|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Как регламентировать порядок формирования и представления управленческой отчетности. Образец регламент управленческого учетаВнедрение управленческого учета. Регламент управленческого учета.Автор: Генеральный директор, партнер ООО "А8 Практика", Executive MBA Андрей Морев Продолжаем двигаться по нашей дорожной карте. Сегодня остановка «Регламент управленческого учета». Часто в российских организациях после создания учетной политики служба управленческого учета почивает на лаврах, и отдает процесс формирования и заполнения учетных форм на откуп исполнителям. С какими проблемами Вы столкнетесь, если поступите также. 1) Потеря части информации при вводе. Так как смежные службы будут перекладывать с себя ответственность за ввод в систему информации на стыке. Пример: Передача материалов со склада в производство. Начальник склада, отгрузив материалы, проведет это в системе, а начальник производства не примет его. И мы получим разрыв в цепочке движения материалов. И хорошо, когда у Вас небольшая компания, и Ваши специалисты быстро отыщут ошибку. А если у Вас масштабное производство. Ошибки будут накапливаться и приведут к существенному искажения управленческой отчетности. 2) Двойной ввод информации. Эта проблема имеет обратный эффект по сравнению с ситуацией из пункта 1. Предположим, менеджер по продажам ввел данные по отгрузке товара, и одновременно менеджер по логистике продублировал эту информацию по товарным накладным. Опять мы видим искажение управленческой отчетности. 3) Информация накапливается на столе у специалиста по управленческому учету. И специалист вносит информацию в систему в соответствии со своими внутренними пожеланиями. В данной ситуации мы будем иметь в системе всю информацию. Вопрос: когда? Мы теряем оперативность в наполнении системы информацией, а, следовательно, менеджмент компании начинает принимать решения, опираясь на не достоверные данные из управленческой отчетности. 4) Отсутствие описанных контрольных процедур приводит к появлению так называемого «человеческого фактора». Все мы не безгрешны, и человек может ошибаться. Соответственно, в любой системе, должна быть «защита от дурака» и система проверки, которая позволяет избежать ошибок. 5) Нарушение сроков сдачи отчетности. Самая распространенная ситуация - отсутствие четко прописанного срока приведет к разной трактовке разными службами сроков подготовки отчетности. 6) Отсутствие работающих бизнес-процессов в компании. Специалисты по управленческому учету иногда не могут найти первичный источник информации о некоторых операциях. Из вышесказанного можно сделать следующие выводы: 1) Регламент управленческого учета необходим для компании; 2) Он должен содержать информацию о порядке и сроках ввода информации в систему; 3) В нем должна быть отражена информация о порядке контроля за правильностью внесения данных в систему; 4) Регламент должен определять сроки подготовки и предоставления отчетности; 5) В регламенте должна быть отражена информация об ответственных за ввод информации в систему. Регламентация процесса управленческого учета должна решить следующие вопросы: 1) Наведение порядка в учетном процессе; 2) Определение четкой и прозрачной системы учета; 3) Четкое распределение ответственности между службами за ведение управленческого учета; 4) Обеспечение своевременной подготовки необходимых управленческих учетов. Как мы и писали в ранее изданных материалах, Вы должны назначить ответственного за внедрение управленческого учета и дать ему полномочия в процессе создания системы. Для того, чтобы понять, как устроена компания Вам придется нарисовать схему работы компании, которая будет включать в себя товарно-денежные потоки, информационные потоки, потоки передачи документов, порядок принятия решений. Получив такую схему, Вы можете начинать писать регламент управленческого учета. Укрупненную схему работы предприятия можно представить следующим образом:
Каждый блок, приведенной схемы должен быть подробно описан, и раскрыта информация о движении договоров, товарно-денежных потоков, всех видов документов. Получив такую схему Вы начинаете создавать регламент, который должен описать все шаги по движению информации в компании. Остановимся на требованиях к регламенту: 1) Он должен описывать все процессы, происходящие в компании, с точки зрения перемещения информации; 2) Он должен иметь логическую структуру построения; 3) Он должен быть написан языком доступным для пользователя. Этим документом должны уметь пользоваться сотрудники компании разных уровней; 4) Он должен четко регламентировать ответственных и сроки. Описание всех процессов, происходящих в компании, является обязательным требованием. Мы должны сначала провести исследовательскую работу о компании и сформировать план-схему о действующих процессах в компании. После этого этапа требуется провести реинжениринг процессов, чтобы исключить дублирование информации на всех этапах взаимодействия в компании. Структурированность документа позволяет пользователям разного уровня образования использовать его в работе без наличия специальных знаний. Логическая структура построения позволяет избежать двойных трактований в действиях сотрудников при применении системы управленческого учета. Документ должен быть написан языком доступным пользователям. Это очень важное требование. Так как в компаниях, особенно в крупных, работают люди, имеющие разный образовательный ценз, то мы должны создавать документ, который будет интуитивно понятен для всех пользователей. В противном случае, мы получим один из многих документов, лежащих на полках. Регламентирование ответственных позволяет определить пошаговый план действий при вводе информации в систему управленческого учета. А также избежать образования «серых» зон, за которые никто не отвечает при формировании отчетности и вводе информации. Также регламент должен устанавливать ответственность сотрудников за исполнение своего блока обязанностей и давать возможность выносить наказания за нарушение регламента. К срокам мы подходим с теми же требованиями, как и к вводу информации. Что позволяет создать гармоничную систему управленческого учета. Очень важным является соблюдение жестких требований к исполнению регламента, и незамедлительное вынесение наказаний, в случае нарушений регламента. Это позволит на первом же этапе внедрения донести до исполнителей всех уровней необходимость и важность системы управленческого учета для компании. Очень важно определить точки первичного образования информации и людей, которые обладают данной информацией. Далее необходимо описать каким образом информация от ее носителей, попадает в систему. Это может быть передача информации в виде документов, в виде электронных или устных сообщений, путем вноса в журнал хозяйственных операций, или иным образом. Вносить информацию в систему могут, как пользователи, которые получает эту информацию (я считаю это наиболее правильный способ), так и специалисты управленческого учета. Выбор всегда остается за Вами. Но с точки зрения стоимости эксплуатация системы управленческого учета первый способ является более эффективным. Предполагаемая структура Вашего регламента может выглядеть следующим образом:
Как регламентировать порядок формирования и представления управленческой отчетностиЧтобы упорядочить формирование управленческой отчетности, обеспечить своевременность и корректность ее подготовки, необходимо регламентировать связанные с этим процессы. Причем недостаточно просто составить список требуемых отчетов с датами их представления. Стоит разработать полноценный пакет документов, которые будут определять на предприятии все правила работы с управленческой отчетностью и закрепят ответственность за ее создание за конкретными сотрудниками (подробнее о том, какой должна быть управленческая отчетность, см. Как определить требования к управленческой отчетности). Компании потребуются:
Что включить в альбом форм управленческой отчетностиФормы управленческих отчетов можно объединить в альбом и оформить его, например, приложением к положению об управленческом учете компании или иному регламенту. Право утверждать изменения в наборе этих форм стоит закрепить за директором предприятия. Так менеджеры не смогут инициировать создание новых управленческих отчетов, дублирующих друг друга. Для эффективного управления бизнесом можно рекомендовать такой минимальный набор управленческих отчетов:
Помимо перечня отчетов, в альбоме форм стоит закрепить и их структуру. От того, какие аналитические признаки используются в отчетности, от требуемой детализации данных зависит наполнение управленческих справочников. Поэтому, если формы корректируются, важно учесть все изменения и в классификаторах. Соответственно, в регламентах необходимо закрепить ответственность конкретных сотрудников финансовой службы за корректность и актуализацию справочников (подробнее о создании системы справочников управленческого учета см. Как систематизировать справочную информацию в управленческом учете). Алексей Гребенников , исполнительный директор ГК «Резон» Отделу управленческого учета компании «Альфа», занимающейся реализацией продуктов питания, предстоит разработать форму отчета о продажах. Специалисты определили необходимый перечень показателей отчета:
В компании для целей управленческого учета выделены направления ведения бизнеса: дивизионы «Напитки», «Мясопродукты», «Птица», «Бакалея». Дополнительной аналитикой по каждому из них станут номенклатурные группы и единицы продукции. Руководству компании важно знать, каким спросом пользуются товары у различных групп покупателей. Поэтому в графах отчета о реализации продукции аналитика по группам клиентов выглядит так: «Сети», «Оптовые покупатели», «Розничные покупатели» и «Прочие покупатели». При необходимости в отчете можно будет предусмотреть и более детальную аналитику внутри этих групп. Например, разделить группу «Сети» на подгруппы «Федеральные сети» и «Региональные сети». Утвержденная форма отчета о реализации продукции закреплена в составе альбома форм управленческой отчетности. Как регламентировать методику формирования показателей управленческой отчетностиЧтобы обеспечить корректность управленческой отчетности, ее сопоставимость от периода к периоду, необходимо закрепить правила расчета ее показателей в методических указаниях. Этот документ можно структурировать, например, по основным подсистемам деятельности компании – «Продажи», «Производство», «Закупки», «Инвестиционная деятельность». В рамках каждой из них перечислить утвержденные управленческие отчеты, выделив в отдельный блок управленческий баланс, отчет о доходах и расходах, отчет о движении денежных средств. По каждой форме отчетов указать:
Алексей Гребенников , исполнительный директор ГК «Резон» Показатель «Себестоимость реализованных готовой продукции, товаров и услуг» включает фактические операционные затраты производственных подразделений компании, связанные непосредственно с выпуском продукции, выполнением работ и оказанием услуг, то есть без учета коммерческих и управленческих расходов. В управленческом учете такие затраты относятся на группы подразделений «Производственные службы» и «Инженерно-технические службы». Кроме того, в себестоимость реализации включаются и расходы на закупку и хранение сырья и материалов, используемых далее в производстве готовой продукции. Эти затраты относятся на группу подразделений «Логистические службы». По реализованным товарам учитывается их покупная стоимость. Как составить регламент документооборота для целей управленческого учетаНаличие регламента документооборота позволит финансовому директору контролировать ведение управленческого учета и формирование отчетности. В нем стоит закрепить порядок, сроки и ответственных за движение всех документов управленческого учета и отчетности. Регламент можно разделить на четыре основных блока:
Важная часть этого регламента – график представления управленческой отчетности, пример которой представлен в таблице 1 (в разделе о формировании и представлении управленческой отчетности). В него рекомендуется включить:
Можно также предусмотреть графу для примечаний, комментариев по отчетам. Таблица 1. Регламент формирования и представления управленческой отчетности (фрагмент)Что включить в инструкцию по внутреннему аудиту данных управленческой отчетностиПравила проверки управленческой отчетности на достоверность, а также соответствие требованиям внутренних регламентов компании нужно закрепить в инструкции по внутреннему аудиту управленческой отчетности. В этом документе стоит установить порядок аудита как данных управленческого учета хозяйственных операций, так и показателей управленческой отчетности. Нужно также закрепить правила оформления итогов проверки. Пример инструкции по внутреннему аудиту данных управленческой отчетностиАлексей Гребенников , исполнительный директор ГК «Резон» Аудит управленческой отчетности подразделений и компании в целом проводится в несколько этапов. 1. Проверка соответствия данных отчетности на начало проверяемого периода данным управленческих отчетов на конец предыдущего отчетного периода. При обнаружении отклонений руководитель финансовой службы должен представить аудитору письменное объяснение причин отклонений в отчетности. 2. Проверка показателей управленческих отчетов (остатки и обороты) подразделения на соответствие данным учетных регистров как в суммовом, так и в количественном выражении. Все существенные отклонения также письменно обосновываются руководителем финансовой службы. 3. Проверка соответствия управленческой отчетности подразделений единым образцам форм, утвержденных в компании. 4. Сопоставление данных отчетов подразделений с управленческой отчетностью по предприятию в целом на предмет идентичности количественных и суммовых показателей, а также по группировкам и аналитике статей отчетности. Как систематизировать информацию о правилах создания и применения управленческой отчетностиУправленческая отчетность – неотъемлемая часть системы управленческого учета (подробнее о том, какие подсистемы включает управленческий учет, см. Как подготовить и представить отчет о состоянии системы управленческого учета). Поэтому обобщить информацию о правилах создания управленческой отчетности и о документах, регламентирующих их, можно в положении о системе управленческого учета. В этом документе наряду с основными блоками управленческого учета стоит выделить те, которые касаются непосредственно работы с управленческой отчетностью (например, «Формы управленческой отчетности», «Способы и сроки представления управленческой отчетности пользователям», «Организация внутреннего контроля данных управленческой отчетности»), указав, в каких внутренних документах установлены соответствующие правила. Эти сведения удобно представить в табличной форме (например, как показано в таблице 2). Таблица 2. Организация управленческого учета (фрагмент)Порядок работы с управленческой отчетностью можно также представить в виде описания, которое допустимо включить в положение о системе управленческого учета или в учетную политику управленческого учета (см. Пример формулировки правил работы с управленческой отчетностью). Пример формулировки правил работы с управленческой отчетностьюАлексей Гребенников , исполнительный директор ГК «Резон» Управленческая отчетность 1. Управленческая отчетность в компании формируется по линейному принципу – сначала по подразделениям, а потом сводная по предприятию. 2. Состав управленческой отчетности компании утверждается генеральным директором. Формы управленческой отчетности определены приложением № 3 к положению об управленческом учете. 3. Изменения в состав и формы управленческой отчетности разрабатываются отделом управленческого учета и утверждаются генеральным директором. 4. Управленческая отчетность может представляться в табличной, графической и текстовых формах. По содержанию управленческая отчетность подразделяется на комплексную (охватывающую несколько процессов или направлений деятельности), тематическую (по отдельным процессам и показателям) и аналитическую (содержащую подробные расшифровки сводных данных и показателей деятельности). 5. Управленческая отчетность и экономические расчеты хранятся в финансовой службе компании в течение:
fd.ru Практические инструменты управленческого учета [для юридических лиц]Как получить отчеты нажатием одной кнопки.Тренинг №8 с проверкой домашних заданий Корпоративный формат обученияВы выбираете изучение управленческого учета в наиболее комфортное для вас и ваших сотрудников время Чёткость и конкретикаНикакой лишней информации, только практика «по существу» и отработка навыков. Каждый шаг в изучении постановки и автоматизации управленческого учета на предприятии отрабатывается в ходе домашнего задания. Задания основаны на примерах, это не воображаемые ситуации, а реальные. Домашние заданияДомашние задания выполняете на основе вашего предприятия. Задаете вопросы, которые возникли в ходе выполнения задания. Получаете в письменном виде обратную связь от тренера. При необходимости для вас будет записан видео или аудио урок Skype — консультацииВ ходе постановки и автоматизации управленческого учета на предприятии возникает необходимость получения Skype — консультации для выполнения сложных задач. Поэтому в зависимости от ваших потребностей осуществляется от 1 до 3-х Skype — консультаций. Программа1. Цель управленческого учета. • Цель управленческого учета и причины появления данного учета.• Отличие управленческого учета от финансового.• 10 основных целей для управленческого учета.• На какие 3 вопроса важно ответить перед внедрением управленческого учета. 2. Финансовая стратегия. • Как управленческий учет помогает достигать выполнения финансовой стратегии.• Понятие финансовой стратегии.• Цели и задачи финансовой стратегии.• Пример финансовой стратегии. 3. Ключевые финансовые показатели для управленческого учета. • Для чего необходимы финансовые показатели.• Как составить необходимый набор финансовых показателей.• Что такое сопоставимость показателе.• Пример составления финансовых показателей.• Какие финансовые показатели будет контролировать ваша автоматизированная система управленческого учета.• Насколько эффективен бизнес: оценка текущих показателей 4. Методы учета затрат. • Принципы управленческого учета.• Как определить делимые и неделимые затраты на предприятии.• Как классифицировать затраты.• 2 метода учета затрат.• Влияние метода учета затрат на финансовый результат предприятия.• Какой метод учета затрат лучше использовать на вашем предприятии и почему. 5. Проект постановки и автоматизации управленческого учета. • Место управленческого учета в финансовой системе управления предприятием.• Алгоритм создания схемы реализации проекта по постановке управленческого учета.• Как избежать проблем и успешно реализовать проект.• Проведение анализа проблем. 6. Схема проекта по постановке и автоматизации управленческого учета. • 2 этапа схемы проекта по постановке и автоматизации управленческого учета.• Длительность постановки и автоматизации управленческого учета.• Результаты проекта по постановке и автоматизации управленческого учета.• Пример проекта по постановке и автоматизации управленческого учета.• Документы, разрабатываемые при постановке и автоматизации управленческого учета.• Пример создания классификатора управленческой отчетности.• Шаблон классификатора управленческой отчетности.• Составление классификатора управленческой отчетности вашей компании. 7. План проекта по постановке и автоматизации управленческого учета. • Как составить план первого этапа мероприятий проекта по постановке и автоматизации управленческого учета.• Как создать временную рабочую группу (ВРГ) и бюджетный комитет (БК).• Как избежать проблемы двойной нагрузки и двойного подчинения.• Взаимодействие временной рабочей группы (ВРГ) и бюджетного комитета (БК).• Положение о временной рабочей группы (ВРГ).• Какую концепцию управленческого учета лучше выбрать.• Рекомендации по совершенствованию системы управленческого учета вашей компании.• Требования к постановке и автоматизации системы управленческого учета вашей компании.• План работ по постановке и автоматизации системы управленческого учета вашей компании. 8. Автоматизация финансовой структуры предприятия. • Финансовая структура предприятия.• Как определить типы ЦФО первого уровня.• Три метода составления ЦФО.• Правила построения иерархии.• Как выбрать схему финансовой структуры.• 4 подхода к формированию финансовой структуры предприятия.• Примеры финансовой структуры.• Шаблон присвоения организационным звеньям типов ЦФО. 9. Регламент управленческого учета. • Роль регламентов в управленческом учете.• Требования к регламенту управленческого учета.• Положение об управленческом учете.• Организационно – временной регламент системы управленческого учета.• Ответственность за исполнение регламентов управленческого учета. 10. Управленческая учетная политика. • Основные принципы формирования управленческой учетной политики.• Учетная политика по доходам.• Учетная политика по расходам.• Учетная политика по основным элементам активов и источников финансирования.• Учетная политика по дебиторской задолженности.• Учетная политика по товарно – материальным запасам.• Учетная политика по основным средствам.• Учетная политика по источникам финансирования.• Нужна ли управленческая учетная политика. 11. Роль финансовой дирекции в управленческом учете. • Участие финансовой дирекции на этапе постановки управленческого.• Участие финансовой дирекции планирования проекта.• Участие финансовой дирекции в разработке модели управленческого учета.• Участие финансовой дирекции в разработке регламента управленческого учета. 12. Второй этап проекта по постановке и автоматизации управленческого учета. • Разработка и введение в практику модели управленческого учета.• Разработка и внедрение регламента управленческого учета.• Отладка управленческой отчетности.• Обучение сотрудников предприятия технологиям управленческого учета. 13. Автоматизация управленческого учета. • Техническое задание на автоматизацию управленческого учета.• Основные требования к информационной системе.• Система управления базой данных (СУБД) и многопользовательский режим работы.• Конструктор настройки учетной модели.• Многомерный КУБ (много вариантность отчетов). 14. Основные постулаты управленческого учета. • Все автоматизировать невозможно.• Минимизировать ошибки до нуля невозможно.• Без чего автоматизация работать не будет 15. В помощь пользователям. • Личный кабинет с бессрочным доступом.• Карта дополнительных возможностей. Как проходит обучениеПосмотрите пример Урока №3.1. Тренинга с проверкой домашних заданий «Практические инструменты управленческого учета» Урок №3.1. Видео № 1 Пример 1 Видео №2
Домашнее задание Задание №1. Скачайте «Годовой отчет ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «ПРОТЕК» за 2010 год»Задание №2.Внимательно изучите данные, которые относятся к бизнес – сегменту «Розница» стр. 73 – 87.Задание №3.В соответствии со стратегией вашей компании определите собственные показатели финансовой эффективности (оптимальное количество показателей 5 -7, но не более 10). Скачать файлы Видео №1Нажмите здесь Видео №2Нажмите здесь Годовой отчет ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «ПРОТЕК» за 2010 годНажмите здесь Раздаточный материалНажмите здесь Стоимость
