Три главных убеждения владельца, которые мешают развивать бизнес. Бизнес который не требует присутствия владельца

3 привычки продуктивных предпринимателей - Лайфхакер

Предлагаем вашему вниманию рассказ Джейсона Седлера, основателя стартапа iWearYourShirt. Он рассказывает о том, сколько времени уделять работе и как не перегореть от избытка рабочего времени.

Я помню всё очень отчётливо. Первый год запуска моего бизнеса подходил к концу, а все мои друзья писали и звонили, чтобы поздравить с запуском такой крутой идеи. Помимо этого, многие из них говорили одну и ту же фразу:

«Джейсон, ты отлично потрудился, но тебе нужно отдохнуть. Нельзя работать 365 дней в году. В конце концов, ты просто не выдержишь».

Я перечитывал эту фразу вновь и вновь и думал: «Пфф, только обычным людям нужны отпуска и выходные, я в них не нуждаюсь».

Я ошибался.

Спустя ещё полгода меня начала одолевать усталость. Появились проблемы со сном, а интересных и креативных идей становилось всё меньше. Из-за этого я решил сделать себе один выходной в неделю — воскресенье (до этого я работал без выходных). Этот выходной день стоил мне $35 000 выручки в год. С этим нелегко было смириться, но я знал, что, если продолжу работать в таком же темпе, это будет стоить мне ещё больше.

Несмотря на то, что этот выходной был полезен, ущерб, нанесённый мне, был непоправим. Я не мог отдохнуть за один день, и в конце концов всё сводилось к тому, что я всё равно работал в воскресенье. Так прошёл ещё один год.

Дальше так продолжаться не могло. Я выработал небольшой план, которому следую до сих пор, и советую следовать и вам, чтобы не пережить такие же проблемы.

Заранее выберите выходные дни и отдыхайте

При создании своего бизнеса искушение работать 24/7 слишком велико. Легко заполнить каждый час своего времени проверкой имейлов, брейнстормингом, кодингом и прочим. Но если вы не будете отдыхать, то со временем столкнётесь со стеной ступора, который нелегко преодолеть. Вставьте в своё расписание выходной день и наслаждайтесь временем, проведённым с семьёй и друзьями.

Необязательно ехать в Гоа или на Багамы, чтобы отдохнуть. Хватит вылазки на природу, похода в кино с друзьями или чего-то другого, на ваше усмотрение. Главное — отдалиться на время от компьютера и работы.

Поставьте цель зарабатывать месячную сумму для проживания за неделю

Мой друг дал мне этот совет ещё несколько лет назад, и он оказался открытием. Если я смогу зарабатывать сумму, нужную для месячного проживания, за неделю, то смогу расслабиться в остальное время. Это не значит, что я буду работать 120 часов в первую неделю каждого месяца. Скорее, я буду более сконцентрирован на создании прибыльного дела и буду уверен в своём будущем.

Постройте бизнес, который не требует вашего присутствия 24/7

Вы по-прежнему должны быть краеугольным камнем своего бизнеса, но стремитесь к тому, чтобы ваше присутствие не требовалось постоянно. Можете ли вы нанять помощника, который будет работать с вашей почтой? Или проект-менеджера, который будет управлять вашим проектом, пусть даже на фрилансе? Или взять члена семьи, чтобы он заботился о мелких проблемах, пусть даже без образования?

Взгляните на своё рабочее расписание и запланируйте заслуженный отдых уже на следующей неделе. Только по-настоящему отвлекитесь от работы. И в будущем вы скажете самому себе спасибо.

lifehacker.ru

преимущества и недостатки. Правила бизнеса

Начало бизнеса и его ведение требует больших финансовых, физических и моральных затрат, а также этот процесс связан с многочисленными рисками. Именно поэтому многие бизнесмены задумываются о поиске партнеров по бизнесу. В данной статье рассматривается суть бизнеса, организованного совместно, его плюсы и минусы.

Теория

Любой предприниматель в самом начале своего пути всегда нуждается в средствах, а также в дополнительной помощи. Многие из начинающих предпринимателей прибегают к возможности подключения в свой бизнес дополнительных владельцев, независимо от идеи совместного бизнеса. Чаще всего это друзья, родственники и другие близкие люди, но иногда бизнесмены привлекают людей со стороны. Это происходит в случаях, когда нужна не просто финансовая помощь, а опыт и навыки в определенной сфере.

Плюсы

Среди плюсов совместного бизнеса можно выделить разделение труда и соединение финансовых возможностей. Даже в малом бизнесе у предпринимателя очень много различных проблем и вопросов, которые нужно решать, порой времени и сил на все не хватает, и нужен человек, который также заинтересован в развитии бизнеса, как и вы сами. Дополнительным плюсом являются навыки и опыт партнера по бизнесу, а также свежие нестандартные идеи. В РФ одним из важных моментов, которому стоит уделить отдельное внимание, являются связи. Появление компаньона для совместного бизнеса в вашем бизнесе позволит вам обрести дополнительные связи и знакомства.

Минусы

В самом начале вашего предпринимательского пути, скорее всего, вся ваша прибыль будет обратно возвращаться в ваш бизнес. На данном этапе очень многим бизнесменам кажется, что бизнес не приносит никакой пользы, а также, что партнер работает хуже, чем он сам и вкладывает меньше сил, денег и времени. Именно на начальной стадии чаще всего распадается бизнес.

Выбор партнера

Самым важным элементом поиска партнера для бизнеса является качество отношений. В половине случаев причиной расторжения общего бизнеса является неправильный выбор партнера. Многие люди подбирают совладельцев по родственному или дружественному признаку. Однако когда дело касается денег, часто оказывается, что дружба недостаточно прочная, а родственные отношения могут разрушится при первых спорах по любому вопросу. В бизнесе деловая хватка и заинтересованность партнера не менее важны, чем доверие, на основе которого мы и делаем выбор в пользу родственников. Если вы уже определились с нужностью партнера для вашего бизнеса, вы должны определить качества, которыми должен обладать ваш будущий совладелец. Тут важно учесть как черты характера и знания, так и возможные материальные вложения партнера.

Разделение долей

В организации совместного бизнеса необходимо сразу обозначить доли партнеров в обязанностях, а также в получении прибыли. Это очень важные вопросы и для того, чтобы разногласия не всплыли в более поздний период. Для этого нужно их обговорить на самом первоначальном этапе. Чаще всего бизнес делится пополам. Однако, в бизнесе всегда должен быть ведущий владелец. В случае деления 50/50 в процессе деятельности могут возникать разногласия по дальнейшему пути развития, которые не смогут разрешиться, так как у каждого владельца одинаковые права на данную компанию.

Вложения

В любом виде предпринимательства всегда требуются вложения. При ведении бизнеса вместе с компаньоном, всегда важно уточнить, сколько средств каждый готов вложить. В ином случае может получится ситуация, в которых один из партнеров вложился гораздо больше, чем другой, а прибыль делится поровну.

Где и как найти партнера?

Поиск партнера можно производить среди своих знакомых и друзей. Наверняка среди вашего окружения есть люди со схожими интересами, которых заинтересует ваша идея и которые готовы поддержать ваши начинания. Также вы можете найти подходящего себе соратника на различных форумах и конференциях, согласно вашей сфере деятельности. Сегодня проводится масса бизнес-конференций, как в режиме онлайн, так в реальном времени. На таких собраниях проводятся различные обучающие семинары и тренинги, в ходе которых происходит общение между участниками. Самое положительное в этом варианте то, что вы можете найти партнера среди более опытных участников, а возможно, даже среди преподавателей. В век информационных технологий стал возможен вариант поиска коллег через интернет. Сейчас существует множество специализированных порталов для поиска партнера для совместного бизнеса. Некоторые предпринимателей находят участников даже на досках объявлений.

