Если же про товар никто не слышал, в его раскрутку надо вложить большие деньги. Все это также относится к карьере и вашему развитию. Но может, спросите вы, лучше пристроиться за кем-то в колею и не пытаться обогнать его? Скорее нет. Конкуренция быстро сведет цену к минимально приемлемой и вам придется довольствоваться малым. Если же вы будете немного опережать всех, это позволит вам, говоря языком маркетинга, «снимать сливки». Тот, кто опережает свой рынок на многие годы, чаще всего сталкивается с большими трудностями и непомерными затратами. Если он и добивается успеха, то дорогой ценой. За ним, как правило, моментально приходят прагматичные люди, которым достается весь успех. Колумб даже не понял, что открыл; много ученых не дожили до реализации своих идей; картины Ван Гога стали продаваться только после его смерти. Так что обгоняйте свое время чуть-чуть — на полгода или на год, будьте первыми в своей области, будьте первыми на своем уровне карьеры, и результаты вас обрадуют.
Чтобы подняться вверх еще на одну ступень вашей ЗБР, выберите обучение по индивидуальному учебному плану, в удобном для себя времени, месте и темпе.www.elitarium.ru 5 шагов к работающему Индивидуальному Плану РазвитияМногие, кто работал в крупных компаниях, наверняка знают, что такой ИПР (индивидуальный план развития) или PDP (Personal Development Plan). И многие из тех, у кого он когда-либо был, знают, что очень редко, когда на практике ИПР оказывается реальным работающим инструментом вашего развития. Зачем вообще нужны ИПРы? Вам скорое всего известно выражение, что наши мысли - это воздух, если мы о них кому-то рассказали - это вода, если мы их записали - это камень. Фиксируя наши цели на бумаге и прописывая шаги по их достижению, мы несколько ближе становимся к нашей цели развития, чем когда просто думаем, что «хорошо бы мне выучить английский язык». Так как же составить работающий план развития?Классический вариант структуры ИПР следующий:
О чем важно помнить?ИПР не может быть самоцелью. Именно эта ошибка есть во многих компаниях: наличие ИПРа как факт, чтобы «было», потому что HR это требует. ИПР – это инструмент, а не цель. А целью является то, ради чего этот план составляется. В разделе цели индивидуального плана развития обычно прописываются бизнес-цели сотрудника, как правило, на 1 год. Для сотрудника из кадрового резерва целью может быть продвижение на следующую должность. Если вы пишите ИПР для себя самостоятельно – вы также можете описать или свою бизнес-цель или цель своего развития, назовем это Большая Цель. Можно задать себе вопросы: - Какие рабочие/бизнес цели передо мной стоят в этом году? - Какой основной вызов сейчас передо мной? - Чего я хочу достичь через 1 год? - Кем я хочу быть через 1 год? Теперь, когда вы определили вашу Большую Цель (бизнес-цель или цель карьерного и/или профессионального развития) мы переходим к выбору компетенции (направления/фокуса развития), которые мы будем развивать, чтобы достичь больших целей. Рекомендуется выбирать на более 2-х фокусов внимания на год. Согласно исследованиям, простой навык можно развить 1-2 месяца, более сложные - за 6-9 месяцев, а комплексные компетенции, состоящие из нескольких навыков и способностей, развиваются около 2-лет. Ответьте на следующие вопросы: - Какую компетенцию я буду развивать? - Каких конкретно знаний/умений/ навыков мне не хватает, чтобы добиваться результата? - Какие знания/умения/ навыки будут важны в моей будущей роли? Как известно, развитие происходит по нашим сильным сторонам. Говорят, что 80% успеха, которого мы достигнем в следующем году - будет основываться на наших сильных компетенциях. А еще развивать свои сильные стороны - это гораздо легче, быстрее, эффективнее, доставляет удовольствие, и мы сами способны оценить свой прогресс без посторонней оценки. Развитие же наших слабых сторон требует гораздо больших усилий, времени, мотивации, и здесь важно помнить, что скорее всего мы не сможем сделать из этого свою сильную сторону, но мы сможем дотянуть ее до "приемлемого" уровня. Когда надо развивать слабые стороны или "области развития", как их корректно называют:
Здесь также необходимо определить видимые или измеримые результаты развития для каждой компетенции: - Как развитие этой компетенции отразится на результатах моей непосредственной деятельности? - Как мой руководитель поймет, что я усилил эту область?- Что будет, если я не буду развивать эту компетенцию? - Что я смогу делать, когда разовью данную компетенцию? Как выглядит успех? - Что я буду делать по-другому? Далее переходим к выбору методов развития: - Как я буду развивать эту компетенцию? Как известно, 70% всему, чему мы учимся - мы учимся в процессе работы на рабочем месте путем решения реальных рабочих задач или участия в различных проектах, еще 20% - это обучение на опыте других, работа с опытным наставником, коучем, ментором и только 10 % нашего развития приходится на "пассивные" методы развития, такие как тренинги, семинары, вебинары, лекции, книги и т.д. Для развития лучше выбрать не менее 3-х различных методов развития Развивающие действия - эточто конкретно я будут делать? Здесь необходимо прописать конкретные действия, например, если я развиваю компетенцию «Убедительность в общении», то моими развивающими действиями могут быть:
Создайте план действий по каждой развиваемой компетенции. Для этого задайте себе следующие вопросы: - Какая задача/проект на рабочем месте будет развивать этот навык или умение? А еще? А еще?- Как я могу использовать свои сильные навыки и умения как "замещающие" или "компенсирующие" для данной компетенции?- Кого и как я могу привлечь из руководителей, коллег, экспертов или коучей и как они мог ли бы помочь мне в развитии данной области и каким образом?- Какие курсы/книги/электронные ресурсы могут помочь мне в развитии данной области?- Как еще можно восполнить дефицит в области развития? Каждое действие отразите отдельной строкой. Количество развивающих действий не ограничено, но должно быть реалистично. Определите временные рамки по плану действий. Вы можете указать либо конкретный срок выполнения каждого действия или периодичность регулярных действий (ежедневно, раз в месяц и т.д). Учитывайте сложность развития данной области и срочность потребности. Рядом с каждым действием оставьте место для отметки о фактическом выполнении. Что еще важно?Важно подумать о необходимых ресурсах: - Сколько времени вы сможете выделять на свое развитие в месяц/неделю/день? - Какая еще помощь и поддержка вам нужна? Как вы можете эту помощь получить? - Как вы сами можете себя поддержать? - Как будете мониторить прогресс? Важно иметь наставника по развитию и/или коуча. Наставник нужен, чтобы подсказать или даже показать, как сделать или где найти необходимую информацию, а с коучем можно подобрать наиболее оптимальные для себя способы развития, обсудить сложности, с которыми вы сталкиваетесь по ходу развития, и отмечать прогресс. Хорошо, если в роли наставника может выступить ваш руководитель. Если это не ваш случай - договоритесь с кем-нибудь из ваших коллег или старших товарищей. Еще вы можете найти себе партнера по развитию (кого-то, кто тоже сфокусирован на развитии определенного навыка или способности) и еженедельно обсуждать с ним ваш прогресс по простой схеме: что получилось, что не получилось, какие планы на следующую неделю. Важно регулярно мониторить свой ИПР с точки зрения его актуальности, ведь жизнь не стоит на месте, бизнес-задачи могут меняться, могут также поменяться и фокусы вашего развития. И не забудьте в конце периода оценить результат своего развития и отметить успехи! top-career.ru hr-portal.ru
|
Когда вас только приняли на работу, вам указывают направление вашей деятельности и дают советы о том, как выполнять свои обязанности. Если вы занимаете свою должность уже довольно давно, можете взвалить на свои плечи дополнительную ответственность и стать лидером в коллективе. Кроме того, вы сможете уже принимать собственные решения, не ожидая одобрения от начальства. Нужно доверять своему собственному мнению и уметь отстаивать свою точку зрения, даже если босс с ней не согласен.
С ростом карьеры вы получите больше шансов стать известным не только в рамках собственной компании, но и вне ее. Например, вы можете посещать тематические форумы, выступать на семинарах и т. д. Все это поможет вам стать лидером в своей области.
