|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Эффективное управление персоналом. Матрица «Мотивация/Компетентность». Матрица обучения персонала образецКак создать матрицу навыков и компетенцийПрежде всего наш текст адресован специалистам по управлению персоналом, менеджерам отделов кадров и руководителям подразделений. Как мы уже писали в одной из наших статей, отдел кадров может доставить немало хлопот во время аудита по стандарту ИСО (9001 или 16949). Также нас спрашивают, какие навыки требуются согласно пункту ИСО ТС 6.2.2.1. Давайте на примере отдела дизайна и разработки рассмотрим создание матрицы навыков (skill matrix). Эта матрица закроет большое число вопросов и действительно поможет кадровикам и специалистам по управлению персоналом. Прежде чем начать.Вы не можете знать всех ньюансов выполняемых работ, поэтому вы не может сделать качественную матрицу знаний и навыков. Руководители подразделений должны заполнить матрицу, а вы управлять этим процессом. 1.Создайте файл в программе excel В первую колонку будем писать навыки, а в верхней строке перечислим названия всех позиций, которые есть в отделе разработок. 2.Теперь начинайте заполнять первую колонку. Вы можете отталкиваться от должностной инструкции, там уже перечислены ключевые навыки необходимые для конкретной работы. 3.Вместе с сотрудником выполняющим работу дополните матрицу. Ищите детали – в них дьявол. 4.Дайте руководителю данного человека заполненную матрицу, попросите отредактировать – пусть уберет несущественное и добавит необходимое. У вас получится что-то вроде этой таблицы: Теперь самая сложная часть. Необходимо заполнить пустые ячейки. Как правило на каждом предприятии существует свой подход к их заполнению. 5.Вариант 1. Самый простой вариант – отметим знаком Х те навыки, которые нужны для данной позиции. Вариант 2. Проставить ранги. Люди по-разному владеют тем или иным инструментом, вы можете проранжировать важность владения или степень владения (например, не знает, знает, способен обучать других). Для примера проранжируем нашу матрицу от 0 до 3, где 0 – никаких знаний, 3 – супер-навык, способен проводить внутренне обучение. 6.Планируем обучение нового сотрудника при помощи матрицы навыков. Пришел сотрудник, он соответствует на 60% тем требованиям, которые вы предъявляете кандидату. Теперь благодаря матрице, вы можете спланировать его обучение (как внутреннее, так и внешнее). 7.Своевременно обновляйте матрицу, следите за навыками работников, планируйте обучение и оценивайте результаты обучения. Надеемся, что этот материал был вам полезен. Не ограничивайте себя только лишь этим инструментом, адаптируйте его под свои нужды, изменяйте. Заставьте документы работать на вас, а не наоборот.
quality-manager.ru Матрица компетенций персоналаНа результаты работы, сказывается очень много критериев, и каждый управленец понимает, что сотрудников необходимо не только правильно обучать и развивать, но ещё и правильно нанимать. Одним из важных аспектов, влияющих на результаты бизнеса – это компетенции персонала и их развитие. Именно для оценки компетенций и создана – матрица компетенций персонала. Что такое матрица компетенций персоналаМатрица компетенций персонала – это набор моделей компетенций, для сотрудников компании , в которой отображается набор компетенций для конкретных должностей, а так же необходимый уровень компетенции для успешного выполнения функционала данной должности. Компетенции – это способность сотрудника выполнять задачи. Компетенции сотрудника – это совокупность его опыта, знаний, талантов и навыков. Что ещё более важно компетенции сотрудника – это его поведение, как в конкретной ситуации, так и на работе в целом. Тут важно учитывать то, что сотруднику мало уметь