Организация

Прежде всего, для организации совместного бизнеса вам и вашему будущему компаньону нужно обсудить все основные моменты и идеи для вашего дела. Очень важно, чтобы понимание вашего будущего предприятия совпадало с коллегой. В ином случае, даже если в начале своего пути ваши интересы будут совпадать, в конце они все равно разойдутся. Также важно учесть, создаете ли вы бизнес с нуля или бизнес, уже готовый, и второй участник просто выкупает долю. От этого зависит распределение долей участия и обязанностей каждого из владельцев.

Форма организации

При создании бизнеса все предприниматели стоят перед выбором организационной формы, в которой он будет существовать. При ведении совместной деятельности бизнесмены чаще всего выбирают форму ИП или ООО.

Выбор ИП обусловлен легкостью оформления, а также ведения бухгалтерского учета и налогообложения. Но при этом все предприятие документально оформляется на одного человека, а второй является неофициальным владельцем. Такой вариант не очень практичен, по причине того, что второй владелец не имеет никаких документальных прав на бизнес и строится только на полном доверии. В случае появление разногласий или каких-то вопросов по дальнейшему движению бизнеса, один партнер имеет большое преимущество перед вторым, а в случае нечестных отношений может просто "кинуть" партнера и забрать весь бизнес в единоличное владение.

В случае с ООО предприятие оформляется с участием обоих партнеров, и их доли и права распределяются по собственной договоренности. Такой вариант является самым приемлемым, так как в данном случае защищены права обоих участников совместного бизнеса. Также плюсом организации ООО является полностью прозрачная финансовая система для любого участника, что особенно важно, если их больше двух. Из недостатков данной формы можно выделить сложность ведения системы бухгалтерского учета и сложность в оформлении.

Итог

В современном бизнесе довольно сложно выжить одному. Грамотный и надежный партнер, который возьмет на себя часть обязанностей и рисков, присутствующих в любой сфере, поможет вам не только сохранить бизнес, но и даст дополнительный толчок в развитии. Но нужно помнить основные советы по поиску и организации совместного предпринимательства, а также основные правила бизнеса.

fb.ru

Каким бизнесом заняться работая вахтовым методом?

Здравствуйте.

Есть много видов бизнеса, который не требует постоянного присутствия владельца. Можете прочитать нашу статью «10 интересных идей или домашний бизнес по-мужски с примерами».

Реставрация ванн жидким акрилом: пока находитесь на вахтовой службе можно принимать заказы по телефону и составлять график на период, когда будете дома и сможете оказывать эти услуги. Сюда же относится груминг (стрижка животных).

Задумываетесь о торговле? Хорошим вариантом может стать вендинговый бизнес – торговля с помощью автомата без участия человека. Через автомат можно продавать очень многие товары. Контролировать такой бизнес можно посредством мобильного телефона через интернет. Только в данном случае вам понадобится помощник на тот период, когда вы на вахте. За 28 дней, пока вас нет, ему нужно будет несколько раз докладывать товар и инкассировать деньги. К этому делу можно привлечь члена семьи, знакомого или наемного работника. Про этот вид бизнеса на нашем сайте есть много статей с подробной информацией как его организовать.

Также не требует постоянного присутствия владельца – сдача в аренду коммерческой недвижимости. Конечно, здесь нужны будут солидные вложения, чтобы приобрести помещение. Но зато такой бизнес может приносить ощутимый, практически пассивный доход.

По поводу того, что вы боитесь рисков, здесь нужно понимать, что любой бизнес – это определенный риск. Но, как говориться: кто не рискует, тот не пьет шампанского.

Вы пишете, что задумываетесь заняться торговлей автоаксессуарами на авторынке. Если вам нравится это направление, то составьте предварительный бизнес-план, рассчитайте, какую сумму вы готовы вложить в открытие бизнеса, и как быстро она окупится, узнайте по поводу стоимости аренды места на авторынке, найдите поставщиков, пообщайтесь с действующими владельцами такого бизнеса. Когда вы начнете подробно изучать вопрос, картина сложится в голове, и станет понятно, стоит ли заниматься этим бизнесом.

moneymakerfactory.ru

Три главных убеждения владельца, которые мешают развивать бизнес

Руслан Хабибуллин

Если вы − владелец бизнеса, то, скорее всего, вы сейчас очень возмущены: «Как это так?! Мой бизнес, и я еще для него препятствие?!».

Я вполне соглашусь с вами, что это не так, только если ниже описанная картина будет не про вас.

Ведь наверняка вы начинали свой бизнес, чтобы иметь большие доходы, много свободного времени, возможность проводить время со своей семьей, путешествовать…

А что в реальности?

Вы крутитесь как белка в колесе по 10-12 часов в день, без выходных, в отпуске случается побывать раз в два года и то на неделю, к этому, как правило, добавляются проблемы со здоровьем и семьей. Вот так, увязнув в текучке дел своего бизнеса, владелец уже и забывает о тех личных целях, ради которых он создавал свое дело, не говоря уже о том, чтобы найти время на развитие своего бизнеса.

Попробуем разобраться, какие стереотипы мышления, какие действия привели к такому результату, и что же необходимо изменить.

«Я всегда доступен для клиентов, сотрудников»

Часто ли с вами случается такое, когда вы заняты важным делом или проводите время с семьей, вдруг раздается телефонный звонок, который сообщает вам, что срочно необходимо решить какую-то проблему? И вот вы бросаете все и начинаете решать эту самую проблему.

Основной принцип личной эффективности владельца компании − действовать по своим правилам. Тем сильнее будет буксовать ваш бизнес, чем больше вы будете подстраиваться под клиентов, сотрудников, успевая делать при этом меньше.

Ваши личные дела должны быть на порядок приоритетнее клиентов и сотрудников. Расставляя приоритеты, вы должны заниматься только тем, что у вас лично получается лучше всего, а все остальное аутсорсить, покупая чужое время! Естественно, то время, которое вы покупаете, должно стоить меньше вашего.

«Бизнес − это тяжкий труд»

Есть работа, а есть удовольствие, и очень часто можно услышать от окружающих, что никогда не следует смешивать эти два понятия. А теперь задумайтесь вот о чем. Около 50% времени, которое мы затрачиваем на активную деятельность, так или иначе связано с работой, бизнесом. И если бизнес для предпринимателя только лишь источник денег, и он не приносит удовлетворения, не заряжает энергией, то можно ли считать успешным такого предпринимателя, который тратит полжизни на то, чтобы «отработать» другую половину?

При этом многие оправдывают такую ситуацию тем, что «нет выбора, надо зарабатывать на жизнь» или «сейчас заработаю денег, и потом начнется настоящая жизнь». Но почему-то настоящая жизнь так и не начинается.

Поэтому крайне важно менять подход − сразу строить бизнес на том, что вам нравится делать, на том, что доставляет вам удовольствие. А для выполнения текучки всегда можно нанять того, кому нравится с ней справляться. Вы без труда увидите подобный подход у всех самых успешных бизнесменов, если ознакомитесь с их биографиями.

Дело, которое не приносит вам удовольствия, вытягивает энергию из вас. Невозможно добиться серьезного успеха, занимаясь «не своим» делом.

«Я − самый лучший работник в своем бизнесе»

Ключевая проблема большинства малых бизнесов совсем не сотрудники, нехватка средств, конкуренты, нежелающие платить клиенты, а сам владелец компании, работающий не над бизнесом, а в бизнесе.

Работа над бизнесом предполагает постоянный замер и контроль ключевых показателей, качественно их преобразование, внедрение новых идей, стратегий роста, поиск партнеров, расширение продуктового ассортимента, автоматизацию и оптимизацию бизнес-процессов, вместо этого владельцы продолжают принимать заказы, инвентаризировать склады, продавать товары, составлять договоры, чинить сайт… И чем больше объем технической работы лежит на владельце бизнеса, тем сильнее он начинает буксовать. Работать должен бизнес!

Даже если вы наймете самого талантливого, самого способного сотрудника, вам все равно будет казаться, что проще все сделать самому, и с этой мыслью владелец продолжает работать в бизнесе.

С этой проблемой рано или поздно сталкиваются все владельцы малого бизнеса. И единственным выходом из этой ситуации является изменение сознания предпринимателя.