Заявка на обучениеДля начала обучение пришлите заявку на адрес [email protected]Укажите наименование компании, контактное лицо, телефон для связи. www.plotli.ru Управленческий учет — что это + этапы организации системы учетаЧто такое управленческий учет и чем он отличается от финансового? Каковы принципы управленческого учета? В чем особенности различных методов организации управленческого учета на предприятии? Здравствуйте, постоянные читатели бизнес-журнала «ХитёрБобёр» и все, кто впервые заглянул на наш ресурс! С вами эксперт — Анна Медведева. Все, что касается финансов и отчетности, всегда непростое и ответственное. Сегодня мы разберемся с темой управленческого учета, а также посмотрим, чем он принципиально отличается от учета финансового. В конце статьи я подготовила для вас обзор компаний, которые помогут вам наладить управленческий учет на профессиональном уровне. 1. Что такое управленческий учетПервостепенная задача управленческого учета — это обрисовать для руководства реальную картину состояния предприятия, помочь распределить резервы и повысить эффективность. Цель управленческого учета — предоставить руководству компании и специалистам отделов запланированные показатели, фактические цифры и прогнозную информацию, касающуюся деятельности предприятия. Насколько корректны эти данные, настолько эффективными и обоснованными станут управленческие решения. Дадим определение понятию. Управленческий учет — это методика подготовки и оценки сведений о работе организации. Она показывает результаты экономической деятельности предприятия и используется для целей управления. На каких принципах основывается управленческий учет:
Чтобы внедренный управленческий учет оправдывал себя, необходимы три условия: хорошие специалисты, активное участие руководства и выделение специальных ресурсов. Как это выглядит? В небольших компаниях управленческий учет представляет собой набор электронных таблиц. При больших объемах информации целесообразно выбрать специальный программный продукт. С управленческим учетом тесно связаны бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств (БДР и БДДС). 2. Какие существуют методы управленческого учета — 7 основных методовПоскольку по закону не существует четких требований к ведению управленческого учета, допускается варьировать и выбирать методы и способы, удобные для конкретного учреждения. Задача управленческого учета — это оценка себестоимости и контроль расходов. Мы выделили наиболее распространенные подходы к организации этого процесса. Метод 1. Определение точки безубыточностиЭтим термином, также называемым критической точкой, обозначается объем выпускаемой продукции и ее сбыта, при котором организация начинает получать прибыль от реализации своего товара. То есть доходы начинают перекрывать расходы. Точка безубыточности обозначается в единицах продукции либо в финансовом выражении. Метод 2. БюджетированиеОпределение говорит само за себя. Этот метод управленческого учета помогает максимально эффективно распределять ресурсы предприятия за счет тщательного планирования и последующего контроля и анализа отклонений от плана. Бюджетирование помогает экономить и слаженно взаимодействовать В основе бюджетирования лежит использование данных об экономике предприятия. Поэтому важнейшая функция программы бюджетного управления — способствовать объективному анализу и принятию решений. Метод 3. Процессный расчет затратТак называемый процессный метод актуален при серийном производстве однотипной продукции или когда процесс производства невозможно прерывать по экономическим причинам или по причинам безопасности. В процессном расчете составляется соотношение расходов с продукцией, выпущенной за конкретно взятый период. Метод 4. Проектный расчет затратИспользуется в случаях, когда изготавливается изделие по спецзаказу. В каждом проекте или партии выпущенной продукции производится расчет затрат:
Этот метод также называют позаказным. Метод 5. Передельный расчет затратПопередельный метод нужен в массовом производстве. Здесь определяющий процесс — это последовательный переход сырья в конечный продукт. Группы процессов производства образуют переделы. Каждый такой передел либо выпускает промежуточный продукт (полуфабрикат), либо завершает весь процесс и выдает продукт в конечном варианте. Метод 6. Нормативный расчет затратЭтот метод представляет учет отклонений реальной себестоимости от запланированной. Расчет нормативной себестоимости ведется по каждому виду выпускаемой продукции. По итогам завершения периода проводится учет отклонений:
Отдельным пунктом стоит учет условных отклонений. Они появляются из-за расхождений в составлении калькуляций, поэтому бывают и отрицательными, и положительными. Метод 7. Директ-костингФактически это контроль затрат. Основная цель директ-костинга — разделить их на постоянные и переменные. Чтобы проще было различить суть этих понятий, составим таблицу. Постоянные и переменные затраты: Наиболее существенная особенность директ-костинга — это возможность видеть взаимосвязи между объемами продукции, затратами и прибылью. 3. Как происходит постановка управленческого учета — 5 основных этаповТеперь распишем детально, как организовать управленческий учет. Для наглядности я составила поэтапный алгоритм действий. Этап 1. Определение основных потребителей данных управленческого учетаОсновные заказчики и получатели сведений управленческого учета — руководители компании и члены совета директоров, менеджеры разных уровней, поскольку они принимают главные бизнес-решения. Если необходимо изложить людям, принимающим решения суть проблемы или какой-либо план действий, то лучший способ — подготовить презентацию чтобы наглядно и структурировано преподнести информацию. Этап 2. Формирование перечня необходимой отчетностиДалее необходимо сформировать и согласовать со всеми заинтересованными лицами перечень документов управленческой отчетности — то есть непосредственно отчетов, которые предстоит оформлять. Для каждого отчета определяется, в какой срок и с какой периодичностью он будет сдаваться — делается четкое и подробное описание. Этап 3. Подготовка эскиза методологииСоставлением системы управленческого учета занимаются специалисты, вникающие во все тонкости деятельности компании. Иначе есть риск, что система управленческой отчетности не оправдает своих целей внедрения и не принесет желаемых результатов. Что необходимо сделать на данном этапе:
Затем подготовленная модель утверждается руководством компании. Этап 4. Внедрение методологии управленческого учетаЕсли все предыдущие мероприятия увенчались успехом, систему управленческого учета запускают в действие. Внедрение проекта управленческого учета выявит недоработки, допущенные при составлении методологии. Возможно это окажется неоднородный подход различных подразделений к обработке данных, либо противоречивость информации, пересекающейся в разных отчетах, либо несовершенное программное обеспечение и т. д. Могут случаться и другие накладки при взаимодействии подразделений. ПримерНа предприятии «ЧелябинскСтройМотаж» возникли проблемы с достоверностью информации о реализации товара. В ходе проверки выяснилось, что бухгалтерия несвоевременно внесла в базу сведения о поступивших средствах. Из-за этого затянулось закрытие бухгалтерского баланса по учреждению. Этап 5. Организация контроля за внедрением системы управленческого учетаПринципиальная часть контроля — оценить, насколько экономически эффективна выбранная система управленческого учета. Но сначала необходимо убедиться что все исполнители обучены, цели понятны, в методологии отсутствуют ошибки. В продолжение темы предлагаем несколько дельных советов от эксперта. 4. Профессиональная помощь в постановке управленческого учета — обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услугНиже я представляю список компаний, которые профессионально занимаются постановкой управленческого учета в разных организациях. Стоит обратиться за помощью к ним, если есть есть понимание необходимости вывести процесс управления предприятием на принципиально новый уровень. 1) ПланФактСервис управления финансами предлагает финансово-управленческий учет для малого бизнеса. Полная автоматизация функций учета доходов и расходов, планирования финансов и контроля всех денег помогут вам вынести бизнес на новый уровень развития. Программу не нужно устанавливать, работать с сервисом можно сразу, зайдя на главную страницу. Сайт разработан для максимального удобства — введя данные в систему, вы будете наглядно видеть результаты и планы и полностью контролировать свой бизнес. Работа с сервисом значительно сэкономит средства, которые вы тратили раньше на корректировку недоработок финансовой службы. 2) GBCSЭта консалтинговая компания разработала уникальную бизнес-модель управленческого учета для различных учреждений. Благодаря ей, вы максимально повысите продуктивность управленческих решений в вашей фирме. Система управленческого учета, созданная высококвалифицированными специалистами GBCS, даст вам возможность иметь реальное представление об активах и собирать информацию, касающуюся финансовой обстановки предприятия. Помимо проекта управленческого учета, вам дополнительно предоставят другие услуги: составление отчетов о прибылях и убытках, о движении денежных средств и управленческий баланс. Актуальность решений, предлагаемых GBCS, — несомненное преимущество этой консалтинговой компании. 3) БитФинансФирма имеет крупнейшую региональную сеть — 49 городов России, Казахстана, Украины, ОАЭ и Канады. Здесь предлагают современные программы для учета и управления и создают возможности для успешного развития бизнеса любой отрасли и масштабов. «БитФинанс» поможет вам в управлении казначейством и бюджетированием на предприятии, управлении в договорной сфере, составлении финотчетов и отчетности МСФО. 18-летний опыт и профессиональная помощь в достижении результатов — самые сильные стороны компании «БитФинанс», позволившие ей завершить уже более 2500 успешных проектов. 5. Чем отличается управленческий учет от финансового — 5 главных отличийВ этом разделе я расскажу о том, в чем состоит отличие управленческого и финансового видов учета. Отличие 1. Управленческий учет не обязателен для предприятияФинансовая отчетность ограничена четкими законодательными требованиями. Она оформляется и сдается в соответствующие инстанции, и независимо от того, считает ли руководство предприятия это целесообразным. Управленческий учет составляется по усмотрению администрации фирмы. Обычно делается это тогда, когда польза от имеющихся в отчете данных оправдывает расходы на их подготовку, обработку и оформление самого отчета. Отличие 2. Степень открытости информацииФинансовая отчетность представляет собой более открытую информацию для ряда компаний. Например, федеральный закон предписывает публиковать сведения бухгалтерской отчетности для публичных компаний, чтобы все заинтересованные лица могли с ними ознакомиться. Информация управленческого учета, напротив, совершенно закрыта и для сторонних органов, и даже внутри компании не все имеют к ней доступ. Отличие 3. Финансовый учет должен быть максимально точнымФинансовая отчетность — дело серьезное. От сведений, которые содержатся в финотчетах, зависит благополучие всей компании. Поэтому для финансового учета обязательна конкретика, точность и недопустима расплывчатость. Иногда для быстрого принятия управленческих решений (если того потребовала ситуация) необходимо, чтобы данные предоставлялись быстро, а времени на их полный сбор, детализацию и выверку нет. Поэтому в управленческом учете допускаются погрешности в цифрах. Когда речь идет о скорости принятия решений, даже приблизительных данных вполне достаточно, так как незначительные отклонения все равно не меняют самого решения. Отличие 4. Периодичность и сроки предоставления отчетностиДля сдачи финансовых отчетов существуют обязательные сроки. Обычно это месячный, квартальный или годовой отчетные периоды. Отклонение от сроков грозит штрафными санкциями. Не пропустите срок сдачи отчета Сведения управленческого учета используются в зависимости от специфики конкретного предприятия. То есть они могут запрашиваться раз в неделю, ежедневно и даже через каждый час. Отличие 5. Финансовый учет должен осуществляться в соответствии с нормативными документамиФинансовая отчетность оформляется по конкретно предписанным нормам учета, установленным законодательством на федеральном либо региональном уровне. Управленческая отчетность предоставляется руководству в соответствии с разработанными внутренними регламентами предоставления отчетов. Здесь предприятие вольно использовать правила и способы обработки данных и оформления отчета, которые наиболее удобны для оценки и последующего принятия решений. 6. ЗаключениеПодведем итоги. Управленческий учет совершенно необходим любой компании. Он — основа системы менеджмента, базис для принятия управленческих решений. Каким он будет — полностью зависит от внутренних «заказчиков» — менеджеров фирмы. Вопросы к читателямДорогие читатели, что еще вы хотели бы узнать по теме постановки управленческого учета? Пишите в комментариях. Мы всегда благодарны нашим читателям за обратную связь. Пишите комментарии, ставьте оценки и лайки в соцсетях и будьте успешны! hiterbober.ru Основные документы управленческого учета и анализа.Регламентирующие документы: 1) корпоративные стандарты управленческого учета: основные принципы отражения хозяйственных операций в организации. 2) план счетов управленческого учета: основа- бухгалтерский план счетов, но есть особенности. 3) система кодов для кодирования статей бюджета, статей затрат, центров ответственности, направлений деятельности и т. д.; построена так, чтобы обеспечить взаимосвязь управленческого учета и бюджетирования. Документация - первичные документы, отражающие производственную деятельность предприятия. 1. Основное - первичные документы внутреннего пользования (заявки на проведение безналичных платежей или выдачу денег из управленческой кассы и др.). Первичный учет - основной источник информации. Все хозяйственные операции оформляются оправдательными документами. Для отражения хозяйственных операций применяется большое количество документов: Распорядительные документы – приказы на совершение хозяйственных операций, но они не являются основанием для учетных записей, поскольку не подтверждают факта их осуществления. Оправдательные документы – подтверждают факт совершения хозяйственной операции и служат основанием для отражения хозяйственных операций в учете. Разовые документы оформляют одну хозяйственную операцию, а накопительные – за определенный период времени. Внутренние документы составляют и используют на данном предприятии, а внешние поступают на предприятие от организаций и лиц. 2.Учетные регистры: для систематизации и накопления предварительно идентифицированной информации. Рабочий план счетов: разрабатывается организацией самостоятельно; закрепляется в Положении об учетной политике для управленческого учета; содержит полный перечень счетов (включая субсчета) с описанием аналитических регистров (или иных объектов), закрепленных за каждым счетом. В хронологической последовательности с обязательной + ссылка на первичные учетные документы.
