17 бизнес-моделей. Придумать новую или использовать старую? Описание модели бизнес проекта

17 бизнес-моделей. Придумать новую или использовать старую? — СКБ Контур

Что такое бизнес-модель?

По своей сути бизнес-модель — это описание того, как бизнес зарабатывает деньги. Она объясняет то, как вы создаете выгодные условия клиентам по соответствующей цене.

Термин «бизнес-модель» получил широкое распространение с появлением персонального компьютера и электронных таблиц. Эти инструменты позволяют предпринимателям экспериментировать, тестировать и в то же время планировать затраты и потоки поступления доходов. С помощью таблиц предприниматели вносят быстрые изменения в бизнес-модели и сразу видят, как эти изменения могут повлиять на их бизнес сегодня и в будущем.

Структура бизнес-модели состоит из трех частей:

Все, что нужно, чтобы сделать что-то: дизайн, сырье, производство, труд и т.д.
Все, что нужно, чтобы продать продукт: маркетинг, предоставление услуги, промоушен, продажи.

Как и что клиент платит: стратегия ценообразования, способы оплаты, сроки оплаты и т.д.

Очевидно, что бизнес-модель — это просто исследование того, какие издержки и расходы у вас есть, и сколько денег вы можете брать за продукт или услугу.

Суть эффективно работающей бизнес-модели: получать от клиентов денег больше, чем требуется на разработку продукта.

Различные бизнес-модели могут усовершенствовать любой из этих трех компонентов. Возможно, вам по силам минимизировать затраты на стадии проектирования и производства. Или у вас есть ресурсы для более эффективных методов маркетинга и продаж. Может быть, вы готовы предложить инновационный способ оплаты для клиентов?

Как бы то ни было, имейте в виду: для эффективной стратегии не требуется новая бизнес-модель, достаточно подсмотреть на рынке уже существующую. Например, большинство ресторанов работает по стандартной бизнес-модели, но каждое заведение фокусирует свою стратегию на определенной категории клиентов.

7 вопросов для оценки бизнес-модели по Остервальдеру:

1. Стоимость переключения

Насколько сложно потребителям переключиться на товары или услуги другой компании?

2. Регулярный доход

Требует ли каждая продажа новых усилий или она дает определенную гарантию последующих продаж и доходов?

3. Доходы и издержки

Вы получаете доход до или после того, как возникают издержки?

4. Революционная структура издержек

Ваша структура издержек иная и принципиально лучше, чем у конкурентов?

5. Перекладывание работы на другие стороны

Позволяет ли ваша бизнес-модель потребителям и третьим сторонам бесплатно создавать ценность для вашей компании?

6. Масштабируемость

Легко ли вы можете расти, не сталкиваясь с препятствиями, например, связанными с инфраструктурой, поддержкой потребителей, наймом персонала?

7. Защищенность от конкуренции

Хорошо ли бизнес-модель защищает вас от конкурентов?

17 наиболее распространенных бизнес-моделей

Подавляющее большинство компаний использует уже существующие и проверенные на практике бизнес-модели, лишь совершенствуя их, чтобы найти конкурентные преимущества. Вот список бизнес-моделей, которые вы можете использовать, чтобы начать бизнес.

1. Реклама

Рекламная бизнес-модель существует уже давно и становится все более оригинальной, по мере того, как мир переходит от печатных материалов в онлайн. Основы модели строятся вокруг создания контента, который люди хотят читать или смотреть, и показа рекламы своим читателям или зрителям.

В рекламной бизнес-модели нужно удовлетворить потребности двух групп клиентов: читателей или зрителей, а также рекламодателей. Читатели могут вам платить или не платить, но рекламодатели, безусловно, платят. Модель рекламного бизнеса иногда сочетается с форматом краудсорсинга, когда создание контента не требует денежных ресурсов, так как его предоставляют пользователи.

Примеры: The New York Times, YouTube

2. Партнерская программа

Партнерская бизнес-модель связана с рекламной моделью, но имеет некоторые специфические особенности. Чаще всего в партнерской модели используются ссылки (они встраиваются в контент), а не визуальные рекламные объявления, которые легко идентифицируются.

Например, если вы запустите сайт, посвященный обзору книг, вы cможете вставлять партнерские ссылки на Ozon или другие книжные интернет-магазины в свои обзоры. Если посетитель, перейдя по ссылке, купить книгу, партнер заплатит вам небольшую комиссию за продажу.

Примеры: «Альпина Паблишер», Ozon, Aviasales

3. Комиссия

Посреднические бизнесы связывают покупателей и продавцов, тем самым упрощая сделку. Они взимают плату за каждую транзакцию либо с покупателем, либо с продавцом, а иногда с обоими.

Одним из наиболее распространенных посреднических бизнесов является агентство недвижимости, но есть много других видов услуг. Например, некоторые помогают строительным компаниям найти покупателей.

Примеры: агентства недвижимости, PR-агентства, event-компании, рекрутинговые агентства

4. Кастомизация

Некоторые компании используют существующие продукты или услуги, дополняя их элементами, которые делают каждую продажу уникальной для конкретного клиента.

Вспомните, к примеру, специальных туристических агентов, которые заказывают поездки для состоятельных клиентов. Кастомизация применима и к таким продуктам, как кроссовки Nike.

Примеры: NIKEiD, «Рубашка на заказ», «Велокрафт»

5. Краудсорсинг

Если вам удалось объединить большое количество людей, которые снабжают ваш сайт контентом, то вы используете модель краудсорсинга. Эта бизнес-модель чаще всего сочетается с рекламным форматом для получения дохода, но есть много других вариантов этой модели. Например, можно предоставить дизайнерам возможность разрабатывать дизайн футболок и выплачивать им процент от продаж.

Компании, которые пытаются решать сложные проблемы, часто публично раскрывают свои проблемы, чтобы кто-нибудь поделился советом. Авторы успешных решений получают награды, и компания за счет этих советов может развивать свой бизнес. Ключом к успешному бизнесу по модели краудсорсинга является предоставление «правильного» поощрения для привлечения «толпы».

Примеры: ЖЖ, YouTube, P&G Connect and Develop

6. Отказ от посредников

Если вы хотите производить продукт и продавать его в магазинах, то вам придется работать через посредников, чтобы ваш продукт попал с конвейера на полку магазина.

Работа без посредников предполагает, что вы обходите всех в цепочке поставок и продаете товары потребителям напрямую. Это позволяет снизить затраты и выстраивать прямые и честные отношения с клиентами.

Примеры: Casper, Dell

7. Дробление

Вместо продажи всего продукта вы можете продавать только часть этого продукта, используя бизнес-модель дробления.

Один из лучших примеров этой бизнес-модели — совместная аренда имущества, когда группа людей владеет только частью дома для отдыха.

Примеры: Disney Vacation Club, NetJets

8. Франшиза

Франчайзинг особенно распространен в ресторанной индустрии, но вы также нередко сможете видеть примеры его реализации во всех сферах услуг — от уборки помещений до кадровых агентств.

Эта бизнес-модель предполагает продажу стратегии для запуска и ведения успешного бизнеса кому-то другому. Часто вы также продаете доступ к бренду и службам поддержки, которые помогают новому владельцу франшизы успешно работать на рынке. По сути, вы продаете доступ к успешной бизнес-модели, которую сами же и разработали.

Примеры: Domino`s Pizza, McDonald's, Subway, «Шоколадница»

9. Freemium

Эта бизнес-модель предполагает, что вы бесплатно предоставляете часть своего продукта или услуги и взимаете плату за дополнительные опции.

Freemium — это не то же самое, что бесплатная пробная версия, которая открывает клиентам доступ к продукту или услуге на ограниченный период времени. Модель freemium позволяет иметь бесплатный доступ к неограниченному использованию базовых функций и предполагает плату только для клиентов, которым нужна дополнительная функциональность.