Первым шагом владелец перестает быть технарем и становится менеджером, то есть выстраивает бизнес-процессы так, чтобы вся текущая работа выполнялась чужими руками. При этом на собственнике остается контроль над этими процессами.

Дальнейший переход представляет собой путь от менеджера к директору, когда владелец выстраивает системы для менеджеров, то есть чужими руками выполняется не только сама работа, но и управление бизнесом.

На третьем шаге собственник становится «настоящим» владельцем бизнеса, при этом выбирая себе одну из подходящих для себя ролей: инвестор (когда бизнес становится финансовым инструментом, активом, в который вкладываются деньги), развивающий бизнес (когда владелец занимается построением сети, работой с регионами и тому подобное), развивающий технологии (уникальность компании, ее правильное развитие).

Еще одним фактором, сильно тормозящим развитие бизнеса, является проблема делегирования продаж. Суть проблемы в том, что даже высококвалифицированный менеджер по продажам будет продавать в два раза хуже владельца бизнеса (такова уж человеческая психология, которая обуславливает разницу в подходах к делу между работающим по найму и предпринимателем). Таким образом, когда собственник передает функции продаж другому человеку, то теряет половину продаж. Но и заниматься продажами самому − это не задача собственника. Ключи к решению данной проблемы кроются в расширении штата сотрудников по мере роста компании, занимающихся поиском потенциальных клиентов и их конвертации в реальные, и созданию системы увеличения числа потенциальных клиентов, то есть выстраиванием к вам очереди из клиентов.

При создании бизнеса главной задачей для собственника становится − не стать рабом собственного дела. Парадокс в том, что если дела идут плохо, то необходимо вкладывать много ресурсов, чтобы их улучшить. Если же дела идут в гору, то ресурсов надо вкладывать еще больше, чтобы бизнес развивался. Тем временем бизнес должен быть инструментом для достижения того стиля жизни, которым хочет жить его владелец. Мысль о перестройке процессов приходит к владельцу в тот момент, когда собственнику надоедает появляться на работе раньше всех, а уходить − позже. И единственный путь к личной свободе собственника проходит через систематизацию работы компании.

Самый верный признак успешного бизнеса, если его владелец в любой момент может отключить мобильный телефон, «выкинуть к черту» ноутбук и уехать на полгода на остров в тихом океане, при этом бизнес будет все также стабильно работать и приносить прибыль.

www.e-xecutive.ru

Как «играющий собственник» разрушает своими руками бизнес

Менеджмент 36687 expert-foto

генеральный директор

Тот, кто учится, не размышляя, впадает в заблуждение. Тот, кто размышляет, не желая учиться, окажется в затруднении

Хун Цзыче

кому: собственникам, топ-менеджерам

Последствия от действий “играющего собственника” выглядят порой пугающе

«Личное усмотрение», или Источник взаимного недовольства между совладельцами

Совладелец компании пленных не берёт и в мелочах не ковыряется. Внезапно налетает как вихрь, раздавая поручения налево и направо всем, кто попался под руку. Что делать если так управляют ваши партнёры или, прости господи, вы сами?

“Играющий собственник” — один из партнёров-владельцев фирмы или её единоличный хозяин, который участвует непосредственно в управлении компанией. В этом случае значение имеет не занимаемая должность “игрока”, а каким образом собственник осуществляет управление: по формализованным правилам или исключительно “на своё личное усмотрение”.

Там, где управляют на основе “личных усмотрений”, обычно богатое поле для конфликтов

О том, к чему приводит “личное усмотрение” и как от него перейти к управлению по чётким правилам, и пойдёт речь в моей статье. Материал будет особенно полезен в ситуации, когда в компании несколько совладельцеви у каждого есть “своё усмотрение”, а также личное мнение о том, насколько качественно свои роли играют остальные партнёры. В этом случае между акционерами растёт взаимное недовольство и недопонимание. На мой взгляд, представленная ниже информация может помочь совладельцам договориться между собой.

Материал будет полезен и топ-менеджерам, т.к. показывает общую модель последствий нарушения субординации и хаотичного перескакивания между уровнями управления, чем бывает грешат как вышестоящие “наёмные менеджеры”, так и средние руководители.

Но вначале небольшая пьеса в трёх актах, в которой “играющий собственник” Василий Петрович пытается навести порядок и что из этого выходит.

Оглавление статьи

Акт 1. Типовой «рабочий день» в компании

Действующие лица: дезорганизованные сотрудники. Занавес открывается.

Одни сотрудники мечутся, мучительно выбирая - чьи же поручения и какие задачи выполнять в первую очередь: "срочно позвонить клиенту, чтобы решить с ним критическую ситуацию" или “выполнить свежеполученное распоряжение собственника купить лампу в магазине и вкрутить её в коридоре, т.к. не должно быть там перегоревших ламп".

Другие работники идут пить кофе с заготовленными пуленепробиваемыми отговорками для своего руководителя в стиле “босс мне поручилил другую задачу, поэтому я и не успел”.

Третьи же, не мудрствуя лукаво, выбирают для выполнения только те задачи, которые приходятся им больше всего по душе, наиболее комфортны и требуют наименьших усилий. Благо, есть из чего выбирать: те, что были поставлены в начале недели руководителем, или те, что поступили сегодня с утра от проходившего мимо собственника.

Как вы думаете, какова вероятность того, что в этих условиях наиболее приоритетные и важные задачи для компании будут выполнены своевременно и с должным качеством?

Акт 2. Таинственный визитёр

Действующие лица: визитёр, расслабившиеся сотрудники.

Зажужжал мотор поднимающегося лифта. Бесшумно открылась входная дверь на этаж. Лишь скрежет молнии закрывающегося кармана сумки, где хранилась пластиковая карточка, нарушил гробовое беззвучие на долю секунды.

По коридору раздались решительные и громкие шаги. Напряжённой рукой резко дёрнута ручка двери на входе в офис. Резко настолько, что дверь даже не успела скрипнуть, хотя её петли не смазывалась наверное с момента постройки бизнес-центра.

Бухгалтер Валентина Ивановна, стоящая в коридоре, мгновенно оборвала свой разговор с начальником клиентского отдела. Обе женщины поздоровались с вошедшим и полубегом поспешили занять места в своих кабинетах.

По коридору раздались решительные и громкие шаги...

По всем офисным помещениям прошёл лёгкий ропот, притихли доселе громкие и весёлые голоса, обсуждавшие последние светские новости и делившиеся опытом по воспитанию маленьких детей. В корпоративный скайп посыпались сообщения "пришёл сам", "внимание, В.П.", "полундра, закрывай соцсети!”. И только громкий стук по клавиатуре и отголоски телефонных переговоров прерывали воцарившуюся тишину.

Новенький сотрудник в своём кабинете перебирал в голове версии: в компанию внезапно нагрянула налоговая полиция или следователь по особо важным делам? Страхи усиливались: “А может быть… это пришли за мной из военкомата”? и новичок уже приготовился баррикадировать дверь, готовясь дать последний и решительный бой, прежде чем ему вручат под роспись повестку в армию.

Акт 3. Василий Петрович наводит порядок в своей компании

Действующие лица: собственник Василий Петрович, мобилизовавшиеся и напряжённые сотрудники.

Нет, это был не налоговый инспектор, и даже не посланник военкомата. В офис пришёл собственник компании — Василий Петрович. Он пленных не берёт и в мелочах не ковыряется. Внезапно налетает как вихрь, раздавая поручения налево и направо всем, кто попался под руку. После его визита офис превращается в "выжженную землю”, где никто не знает, за какую задачу ему браться и чьи распоряжения выполнять. А если так, то может быть проще ничего не делать?