7.Система сбалансированных показателей – это управленческая и стратегически-измерительная система, которая переводит миссию и стратегию развития в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей эффективности. Основная цель - она не только представляет собой оценочную систему, но и служит средством стратегического управления, так как позволяет и сформулировать стратегию развития компании, и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач и показателей, их определяющих. Элементы сбалансированной системы показателей Структура сбалансированной системы показателей Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп. Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями. Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают: способность предприятия к удовлетворению клиента, способность предприятия к удержанию клиента, способность приобретения нового клиента, доходность клиента, объем рынка, рыночная доля в целевом сегменте Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия: инновационный процесс, разработка продукта, подготовка производства, снабжение основными ресурсами, изготовление, сбыт, послепродажное обслуживание Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы: люди с их способностями, навыками и мотивацией, информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени, организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками, процесса и определяющие систему принятия решения. Дизайн ССП должен содержать 6 обязательных элементов: 1. Перспективы — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы – финансы, клиенты, процессы, персонал. 2.Стратегические цели определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия. 3. Показатели — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне. 4. Целевые значения — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель. 5. Причинно-следственные связи должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»). 6. Стратегические инициативы — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей. Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:
8.ССП. Аксиомы ССП: 1 аксиома ССП-Планирование и согласование действий подразделений и сотрудников в достижении ими стратегических целей компании. 2 аксиома ССП - управлять можно только тем, что можно измерить. 3 аксиома ССП вводит текущий и регулярный контроль за реализацией стратегии компании. 4. аксиома ССП помогает объединить разрозненные стратегические идеи в взаимосвязанный единый комплекс. 5аксиома ССП - Основной акцент оценки эффективности деятельности компании смещен на нефинансовые показатели при текущем анализе финансовых показателей. 6. аксиома ССП - ССП позволяет не только проводить эффективную аналитику и осуществлять планирование деятельности компании в разрезе стратегических и оперативных целей, но и придает модели бизнеса динамический характер. Система позволяет: - сформулировать обоснованную стратегию - перевести стратегические цели в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников - оценить результаты деятельности сотрудников с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности. С помощью ССП можно не только анализировать финансовые результаты, но и одновременно участвовать в создании новых возможностей и регулировать приобретение нематериальных активов для дальнейшего роста. Тем более, что в последнее время, структура активов современного бизнеса увеличивается в пользу нематериальных активов, их сотрудников и знаний, которыми эти люди обладают. Основные аспекты (перспективы) в системе сбалансированных показателей В системе сбалансированных показателей организацию принято рассматривать с точки зрения четырех перспектив (аспектов). В соответствии с каждой из этих перспектив разрабатывают количественные показатели, собирают данные и анализируют их: 1) Перспектива обучения и развития. Обучение сотрудников содействует развитию корпоративной культуры. В любой компании образованные люди - это основной ресурс. Развитие и совершенствование знаний и квалификации особенно важно в условиях быстрых технологических изменений, когда нет возможности принимать на работу новых технически подготовленных сотрудников, также это препятствует «утечке мозгов» из компании. 2) Перспектива бизнес-процессов. Имеются в виду внутренние бизнес-процессы. Эти показатели позволяют определить клиент ориентированность компании. Такую работу нельзя поручать внешним специалистам, ведь здесь необходимо четкое представление всех бизнес-процессов организации. 3) Перспектива клиентов. Подразумевается ориентации на клиента и его удовлетворенность в любой сфере. Даже если текущая финансовая ситуация вполне благополучна, надо постоянно анализировать типы клиентов, процессы, продукты или услуги, их соответствие ожиданиям покупателей, чтобы обеспечить лояльность клиентов в перспективе. 4) Финансовая перспектива. Речь идет об обеспечении своевременных и четких данных о капитале, обработке и поддержке финансовых данных. Для более точного понимания финансовых показателей стоит также учитывать и дополнительные финансовые показатели, такие как оценка риска и сравнительные данные затрат и результатов.
9. Информационный обмен является необходимым динамическим компонентом каждой социальной организации. В любой компании общее состояние организационного климата зависит от особенностей информационного обмена между руководством, подразделениями и сотрудниками. Информационный обмен существует в системе сложных сетей коммуникаций и взаимосвязей и опосредует отношения между сотрудниками в рамках социально-психологического пространства компании. Именно информационный обмен способствует
Успех компании на рынке возможен, если ее деятельность представляет собой устойчивое, поэтапно разворачивающееся движение к четко определенной цели. Такое движение реально только при условии создания упорядоченной системы координации и механизмов конструктивного, нормативно регулируемого взаимодействия. В своем развитии любая компания проходит ряд уровней организованности — от состояний и отношений деструктивного, неупорядоченного характера совместных действий к сложной, многофункциональной, согласованной деятельности. Динамика взаимодействия предполагает достаточно устойчивый обмен значимыми результатами и средствами, обеспечивающими достижение взаимовыгодных результатов. Этот процесс внутри компании опосредуется потоками информационного обмена. Искажение или блокировка информационных потоков, нарушение паритетности обмена незамедлительно сказывается на организационном климате и приводит к падению эффективности деятельности компании. Для успешного управления информационными потоками необходимо четко определить функции информационного обмена. Функции информационного обмена: Функция целеполагания (организационной деятельности и поведения). В современных условиях активно конкурировать на рынке и развиваться может только компания, имеющая свой перспективный план, четко определяющий основные параметры и учитывающий возможные внешние и внутренние факторы влияния. Такой план обязан быть ориентирован на реальные потребности организации и, соответственно, четко определять как ближайшие, так и долгосрочные цели компании. Цель является обоснованием существования компании и задает направление ее деятельности. Цель объединяет представления о желаемых результатах и конкретных возможностях их достижения. Чем конкретнее и реалистичнее цель, тем выше конкурентоспособность компании. Процессы информационного обмена непосредственно связаны с функцией целеполагания как на групповом (подразделение, компания), так и на личностном уровнях (сотрудники, руководство). На групповом уровне обменные процессы составляют важное условие организационного климата, так как непосредственно связаны с достижением конечных, целесообразных результатов. Необходимо отличать цели отдельного сотрудника от целей компании, ее подструктур. Индивид, выстраивая поведение, стремится обеспечить себе свободу выбора и сделать свое поведение рациональным. Рациональное поведение предполагает согласование индивидуальных и групповых целей. Организационная структура компании должна создавать условия для исключения возникновения противоречий не только групповым, но и личным целям и обеспечивать их реализацию и развитие. Правильная организация информационных потоков является одним из условий, обеспечивающих самостоятельное, непротиворечивое, целенаправленное поведение сотрудников. ТРЕБОВАНИЯ К ОФОРМЛЕНИЮ КАДРОВОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ В любой организации независимо от ее формы собственности и организационно-правовой формы должен быть определенный перечень документов по кадровому учету. Указанный перечень документов не зависит от количества работников организации. Данное требование к кадровому учету любой организации определено прежде всего в нормах ТК РФ. О том, какие требования установлены к оформлению кадровой документации в организации, мы и поговорим в настоящей статье. В соответствии с положениями ст. 11 Федерального закона от 27 июля 2006 г. N 149-ФЗ "Об информации, информационных технологиях и о защите информации" законодательством Российской Федерации или соглашением сторон могут быть установлены требования к документированию информации. Документирование информации в федеральных органах исполнительной власти осуществляется в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации. В ТК РФ не содержатся требования к оформлению документов, за исключением требования об обязательном подписании приказов (распоряжений) по личному составу работодателем и отметке об ознакомлении работника с содержанием приказов (распоряжений), а также локальных нормативных актов, имеющих отношение к трудовой функции работника, и коллективного договора. К форме трудового договора предъявлено следующее требование: заключать его в письменной форме и составлять в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Для того чтобы правильно оформить документ, прежде всего нужно определить, к какой группе документов или системе документации он относится. Под системой документации понимается совокупность документов, взаимосвязанных по признакам происхождения, назначения, вида, сферы деятельности, единых требований к их оформлению (п. 34 ГОСТ Р 51141-98). В соответствии с ОК 011-93. Общероссийским классификатором управленческой документации, утвержденным Постановлением Госстандарта России от 30 декабря 1993 г. N 299, кадровое делопроизводство должно включать две системы документов: - унифицированную систему организационно-распорядительной документации; - унифицированную систему первичной учетной документации (группа документации по учету труда и его оплаты). Правила оформления документов, входящих в систему организационно-распорядительной документации, определены ГОСТ Р 6.30-2003. Настоящим Стандартом установлены требования к оформлению реквизитов документов и требования к бланкам документов. Указания по применению и заполнению унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты содержатся в Постановлении Госкомстата России от 5 января 2004 г. N 1 "Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты". При оформлении документов необходимо руководствоваться двумя основными вышеуказанными нормативами. Кроме традиционных документов, составленных на бумажном носителе, в системе современной кадровой службы используются электронные документы. В соответствии с Федеральным законом от 27 июля 2006 г. N 149-ФЗ "Об информации, информационных технологиях и о защите информации" юридическая сила документа, хранимого, обрабатываемого и передаваемого с помощью автоматизированных информационных и телекоммуникационных систем, может подтверждаться электронной цифровой подписью. Электронное сообщение, подписанное электронной цифровой подписью или иным аналогом собственноручной подписи, признается электронным документом, равнозначным документу, подписанному собственноручной подписью, в случаях если федеральными законами или иными нормативными правовыми актами не устанавливается или не подразумевается требование о составлении такого документа на бумажном носителе. Электронный документ должен обладать всеми реквизитами юридически значимого документа (наименование и место нахождения организации - создателя документа, код лица, изготовившего документ, код лица, ответственного за изготовление документа на компьютерном носителе, код лица, утвердившего документ) и формой, доступной для непосредственного восприятия человеком.