Примеры: MailChimp, Evernote, LinkedIn, Lingualeo

10. Лизинг

Лизинг может показаться похожим на дробление, но на самом деле эти бизнес-модели очень разные. При дроблении вы продаете постоянный доступ к части чего-то. С другой стороны, лизинг похож на аренду. С окончанием срока действия договора клиент обязуется вернуть продукт, который арендует.

Модель лизинга чаще всего используется для дорогостоящих продуктов, когда клиенты не могут позволить себе покупку, но зато им доступна аренда продукта на определенное время.

Примеры: «Уралпромлизинг», «ЛИАКОН», «ЗЕСТ»

11. Low-touch

Благодаря бизнес-модели с низким уровнем обслуживания компании снижают свои цены за счет предоставления меньшего количества услуг. Один из лучших примеров такого типа бизнес-модели — бюджетные авиалинии и продавцы мебели вроде IKEA. В обоих случаях бизнес-модель low-touch означает, что клиентам необходимо либо приобретать дополнительные услуги, либо делать что-то самостоятельно, чтобы снизить затраты.

Примеры: IKEA, Ryan Air, «Победа»

12. Маркетплейс

Торговые площадки позволяют продавцам выставлять товары для продажи и предоставлять клиентам простые инструменты для контакта с продавцами.

Эта бизнес-модель позволяет получать доход из различных источников, включая сборы с покупателя или продавца за успешную сделку, дополнительные услуги, помогающие рекламировать товары продавца и т.д. Модель может использоваться как для продуктов, так и для услуг.

Примеры: eBay, Airbnb, «Ярмарка Мастеров», Ticketland

13. Оплата по факту использования

Вместо предварительной покупки определенного количества продуктов клиенты оплачивают фактическое использование в конце расчетного периода. Модель pay-as-you-go наиболее распространена в домашних условиях, но она применяется к таким продуктам, как чернила для принтера.

Примеры: HP Instant Ink

14. «Бритва и лезвие»

Эта бизнес-модель названа в честь продукта, благодаря которому и была придумана: продайте долговечный продукт ниже стоимости, чтобы увеличить объем продаж одноразового компонента этого продукта.

Вот почему компании, производящие бритвы, отдают саму бритву практически бесплатно, предполагая, что вы станете постоянным покупателем огромного количества лезвий в долгосрочной перспективе. Цель продажи — завлечь клиента в систему постоянного взаимодействия и гарантия того, что с течением времени будет много дополнительных покупок.

Примеры: Gillette, струйные принтеры, Caterpillar, Amazon's Kindle

15. «Бритва и лезвие наоборот»

Переосмыслив предыдущую бизнес-модель, вы можете предложить клиентам продукт с высокой стоимостью и развивать продажи дополнительных продуктов с низкой стоимостью. Подобно модели «бритва и лезвие», клиентов часто мотивируют присоединиться к определенной продуктовой системе. Однако в отличие от предыдущего варианта, первоначальная покупка в этом случае становится большой продажей, в результате которой компания зарабатывает большую часть своих денег. Дополнительные продукты предполагаются только для того, чтобы клиенты пользовались изначально дорогостоящей вещью.

Примеры: iPod и iTunes, Keynote, Numbers

16. Обратный аукцион

Эта бизнес-модель дает возможность покупателям называть продавцам свою цену. Так, например, Priceline.com в свое время произвел революцию в онлайн-бронировании именно благодаря такой концепции. Пользователи сайта выбирают интересующий их район города, звездность отеля и называют цену, которую готовы заплатить. Если эта цена не ниже конфиденциальных тарифов на номера, которые предоставляют заведения, сразу же приходят подтверждение и название отеля.

Примеры: Priceline.com, LendingTree

17. Подписка

Эта бизнес-модель становится все более распространенной. Суть ее заключается в том, что потребители должны вносить абонентскую плату за доступ к услуге. Распространение эта бизнес-модель получила благодаря журналам и газетам, теперь она распространяется на программное обеспечение, онлайн-услуги, а иногда возникает и в сфере услуг.

Примеры: Netflix, Salesforce, Comcast

Приведенный список не является исчерпывающим, его можно дополнять. Но начинающим предпринимателям стоит помнить о том, что для достижения успеха в бизнесе далеко не всегда нужно изобретать новую бизнес-модель, ведь все новое сопряжено с более высокими рисками. Напротив, использование существующих моделей может значительно упростить ситуацию, поскольку эти модели уже доказали свою эффективность.

По материалам Bplan

Все самое интересное о бизнесе — на нашем канале в Telegram. Присоединяйтесь!

kontur.ru

Как сформировать эффективную бизнес-модель компании

Бизнес-консультант компании «Ключевые решения» Анастасия Бортник рассказала о формировании эффективных бизнес-моделей. Вы узнаете о секретах, позволяющих создать идеальные формы управления бизнесом, хотя универсального рецепта не существует.

Эффективные модели бизнеса

Анастасия Бортник, бизнес-консультант компании «Ключевые решения», рассказывает о формировании эффективных бизнес-моделей.

Знают ли консультанты рецепт, как сформировать эффективную модель бизнеса? Возможно, есть секреты, которые позволяют достигнуть идеальных форм в управлении бизнесом?

Как такого рецепта, который могла бы применить любая компания на рынке – не существует. Есть только чужой опыт положительный или отрицательный, знания и компетенции консультантов, которые владеют секретами применения эффективной бизнес-модели компании.

IKEA

Так к примеру, Шведская компания IKEA одной из первых в России реализовала концепцию мультиформатных торговых центров МЕГА в 2002 году, которая стала наиболее успешной платформой на рынке российского ритейла. На данной платформе IKEA объединила магазины разных форматов и направлений, кафе и рестораны, развлекательные зоны, сервисы, аптеки, кинотеатры и покупателей всех предлагаемых на данной платформе товаров и услуг. Сама IKEA при этом стала получать доход от управления недвижимостью, от аренды торговых площадей и различных услуг, оказываемых арендаторам, который существенно превзошел доход от продаж магазинов IKEA, которые были размещены в этих же торговых центрах.

Замок

Что касается возможности применения опыта данной в компании отечественными предприятиями, то следует отметить, что успешную реализацию многосторонней платформы, как одной из успешной бизнес-модели ведения бизнеса в XXI веке можно назвать компанию Табак-Инвест (ТЦ Корона Замок).

Бизнес модель

Но прежде, чем перейти к формированию бизнес-модели, для начала следует уточнить, что же понимают под данным термином? Насколько бизнес-модель важна для компании? Или это всего лишь модный тренд? Любая бизнес модель всегда гораздо проще того, что она описывает. В нашем понимании, бизнес-модель – это модель получения прибыли, она показывает как компания зарабатывает или теряет деньги, как использует внешние и внутренние ресурсы и на сколько эффективно выстроены ее бизнес-процессы.

Также мы можем сказать, что бизнес-модель – это укрупненное описание устройства бизнеса компании, другими словами, как работает компания. Понимание собственной бизнес-модели способствует повышению конкурентоспособности компании, за счет повышения ключевых компетенций, правильной постановке бизнес-процессов, повышает гибкость и взаимодействие с внешней средой, оптимизирует инвестиции и способствует минимизации издержек.

Зачем все-таки нам понятие бизнес-модели? Это достаточно удобный способ говорить о серьезным изменениях компании; упрощает или оставляет за рамки несущественное или нестратегическое; инструмент работы над стратегией.

Следует отметить, что в мире ведения бизнеса происходит смещение акцентов от технологий и продуктов в сторону управления эффективной и инновационной бизнес-модели. Само по себе владение технологией или эксклюзивным товаром не повышает стоимости бизнеса, при чем, может попросту быть скопированными вашими конкурентами. Получение прибыли и повышение капитализации компании за счет технологий и продуктов, возможно при их использовании в концепции инновационной бизнес-модели.

Консультантам часто задают вопрос, а где же взять эту самую бизнес-модель или как формируются идеи для новых бизнес-моделей?