Отдавая короткие, ёмкие и грозные распоряжения, Василий Петрович конечно же не интересуется,какие задачи есть на сегодня у попавшегося под руку сотрудника и какой приоритет они имеют. А зачем? “Они сами должны сообразить, я им за это и плачу”

Проведя пару трудовых дней в "поте лица" и оставив после себя дезорганизованных сотрудников, Василий Петрович теперь спокойно может заняться своими делами. Теперь 2 недели сотрудники будут разбираться, что и как им делать, и уж тем более им будет не до вопросов к Василию Петровичу, на которые он отвечает кратко: “Разбирайтесь сами! За что я вам плачу!”. Нет, бардака Василий Петрович в своей компании не допустит. Через 2 недели он вернётся и снова "наведёт порядок".

О проблеме «играющего собственника» со всей серьёзностью

Надеюсь, что с помощью трёх актов (получилась почти что пьеса) и весьма ярких эпитетов мне удалось раскрыть проблему “играющего собственника” даже тем, кто не привык “смотреть в зеркало”. К сожалению, образ из пьесы взят не из моего воображения, а из практики.

В большинстве компаний, которые обращаются ко мне за консультациями по внедрению регулярного менеджмента, проблема “играющего собственника” существует в том или ином виде. Да что там говорить, было время, когда и я вёл себя так в своём бизнесе. Так что прочувствовал всю прелесть последствий на своей шкуре.

Упорядочить работу наёмного руководителя значительно проще

Проблема “играющего собственника” возникает из-за того, что будь на его месте какой-либо другой руководитель, его было бы гораздо легче “поставить на место” и упорядочить его работу. Но собственник или совладелец, как правило, имеет абсолютную власть в компании, мало кого слушает да и у подчинённых далеко не всегда хватает смелости обрисовать своему руководителю реальную картину, ибо за это можно поплатиться своим рабочим местом.

Прежде чем перейти к алгоритму устранения проблемы, предлагаю подробнее погрузиться в исследование причин и последствий.

Варианты участия собственников в деятельности компании

Собственник не занимает формально никакой должности, но активно вмешивается в процессы, не согласовывая свои действия с ответственными за процессы, непосредственными руководителями сотрудников и топ-менеджерами компании. В этом случае возникает проблема “играющего собственника”.
Собственник занимает некую должность (например, генерального директора), но постоянно "вылезает" за её рамки, перепрыгивая различные уровни управления с теми же самыми шаблонами поведения, как и в предыдущем пункте. Естественно, это также приводит к проблеме “играющего собственника”.
Действия собственника в рамках управленческой деятельности подробно описаны, формализованы и согласованы на всех уровнях системы управления компанией. В этом случае я буду употреблять термин “управляющий собственник”. Далее речь пойдет именно о том, как из “играющего собственника” стать “управляющим собственником”.

Классификация “играющих собственников”

“Перелётная птица”. Признаки: прилетает как вихрь, также и улетает. Через некоторое время возвращается. Типовые проблемы такого собственника: начинает заниматься параллельными бизнесами, подменяет неинтересный и требующий сил процесс управления на “быстрые набеги”. При этом недовольны другие совладельцы, которые делегировали право заниматься бизнесом своему партнёру либо через устные договорённости, либо через назначение его на должность генерального (или какого-либо ещё) директора.
“Динозавр”. Признаки: ежедневно проводит полный рабочий день в офисе или в другом месте, где создал себе рабочее место (мне известны случаи, когда таким рабочим местом был личный кабинет на заграничной вилле). В отличие от “перелётной птицы”, вносит хаос ежедневно. Работа заключается в основном из двух составляющих: сам генерирует проблемы и сам же их потом решает. Типовые проблемы такого собственника: перегорает, теряет веру в бизнес, страдает нервным перенапряжением и срывами.

Последствия организационные от “играющего собственника”

Конфликт между приоритетами: у сотрудников НЕТ ясности, чьи приказы выполнять в первую очередь. На этой почве разрастаются внутренние конфликты в организации, так как на каждом уровне иерархии на этот счёт свое мнение.
Нарушение субординации: кто кому подчиняется? Кому отчитываться о выполненной работе и задачах? Как следствие, разрыв цепочки “поставленная задача → контроль выполнения”. Вместо того чтобы совместно работать над целями компании, средний менеджмент начинает грызню между собой за власть через право быть “ближе к телу”.
Падение авторитета как собственников (с точки зрения сотрудников, они “не могут договориться между собой, кто главный”), так и генерального директора (“не все распоряжения ген. директора можно выполнять”) и других топ-менеджеров, так и авторитета системы управления компании в целом (формирование негативных прецедентов и возможности прикрываться этим другими сотрудниками).

Последствия кадровые от «играющего собственника»

Сотрудники получают возможность выбирать те задачи, которые им нравятся (всегда есть отговорка для начальника “мне это сказал собственник”) и самостоятельно расставлять приоритеты, что приводит к убыткам для компании. На хорошем счету становится не тот, кто выполняет поставленные задачи, а тот, кого отметит собственник.
У бездельников, “сачков” и лентяев появляется отговорка: “мы не сделали это, потому что выполняли задачу, поставленную собственником”.

“Играющий собственник” своими руками готовит текст для объяснительных

Хорошие же специалисты попадают в ситуацию “что бы ты ни делал, всё равно будешь виноват”. Часть из них пытаются выполнить всё, что “прилетело” и от собственника, и от начальника, в итоге дела оказываются заваленными по всем фронтам. Вторые выбирают задачу одного из постановщиков и делают её качественно, но это приводит к недовольству другой стороны, которая требует впредь делать приоритетными именно её задачи. В итоге специалисты становятся демотивированными и начинают покидать организацию.

А есть ли польза от действий «играющего собственника»?

Несмотря на обилие негативных последствий, в своих действиях “играющий собственник” руководствуется, как правило, всё же благими намерениями. У намерений есть, на первый взгляд, железобетонное основание: уж кто как не собственник небезразличен к своему детищу и поэтому увидит первым недостатки и ошибки в работе сотрудников и бизнес-процессах.

А если собственник не вмешается, то этого не исправит никто, а если и возьмутся, то будут делать это “сто лет” и тогда компания, возможно, уже успеет понести значительный денежный и репутационный ущерб.

Значит надо всё-таки вмешиваться “играющему собственнику”? Ответ будет неожиданный: “Да, необходимо!”. Вопрос только в том, каким образом это делать. В этом и есть задача: вмешательства владельца компании преобразовать из деструктивных в созидающие, из “играющего собственника” перейти в “управляющего собственника”.

Возможные причины действий «играющего собственника»

Есть две основные причины такого поведения “играющего собственника”:

Из добрых побуждений и без задней мысли (недостаточность управленческих компетенций).
Из-за целенаправленного избегания формализации действий и распределения ролей. Это позволяет избегать какой-либо ответственности за свои действия перед другими акционерами и в тоже время решать свои личные задачи (сколачивать свою команду; заниматься делами, которые более интересны: как личными-семейными-хобби, так и открывая дополнительные бизнесы) и при этом получать полноразмерное вознаграждение.

Как понять в чём причина на самом деле? Увы, на прямой ответ редко приходится рассчитывать. Но есть другой способ узнать.

За разницей в методах решения задач (проблем) нередко стоит разница в целях. Если после предложения уточнить роли и озвучивания детального алгоритма, который представлен ниже, ваш партнёр продолжает утверждать, что “всё это нецелесообразно” и его и так всё устраивает, то возможно это тот самый случай разницы целей.

Естественно, любая формализация ответственности, функциональных обязанностей и полномочий значительно сокращает “поле для манёвра”, а значит и “поле власти” конкретного человека. Так что будьте готовы и к противодействию.

Алгоритм действий по избавлению от проблем «играющего собственника»

Не рассчитывайте, что алгоритм поможет в 100% случаев. Скорее он будет путеводной звездой для вашего собственного сценария действий в конкретной ситуации. Вероятность успеха будет значительно выше, если действия по ликвидации проблем будут выполняться в рамках более глобального проекта — внедрения регулярного менеджмента (об этом подробнее в статье “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели”).

1. Провести откровенный разговор с “играющим собственником”, озвучить план действий

Я рекомендую представить данный план действий “играющему собственнику” (если вы — единственный владелец, презентуйте план сами себе) в виде презентации, но не в формате ультиматума. Получится ли ему “продать” этот план, будет зависеть не только от ваших умений, но и от личных целей вашего партнёра. В подготовке вам поможет раздел “Возможные причины поведения играющего собственника”.