совершать действия, важно чтоб сотрудник их именно совершал. Модель компетенций – это набор необходимых компетенций сотрудника с конкретными показателями их проявлений в рабочей деятельности. Как писалось выше, матрица компетенций состоит из перечня моделей компетенций, их отличие только в том, что матрица включает в себя перечень компетенций для всех должностей, а модель компетенций пишется под конкретную должность. Матрица компетенций персонала необходима для определения и оценки важнейших компетенций для конкретных должностей. Важно понимать, что для каждой должности, даже в формате одного отдела или подразделения, важны свои определенные компетенции. Матрица позволяет понять готов ли сотрудник работать на данной должности, и какие на должности он может претендовать с его набором компетенций. Как разработать матрицу компетенций персоналаКак писалось выше матрица компетенций это совокупность моделей компетенций для должностей. Поэтому для разработки матрицы компетенций нам потребуется разработать для каждой должности модель компетенций. Для этого необходимо определить перечень компетенций наиболее значимых в работе компании, а затем оценить, какие из них важны для каждой из конкретных должностей. К примеру, стратегическое мышление – это очень важная компетенция для уровня ТОП менеджеров, но она не столь важна для управленцев среднего звена и совсем не востребована у руководителей низшего эшелона, так как их работа прописывается на 100% сверху. Определяем самые значимые компетенцииИзначально если перечислять все компетенции, у вас получится достаточно внушительный список, но вам необходимо обозначить не более 10 ключевых компетенций (лучше около 5). Это позволит вам с акцентировать внимание на наиболее значимых моментах деятельности сотрудника, вспоминайте принцип Парето. Для того чтобы определить наиболее значимые компетенции, рекомендуется привлечь к этой работе непосредственных руководителей сотрудников по которым составляется модель компетенций. Для сравнения компетенций используйте метод сравнения и шкалирования. Уделяйте внимание, прежде всего тем компетенциям, которые применяются наиболее часто и оказывают наибольшее влияние на успешность результата работы сотрудника. В процессе определения самых значимых компетенций важно использовать разные подходы и точки зрения. Вплоть до проведения оценки независимыми экспертами. Так же можно собирать обратную связь высокого качества с сотрудников смежных подразделений. Не забываем так же учитывать специфику компании для которой составляется матрица компетенций. Составляем описание каждой из компетенцийПосле того как вы определили наиболее значимые компетенции вам необходимо описать каждую компетенцию и составить шкалу оценки. Это очень важным этап, так как исходя из четкости и конкретности формулировок, описанных в шкале будет оцениваться персонал и приниматься кадровые решения. Сначала вам необходимо определить количество уровней развития компетенций. Рекомендовано делать не более 5-6 уровней. Далее вам потребуется подробно описать поведение сотрудника характерное для каждого уровня. Здесь нужно потрудится над формулировками, они должны максимально подробно описывать поведение свойственно на каждом уровне. Желательно не менее 7 индикаторов, при этом каждая формулировка должна быть максимально конкретна и измерима. Кроме того должна быть чёткая качественная разница между каждым из уровней каждой компетенции. Переход на новый уровень компетенции должен означать качественные изменения в работе. При этом то, что свойственно для низкого уровня должно быть свойственно и для более высокого. Помимо позитивных факторов, можно и нужно использовать негативные факторы которые показывают отсутствие компетенции.