Отвечая на данный вопрос, следует отметить, что идеи для новых бизнес-моделей скорее постепенно формируются у гибких лидеров компании, чем придумываются сразу; появляются в результате метода проб, экспериментов; из нерешенных в жизни личных и корпоративных проблем; изредка из исследований потребителей и системного стратегического анализа; в процессе создания с нуля и нежелания изменить существующую.

Ниже представлены несколько примеров успешных бизнес – моделей, которые по сей день оказывают сильнейшее влияние, как на потребителя, так и на свою отрасль производства. Особенно интересно то, как каждая из нижеописанных компаний пришла к успеху, используя свои бизнес – модели. Стоит отметить, что данный список не является исчерпывающим, его главная цель – это представление некоторых наиболее интересных бизнес – моделей, а также информация о крупных компаниях, которые успешно реализовали эти модели.

Макдональдс

Говяжьи котлеты, специальный соус, салат, сыр, соленые огурцы, лук, булочка с кунжутом: все это вполне нормальная еда. Но как насчет скорости, качества и реальной стоимости конечного продукта? Размышления об этом привели к созданию серьезнейшей бизнес – модели. Когда братьям Макдональд пришла в голову идея задействовать в ресторанном бизнесе конвейер, они создали фаст-фуд, и это был "брак, заключенный на бизнес Олимпе".

Однако, это новшество смогло оправдать себя в полной мере и раскрыть весь свой потенциал только после того, как к бизнесу присоединился специалист по продажам Рэй Крок (Ray Kroc). Благодаря партнерству с братьями, Крок запустил корпорацию McDonald’s, компанию, посвященную ресторанному франчайзингу. Франчайзинг не был новаторской идеей, до прихода Крока, и братья, и другие владельцы ресторанов этим занимались. Но Крок взглянул на это по-новому.

Он держал под строгим контролем свою франшизу, регулярно убеждаясь в том, что каждый ресторан в любой части страны поддерживает именно установленную им бизнес – практику и стандарты чистоты. Его бизнес методы исключали участие в ресторанной деятельности крупных инвесторов, а стоимость аренды земли была очень высокой, что, в свою очередь, затрудняло возможность получения Кроком достойной прибыли. В связи с этим он начал политику субаренды, которую он включил в франшизу. Таким образом, он получил новый денежный поток, так необходимый для авансовых платежей за аренду земли для своей все расширяющейся франшизы.

Будучи первооткрывателем, корпорация McDonald’s построила крупнейшую сеть ресторанов в мире, а ее бизнес – модель вдохновила достаточное количество подражателей для активного развития индустрии быстрого питания.

DELL

Также положительным примером может стать компания DELL, которая также является компанией, практикующей успешный бенчмаркинг (benchmarking) компании Toyota. До тех пор, пока компания Dell не появилась на рынке, огромные запасы товара считались неизбежным злом для компьютерных компаний, поскольку все непроданное за определенный период устаревало буквально на глазах.

Dell перенял метод, которые впервые начала использовать компания Toyota в начале 1960-х годов, под названием JIT метод (Just-in-time). Согласно этому методу, компании уже не нужно было предсказывать, что у нее захотят купить завтра. Вместо этого, они практически полностью ликвидировали свои запасы.

JIT метод в сочетании с прямой направленностью на потребителя взорвал рынок. В конце концов, компании Dell удалось избавиться от розничных посредников, и вместо этого она стала продавать свою продукцию непосредственно потребителю. Это сократило затраты (в результате чего сформировались конкурентоспособные цены), а также способствовало более быстрому обслуживанию.

Покупатель делает заказ, и, после получения оплаты, компания заказывает необходимые запчасти у своих поставщиков и создает пользовательские ПК. Dell в течение месяца оплачивает счета своих поставщиков, таким образом, за это время компания зарабатывает еще и на процентах от клиентских платежей. Dell оправдала себя на рынке, у нее быстрое и качественное обслуживание в компьютерной индустрии, и такие компании, как Apple, следуют их примеру. Бизнес – модель Dell открыла свой успешный путь за счет оптимизации и повышения эффективности сотрудничества с клиентами и поставщиками.

Но существует вопрос, может ли консультант родить новую бизнес-модель? И зачем нужен консультант по стратегии в процессе формирования бизнес-модели? И каковы же принципы формирования новой бизнес-модели?

Бизнес-модели формируются из лучших практик и успешного опыта других компаний и консультантов, модифицируются и усовершенствуются, адаптируются согласно требованиям компании. Но не всегда перенесения опыта даже самого успешного опыта применения бизнес-моделей не приводит к росту эффективности компании, в этом случаи очень важно понять свои особенности.

Достаточно часто дело не в самой бизнес-модели, а в исполнении, как на уровне тактики, так и стратегии. Формирование бизнес-модели – это как конструктор, который требует четкой конфигурации каждого элемента бизнес-модели (ключевых ресурсов, каналов сбыта, ценностного предложения, ключевых партнеров, ключевых клиенты, доходов и расходов), для получения идеальной и полноценной «картинки».

Эффективность бизнес-модели

Для того, чтобы оценить эффективность бизнес-модели, ее способности создавать стоимость, необходимо дать ответы на такие главные вопросы:

Насколько бизнес-модель соответствует приоритетам потребителей, как существующим, так и прогнозируемым?
Какова способность бизнес-модели обеспечить прибыль компании?

Для формирование бизнес-модели компании, мы выделяем пять основных этапов с вопросами, ответив на которые в компании появляется возможность создать или оценить существующую модель компании.

Анализ отрасли

Как устроена отрасль? Какой тип конкуренции преобладает? Какие типы бизнес-моделей используются конкурентами? Какие рыночные компетенциями являются ключевыми? Кто лидер и за счет чего поддерживается лидерство? Каковы приоритеты потребителей? Как меняются приоритеты, определить будущие приоритеты потребителей?

Анализ компании

Как устроен бизнес в компании? На каких принципах основывается бизнес-модель компании? Какие приоритеты соответствуют основным элементам бизнес-модели? Какие приоритеты не удовлетворяются должным образом? Какова эффективность бизнес-модели по сравнению с конкурентами? В чем уникальность бизнес-модели? Создает ли ценность бизнес-модель?

Определение стратегии развития компании

Какая стратегия реализуется? Как формируется стратегия и цели компании? Как стратегия соответствует существующей бизнес-модели? Какая бизнес-модель больше всего соответствует стратегии? По каким ключевым параметрам проходит позиционирование в компании?

Формирование новой бизнес-модели

На какой бизнес-модели (на каком успешном опыте) базируется новая бизнес-модель? В чем преимущества и недостатки бизнес-модели? Какие основные параметры работы бизнес-модели? Какая экономическая эффективность бизнес-модели?

Детальный анализ новой бизнес-модели

Как соотносятся между собой все компоненты бизнес-модели? Что целесообразно сохранить в новой бизнес-модели из структуры старой модели? Как должны быть устроены бизнес-процесы новой бизнес-модели: производство, маркетинг, менеджмент, логистика и др. Каковы механизмы, процедуры и правила работы, обеспечивающие эффективность бизнес-модели?

Ответив на данные вопросы, можно описать существующую бизнес-модель компании, структурировать все свои знания о бизнесе и открыть возможности для разработки новой инновационной бизнес-модели, создающей ценность для клиентов.

Но для повышения эффективности работы компании ответить на данные вопросы и разработать новую бизнес-модель не достаточно. Обязательным условием является ее применение и понимание, как собственниками и акционерами компании, а также ее персоналом.

Следует также отметить, что чаще всего новые модели ведения бизнеса на первых порах выглядят непривлекательно, как для сотрудников, так и для собственников. Наша задача сформировать карту маршрута, чтобы увидеть новые возможности и перспективы. Данная карта состоит из трех правил:

Понять, что успех бизнес-модели начинается не с размышления о бизнес-модели, а с мысли о возможности удовлетворения реальных клиентов.
Составить план, как компания будет удовлетворять эти потребности клиентов.
Сравнить созданную бизнес-модель, с существующей, чтобы проанализировать какими должны быть изменения.