Реакция на ваши предложения поможет определиться с дальнейшими действиями. А дальше остаётся действовать по принципу “удерживай вредом, а двигай выгодой”.

Если “играющий собственник” руководствуется “благими побуждениями” и его цель — дальнейшее развитие бизнеса и рост прибыли компании, то предложенная технология гораздо быстрее и вернее поможет ему достичь этих целей. Значит и реакция скорее всего будет положительной. При обсуждении вам поможет перечень преимуществ.

Преимущества для “играющего собственника”, который борется за интересы компании

Получить организованный процесс по управлению, развитию и устранению узких мест в компании. За счёт устранения дезорганизации: сократить издержки, повысить производительность сотрудников и, как следствие, увеличить прибыль компании (а значит и собственных доход, как совладельца).
Снизить риски отставания компании от конкурентов и “вылета с рынка”. Особенно актуально, когда для собственника компания приносит основной или единственный доход.
Избавиться от чрезмерных требований со стороны совета директоров и других акционеров, не участвующих напрямую в работе компании. Раз функции “играющего собственника” не конкретизированы — с него пытаются спрашивать и за вопросы, к которым он не имеет никакого отношения.
Делегировать наёмным менеджерам часть функций, которые “играющий собственник” выполняет де-факто. А в оставшихся — планировать степень своего участия. “Перелётной птице” (см. классификацию выше) позволит сконцентрироваться на проектах, которые ему более интересны. “Динозавр” получит долгожданное освобождение от “офисного рабства” и возможность проводить время с семьёй и друзьями, путешествовать, уделять время хобби.

Если же поведение “играющего собственника” больше обусловлено личными целями и выгодами, а не компании — готовьтесь встретить решительное сопротивление. Совет акционеров преимущественно на вашей стороне? Тогда не оставляйте оппоненту пространств для манёвра и действуйте более прямолинейно (т.е. примите официальное решение совета акционеров по внедрению в действие плана). Если процент акций не в вашу пользу, тогда вас ждут долгие переговоры, метание из стороны в сторону и т.д.

Однако если “играющий собственник” немедленно согласился со всеми вашими доводами, — не торопитесь радоваться. Будьте готовы (и, естественно, предупредите об этом вашего коллегу), что о реальных его целях будете судить не только по словам, но и по фактическим делам и действиям (оценивая не только их с формальной точки зрения, но с содержательной).

2. Договориться о разделении ролей “собственника” и “наёмного менеджера”

Во время выполнения каких-либо действий или работы в компании, в том числе управленческих, человек играет роль сотрудника компании, ответственного за эту функцию.

Роли “собственника” и “наёмного менеджера” необходимо разделить

Если он сейчас раздаёт указания топ-менеджерам и заместителям директора, то в данный момент он выполняет одну из функций генерального или исполнительного директора. Если ставит задачу напрямую менеджеру по продажам (без предварительного согласования с его руководителем), то — функцию начальника отдела продаж или директора по развитию. Перескакивание с функции на функцию и вносит ту самую дезорганизацию в работу компании.

Что такое “перескакивание с функции на функции”? По факту — превышение полномочий. Если таким образом поступает один из линейных сотрудников или руководителей, его достаточно быстро “ставят на место” коллеги из смежных подразделений, обратившись к вышестоящему руководителю с проблемой “товарищ лезет не в своё дело!”.

Перескакивание с функции на функцию — это превышение полномочий

Но когда “перескакиванием между функциями” занимается собственник — нет вышестоящего руководителя (разве что “совет директоров”), который мог бы на него воздействовать. Обратная связь от топ-менеджеров и сотрудников зачастую воспринимается как попытка ограничить возможность действовать по принципу “компания моя, делаю всё что хочу”.

Когда же другие совладельцы начинают спрашивать “играющего собственника” о конкретных делах (т.е. пытаются оценить качество его работы в роли “наёмного менеджера”), он сразу же прячется за роль “собственника”, при этом избегая держать ответ за определённые функции в компании.

Чтобы появилась возможность “спроса”, необходимо не только договориться о разделении ролей "собственника" и "наёмного менеджера”, но и о технологии их разделения.

3. Определить поле и правила игры для каждой из ролей (технология разделения)

Роль “собственник”: поле и правила игры

Играть роль “собственника” совладелец бизнеса будет только в двух случаях:

На совете директоров (если его формат подразумевает участие совладельцев).
На собрании акционеров. При совместной выработке стратегических решений вместе с другими совладельцами компании.

Таким образом будет ограничено поле игры для роли “собственника”. Правила для этой роли необходимо определить с помощью регламентации работы совета директоров и принятия стратегических решений.

Роль “наёмный менеджер”: поле и правила игры

Все остальные действия, кроме роли “собственника”, должны относиться к роли “наёмный менеджер”. Для этой роли вступают в силу правила и требования (официально закреплённые), ограниченные полномочия, регламенты и инструкции. Такие же, как и для других наёмных сотрудников компании. А если наёмный сотрудник будет выполнять ту или иную функцию лучше, то значит “играющий собственник” выполняет её неэффективно. И тогда возникает вопрос: может, эту функцию нужно передать наёмному менеджеру?

Для того чтобы понять, какие из функций на данный момент выполняет “играющий собственник”, необходимо распределить функциональные процессы в компании: отделить друг от друга такие задачи, как "поиск недостатков и перекосов", "разработка технологии их устранения", "внедрение разработанной технологии" и "контроль выполнения технологии, её администрирование", функцию "аудитор” и другие. Как это сделать см. статью “Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок”.

Определите для “играющего собственника” конкретный перечень задач, проектов и функций

Затем определить для “играющего собственника” конкретный перечень задач, функциональных процессов, программ и проектов, за которые он будет ответственен. Закрепить их за ним. Регламентировать, формализовать, описать принципы. Разработать схему субординации, исключающую конфликты между задачами.

В итоге “играющий собственник” постепенно станет “управляющим собственником”. Рассматривать отклонение от правил со стороны “управляющего собственника” нужно так же, как рассматриваются проступки других топ-менеджеров и сотрудников.

На совете директоров спрашивать за результаты выполнения распределённых функций и проектов как с “наёмного менеджера”. Если “управляющий собственник” участвует в обсуждениях на совете директоров, просить его уточнять, в какой роли он сейчас говорит: “собственника” или “наёмного менеджера”. Это позволит конкретизировать ответственность.

4. Оговорить условия прекращения контракта “наёмного менеджера”

Оговорить условия, при которых контракт в роли “наёмного менеджера” будет прекращён. В положительном случае: когда все функции переданы другим наемным менеджерам, процессы отлажены и делегированы. В отрицательном: при систематическом нарушение правил и регламентов, отсутствии достижения заранее оговорённых результатов и т.д.).

Хорошая практика - при заключении договорённостей сразу оговаривать условия их прекращения

Сценарий особенно актуален, когда совладельцев в компании несколько. Это позволит избежать разрастания конфликта, если “управляющий собственник” не сможет или в какой-то момент перестанет справляться со взятыми на себя функциями. В этом случае функции могут быть делегированы наёмным управленцам.

Фактически, оговаривание условий прекращение контракта — важный элемент управления ожиданиями. Про целесообразность управления ожиданиями я подробно писал в статье “Как управлять ожиданиями кандидатов на работу и сотрудников с помощью документа «Внутренний FAQ: типовые вопросы от сотрудников и ответы на них», и сэкономить нервы, время и деньги. Пример «боевого» документа”.

5. Внедрить “прозрачную” систему оплаты

Прозрачность системы оплаты в данном случае должна измеряться в реальной оценке пользы и работы, выполняемой совладельцем в роли “наёмного менеджера”. То есть не основываться на пожеланиях из разряда “хочу дополнительно 25% от чистой прибыли за то, что участвую в управлении”.