infopedia.su План действий по созданию системы управленческого учета с нуляСистема управленческого учета компании целиком и полностью зависит от специфики предприятия, информационных потребностей его менеджмента, особенностей бизнес-процессов и финансовой структуры. Отчасти поэтому в отношении управленческого учета не существует единых правил и форм отчетности. Тем не менее есть несколько простых шагов, которые помогут небольшой компании в кратчайшие сроки внедрить управленческую отчетность или усовершенствовать существующую, не тратясь на дорогостоящую информационную систему. На практике можно встретить несколько принципиально разных подходов к ведению управленческого учета. Самое распространенное на практике решение сводится к следующему: для составления управленческой отчетности используются бухгалтерские данные и информация из оперативных отчетов подразделений компании. Остановимся подробнее на том, как можно выстроить в компании такую систему учета. Шаг 1. Составить три главных отчетаСоздание любой системы отчетности имеет смысл начинать с определения того, какие данные нужны менеджменту для принятия решений. Другими словами, с разработки форм отчетности, содержащей необходимые показатели, характеризующие состояние компании. И в первую очередь придется составить три главных формы, а именно:
В зависимости от того, какая аналитика и какие данные потребуются для их составления, будут сформированы оперативные отчеты по подразделениям. Управленческий баланс. За основу управленческого баланса оправданно взять структуру классического бухгалтерского баланса. В чем будет принципиальное отличие? В том, что статьи в управленческом балансе должны иметь большую детализацию и подробные расшифровки. Например, к укрупненной статье «Денежные средства» можно ввести дополнительные подстатьи для отражения остатков средств в разрезе расчетных счетов компании и касс. Отчет о доходах и расходах. По аналогии с балансом, составляя отчет о доходах и расходах, придется выстроить каркас, определить перечень укрупненных статей. Их структура может повторять отчет о прибылях и убытках. Работая над созданием структуры отчета, особенно в части расходных статей, стоит сразу заложить их классификацию. Другими словами, разбить все статьи на переменные и постоянные. Или же поделить их на прямые и косвенные. Также, если компания представлена несколькими юридическими лицами (филиалами), имеет смысл разделить все доходы и издержки по бизнес-единицам. При необходимости может быть добавлена аналитика по продуктам, по регионам, по объемам продаж (оптовые продажи и розничные) и прочее. Отчет о движении денежных средств. Для целей управленческого учета этот отчет, как правило, составляется прямым методом. Все статьи также делятся на основную, финансовую и инвестиционную деятельность. Что касается самого перечня статей выплат и поступлений, его можно сформировать на основе составленного отчета о доходах и расходах, но с большей детализацией. И, разумеется, в отчет о движении денежных средств не попадут амортизация, курсовые и суммовые разницы, переоценка товарно-материальных ценностей, брак и потери в производстве. Вместе с тем будет важно не забыть добавить такие статьи: полученные (выданные) кредиты, авансы, приобретение основных средств и НМА, выплаты по капитальным ремонтам и т. д. В результате должен получиться подробный список статей всех возможных выплат и поступлений. Шаг 2. Определиться с отчетными формами подразделенийТеперь можно приступать к разработке форм оперативных отчетов по центрам финансовой ответственности. Их задача – предоставить более подробную информацию менеджменту. Все оперативные отчеты подразделений можно условно разделить на две больших группы, о которых расскажем подробнее. Натурально-стоимостные отчеты. Как следует из названия, в таких отчетах наряду с денежными характеристиками могут содержаться и количественные показатели. Ярким примером может служить отчет о продажах, включающий развернутые данные о реализации по наименованиям продукции в разбивке по регионам, сбытовым подразделениям и т. д., с указанием количества реализованной продукции, ее стоимости и итогового показателя по выручке. Самый простой способ разработать полный и исчерпывающий перечень натурально-стоимостных отчетов – «идти» по статьям управленческого баланса и отчета о доходах и расходах, следя за тем, чтобы каждая статья так или иначе была представлена в оперативном отчете, составляемом конкретным центром финансовой ответственности. Например, в управленческом балансе компании для статьи «Запасы» введены подстатьи: запасы сырья и материалов, готовой продукции, прочие запасы. Соответственно, для них формируется три оперативных отчета: отчет о движении сырья и материалов, за который несет ответственность служба закупок; отчет о движении запасов готовой продукции – его подготовка входит в компетенцию руководителя ЦФО «Склад», отчет о состоянии прочих запасов, находящийся в ведении административно-хозяйственного отдела. Разумеется, некоторые статьи можно проигнорировать, если их значения остаются неизмененными на протяжении длительного времени. Например, не имеет смысла составлять отчет о состоянии уставного капитала или движении основных средств, если у компании их состав практически неизменен. Нефинансовые отчеты. В них агрегируются нефинансовые данные, важные для менеджмента. Например, процент бракованной продукции в отгружаемой партии товара, количество клиентов, обратившихся в компанию после проведения рекламной акции, количество посетителей магазина за день и другие. Будет вполне оправданно запросить у руководителей отделов максимально полный набор нефинансовых показателей, которые им нужны для контроля. А начать стоит с генерального директора. На этом этапе вас будет ждать неприятный сюрприз. Скорее всего выяснится, что руководители хотят контролировать все и вся. Поэтому имеет смысл встретиться с каждым из них и попросить выделить те показатели, которые действительно необходимы – 10–15 показателей, не больше. Когда это будет сделано, можно приступать к созданию форм отчетов. Шаг 3. Решить, откуда берем данныеКогда составлены все формы управленческой отчетности, предстоит определить источники данных для их заполнения. В самом начале статьи сделана оговорка о том, что управленческий учет будет отчасти базироваться на данных бухгалтерского учета. Другими словами, некоторые сведения в управленческие отчеты «выдергиваются» с бухгалтерских счетов. И здесь возможны проблемы. Во-первых, на счетах бухгалтерского учета может отсутствовать необходимая аналитика. Например, для составления отчета о продажах нужны сведения о реализации по регионам, в то время как в бухгалтерском учете такого деления не существует. Что делать? Разбирать все отраженные операции вручную? Во-вторых, некоторые данные принимаются к учету бухгалтерией с большим опозданием, например, из-за того, что не была представлена в срок подтверждающая документация. Соответственно, управленческая отчетность, которая призвана обеспечить менеджмент оперативными данными о состоянии предприятия, утратит всякий смысл. Решение перечисленных проблем может быть следующим. Переработать план счетов. Чтобы получить необходимые данные из бухгалтерского учета, так или иначе придется корректировать существующий план счетов. А начать – с сопоставления управленческих отчетов и статей в них со счетами бухгалтерского учета. Например, данные отчета о продажах – счет 90 «Продажи», отчета о производстве – счет 20 «Основное производство», счет 40 «Выпуск готовой продукции», счет 43 «Готовая продукция», отчета об инвестиционной деятельности – счет 07 «Оборудование к установке», счет 08 «Незавершенное производство» и т. д. Дальше предстоит определиться с тем, как будут структурироваться данные в разрезе центров финансовой ответственности. За каждый конкретный отчет отвечает отдельное подразделение, а значит, сведения в бухгалтерском учете предстоит структурировать по подразделениям. То есть практически к каждому счету открывать аналитику в разрезе центров финансовой ответственности. И наконец, для каждого счета в бухгалтерском плане счетов предусмотреть аналитику, соответствующую структуре статей оперативного отчета. Например, затраты собственного автопарка компании учитываются на счете 23 «Вспомогательное производство». В отчете по автопарку выделены следующие статьи расходов: ГСМ, материалы, заработная плата, налоги, прочие расходы. Эту аналитику и нужно предусмотреть на счете. Как структурировать информацию на счетах? Можно выстроить структуру данных за счет открытия субсчетов. Но работать с таким планом счетов не слишком удобно, да и получить сведения в необходимом аналитическом разрезе может быть проблематично. Использование аналитических признаков, пожалуй, самое оптимальное решение. Количество аналитических признаков (субконто), открываемых к счету, зависит только от возможностей информационной системы. При этом они позволяют делать практически любые выборки данных. Избежать запаздывания данных. Простой способ обеспечить оперативность данных управленческого учета – отказаться от использования той части бухгалтерских данных, которые традиционно заносятся в систему с опозданием. И вместо этого потребовать их предоставления от подразделений компании. Для этого придется жестко определить, какая конкретно информация и на основании каких документов будет собираться. Что касается нефинансовых показателей, разумеется, рассчитывать на то, что эти данные удастся получить из бухгалтерского учета, не стоит. На практике нефинансовые отчеты готовят соответствующие структурные подразделения. Шаг 4. Формализовать правила ведения учетаТеперь остается заставить всю систему работать. Для этого предстоит:
Собственный опытВ компании, специализирующейся на розничной и оптовой продаже товаров для матери и ребенка, при разработке и внедрении управленческого учета описанная выше последовательность действий в целом была соблюдена. Хотя были и некоторые отступления. Причина в том, что управленческую отчетность нужно было создать в кратчайшие сроки. Начали с финансовой структуры компании. После этого определили состав статей доходов, расходов и движения денежных средств. Также практически сразу разработали другие формы управленческой отчетности: баланс, оперативные отчеты по расходам подразделений, продажам, закупкам. А дальше приступили к формированию учетной политики. В компании решили отойти от ее классической формы. Учетная политика представляет собой таблицу в Excel. В ней напротив каждой статьи из форм управленческой отчетности указаны источник данных и примечания по их обработке, а также метод учета (по начислению или кассовый), характер затрат – прямые или косвенные, постоянные или переменные. Что касается принципа начисления, было сделано некоторое отступление от общих правил. А именно: некоторые незначительные статьи, например «хозяйственные расходы», отражаются в управленческом отчете о доходах и расходах кассовым методом. При таком подходе ни о каком ощутимом искажении данных не идет речи, зато существенно экономится время на подготовку управленческой отчетности. Для компании это было важно, так как на все было отпущено меньше месяца. По этой же причине не стали создавать дополнительную аналитику по счетам бухгалтерского учета, которая упрощает выборку данных, но требует перестройки бухгалтерского плана счетов. А изменить план счетов – значит нужно переносить остатки, заново проводить уже отраженные хозяйственные операции. Поэтому пока выборка данных осуществляется специалистом, отвечающим за подготовку управленческой отчетности, вручную. «Карточка счета» выгружается из «1C» в Excel, хозяйственные операции фильтруются по заданным признакам, и полученные данные переносятся в соответствующую статью того или иного управленческого отчета. Кстати, нередко для составления управленческой отчетности приходится проводить и реклассификацию хозяйственных операций. Это делается, если то, как отражена операция в бухгалтерском учете, не соответствует ее экономическому содержанию. В итоге за месяц в компании был внедрен минимально необходимый набор отчетов. Менеджмент получил понятные и прозрачные данные. Управленческий учет не равно бухгалтерский Илона Петрова, к. э. н., вице-президент по экономике и внутреннему контролю ЗАО «Геотек Холдинг», преподаватель программы Executive MBA Московской международной высшей школы бизнеса «МИРБИС» Свой опыт, о котором рассказывает автор, а именно задача – «получение точной управленческой отчетности с минимальными временными и трудовыми затратами», напоминает фразу «если хочешь сделать быстро, дешево и качественно – убери любое из этих трех слов, тогда все получится». Описываемый подход к построению инфраструктуры управленческого учета сильно тяготеет к переосмыслению только бухгалтерской информации для целей ведения реального учета, на основе которого будут приниматься управленческие решения. А это, независимо от масштабов бизнеса, снижает качество управления и сильно обедняет набор решений, поддерживаемых с помощью системы управленческого учета. Предложения автора о параллельном использовании в бюджете доходов и расходов кассового метода в отношении «хозяйственных расходов» и метода начисления для выручки и себестоимости реализованной продукции, с моей точки зрения, направлены на скорость получения результата, а не на выстраивание системы быстрого реагирования и контроля над любыми отклонениями от заданных параметров бизнеса. Таким образом, по собственному опыту, я бы лучше потратила не месяц, а три–шесть, но создала полноценную систему управленческого учета, инструмент повышения эффективности работы, а не просто генератор слабо интерпретируемых управленческих отчетов. Методические рекомендации по управлению финансами компании fd.ru Образцы документов управленческий учетВ данной категории представлены шаблоны и примеры документов необходимых для принятия эффективных решение менеджерами предприятия. Что такое управленческий учет?Наряду с бухгалтерским, во многих современных компаниях существует управленческий учет. Его ключевая задача — обеспечить менеджеров и руководителей информацией, необходимой для стратегического планирования, рационального распределения ресурсов и повышения прибыли предприятия. Ведение управленческого учета не является обязательным, поэтому каждая компания самостоятельно определяет оптимальный формат и периодичность проведения анализа. Цели.
В отличие от налогового или бухгалтерского, управленческий учет позволяет анализировать не только фактическую информацию, но также субъективные оценки и прогнозы, полезные в процессе планирования. При этом информация, поступающая руководству фирмы, отличается высокой степенью детализации, прозрачностью и подготавливается с необходимой периодичностью. Огромное значение имеет оперативность — в большинстве сфер бизнеса данные месячной давности уже становятся неактуальными. Объекты анализа.Для контроля всех ресурсов и направлений деятельности предприятия менеджеры используют различные виды отчетов:
Формат и периодичность подготовки отчетов зависят от потребностей и конкретных задач, стоящих перед руководством компании (например, уменьшение процента брака, расширение рынка сбыта или сокращение складских запасов). templatedoc.ru
|