После этого можно понять какие шаги нужны для успешной реализации: использовать существующую бизнес-модель или приступать к реализации новой.

Ключевыми элементами бизнес-модели предприятия, определяющими её содержание, являются:

ценность для внешних клиентов, которую предлагает предприятие на основе своих продуктов и услуг;
система создания этой ценности, включающая поставщиков и целевых клиентов, а также цепочки создания ценности;
активы, которые предприятие использует для создания ценности;
финансовая модель предприятия, определяющая, как структуру её затрат, так и способы получения прибыли.

Более детально следует проанализировать основные элементы бизнес-модели: предложение ценности, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы.

Предложение ценности клиенту

Самое важное конкурентное преимущество компании – это ее возможность создать ценностное предложение для клиентов. Как только компании становится понятна данная работа и все ее параметры, включая весь процесс ее реализации, можно создавать предложение ценности. Важно ответить на вопросы: какую ценность я произвожу и продаю? Какую ценность покупают мои клиенты? Какие ценностные предложения на рынке? Сколько стоит ценность?

Формула прибыли или финансовая часть бизнес-модели

Это детальный план, в котором определены действия создания ценности для себе, при создании ценностного предложения клиенту. Этот план состоит из нескольких этапов:

модель дохода;
структура затрат;
модель рентабельности;
модель оборачиваемости ресурсов.

Существует мнение, что понятия «формулы прибыли» и «бизнес-модель» взаимозаменяемы. Однако приносит прибыль только лишь часть модели. Намного полезнее начинать с определения цены, которая позволила бы выполнить работу (предоставить ценность), и уже от нее определить какими должны быть переменные издержки и маржа. Это в свою очередь определит, какой должна быть оборачиваемость ресурсов, для того, чтобы получить ожидаемую прибыль.

Ключевые ресурсы

Ключевые ресурсы – люди и активы, технологии, продуктовый портфель, оборудование, необходимые для предоставления ценности клиенту.

Ключевые процессы

Процессы операционной и управленческой деятельности успешных компаний позволяют им предоставлять ценность таким способом, который можно успешно повторять и увеличивать в масштабе. Ключевые процессы также включают в себя правила, системы показателей и нормы.

Следует отметить, что данная модель более укрупненная, а для более детального анализа и правильного формирования бизнес-модели компании, консультанты все чаще используют модель, которая состоит из 9 структурных блоков представляет собой более удобный инструмент для анализа, с учетом таких важных компонентов, как стиль, дизайн и стратегия.

1) Потребительские сегменты – одна или несколько групп клиентов, охватываемая бизнес-моделью.

Группы клиентов представляют различные сегменты, если:

различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;
взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;
взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;
их выгодность существенно различается;
их привлекают разные аспекты предложения.

Можно выделить следующие потребительские сегменты: массовый рынок, нишевый рынок, дробное сегментирование, многопрофильное предприятие, многосторонние платформы.

2) Ценностное предложение – совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю (новизна, производительность, изготовление на заказ, дизайн, бренд/статус, цена, экономия на расходах, снижение риска, доступность, удобство/применимость).

3) Каналы сбыта выполняют ряд функций, в частности:

повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах компании;
помогают оценить ценностные предложения компании;
позволяют потребителю приобретать определенные товары и услуги;
знакомят потребителя с ценностными предложениями;
обеспечивают постпродажное обслуживание.

4) Взаимоотношения с клиентами. Например, персональная поддержка, самообслуживание, автоматизированное обслуживание, сообщества, совместное создание.

5) Потоки поступления дохода. Например, продажа активов (товаров), плата за использование, оплата подписки, аренда/лизин/рента, лицензии, брокерские проценты, реклама.

6) Ключевые ресурсы: материальные, интеллектуальные, людские, финансовые.

7) Ключевые виды деятельности. Например, Microsoft – разработка ПО, Dell – управление отношениями с поставщиками, McKinsey – разрешение проблемных ситуаций. Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом: производство, решение проблем, платформы/сети.

8) Ключевые партнеры.

Можно выделить четыре типа партнерских отношений:

Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями.
Стратегическое партнерство между конкурентами.
Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов.
Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Можно выделить три основных мотива создания партнерских отношений: оптимизация и экономия в сфере производства, снижение риска и неопределенности, поставка ресурсов и совместная деятельность.

9) Структура издержек. По этому признаку бизнес-модели можно разделить на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности. По структуре издержки можно разделить на следующие категории: фиксированные издержки, переменные издержки, экономия на масштабе, эффект диверсификации.

С помощью использования бизнес-модели «9 элементов» происходит переосмыслении стратегии. Это помогает конструктивно проанализировать существующие бизнес-модели и со стратегической точки зрения изучить среду, в которой работает бизнес-модель. Рассматриваются четыре стратегические области:

среда бизнес-моделирования,
оценка бизнес-моделей,
бизнес-модели и стратегия голубого океана,
управление множественными бизнес-моделями в рамках предприятия.

Регулярная оценка бизнес-модели – важное дело, позволяющее организации оценить свое положение на рынке и соответствующим образом адаптироваться.

Когда же нужна новая бизнес-модель? Компаниям, укрепившимся на рынке, не стоит переоценивать инновации бизнес-моделей. Достаточно часто компании могут просто создавать новые продукты, услуги, технологии, подрывая позиции конкурентов, не прибегая при этом к изменениям бизнес-модели. Безусловно, фирмам не стоит спешить менять свою бизнес-модель, если они не уверенны в том, что потенциальные возможности стоят усилий. Более того, бизнес-модель должна быть не только для новой компании, но и для всей индустрии или рынка. В противном случае компания зря потратит время и деньги.

Бизнес-модель – это ответ на главный вопрос «как?». Как вы будете зарабатывать деньги? Если вы можете объяснить свою модель 4-летнему ребёнку, если вы можете сформулировать суть модели одном предложении, если вы можете в течение одной минуты донести свою идею, тогда можно приступать к более детальному анализу и обдумыванию реализации вашей модели. А если нет, то диагноз неутешителен: вы ничего не понимаете в своём собственном бизнесе.

Бизнес-модель – это конструктор в ваших руках, который помогает отвечать на вопросы быстрее и лучше ваших конкурентов, формируя таким образом преимущество и возможности если не предвосхищать, так хотя бы своевременно узнавать о миграции потребительских ценностей и реагировать на них. С помощью бизнес-модели, можно создать будущее, которое нравится вам, а не «плестись в хвосте» ваших конкурентов.

bbf.ru

Ликбез для руководителей: моделирование бизнес-процессов на раз-два-три

Антон Тимохин

Руководитель проектов дирекции по развитию НПО «ЭЛСИБ»

В условиях современной бизнес-среды, в целях повышения операционной эффективности все больше и больше компаний принимает решение о реализации проектов по описанию и оптимизации своих бизнес-процессов. Тем не менее, такие проекты, как и любая другая деятельность по совершенствованию, могут привести как к положительным, так и к отрицательным результатам. Поэтому, надеюсь, данная статья станет подспорьем для руководителей, которые начинают улучшение деятельности своих компаний, в том, как обойти подводные камни возможных ошибок на этапах работ по описанию, оптимизации и дальнейшем внедрении новых версий бизнес-процессов.

Начало начал

Повторюсь, что результат реализации проекта по описанию, оптимизации и внедрению новых версий бизнес-процессов может быть как положительным, так и отрицательным, с финансовыми потерями для компании в случае неправильной организации работ. Почему начинаются такие проекты?