Поэтому предлагаю в качестве основы следующую схему оплаты:

Оклад. Схема такая же, как и у обычных сотрудников, и зависит от важности и сложности выполняемых функций, рыночной стоимости специалистов аналогичной квалификации и степени сложности их поиска.
Бонусы и премии в зависимости от достигнутых результатов. По такому же принципу как у других сотрудников, т.е. возможно выделение и процента от чистой прибыли. Важный принцип: человек должен действительно оказывать влияние на учитываемые результаты. Поэтому давать процент чистой прибыли за “управление автопарком вспомогательных машин” — это неправильная мотивация.
Бонус за "участие в активной работе и управлении компанией” (предусматривается только для совладельцев). Рекомендую выделять отдельный бонус только в тех случаях, когда участие собственника действительно жизненно необходимо для компании. В этом случае отдельный бонус поможет избежать претензий к другим акционерам (типа "вот я работаю, а вы — нет!”) и будет общим решением акционеров, а не его личным желанием. Если же объективная необходимость непосредственного участия “играющего собственника” отсутствует — определите промежуточный период действия бонуса (6-12 месяцев). Далее бонус либо убирается, либо задачи делегируются “наёмным менеджерам”.

Заключение, или Практическое задание

А вы - не “играющий собственник” часом? Если ответ утвердительный, рекомендую выполнить небольшое практическое упражнение:

Выпишите ситуации, произошедшие за последнее время, в которых ваши роли собственника и наёмного менеджера явно смешивались.
Проанализируйте как (случайно, преднамеренно) и зачем вы их смешиваете. Приносит ли это пользу вашей компании и что необходимо сделать лично вам для ухода от этой практики?

А теперь действуйте. Если среди ваших знакомых есть собственники, сделайте полезное дело, отправьте им ссылку на эту статью.

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

openstud.ru

Собственный бизнес. Фундамент инвестирования - Блог Инвестора

Собственный бизнес. Актив изнутри

Собственный бизнес

это экономическая и финансовая деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от производства и/или продаж товаров, оказания услуг. Для этой цели используется имущество, нематериальные активы, труд, как самого предпринимателя, так и привлечённых со стороны лиц. Гарантий, что вложенные средства окупятся, а произведённый товар или оказанные услуги будут проданы с прибылью, нет. С этим связан риск потерь всего или части имущества предпринимателя.

Собственный бизнес

Собственный бизнес (как личный актив) — это комплекс мероприятий, проведенных и планируемых к проведению, согласно бизнес плана, построенного лично Вами, возможно с привлечением сторонних лиц, как специалистов или инвесторов Вашего проекта, при условии, что Вы остаетесь основным владельцем данного бизнеса.

Собственный бизнес или ремесло

Собственный бизнес (актив), который Вы создали сами, но продать как полноценный механизм для получения доходов по заданному Вами направлению, не возможно, по различным причинам (бизнес без Вас не может существовать, т.к. Вы единственное или системообразующее звено бизнеса или Вы очень привыкли к этому активу и не способны даже теоритически его «отпустить», т.е. продать или отойти от управления им), я называю ремеслом. Продажа актива может и не потребоваться, но такая возможность должна присутствовать для оценки стоимости бизнеса, а также при реализации необходимости привлечения сторонних инвесторов для расширения собственного бизнеса.

Ремесло — это тоже актив, но собственным бизнесом я бы его не назвал, данный актив является работой на себя. По моему мнению, различий между работой по найму и ремеслом очень мало, причиной тому является то, что Вы являетесь основным работником Вашего дела. К ремеслу я отношу такие сферы деятельности как практические услуги врачей и юристов, где фактически услуги оказывает сам собственник данного актива, фермерство, маленькие магазины и кафе, в которых владелец данных объектов является еще и работником.

Есть примеры, когда ремесло постепенно переходит в собственный бизнес. Когда владелец начинает нанимать работников, которые выполняют ту работу, которую владелец раньше выполнял самостоятельно, а он сам в этот момент, начинает заниматься присущими для владельца собственного бизнеса задачами — развитием своего бизнеса и увеличением прибыли, а главное в этом то, что теперь этот актив не требует постоянного присутствия владельца. В этот момент образуется собственный бизнес.

Собственный бизнес относится к создаваемым активам, он фактически формирует первоначальный самостоятельный денежный поток и по этой причине его можно назвать фундаментом инвестиций.

Собственный бизнес как фундамент инвестирования

Создание активов изнутри (собственный бизнес) — это один из самых распространенных видов инвестирования. В данном случае Вы инвестируете в себя, в образование и развитие своего первоначального капитала, Вы создаете один из самых важных своих активов, который будет генерировать денежные потоки для инвестирования в приобретаемые активы. По моему мнению, прежде чем приступить к приобретению активов сторонних Компаний, Вам необходимо организовать тот денежный поток, на который Вы будете приобретать эти активы, собственный бизнес считается лучшим примером этого первоначального денежного потока. Вы согласитесь со мной, что приобретение активов на заработную плату, при наличии постоянных потребительских затрат, очень проблематично. Практически все миллиардеры мира, при создании своих капиталов проходили именно этот путь.

Подведем итог: для создания полноценного личного инвестиционного климата, с целью формирования капитала и решения инвестиционных задач, Вам требуется постоянный, свободный денежный поток, не требующий Вашего личного присутствия, и на денежные поступления от которого Вы будете приобретать активы. Лучшим таким средством будет являться Собственный бизнес.

В следующих статьях мы с Вами разберемся, как подобрать направление для личного бизнеса и рассмотрим примеры личного бизнеса знаменитых инвесторов.

goldinvestments.ru

Постройте бизнес так, чтобы он работал без вас!

Если вы подойдете к построению системы нового бизнеса грамотно, вы сможете создать работающие механизмы, которые будут функционировать без вашего участия. Какая модель профессионального владения бизнесом вам подойдет?

1. Собственники полностью исключены из текущего управления своей компанией

Это означает, что владелец не должен быть главным трудоголиком в своей компании. И тем более не должен становиться рабом собственного бизнеса. Для выполнения этого принципа текущее управление вашего бизнеса должны вести сотрудники, работающие по найму. Без вашего непосредственного участия. Вы не должны каждый день подписывать документы – право подписи должно быть у кого-то другого. Например, у исполнительного директора, работающего по найму. Текущее управление финансами бизнеса тоже должен вести наемный сотрудник – а не вы. Не вы должны проводить еженедельные совещания и мылить холку сотрудникам. Вы вообще можете не появляться в офисе неделями и месяцами. Если при этом ваш бизнес процветает – первый принцип выполняется!

При этом:

2. Собственники могут влезать в свой бизнес всегда, когда захотят

Действительно, ведь это ВАШ бизнес. Если вы хотите в него влезть и порулить какими-то вопросами – кто вам может это запретить? Разумеется, если вы влезаете в бизнес после длительного перерыва, от этого может быть больше вреда, чем пользы. И все же настоящий бизнес должен выдерживать любые капризы собственника. И при этом сохранять свою работоспособность, эффективность и доходность.

При этом:

3. Бизнес стабильно доходен и успешно развивается вне зависимости от пунктов (1) и (2)

Неизвестно, что будет вреднее для бизнеса –присутствие или отсутствие собственника. Зато точно известно, что если бизнес сработает в минус, то управляющие им наемные сотрудники не вытащат из СВОЕГО кармана деньги, чтобы покрыть убытки ВАШЕГО бизнеса. Поэтому самое надежное – чтобы бизнес каждый месяц был доходен. А еще лучше – чтобы часть этих доходов каждый месяц капала собственникам в виде дивидендов. Ведь это – одна из главных целей, ради которых вы создавали бизнес, не так ли?

При этом:

4. Собственник сохраняет контроль над бизнесом

Наемные сотрудники полностью управляют вашим бизнесом. А вы можете месяцами не появляться в собственном офисе. Но бизнес должен оставаться ВАШИМ. Бизнес должен быть построен так, чтобы наемные сотрудники не могли увести ваш бизнес, украсть ваши деньги и ваше имущество. ТАКАЯ КОРОВА НУЖНА САМОМУ! Вплоть до того, что собственники и только собственники должны иметь возможность продать свой бизнес/свою долю. Или передать по наследству.