Составляем матрицу компетенций персоналаДля составления самой матрицы компетенций вам нужно будет свести в единую таблицу. В столбцах описать компетенции, в строчках должности. В пресекающихся ячейках нужно указать необходимый уровень владения компетенцией для каждой должности. Пример:
Применение матрицы компетенцийМатрица компетенций широко применяется при проведении ассесмента, а так же при подборе персонала. Необходимо учитывать что данная матрица должна быть согласована с руководителями подразделений, только комплексное использование позволит получать все блага от использования матрицы компетенций. worldsellers.ru Матрица навыков | Блог 4brainЕсли вы руководите командой, то знаете, насколько важно подбирать правильных людей на правильные должности. Бывает так, что на бумаге все прекрасно — коллектив обладает необходимыми навыками, работает усердно, однако продуктивность, как и мотивация, постоянно снижаются. Возможно причина в том, что когда вы нанимали сотрудников, они должны были выполнять одну работу, но время прошло, условия и проекты изменились и теперь они просто не соответствуют требованиям. Или вы видите несоответствие людей их должностям. Так или иначе, все дело в навыках. И матрица навыков позволит вам проанализировать существующие способности членов команды, определить нехватку знаний или опыта, а затем обучиться им надлежащим образом. Что такое матрица навыков?Она представляет собой сетку, которая позволит проверять и записывать отчеты о навыках членов вашей команды. Это простая таблица с именами людей в строках и навыками в столбцах. В каждой ячейке вы выставляете оценку навыкам конкретного человека. Для наглядности можете закрашивать хорошую оценку навыка в зеленый цвет, среднюю — в желтый, а плохую — в красный. Это отличный инструмент для повышения продуктивности и анализа пробелов в знаниях. Это быстрый способ для сравнения навыков разных людей на одной или нескольких должностях. Преимущества матрицы навыков
Как использовать техникуСледуйте этим советам: 1 Определите требуемые должностями навыкиПоговорите с человеком, который занимает аналогичную должность и расспросите его о том, какие навыки необходимы, чтобы качественно выполнять работу сегодня и в будущем, ведь понятно, что обязанности со временем меняются, а требования повышаются. Вот пример навыков, необходимых для одной должности: Однако такой подход может привести к созданию громоздких списков. Поэтому поместите их в разные разделы. Например, «технические» и «лидерские» навыки. 2 Перечислите людей и названия должностейВторой шаг предельно прост: рядом с именем и фамилией запишите название должности. Вы также можете создавать отдельные таблицы людей с одинаковыми должностями. 3 Определите правильную систему кодированияМожете выбрать систему с оценкой уровня владения навыком — от 1 до 5. Однако вместо чисел можете вписывать небольшие обозначения:
4 Оцените и запишите на бумаге уровень продуктивностиЧем больше информации о навыках вы соберете, тем более аккуратной будет ваша матрица. Вот способы получения этой информации:
Самое важное условие данного этапа — быть объективным. Если вы относитесь к человеку плохо, то можете значительно занижать оценку его умений, поэтому не попадайтесь в эту ловушку. 5 Проанализируйте матрицу
6 Сделайте свою матрицу живым документомМатрица должна развиваться и дополняться. Не засовывайте ее в ящик стола, а держите всегда под рукой. Пересматривайте ее и выясняйте, какие выводы можно сделать, исходя из этой информации. Для каждого члена команды составьте персональный план развития и позвольте ознакомиться с ним своим людям. Также вы можете познакомить свою команду с самой матрицей или же сделать ее секретной — тут выбор за вами. Желаем вам удачи! 