Можно выделить ряд первопричин, по которым в результате диагностики руководители компаний принимают решение о старте работ по формализации и оптимизации бизнес-процессов:

Выполнение ненужных (не добавляющих ценность) работ, большая вариабельность циклов работ;
Отсутствие стандартизации и унификации бизнес-процессов, произвольная структура бизнес-процессов, отсутствие документации, регламентирующей их выполнение;
Неэффективная архитектура информационных потоков (сбор, анализ, хранение данных), недостаточный уровень автоматизации;
Избыточное число подразделений и департаментов, дублирование функций, неэффективное взаимодействие между ними;
Размытие зон ответственности, отсутствие ответственного за бизнес-процесс и его результат в целом;
Концентрация всех полномочий на высшем уровне иерархии, отсутствие практики делегирования полномочий;
Излишние трудозатраты на контрольно-отчетную деятельность, существенные потери времени на согласованиях;
Мистема оценки труда не мотивирует сотрудников к снижению затрат и повышению качества, мотивационные показатели подконтрольны мотивируемому.

Список можно продолжить.

Получив по итогам диагностики сигнал о том, что в компании существуют такого рода проблемы, руководитель может сделать вывод — «нам нужно описать и оптимизировать наши процессы, и это поможет нам избавиться от всех проблем:)». При этом четкой задачи и критериев оптимизации не формулируется. Такой подход к постановке задачи на проект сам по себе имеет несколько проблемных зон, которые неизбежно приведут к негативным последствиям, а вероятность получения положительного результата минимальна:

Слепая вера топ-менеджмента компании в то, что внедрение новой программной системы (ERP, CRM, MRP и др.), которая (по заверению ее разработчиков) после внедрения и использования лучших практик, заложенных в референтных моделях, совершит чудо и бизнес сам начнет изменяться в положительную сторону…;
Сложившийся факт, что описание бизнес-процессов многими рассматривается как универсальный инструмент решения проблем. Но на практике это далеко не так — описание может помочь в устранении проблемных зон, но не само по себе, а в рамках комплексного подхода, одним из компонентов которого может быть как раз формализация бизнес-процессов компании;
Отсутствие бизнес-задачи. Компания работает, приносит некоторую прибыль. Да, при этом есть некоторые сложности в коммуникациях, но не более чем «рабочие моменты». Зачем менять сложившуюся практику выполнения работ, тем более, что описание бизнес-процессов потребует инвестиций в программное обеспечение, обучение специалистов, отвлечение сотрудников от рабочего процесса? Снижение эффективности компании и увеличение издержек неизбежно, если в цели проекта не входит увеличение бизнес-показателей.

Несколько слов об оптимизации

Описание бизнес-процессов в большинстве случаев воспринимается как «лекарство от всех болезней», но мало кто из руководителей задумывается о том, зачем необходимо описывать существующие бизнес-процессы? Ведь круг проблем, которые могут быть решены простой формализацией процессов ограничен, а в остальных случаях требуется оптимизация бизнес-процессов компании. Как правило, к оптимизации относятся как к некоторому абстрактному понятию, не несущему никакой другой нагрузки, кроме эмоциональной: «теперь мы решим все проблемы», при этом, не уделяя никакого внимания критериям оптимизации — какой процесс, насколько улучшить и в каких допустимых пределах.

Если с определением направлений улучшений обычно затруднений не возникает (например, «необходимо сократить время выполнения процесса согласования заявки заказчика»), то с определением и оцифровкой показателей улучшений возникают проблемы. Во многих компаниях не используются системы сбалансированных показателей, и определить «насколько улучшить» становится невозможным, т. к. показатели, характеризующие функционирование конкретного процесса, не определены и не рассчитываются. Таким образом, измерение улучшений зачастую происходит субъективно, «по ощущениям».

Отдельный момент — установление допустимых пределов для изменений. Не секрет, что руководитель или собственник компании на этапе начала работ по совершенствованию устанавливает ряд ограничений и запретов, сводя своими действиями оптимизацию на уровень косметических изменений, неспособных что-либо кардинально улучшить в сложившейся ситуации.

Про инструменты и методологии

Как правило, вопросу выбора инструментов и методологий при инициации работ по формализации бизнес-процессов уделяется минимум внимания. Подразумевается, что нет большой разницы в том, какие системы бизнес-моделирования и какие методологии использовать. Тем не менее, определяющим фактором в вопросе выбора программного обеспечения и методологии должны быть цели, которые планируется достигнуть при реализации проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов.

В зависимости от поставленных целей, фазы развития организации и состояния системы управления можно выделить два подхода к формированию бизнес-модели компании:

Выделение и описание набора отдельных бизнес-процессов компании — позволяет в сжатые сроки выявить причинно-следственные связи и временную последовательность выполнения действий, формализовать процессы и процедуры с акцентом на определение участников, исполнителей, начальных и конечных событий, последовательность действий, движение потоков объектов;
Создание комплексной модели бизнес-процессов — позволяет создать комплексную непротиворечивую бизнес-модель компании с акцентом на создание описания системы, выделение и описание объектов управления.

Данные подходы не являются взаимоисключающими, опыт показывает, что возможны ситуации, когда необходимо решение задач как описания системы в целом, так и описания отдельных (локальных) бизнес-процессов. В данном случае следует двигаться от общего к частному: сначала создавать модель системы в целом и только потом, используя ее как базис, формировать модели отдельных бизнес-процессов.

Вопрос выбора программного обеспечения обычно относится к узкоспециальным и часто передается для решения специалистам ИТ-подразделений с минимальным участием руководителя компании. Тем не менее, не стоит забывать, что методики и инструменты описания бизнес-процессов специализированы и не подходят для решения задач, для которых они не предназначены. Попытка использования для формирования комплексной модели бизнес-процессов выбранной техническими специалистами системы, предназначенной для описания алгоритмов и взаимосвязей операционного уровня, с большой долей вероятности потребует дополнительных финансовых затрат на доработку системы, сделает выполнение задачи сложным, длительным по срокам или просто невозможным.

Что можно получить в итоге

В большинстве случаев руководитель компании, инициируя проект по описанию бизнес-процессов, не учитывает все то, что было описано выше, а сама идея реализации подобного проекта получена им откуда-то извне.

В сложившейся ситуации формулировка задачи на проект сводится к «нам необходимо в сжатые сроки описать бизнес-процессы нашей компании». Если попытаться определить данную необходимость и задать несколько уточняющих вопросов, то ответ скорее будет логически не связанным с поставленной задачей.

Следующим шагом в компании создается структурное подразделение, в штат которого входят аналитики, или принимается решение о привлечении сторонних консультантов для реализации проекта. Возможные варианты дальнейшего развития событий следующие:

Исполнитель (аналитики компании или внешние консультанты), не задавая лишних вопросов, добросовестно приступают к выполнению работ по проекту. При этом, т. к. четких указаний, что описывать, на этапе начала работ не было, описываются либо все процессы подряд, либо те, которые определяет руководитель компании. Дни проходят один за другим, проект, казалось бы, успешно реализуется, вот только полученный результат не оправдывает вложенных средств. Бизнес-процессы описаны так, как это действительно происходит в компании, полученные модели сложные, запутанные и зачастую не пригодны для дальнейшего использования. Несмотря на это исполнитель предпринимает попытку оптимизации процессов, но в силу недостаточного опыта работы в компании, используя мнение узкого круга лиц, не принимая во внимание взаимосвязи между процессами, по факту не улучшает ничего. В результате потрачено значительное количество времени и ресурсов, текущие проблемы бизнеса не решены, а у руководителя появляется негативный опыт, не позволяющий ему вернуться к подобной работе в дальнейшем;
Исполнитель начинает задавать вопросы, уточняя, зачем необходимо описание бизнес-процессов, какой результат планируется достигнуть, какие критерии оптимизации установлены. На этом этапе может быть получен серьезный негатив от руководства компании, потому что, во-первых, ответов просто нет, а во-вторых, задача описания процессов формальная, не подкрепленная логической цепочкой выводов и подзадач. Выясняется ряд «особенностей» бизнеса, которые неприятны руководителю компании и на которые раньше он «закрывал глаза»:
- Вдруг выясняется, что описание процессов «как есть» невозможно, просто потому, что их в компании нет — деятельность выполняется на основании опыта сотрудников, решения принимаются по ситуации, и даже регулярные процессы выполняются не так, как закреплено в регламентах, а так, как удобно исполнителям;
- Бизнес подвержен внешним или внутренним рискам, отсутствуют целевые показатели, система мотивации не способствует повышению качества продукции/услуг, учет затрат ведется не в полном объеме или отсутствует;
- При описании процессов выявляется необходимость проведения существенных изменений в модели бизнеса.