5. Обеспечивается независимость от ключевых сотрудников, работающих по найму – от 2-х до 4-х ключевых человек

То есть: принципы с 1-го по 4-й должны выполняться и в случае, если исключить из вашего бизнеса любых ключевых сотрудников, работающих по найму. От 2-х до 4-х ключевых сотрудников одновременно. При этом все собственники также могут быть исключены из текущего управления – в соответствии с 1-м принципом. Только в том случае, если 5-й принцип выполняется, ваш бизнес будет иметь необходимый запас прочности в случае форс-мажорных обстоятельств.

РАДИ ВЫПОЛНЕНИЯ ЭТИХ ПЯТИ ПРИНЦИПОВ И СТРОИТСЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ СИСТЕМА БИЗНЕСА.

ПРОВЕРКА: что произойдет, если вы оставите свой бизнес на год?

Настоящие бизнесы могут выдержать годичное отсутствие своих владельцев. При этом все это время бизнесы будут приносить прибыль. И более того – в течение этого года бизнесы будут развиваться. Хотя, возможно, и не так быстро, как в присутствии владельцев.

Если в ваше отсутствие ваш бизнес сдохнет значительно быстрее, чем через год – вы не являетесь владельцем бизнеса. Вы – всего лишь владелец самостоятельно организованного рабочего места на энное количество человек. И неважно, сколько у вас сотрудников – десять или тысяча. Единственный ключевой сотрудник в вашем «бизнесе» - вы сами. И вы – раб собственного бизнеса.

1) ПРИЗНАКИ, ХАРАКТЕРНЫЕ ДЛЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ СОБСТВЕННИКОВ

Есть некоторые признаки, по которым сразу можно понять: перед вами – профессиональный собственник. Здесь нужно разделить понятия «профессионального» и «успешного» собственника. Можно владеть успешным бизнесом и зарабатывать много денег. Но если собственник при этом – в рабстве у своего бизнеса, и без него бизнес нежизнеспособен, профессионалом его не назовешь. Профессиональный собственник не связан по рукам и ногам своими бизнесами. Он выстраивает взаимодействие с ними так, как это удобно и комфортно для него. Далеко не все успешные собственники профессиональны. Но практически все профессиональные собственники успешны.

Ниже я привожу несколько таких признаков. Чтобы было понятнее, на что именно обращать внимание. Разумеется, таких признаков – десятки, если не сотни. И у каждого конкретного профессионального собственника проявляются лишь некоторые из них.

a) Редкие визиты в офис

Собственник в принципе не обязан ходить на работу от звонка до звонка. Его профессионализм – не в этом. И действительно, многие знакомые мне профессиональные собственники проводят в офисах своих бизнесов совсем немного времени.

b) Не очень много звонков по сотовому телефону

Сотовый телефон должен быть удобством, а не погонялом на генерального директора. Если вы не можете периодически отключать свой сотовый телефон – вы просто находитесь у него в рабстве. Получается, вы не имеете права распоряжаться собственным временем. Право распоряжаться вашим временем имеют все остальные, которые знают номер вашего сотового.

«У по-настоящему обеспеченного человека не должно быть сотового телефона. Сотовый может быть у его секретаря. У его шофера. У его кухарки, наконец.

А человек, который зарабатывает много денег, и не может отключить свой сотовый? Он не обеспеченный человек, а чернорабочий больших денег. Моя кухарка и твой шофер»

- Владимир Глейзер

c) Получают доход от многих бизнесов вместо того, чтобы с утра до вечера «пасти» один бизнес.

Ваше самое главное ограничение для развития бизнеса – вовсе не ваши финансовые ресурсы, как ошибочно думают многие. А ваше время. Больше, чем двадцать четыре часа в сутки, вы ниоткуда достать не можете. И часть этого времени еще нужно спать.

Поэтому профессиональные предприниматели очень тщательно определяют тот лимит времени, который они готовы выделить на контроль над каждым своим бизнесом. Вплоть до того, что они отлично понимают, что эти бизнесы могли бы быть более доходными. Если бы владельцы уделяли им больше своего времени. Но здесь возникает выбор. Можно выжимать максимум дохода из одного бизнеса. А можно иметь средненький доход от двадцати различных бизнесов. И именно во втором варианте предприниматель может получать значительно больший ЛИЧНЫЙ доход. При меньших затратах ЛИЧНОГО времени. А в конечном счете для собственника имеет значение именно это соотношение.

При таком подходе каждый бизнес рассматривается как инвестиция. И первоочередное внимание направляется не на то, чем будет заниматься бизнес. А на его финансовую составляющую.

В этом случае владелец не должен «прикипать душой» ни к одному из своих бизнесов. Каждый бизнес рассматривается просто как очередной инвестиционный проект. Бизнес интересен, пока он приносит определенную доходность на вложенный капитал – или выше. Если доходность становится ниже приемлемой, проект нужно закрывать. И выводить из него финансовые ресурсы. Чтобы вложить их в другие проекты – с требуемой доходностью.

Оборотная сторона этого подхода – нужно быть готовым продать любой бизнес. Вопрос – только в том, чтобы за бизнес была предложена выгодная цена.

2) ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ БИЗНЕСА «С НУЛЯ»

Проще и удобнее сразу строить бизнес как систему. Значительно тяжелее выстроить систему бизнеса в уже работающем предприятии, изначально построенном как «самостоятельно организованное рабочее место». Несложно заложить фундамент системы бизнеса в самом начале, когда бизнес еще маленький. Чтобы серьезно переделывать бизнес, который уже разросся, потребуется на порядок больше сил и средств. И возникнет на порядок больше геморроя.

Ниже перечислены те основные моменты, которые обязательно нужно учесть при создании нового бизнеса. Если, конечно, вы с самого начала хотите строить этот бизнес как систему.

a) Бизнес-идея.

Бизнес-идея должна давать ответ на вопрос: «Что такого хорошего, интересного и полезного мы будем давать своим клиентам, чтобы они платили нам деньги? Желательно – много, часто и с удовольствием?»

Если вы не можете придумать хороший и РЕАЛИСТИЧНЫЙ ответ на этот вопрос, вы вряд ли сможете создать успешный бизнес.

b) Цели бизнеса, бизнес-план.

Когда у вас есть хорошая бизнес-идея, ее необходимо довести до ума. Вам необходимо придумать для своего бизнеса амбициозные Цели. Бизнес имеет смысл создавать ради доминирования на рынке. Вопрос – какой именно бизнес, и на каком рынке. Можно попытаться построить самую крупную в России сеть автосервисов. А можно организовать автосервис, который будет лучшим в радиусе двух километров. Если в этом радиусе достаточно клиентов, чтобы ваш автосервис мог жить припеваючи – бизнес имеет шанс на успех. Чего не следует делать – так это создавать бизнес, обреченный быть аутсайдером. Такой бизнес в конечном счете все равно издохнет. А раньше это случится, или позже – какая разница?

Также при запуске нового бизнеса совершенно необходим бизнес-план. Некоторые соображения о том, каким должен быть бизнес-план, вы найдете в первом разделе данной книги.

Для построения системы бизнеса имеет принципиальное значение, чтобы уже на этом этапе цели бизнеса были определены количественно и в деньгах.

c) Первый сотрудник: исполнительный директор с правом подписи.

На этом этапе проходит водораздел между тем как строится обычный бизнес и СИСТЕМА бизнеса. В обычном бизнесе собственник сам становится директором. Возглавляет текущее руководство бизнесом. В общем, с самого начала взваливает на себя ярмо, от которого потом не может избавиться.

Когда мы строим систему бизнеса, мы с самого начала разделяем две роли: ВЛАДЕЛЬЦА бизнеса и УПРАВЛЯЮЩЕГО бизнесом. Поэтому мы принимаем на работу первого сотрудника сразу после утверждения бизнес-плана. И ДО начала работ по организации и запуску бизнеса.