4brain.ru Матрица компетенций - авторский инструмент оценки персоналаПредлагаем вашему вниманию первую из серию статей, посвященных созданию Матрицы компетенций, авторского инструмента, который был разработан в 2014 году Ириной Шишкиной, руководителем проекта для HR и руководителей Project GENERATIONS, как база для формирования плана развития специалистов. Первая часть раскроет основные принципы и понятия Матрицы, во второй статье мы составим Матрицу для руководителя отдела продаж, третья станет пошаговой инструкцией для формирования заданий и кейсов на основе Матрицы, а четвертая заключительная – описание процесса оценки. Вопрос оценки персонала поднимается с завидной частотой. Assessment center набирает обороты по своей популярности, специалисты HRD активно занимаются повышением квалификации и получением актуальных знаний в области оценки и развития персонала. В этом есть определенная логика – общее кризисное состояние толкает российских предпринимателей на минимизацию операционных расходов и оптимизацию бизнес-процессов. И о чем в первую очередь думает руководитель? Конечно, о персонале. О том, что некоторым можно урезать оклады и мотивацию или уволить вовсе, а на некоторых, чьи компетенции окажутся достаточно широки и многочисленны, перераспределить часть функционала для развития компании. Данные задачи рождают указания для отдела по работе с персоналом – оценить, обучить, развить. Что происходит на деле? HR-специалисты обладают всеми необходимыми знаниями в области оценки персонала, однако на выходе компании имеют не читаемые результаты и не применимые к реалиям организационной структуры предприятия и его стратегических целей сведения. О самом процессе подготовки и проведения Assessment center мы будем говорить подробно в отдельной серии статей, посвященной подробной поэтапной реализации проекта. Но отмечу, что одним из важных этапов является создание корпоративной системы компетенций. Проверьте себя – есть ли она в вашей компании? Предположим, что вы ответили утвердительно. Тогда следом я задам еще более интимный вопрос – а отвечает ли эта система действительности? Отображает ли она стратегические планы развития компании? Реализует ли она выполнение важных задач в рамках миссии и ценности компании? Отвечает ли она требованиям, которые вы предъявляете сотрудникам и кандидатам? Это были вопросы для самостоятельной проверки. Сохраните в памяти свои ощущения при ответе на них. Мы же ответим на них в самом конце, в качестве подведения итогов. На рисунке ниже представлена готовая Матрица по результатам реального тестирования специалиста отдела продаж, претендующего на должность руководителя. Предварительное решение руководства компании положительное. Оно принято на основании интервью со специалистом, оценки методом 360, итогов решения кейса на программе повышения квалификации в бизнес-школе. В итоге решение было принято, руководствуясь полученной Матрицей компетенций – по результатам оценки специалист не только не подходил на роль руководителя отдела продаж, но и была дана рекомендация по смене профессиональной деятельности с продаж на маркетинг. P.S. На основании Матрицы была разработана стратегическая карта профессионального развития, которая включает в себя: 1. Карту профессионального развития в рамках корпоративной программы карьерного роста; 2. Список необходимых компетенций; 3. Программу обучения для их получения/освоения/повышения. Рис.1. Матрица Компетенций Принципы и понятия Матрицы
Компетенция в формулах = Qn
Значение индекса важности в формулах = InP, где значение InP будет исчисляться в % и равняться процентному соотношению присужденных баллов к максимальным 10-ти. Например, компетенция Анализ рынка имеет 6 баллов, следовательно, InP будет равняться 60%. P.S. Возможный балльный шаг от 0,1.
Например, некая абстрактная корпоративная культура подразумевает следующее распределение уровня корпоративной ответственности:
Таким образом, уже в статусе Студента глубина компетенций равняется 0,2, в то время как некоторые организации готовы брать на работу Студентов с нулевыми знаниями или навыками. Второй пример. Вторая абстрактная корпоративная культура распределяет уровень корпоративной ответственности так:
Что мы видим из такого распределения? Что исходя из организационной структуры и корпоративной программы карьерного роста, Студент и Младший специалист обладают (должны обладать) одним набором компетенций, также как и Профессионал, и Эксперт. То есть существует всего три уровня позиции специалиста в рамках некой абстрактной компании. Уровень корпоративной ответственности очень важен для формулы определения количества Функций компетенции1. 1 – Функция компетенции – это составная единица компетенции. В зависимости от требований компании к той или иной должности, функция может быть как полноценной компетенцией, так и функцией в другой компетенции. Например, для специалиста отдела по работе с клиентами в компетенции Телефонный этикет могут быть следующие Функции: управление голосом, правила хорошего тона, прием «отзеркаливание», техники холодных звонков и т.д. В то время как у специалиста call-center техники холодных звонков будут отдельной компетенцией, разложенной в свою очередь на функции. В формулах Функция компетенций = fQn В формулах Уровень корпоративной ответственности = InR