Не стоит забывать про то, что если процессы в ходе описания оптимизированы, то после завершения проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов необходим еще один проект — внедрение новых версий бизнес-процессов в практику применения персоналом компании. Вот только этот проект потребует гораздо больше усилий для того, чтобы изменить сложившиеся годами устои на новые, необычные, разработанные без участия большинства сотрудников.

Таким образом, описание и оптимизация бизнес-процессов — задача, требующая, кроме опыта и знаний аналитиков, личной заинтересованности, готовности к изменениям, четкого понимания необходимости проекта, а также способов достижения установленных целей со стороны руководителя компании. В противном случае, столкнувшись с описанными выше проблемами и вопросами, когда будет необходимо внести изменения в действующий бизнес — проект закончится, не успев начаться.

Лучшие практики

Задачи описания бизнес-процессов сегодня актуальны для многих крупных российских компаний, независимо от отраслевой принадлежности. В большинстве случаев для их решения формируются аналитические подразделения, которые создают модели действующего бизнеса, отражающие особенности функционирования внутренних бизнес-процессов.

Формирование полноценной бизнес-модели компании — высокотрудоемкая задача, требующая внимательной проработки ключевых этапов до начала работ. Бизнес-задача, сетевой график, отчетность и регламентация, глубина и методология описания — базовые вопросы, которые должны быть решены до начала работ, иначе полученный результат не оправдает ожидания.

Настоящий раздел содержит рекомендации по подготовке и реализации проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов. Раздел подготовлен на основании личного опыта автора статьи по итогам реализации проекта на предприятии энергетического машиностроения, а также с учетом лучших практик других компаний, примененных в ходе выполнения работ.

Допущения: проект реализован силами внутреннего аналитического подразделения компании, специалисты подразделения имеют опыт реализации проектов в области организационного развития, на момент начала работ в компании функционирует система менеджмента качества, в качестве системы бизнес-моделирования используется система Business Studio.

Этап первый — инициация проекта

Для реализации проекта формируется группа управления проектом, назначается куратор проекта, издается приказ о начале работ по описанию и оптимизации бизнес-процессов компании.

Куратором проекта рекомендуется назначать должностное лицо из числа заместителей генерального директора, руководителей департаментов, реализующих функции, связанные с развитием компании. Куратор должен быть наделен всеми необходимыми полномочиями для решения вопросов, связанных с выполнением работ по проекту.

Группа управления проектом включает в себя специалистов-аналитиков, которые образуют в дальнейшем Центр компетенции по бизнес-процессам компании. Если в компании внедрена и функционирует система менеджмента качества или интегрированная система менеджмента, специалисты подразделения, реализующего данные функции, также должны быть включены в группу управления проектом. Это позволит использовать накопленную базу знаний по процессам и проблемным зонам, интегрировать функции по описанию, оптимизации и внутреннему аудиту бизнес-процессов. Также в состав групп включаются технические эксперты по различным направлениям деятельности для получения экспертных мнений и оперативного решения спорных вопросов по функционированию отдельных процессов

Этап второй — бизнес-задача

На начальном этапе работ по описанию и оптимизации бизнес-процессов группой управления проектом должна быть проведена организационная диагностика. Цель — определение недостатков в работе компании, проблемных зон и причин неэффективности бизнес-процессов; повышение качества планирования работ по проекту.

Диагностика может проводиться классическим способом (интервьюирование, стратегическая сессия, анализ показателей эффективности) или с применением онлайн-системы BIZDIAGNOSTICS. Система BIZDIAGNOSTICS — управленческий инструмент, который позволяет быстро и с минимальными ресурсными затратами провести внутренний аудит компании и получить достоверную и объективную информацию о качестве системы управления компании, идентифицировать проблемные зоны и получить рекомендации по их устранению. Результаты организационной диагностики являются основой для формулирования бизнес-задачи на проект.

Типовой ошибкой является описание бизнес-процессов ради самого описания. Подобный подход приведет к негативной реакции бизнеса, который не получит значимых результатов после работы аналитиков, т. к. разработанная модель бизнес-процессов сама по себе значимым результатом не является. Это подрывает веру руководителя и топ-менеджмента компании в процессный подход в целом и процессное управление в частности, с последующими организационными решениями в части «оптимизации» численности внутренних аналитиков или полной остановки работ в данном направлении.

Для исключения данной ситуации на этапе организации работ необходимо определить потребителя и формализовать его требования к разрабатываемой модели бизнес-процессов. Лучше, если таких потребителей будет несколько. Например:

Структурные подразделения компании, заинтересованные в регламентации и оптимизации своих бизнес-процессов;
Подразделения, реализующие функции по поддержанию функционирования и развития систем менеджмента (системы менеджмента качества, интегрированной системы менеджмента), т. к. без процессного управления эффективное функционирование систем затруднительно;
IT-подразделения, для которых модель процессов упрощает определение алгоритмов работы и формализацию требований к внедряемым информационным системам.

Требования потребителей также позволяют установить набор документов, которые будут формироваться на основе разработанной бизнес-модели компании. Это позволит определить информацию, (например, данные, необходимые для проведения функционально-стоимостного анализа), которая должна быть собрана в рамках проекта.

Формализация требований потребителей в виде технического задания позволит исключить большую часть «лишней» работы в проекте, выбрать программный продукт, наилучшим образом соответствующий поставленной задаче, а также получить значимый для бизнеса результат с меньшими временными, финансовыми и трудовыми затратами.

На основании результатов организационной диагностики и технического задания группой управления проектом после проведения сессии с руководителем и топ-менеджментом компании сформулирована бизнес-задача на проект — определены функциональные области для улучшений, критерии оптимизации (что и насколько улучшить), формализованы требования потребителей разрабатываемой модели бизнес-процессов компании. Также в бизнес-задаче должны быть однозначно определены четкие пределы для изменений (какие изменения бизнеса приемлемы, какие недопустимы). После утверждения бизнес-задачи разрабатывается сетевой график реализации проекта.

Этап третий — программное обеспечение

Следующим важным шагом является выбор программного обеспечения, необходимого для успешной реализации проекта — системы бизнес-моделирования.

Система бизнес-моделирования — программный продукт для создания и анализа бизнес-модели компании, проектирования новых бизнес-процессов, разработки и поддержания в актуальном состоянии пакета регламентирующей документации. Система играет большую роль в проекте по описанию бизнес-процессов, т. к. она обеспечивает единое информационное поле для совместной работы аналитиков, предоставляя им необходимый инструментарий для описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов.

Выбор программного продукта осуществлялся по следующим критериям:

Возможность выполнения полного комплекса работ по организационному проектированию;
Автоматизированная система сбора и анализа результатов измерений эффективности бизнес-процессов компании;
Автоматическое формирование пакета регламентирующей документации;
Использование популярных нотаций моделирования бизнес-процессов, дружелюбный к пользователю интерфейс, не требующий проведения специализированного обучения пользователей;
Поддержка системы менеджмента качества;
Возможность гибкой настройки системы «под себя» (возможность ввода пользовательских параметров и справочников).

После анализа рынка систем бизнес-моделирования было принято решение об использовании в нашем проекте системы Business Studio, наиболее полно соответствующей установленным критериям.

Этап четвертый — методология

Проект по описанию бизнес-процессов в крупной компании приводит к разработке большого количества моделей процессов. Если представить, что все диаграммы нарисованы по-разному, то полученный результат не будет представлять никакой практической ценности для компании. Именно поэтому важно определить четкие правила моделирования бизнес-процессов в компании. Для этого разрабатывается Соглашение о моделировании бизнес-процессов — документ, определяющий методологию описания бизнес-процессов, порядок взаимодействия участников процесса описания и оптимизации бизнес-процессов, а также механизмы ввода в действие формируемого пакета регламентирующей документации, поддержания актуального состояния разработанных моделей бизнес-процессов.