Сам собственник бизнеса становится его ГЕНЕРАЛЬНЫМ директором. А первый сотрудник принимается на работу в роли ИСПОЛНИТЕЛЬНОГО директора. Генеральный директор присутствует где-то сверху, а руководство текущей деятельностью с самого начала строится под исполнительного директора.

Юридическое лицо в этом случае имеет смысл оформлять с двумя первыми подписями. Одна – главная – будет у генерального директора (он же собственник). Использоваться она будет для подписания решения учредителей или доверенности, дающей право подписи исполнительному директору. В остальном, чем меньше документов подписывает генеральный директор – тем лучше. Все документы должен подписывать исполнительный директор. Но если с ним что-то случится, право подписи у генерального всегда наготове.

Исполнительного директора можно задействовать уже на этапе разработки планов создания и «раскрутки» нового бизнеса. И тем более на него имеет смысл свалить все вопросы по реализации этих планов. Чем меньше собственник потратит времени на поиск и оборудование офиса, регистрацию юр.лица, оборудование производства или складов – тем лучше. Привыкайте с самого начала, что вы – владелец бизнеса, а не его работник. Работать в вашем бизнесе должны другие люди.

d) Следующий сотрудник: финансовый менеджер по совместительству.

Иногда на этапе запуска бизнеса необходимо нанять только одного исполнительного директора. Тогда следующие сотрудники нанимаются тогда, когда офис уже оборудован и начинается работа. В других случаях на начальном этапе нанимается несколько человек, чтобы эффективнее организовать и запустить бизнес. Помните: собственник бизнеса в их число не входит. Его работа – владеть бизнесом, а не вкалывать в нем.

Так или иначе, с момента запуска бизнеса в команде уже работает несколько человек. Одному из них дополнительно к другим его обязанностям необходимо делегировать функции финансиста.

Уточняю, на эту работу не нужен профессиональный бухгалтер. Еще большой вопрос: стоит ли вообще заводить своего бухгалтера. Бухгалтерский блок неплохо можно закрыть по договору аутсорсинга с бухгалтерской компанией.

Кроме того, крутой и профессиональный финансовый менеджер нам здесь не требуется. Все, что требуется – аккуратно вести кассу. Управлять расчетным счетом, через клиент-банк. И собирать подборку первичных документов для бухгалтерской компании. Толковый секретарь легко может выполнять эту работу. Параллельно с основными обязанностями.

Важнее другое: с самого начала снять с владельца предприятия блок обязанностей по текущему финансовому учету бизнеса. Эти обязанности не требуют выдающейся квалификации. Но время на них приходится тратить постоянно. Кроме того, важно с самого начала разнести текущее руководство бизнесом и контроль финансов бизнеса. Если и то, и другое будет контролировать один человек – исполнительный директор, ситуация впоследствии легко может уйти из-под контроля владельца.

e) Запуск финансового менеджмента и отдельной кассы бизнеса с момента запуска бизнеса.

Начинающему владельцу бизнеса сложнее всего делегировать две вещи – право подписи и возможность распоряжаться финансами бизнеса. На управленческую текучку, связанную с этими двумя вопросами, может уходить по нескольку часов в день. Которые больше бы пригодились для решения задач, связанных с развитием бизнеса.

Профессиональный собственник, напротив, делегирует текущее управление финансами бизнеса еще при запуске этого бизнеса. Он с самого начала отделяет кассу бизнеса от своей личной кассы. И понимает, что касса бизнеса не находится в полной мере под его контролем. Эти деньги – пока еще деньги бизнеса, а не его личные деньги.

Касса и расчетный счет бизнеса – просто один из компонентов бизнеса, необходимых для его работы. Так же, как наличие офиса или сдача бухгалтерских отчетов в налоговую. Чтобы бизнес работал, через расчетный счет и кассу должны проходить какие-то финансовые средства. Не дело собственника – каждый день принимать решения по каждому копеечному платежу. Задача собственника – построить систему управления этими финансовыми операциями. Если финансовые операции бизнеса будут идти правильно, собственнику ежемесячно будет перетекать часть оборотов бизнеса в его личную кассу. А это – те самые дивиденды, ради которых собственник и создавал этот бизнес!

Напоминаю: в жестком финансовом менеджменте все деньги, вложенные в бизнес, приравниваются к нулю. Собственник должен успеть изъять деньги из бизнеса, пока бизнес доходен. Сначала изымаются деньги, компенсирующие первоначальные вложения в бизнес. Только то, что изымается после этого, является настоящим доходом собственника. И нужно успеть забрать из бизнеса эти доходы, пока бизнес прибыльный. Когда бизнес перестанет быть доходным, изъять что-то из этого бизнеса будет проблематично.

f) Сдельные З/П сотрудников – от ключевых результатов.

Создавая систему бизнеса, собственник изначально не предполагает, что он будет с утра до вечера говорить сотрудникам, что им делать. Тогда нужен иной механизм управления, заставляющий сотрудников сконцентрироваться на обеспечении результатов для компании. Таким механизмом является сдельная оплата труда сотрудников. Завязанная на ключевые результаты, которые эти сотрудники в процессе работы должны обеспечивать для компании.

Действительно, если посадить сотрудников на большие оклады, нет никакой гарантии, что они вообще будут работать. Они могут просто сидеть в офисе, заниматься своими делами. И расслабляться с утра до вечера. Ведь рядом нет собственника, который стоит у них над душой и заставляет шевелиться.

Таким образом, оклады должны обеспечивать сотрудникам необходимый уровень стабильности. Но основной их доход должен быть завязан на результаты работы для компании. Эти результаты должны быть так или иначе должны быть завязаны на реальные деньги, поступившие от клиентов.

Из результатов сотрудников складываются результаты подразделений. А сдельные выплаты и бонусы руководителей бизнеса должны быть завязаны на общие результаты подразделений и бизнеса в целом. И зависеть от того, насколько выполняются Цели и Планы по ключевым показателям бизнеса, рассчитанные в бизнес-плане.

Таким образом, ключевые Цели и Планы бизнеса переносятся из бизнес-плана в Приказы по оплате труда сотрудников. Сдельные выплаты боссов напрямую зависят от их достижения. А рядовые сотрудники должны сконцентрироваться на выполнении личных планов. Также прописанных в Приказах по заработной плате. Но если выполняется План по отделу в целом (соответствующий бизнес-плану), каждый сотрудник отдела получает ощутимый бонус.

Вот тогда собственник может быть уверен, что все сотрудники компании постоянно думают о том, как выполнить личные и общие Планы. В результате чего выполняется бизнес-план, и бизнес в целом достигает успеха.

g) Управление – еженедельные совещания, не более 3-х – 4-х часов в неделю.

Когда бизнес еще маленький, управление им не требует много времени. И время на текущее управление собственником своим бизнесом удобнее всего ограничить именно на этом этапе.

С самого начала имеет смысл ввести стандарт, что собственник управляет своим бизнесом на основе еженедельных совещаний. Выбирается день и время для этих совещаний. Например, еженедельно в понедельник с 17.00. Или с 18.30, если необходимо, чтобы новый бизнес не отвлекал собственника от основной работы и других бизнесов.

Эффективная продолжительность совещания – час. Максимальная – два часа. Больше двух часов без перерыва работать неэффективно. Но лучше всего еженедельно решать все текущие вопросы не более чем за час.

Собственник приезжает в офис именно на то время, которое необходимо для проведения еженедельного совещания. Возможно, собственник также захочет дополнительно пообщаться с кем-то из сотрудников. Тогда можно приехать за час-другой до начала совещания. Или немного задержаться после его окончания.

Таким образом, собственник проводит в офисе и ЗАНИМАЕТСЯ ТЕКУЩИМ УПРАВЛЕНИЕМ БИЗНЕСОМ НЕ БОЛЕЕ ТРЕХ-ЧЕТЫРЕХ ЧАСОВ В НЕДЕЛЮ. Ежедневный контроль бизнеса осуществляется дистанционно – об этом будет написано ниже.

bishelp.ru