Распределение по статусам выглядит следующим образом:
Итого мы имеем – 35 лет = 100% Важность стажа работы в формуле = InEx P.S. Для определения InEx мы брали за основу опыт мировых и российских компаний, опыт российских руководителей, опрос специалистов. Таким образом мы определили среднюю продолжительность нахождения специалиста на позиции (в статусе). Теперь, когда у нас есть основные понятия формулы: Qn, InP, InEx, InR, fQn, мы можем понять принципы Матрицы. 1. Общее количество баллов для компетенции.Общее количество баллов для компетенции (bQn) = InR*InP На примере матрицы выше. Компетенция Сбор информации о рынке имеет InR = 1, InP = 50%. Следовательно, bQn=1*50=50. То есть общее количество баллов компетенции на всех статусах вместе будет равняться 50 баллам. 2. Количество баллов статуса.Количество баллов статуса (bSt) = bQN*InEx bSt округляется до целого числа и может корректироваться в зависимости от стоимости одной fQn. О стоимости fQn мы поговорим чуть позже. Не забываем о том, что при корректировке баллов статуса необходимо следить за общей суммой, которая равняется значению bQn. 3. Количество функций компетенций.Количество fQn = максимальному значению bSt (Эксперт). Например, максимальное количество баллов на статусе Эксперта для компетенции Сбор информации о рынке равняется 14. Следовательно, количество fQn=14. 4. Стоимость fQn.Что делать, если важность компетенции достаточно высока и максимальное количество баллов также получилось большим, а функций в таком количестве не прописать? В этом случае причисляем стоимость fQn больше 1. Если стоимость fQn=2, тогда у нашей компетенции будет 7 функций при значении количества fQn=14. Если и 7 эксперты посчитают размытием компетенции, придаем стоимость fQn=3. В таком случае баллы статусов нуждаются в корректировке для того, чтобы показатель был кратным 3. Максимальное количество баллов на статусе Эксперт может равняться 15. P.S. Стоимость fQn нам необходима для оценки результатов выполнения кейсов и заданий. Мы владеем базовыми знаниями для разработки Матрицы компетенций для нашего РОП. И в следующей статье мы поэтапно ее заполним. Информация данной статьи уникальна и является интеллектуальной собственностью автора. Любое использование материала возможно только с разрешения автора или указания автора при использовании текста. rjob.ru Эффективное управление персоналом. Матрица «Мотивация/Компетентность».03.04.2016 Цели статьи:После прочтения этой статьи вы будете способны определить индивидуальный подход к управлению подчинёнными в зависимости от уровня их мотивации и компетентности, что позволит вам достичь максимальной производственной эффективности. Матрица «Мотивация/Компетентность»Матрица «Мотивация/Компетентность» позволяет выработать индивидуальный подход к развитию каждого сотрудника, позволяет определить общие цели менеджмента и за счет этого увеличить управленческую эффективность. Матрица использует два параметра категоризации - компетентность и мотивацию. КомпетентностьКомпетентность предполагает набор знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения тех или иных профессиональных обязанностей и применение этих навыков на практике. Компетентность описывается в терминах индикаторов компетентности по нескольким уровням (знает, умеет, применяет на должном уровне). МотивацияМотивация - стремление получить высокий результат и выполнить задачу оптимальным образом. О среднем уровне мотивации менеджер может судить по выполнению установленной в отделе/компании производственной нормы. Понятие среднего уровня мотивации помогает объективно определить уровень мотивации. За средний уровень мотивации отвечает сам сотрудник. Индикаторы (признаки) мотивации:
На высокий уровень мотивации, прежде всего, влияет непосредственный руководитель сотрудника. Снижением мотивации можно считать длительное, условно более шести недель, снижение проявлений индикаторов мотивации и любое невыполнение норм. Сотрудник с высокой мотивацией, но низким уровнем развития компетенцийСотрудник с высокой мотивацией, но низким уровнем развития компетенций - это новичок - первый приоритет руководителя. Время на развитие такого сотрудника - примерно 40% от общего времени на работу с персоналом. Цель взаимодействия с сотрудником - развитие основных навыков. Метод развития - наставничество (on the job training) с последующим переходом к коучингу. Также важно помнить, что таким сотрудникам нужно ставить задачи директивно т.е. объяснять «что» и «как» нужно делать, к какому сроку и чётко задавать стандарты, по которым будут оценивать их работу. Вида контроля над работой такого сотрудника должен быть либо «процессный», либо «промежуточный». И конечно в некоторых случаях стоит использовать «предварительный» контроль, т.е. до выполнения задачи убедиться, что у сотрудника есть понимание как её выполнять. Важно помнить, что эта категория сотрудников больше всего нуждается в похвале. Поэтому стремитесь «поймать» такого сотрудника на том, что у него уже получается хорошо и выражайте ему своё положительное отношение к этому. Сотрудники с высокой мотивацией и высоким уровнем развития компетенцийСотрудники с высокой мотивацией и высоким уровнем развития компетенций - это «звезды», которые приносят наивысший результат - первый приоритет руководителя. Цель взаимодействия с сотрудником - последовательное наделение полномочиями, делегирование и развитие необходимых продвинутых навыков или навыков управления. Метод развития – делегирование, коучинг, вовлечение в принятие решений. Оптимальное время - 40% от времени, выделенного на работу с персоналом. Это индивидуальные встречи, приглашения в качестве эксперта на совещания. Общие цели менеджмента - удержать сотрудников с высокой компетенцией и мотивацией, использовать их позитивный ресурс для повышения эффективности всей команды. Необходимо добиться наивысшей результативности «звезд». При постановке задач такому сотруднику руководителю нужно больше задавать вопросы сотруднику о том, как он видит ситуацию, какие у него есть идеи по выполнению задачи наилучшим образом, к какому сроку он сможет это сделать и т.д. Также данной категории сотрудников важно объяснять, почему вы обратились с этой задачей именно к нему и почему её выполнение важно для отдела и организации в целом. При выборе контроля над работой такого сотрудника стоит отдать предпочтение контролю по «результату» и «выборочному» контролю, но также допустим и «промежуточный», если задача новая и сложная. Сотрудник с высокой компетентностью, но сниженной мотивациейСотрудник с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией - «старичок», «седая борода», который растерял мотивацию. Цель менеджмента такого сотрудника - восстановление уровня мотивации сотрудника, изменение тенденции. Метод работы для него - консультирование, мотивационная беседа, также можно привлекать в качестве эксперта на совещания, обращаться за советом и т.д. В зависимости от ситуации задачи такому сотруднику ставятся также как сотруднику с высокой мотивацией и компетенцией, либо директивно, но важность задачи для отдела и/или организации стоит озвучивать всегда. Но вот контролировать деятельность такого сотрудника стоит более тщательно, чем деятельность сотрудника с высокой мотивацией и высокой компетенцией. Схема мотивационной беседы с сотрудником с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией.Пример:
*Я-заявление - мощный инструмент и лучший прием обратной связи. Выдвигая «Я-заявление» менеджер как бы говорит: «Это мое мнение. Вот, что я чувствую по этому поводу. Если не согласен, поправь меня». В качестве причины снижения мотивации «седые бороды» часто выдвигают отсутствие карьерного роста. Менеджеру необходимо ясно дать понять, что: «Не продвигают для мотивации, а продвигают мотивированных людей», т.е. первичны стабильно высокие результаты, вторично продвижение по карьерной лестнице. Сотрудник с низкой компетентностью и сниженной мотивацией.Сотрудник с низкой компетентностью и сниженной мотивацией. Цель менеджмента для такого сотрудника -«UP» или «OUT», т.е. восстановить выполнение стандартов или расстаться. Метод работы с таким сотрудником - мотивационная беседа, на которой выявляются причины сложившейся ситуации, обговариваются период исправления ситуации (т.