Соглашение о моделировании бизнес-процессов определяет используемые нотации моделирования, количество уровней декомпозиции (уровней последовательного разделения бизнес-процесса на составляющие подпроцессы для получения более детального представления), взаимосвязь моделей процессов между собой, пакеты формируемой документации, устанавливает правила работы с объектами и справочниками в системе бизнес-моделирования, определяет параметры, подлежащие заполнению в системе. После ввода в действие данного документа группа управления проектом обязана контролировать его соблюдение всеми сотрудниками компании, вовлеченными в проект по описанию и оптимизации бизнес-процессов. Это обеспечит унификацию разрабатываемых моделей, сведет к минимуму временные затраты на устранение возникающих «ошибок», в т. ч. при работе в системе бизнес-моделирования, позволит получить пакет регламентирующей документации, наиболее соответствующей требованиям потребителей описания бизнес-процессов.

При определении уровней декомпозиции бизнес-процессов следует акцентировать внимание на требованиях потребителей описания бизнес-процессов, их обоснованности, необходимости и достаточности детализации при описании. Очень часто модели бизнес-процессов декомпозируются до уровня отдельных действий сотрудников там, где это нецелесообразно. Это приводит к увеличению количества разрабатываемых моделей, значительному росту трудоемкости без увеличения ценности моделей для развития бизнеса, т. к. излишняя детализация не всегда дает информацию для оптимизации процессов.

Практика показывает, что каждый новый уровень декомпозиции увеличивает объем моделей на порядок. Поэтому, если необходимо оптимизировать процессы и определить зоны ответственности между структурными подразделениями компании, следует ограничиться детализацией до уровня подразделений. Выход на уровень элементарных действий применяется, только если модель разрабатывается для целей автоматизации или регламентации деятельности отдельных исполнителей. Начиная проект, вместе с определением требований его потребителей, необходимо установить, какие элементы окружения необходимо описать. Среди предметных областей, подлежащих формализации, следует выделить:

Организационную структуру;
Информационные системы, поддерживающие выполнение бизнес-процессов;
Носители информации, используемые в процессах.

В ряде случаев формируемую модель могут дополнять показатели эффективности, требования к информационным системам и т. п. Таким образом, бизнес-модель, кроме собственно описания процессов, интегрирует в себе различные предметные области, что значительно повышает ее практическую ценность для дальнейшего анализа и оптимизации.

Этап пятый — бизнес-модель, рабочие группы

Дальнейшая схема выполнения проекта подробно представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Схема выполнения основной фазы проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов

Итак, следующий шаг — разработка модели бизнес-процессов верхнего уровня. Она позволяет получить единый взгляд на устройство бизнеса. Формирование модели лучше проводить с акцентом на создание ценности, используя принципы определения и построения цепочек создания ценности. Разработка модели проводится в формате стратегической сессии или деловой игры с участием руководителя и топ-менеджмента компании. Для разработки модели бизнес-процессов верхнего уровня наиболее удобно использовать нотацию IDEF0.

При разработке модели рекомендуется использовать информацию по структуре бизнес-процессов компаний аналогичной отрасли, отраслевые референтные модели. Готовая модель должна системно показать бизнес-процессы верхнего уровня компании, а также наиболее важные взаимосвязи между ними, необходимые для понимания функционирования бизнеса.

На основании утвержденной бизнес-модели происходит назначение владельцев бизнес-процессов (с ориентацией на действующую организационную структуру компании), а также формирование рабочих групп по описанию и оптимизации бизнес-процессов по каждому из бизнес-процессов верхнего уровня. В целях регламентации деятельности владельцев бизнес-процессов, определения полномочий и разграничения ответственности разрабатывается Должностная инструкция владельца бизнес-процесса. Цель — установление ответственности за результат процесса, определение должностных обязанностей, а также полномочий для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения процесса.

В рамках проекта владельцы бизнес-процессов отвечают за обеспечение выполнения работ по:

Описанию и оптимизации своих бизнес-процессов;
Выработке предложений по оптимизации бизнес-процессов;
Анализу и согласованию предложений по оптимизации бизнес-процессов, сформированных участниками рабочих групп.

Группой управления проектом совместно с владельцами бизнес-процессов проводится формирование рабочих групп по описанию бизнес-процессов верхнего уровня. В состав групп включаются руководители и специалисты структурных подразделений компании, имеющие, в силу своего опыта работы в компании или состава должностных обязанностей, достаточное представление о бизнес-процессе, подлежащем описанию и оптимизации. Рабочие группы возглавляет руководитель рабочей группы. Он назначается из числа руководителей структурных подразделений, принимающих участие в выполнении соответствующего бизнес-процесса. Численность рабочей группы варьируется в зависимости от «объема» и сложности конкретного бизнес-процесса.

В рамках проекта на участников рабочих групп возлагаются обязанности по разработке модели бизнес-процессов, подготовке предложений по оптимизации бизнес-процессов, подготовке и проведению согласования разработанного пакета регламентирующей документации. Для эффективного выполнения работ по проекту рабочее время участников групп распределяется в соотношении 30/70 (проект/должностные обязанности) приказом руководителя компании.

После выполнения всех вышеперечисленных подготовительных мероприятий и установки системы бизнес-моделирования на рабочие станции пользователей проводится обучение участников рабочих групп и, при необходимости, руководителей среднего и высшего звена компании методикам и принципам описания и оптимизации бизнес-процессов. Обучение рекомендуется разделять на теоретическую (для всех) и практическую (для участников рабочих групп) части. Большее время необходимо уделять практике описания бизнес-процессов и работе с системой бизнес-моделирования, отрабатывая на простых примерах навыки работы и демонстрируя «классические» ошибки.

Обучение может проводиться как сторонней организацией, так и членами группы управления проектами при наличии достаточных компетенций и опыта работы с используемой системой бизнес-моделирования.

Этап шестой — моделирование, оптимизация

После обучения рабочими группами проводится анализ деятельности структурных подразделений, идентификация и структурирование бизнес-процессов, которые в них выполняются. Информация вносится в дерево процессов системы бизнес-моделирования с указанием наименования процесса, руководителя, ответственного за его выполнение, участников, инициирующих/завершающих событий и результатов.

После идентификации процессов в формате деловой игры проводится перекрестное согласование процессов, представляющих собой 1-й уровень декомпозиции бизнес-процессов верхнего уровня, при необходимости производится доработка полученной структуры.

Следующим шагом является установление взаимосвязей между подпроцессами 1-го уровня декомпозиции через входы и выходы, наполнение модели информационными потоками и потоками объектов. Переход на 2-й уровень декомпозиции, введение информации в систему бизнес-моделирования и согласование структуры подпроцессов проводится аналогично.

Чтобы исключить дублирование информации в справочниках системы, на данном этапе в группах по описанию и оптимизации бизнес-процессов назначаются ответственные. Они осуществляют ввод данных в справочники на основании запросов участников группы. Также в целях повышения эффективности работы групп, структурирования информации в базе данных системы, минимизации временных затрат на поиск информации в системе при вводе данных в справочники группы «Объекты деятельности» рекомендуется создавать структуру каталогов (например так, как это описано в статье «Организация работы с документами на платформе Business Studio»).

После завершения работ на 2-м уровне декомпозиции моделей бизнес-процессов верхнего уровня выполняется согласование границ подпроцессов и бизнес-процессов верхнего уровня по входам/ выходам, началу и результату процесса. Чтобы минимизировать временные затраты на согласование, рекомендуется проводить его в формате деловых игр, построенных по принципу докладов, в которых рабочие группы «моделируют» свой процесс, проговаривают его от момента начала до получения итогового результата, а остальные участники (владельцы процессов, представители группы управления проектом, куратор проекта, технические эксперты) вносят необходимые корректировки. При необходимости в ходе деловых игр участники игры вырабатывают совместные решения по спорным вопросам, возникающим в ходе описания бизнес-процессов. Как правило, в результате согласования происходит корректировка структуры процессов в бизнес-модели компании.

Полученная первая версия бизнес-модели компании подлежит дальнейшей декомпозиции — разрабатываются модели 3-го, 4-го уровня. Согласование данных моделей проводится в формате деловой игры с привлечением владельца процесса, представителей группы управления проектом, владельцев процессов-потребителей результатов бизнес-процесса, технических экспертов. В ходе согласования уточняется движение информационных потоков и потоков объектов, уточняются должности руководителей, ответственных за выполнение процессов, состав участников на уровне структурных подразделений и должностей сотрудников.

После получения второй версии бизнес-модели проводится ее финальное согласование, результатом является третья, основная рабочая версия, которая будет являться базисом корпоративной базы знаний по бизнес-процессам компании. На основе этой базы знаний будут проводиться мероприятия по дальнейшей оптимизации бизнес-процессов или разработке методик и процедур уровня элементарных действий.

Для бизнеса важно получение быстрого результата от вложенных инвестиций. Проект по описанию и оптимизации бизнес-процессов — не исключение, тем более что он направлен на повышение эффективности деятельности компании в целом. Для того чтобы показать значимый результат в приемлемые сроки, на этапе описания бизнес-процессов рекомендуется сформировать предложения по оптимизации бизнес-процессов с использованием инструментов выявления и устранения потерь, принципов и методов оптимизации бизнес-процессов. Предложения по оптимизации бизнес-процессов рассматриваются в ходе деловых игр с участием представителей группы управления проектом, владельцев процессов и всех заинтересованных лиц и, в случае согласования, отражаются в разрабатываемой бизнес-модели.

Этап седьмой — внедрение

После согласования финальной версии модели бизнес-процессов компании деятельность по описанию и оптимизации бизнес-процессов переводится на постоянную основу — как говорилось ранее, группа управления проектом становится Центром компетенций по бизнес-процессам компании, участники рабочих групп по описанию и оптимизации бизнес-процессов продолжают совмещать свою текущую деятельность в структурных подразделениях компании с моделированием, анализом и регламентацией своих бизнес-процессов.

Разработанные модели бизнес-процессов и регламентирующая документация вводится в действие приказом руководителя компании. Информация доводится до сотрудников в соответствии с правилами, установленными в компании, а также с использованием HTML-навигатора, размещенном на корпоративном сетевом ресурсе.

Соблюдение требований введенных в действие регламентов и процедур проверяется в ходе внутренних аудитов, проводимых внутренними аудиторами (если в компании действуют системы менеджмента) или специалистами внутреннего аналитического подразделения. Порядок и сроки проведения аудитов устанавливаются соответствующим регламентирующим документом. Эффективность деятельности компании оценивается по результатам организационной диагностики, а также по данным мониторинга показателей эффективности бизнес-процессов.

Практика показывает, что на момент начала работ по описанию и оптимизации бизнес-процессов в компаниях уже имеется большой пакет регламентирующей документации (особенно характерно для компаний, в которых действуют системы менеджмента). Часть документов из данного пакета зачастую нецелесообразно переносить в систему бизнес-моделирования для будущего формирования в автоматическом режиме ввиду больших временных и трудозатрат. Для синхронизации имеющихся документов с новыми версиями процессов компании на этапе описания процессов необходимо проводить их анализ на предмет актуальности. После согласования финальной версии бизнес-модели выполняется полная актуализация имевшейся документации с привязкой к новым версиям бизнес-процессов.

Вместо заключения

Резюмируя вышесказанное, хочется отметить, что, как и в любом сложном деле, при улучшении деятельности компании важно точное понимание причин инициирования проекта и использование в проекте наилучших методик и инструментов. Надеемся, что эта статья снимет множество вопросов, которые возникают у руководителей, и позволит легче решиться на начало изменений. Уверены, что результат не заставит себя ждать!

Опубликовано по материалам: Журнал E-xecutive.ru

Как описать свою бизнес-модель | Executive.ru

Ив Пинье, Александр Остервальдер, «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора». — М.: «Альпина Паблишер», 2016.

Книга предлагает оригинальную концепцию анализа, построения и совершенствования бизнес-моделей, которой пользуются крупнейшие компании мира, включая Google, IBM, Ericsson. Авторы предлагают простой и понятный способ визуального представления основных факторов, влияющих на успех любой организации: потребительские сегменты, ценностные предложения, каналы сбыта, взаимоотношения с клиентами, потоки поступления доходов, ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, ключевые партнеры, структура издержек. Большой лист бумаги и блок стикеров — вот и все, что понадобится для освоения авторского метода создания бизнес-моделей. А еще креативность, острый ум и упорство членов команды, работающей над проектом.

Книга адресована предпринимателям и руководителям, которые хотели бы создать новую или реорганизовать имеющуюся модель бизнеса.

Универсальный язык описания, представления, анализа и преобразования бизнес-моделей

Бизнес-модель служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации.

Отправной точкой любой плодотворной дискуссии, совещания или семинара, посвященных инновациям в бизнес-моделировании, должно быть общее для всех участников понимание, что же такое, в сущности, бизнес-модель. Необходимо сформулировать понятную для всех концепцию бизнес-модели, которая облегчала бы обсуждение идеи. Мы должны начинать с одного и того же и говорить об одном и том же. Проблема в том, что эта концепция должна быть простой, конкретной и понимаемой на интуитивном уровне, но в то же время не слишком упрощающей сложный механизм функционирования предприятия.

В этой книге мы предлагаем концепцию, которая позволит описывать и анализировать бизнес-модели любой организации — как вашей, так и принадлежащей вашим конкурентам или кому-нибудь другому. Эта концепция была испробована и проверена компаниями многих стран мира, и сейчас ею пользуются IBM, Ericsson, Deloitte, Министерство общественных работ и государственных служб Канады и многие другие организации.

Концепция дает возможность говорить на общем языке, что позволяет избежать трудностей при описании бизнес-моделей и создании новых стратегических альтернатив. Без этого трудно прогнозировать развитие какой-либо бизнес-модели и успешно внедрять инновации.

Мы убеждены, что описание любой бизнес-модели должно включать девять блоков, которые отражают логику действий компании, направленных на получение прибыли. Эти девять блоков охватывают четыре основные сферы бизнеса: взаимодействие с потребителем, предложение, инфраструктура и финансовая эффективность компании. Бизнес-модель подобна стратегическому плану, который претворяется в жизнь через организационные структуры, процессы и системы.

Девять структурных блоков

1. Потребительские сегменты (ПС). Организация может обслуживать один или несколько потребительских сегментов.

2. Ценностные предложения (ЦП). Организация старается решить проблемы и удовлетворить потребности клиентов, делая им определенные ценностные предложения.

3. Каналы сбыта (КС). Ценностные предложения поступают к потребителю через информационные, дистрибьюторские и торговые сети.

4. Взаимоотношения с клиентами (ВК). Взаимоотношения устанавливаются и поддерживаются всеми службами по работе с клиентами.

5. Потоки поступления доходов (ПД). Потоки поступления дохода возникают благодаря успеху ценностных предложений, сделанных клиентам.

6-7. Ключевые ресурсы (КР) и Ключевые виды деятельности (КД). Ключевые ресурсы — средства, необходимые для предложения и доставки ранее описанных элементов посредством определенных ключевых видов деятельности.

8. Ключевые партнеры (КП). Какие-то виды деятельности передаются на аутсорсинг, а ресурсы — привлекаются со стороны.

9.Структура издержек (СИ). Структура издержек результат взаимодействия всех элементов бизнес-модели.

Чтобы познакомиться с подробным описанием структурных блоков, откройте файл Шаблон_бизнес-модели.ppt

Фото: businessinsider.in