е. к какому сроку сотрудник должен снова достичь установленную ему производственную норму), а также нужно оговорить последствия того, что будет, если у сотрудника не получится исправить ситуацию (лишение премии, выговор, понижение, увольнение и т.д.). И конечно стоит добавить и положительную мотивацию, т.е. на что может рассчитывать сотрудник, когда ситуация будет исправлена. Сотрудники со сниженной мотивацией не являются приоритетом для руководителя. Но оставлять ситуацию на самотёк тоже нельзя, так как демотивированные сотрудники разрушают климат в коллективе, что может приводить к потере мотивации у других сотрудников. Если сотрудника можно заменить, лучше сделать это, и не мучать ни себя, ни его. Задание:Уделите одну минуты и распределите своих сотрудников по матрице «Мотивация/Компетентность». Важно помнить, что неверно выбранный подход к сотрудникам может демотивировать их. Например, отсутствие новых сложных задач, избыточный контроль и директивный стиль при постановке задач может демотивировать опытных сотрудников. А недостаток инструктажа и контроля может напугать «новичков». Последние рекомендацииДелайте снимок персонала ежемесячно и каждый раз при принятии серьезного поручения, анализируете конкретного сотрудника. Вы должны быть уверены, что с изменением у сотрудника уровня мотивации и компетентности, ваш стиль управления тоже меняется. Успехов! Статья подготовлена по материалам тренинга «Эффективный руководитель. Навыки управления людьми». Статью подготовил:Андрей Шаповалов, Бизнес-тренер. Надёжные практики развития. Рекомендованная литература:1) Питер Фердинанд Друкер - Эффективный руководитель 2) Ицхак Кальдерон Адизес - Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует При использовании материалов сайта ссылка на источник обязательна. Спасибо. bgrow.ru
ruforma.info Модель компетенций персоналаКаждая организация имеет стратегические цели, которые необходимы для обеспечения конкуренции, выхода на мировой уровень, повышению эффективности. В связи с этим руководители должны понимать, что достичь стратегические цели возможно только в том случае, если сотрудники умеют и делают то, что от них требуется. Современные организации оценивают сотрудников и тем более кандидатов на вакантную должность относительно основных компетенции, необходимых для профессиональной деятельности и успешного выполнения поставленных зада в рамках должности. В настоящее время система управления персоналом не обходится без правильно построенной модели компетенции персонала. Её используют и при отборе кандидатов на должности, для формирования кадрового резерва, повышения квалификации сотрудников, адаптации новичков. Для чего нужна модель компетенций персонала?Модель компетенции – это набор навыков и характеристик, предъявляемых к специалисту для определенной должности. К примеру, для руководителей высшего звена необходимо иметь лидерские качества, уметь вести переговоры, для бухгалтера такие компетенции не нужны им необходима усидчивость, умение вести бухгалтерскую отчетность. Виды компетенции
Каждая модель компетенций персонала должна обладать определенными свойствами:
Как правильно разработать модель компетенции персоналаРаспространенная ошибка заключается в разработке модели компетенции начальником профильного подразделения, в таком случае появляется большая вероятность составления узкого профиля. Правильно будет задействовать помимо начальника, высших руководителей, начальника отдела кадров, методиста. Перейдем к разработке модели компетенции
Пример матрицы компетенции персоналаПриведенный пример в большей степени подходит для специалистов, чья работа связанна с проектами. Данный пример вы можете скачать по этой ссылке Требования, предъявляемые к ролям в области проектного управления состоит из блоков: профессиональные, относящиеся к управлению проектами, например, «управление сроками», Поведенческие, относящиеся к личным качествам сотрудника, исполняющего проектную роль, например, «лидерство». В области оценки профессиональных компетенций выделено 9 составляющих, в области поведенческих компетенций выделено 6 составляющих. Также, применяются 3 индикатора оценки для каждой роли:
Индикаторы позволяют:
moipersonal.ru
| ||||||
