|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Консалтинговые услуги: практические бизнес-кейсы (“Обувная фабрика”, Металлургический комбинат”, “Сеть пиццерий”). Кейс управленческий консалтингБизнес-кейсы, примеры решения бизнес-кейсов, решение бизнес-кейсов, консалтинг для руководителейПример решения бизнес-кейса № 1: Каких клиентов выбрать или битва «физиков» и «юриков»Пример решения бизнес-кейса № 2: Предательство сотрудников или внимание руководителяПример решения бизнес-кейса № 3: Идея бизнеса с нуля для наемного руководителя отдела продажПример решения бизнес-кейса № 4: Управление эмоциями: что вызывает и как справиться с негативными эмоциямиПример решения бизнес-кейса № 5: Как перейти с уровня специалиста на уровень хорошего управленца?Пример решения бизнес-кейса № 6: Главные задачи руководителяПример решения бизнес-кейса № 7: Как повысить личную эффективность руководителяПример решения бизнес-кейса № 8: Мотивация персонала - как мотивировать сотрудников Примеры решения бизнес-кейсов...Бизнес-кейсы подразумевают два варианта решения: 1. Я предлагаю вам рассмотреть бизнес-кейсы моих клиентов, что собственно и делаю. 2. Вы присылаете свои бизнес-кейсы и мы находим решения в режиме реального времени. 8 лет я работаю по запросу, когда клиент излагает бизнес-кейс, и мы совместно ищем несколько вариантов его решения. Предложение такое: напишите свой вопрос, историю, бизнес-кейс, поделитесь ошибкой или счастьем. Я постараюсь привести примеры решения бизнес-кейса, в формате живого обмена опытом, которые мы вместе обсудим. Смысл такого общения в рождении новых решений, идей, возможно и проектов, что уже многократно случалось. Не нужно думать, что ваш бизнес-кейс является пустым, а его решение никому не нужно. Практика консалтинга показывает, что бизнес-кейсы тысяч руководителей крутятся вокруг решения одних и тех же задач. Я не собираюсь использовать в корыстных целях ваш опыт или пытаться вам что-то продать. Бизнес-кейсы помогают глубже понять ситуацию, и использовать мой опыт в решении подобных вопросов и консалтинга руководителей. Предлагаю просто так. По доброй воле. Также бизнес-кейсы коллег-руководителей помогут увидеть вашу ситуацию с другой стороны, и найти примеры решений, проведя сжатый консалтинг текущей ситуации. Счет консалтинговых сессий с руководителями переваливает за 3000 человек, поэтому я могу утверждать, что примеры решения бизнес-кейсов для одних руководителей, помогут находить правильные решения другим. А комментарии к каждому примеру решения всегда очень ценны. Три подсказки к написанию бизнес-кейсов: 1, Бизнес-кейсы описываются просто, как есть. Без замудреностей и заумностей. 2. Бизнес-кейсы могут быть чужими. Это не обязательно ваша ситуация и не обязательно в текущем времени. Вы можете получить пример решения бизнес-кейса, который был в прошлом или намечается в будущем. 3. Бизнес-кейсы могут быть виртуальными. Иногда помогает отвлечься и размять мозги. В свое время примеры решения бизнес-кейсов моих коллег-владельцев бизнеса помогли мне избежать крайне болезненных финансовых ошибок. Теперь я хочу отплатить добром на добро. Наверху этой страницы вы можете прочитать примеры решения бизнес-кейсов, а в комментариях к этой странице разместить бизнес-кейсы свои. Пишите ваши бизнес-кейсы и пусть ваши решения помогут сделать ваш бизнес сильней и эффективней. fintuning.ru Путевка в консалтинг: секреты успешного кейс-интервью
Вопреки расхожему мнению, клиент нанимает консультантов не ради знаний. Согласитесь, знать все обо всем невозможно, да и о своей индустрии клиент наверняка осведомлен в разы лучше человека со стороны. Работа консультанта — структурировать знания клиента. Вот почему именно структурное мышление — первое, что ищут в своих будущих сотрудниках рекрутеры Big3 и Big4.Продемонстрировать его можно тысячами разных путей. Например, если вы недостаточно хорошо владеете английским, чтобы написать грамотное и красивое сопроводительное письмо, распишите его тезисно маркированным списком. Это может даже сыграть вам на руку. Главное — избегайте избитых шаблонов, они сразу же цепляют взгляд и вызывают недоверие.
Не менее важное для консультанта качество — умение заводить связи. Участвуйте в кейс-чемпионатах, ходите на открытые лекции компаний. Они будут полезны в плане нетворкинга и станут отличной практикой бизнес-знакомства.Не будьте слишком робким. Перед кейс-интервью, к примеру, постарайтесь узнать у HR-специалиста, кто будет вас опрашивать. Если вам не дадут информацию, будьте чуть настойчивее, объясните, почему вам важна эта информация. Если интервью будет с партнером, у него наверняка есть статьи в открытом доступе. В общем, готовьтесь не только решать кейсы, но и налаживать общение с интервьюером, это не менее важно.
Три фактора успешного кейс-интервью1. Умение решать сложные задачи.Покажите, что умеете мыслить структурно. Любая задача состоит из нескольких легких. Научитесь раскладывать сложные вещи на простые.2. Бизнес-логика.Как минимум знайте терминологию, бизнес-язык. Важно также в общих чертах понимать, как работает любой бизнес. Вам может попасться кейс и о заправочных станциях, и о железных дорогах — нужно быть готовым ко всему.3. Уверенность и проактивность.Чем вы увереннее и спокойнее, тем профессиональнее выглядите. Следите за жестами, голосом, мимикой. И не ждите, пока интервьюер начнет давать вам подсказки. Задавайте вопросы сами, не бойтесь обсуждать свои мысли.
Пять шагов по подготовке к кейс-интервью1. Выучите основные типы кейсов и те аспекты, которые необходимо анализировать при их решении.2. Выберите напарника для тренировки (лучше нескольких).3. Подготовьте кейсы для решения с напарником (например, из подборки материалов на yuptalk.ru).4. Тренируйтесь 2–3 раза в неделю. Не больше 30–40 минут на кейс, затем обратная связь.5. Меняйтесь с напарником ролями.changellenge.com Решение задач (управленческий консалтинг, кейс)ID (номер) заказа 230295 Тип Решение задач Предмет управленческий консалтинг Статус Заказ выполнен кейсСитуация 1 Крупная организация поняла, что она не готова выбрать наилучшего кандидата из предоставленных рынком труда. Слишком часто кандидаты предпочитали другие компании, самые лучшие специалисты покидали организацию. К консультанту обратились за помощью для улучшения ситуации. Главный вывод консультанта: подбор кандидатов был отдельной функцией в самой организации. С одной стороны, отдел кадров не нес ответственности за дальнейшее развитие карьеры выбранных людей. С другой стороны, отделы, в которых должны были работать новички, не были вовлечены в процесс отбора и назначения. Помимо этого, не существовало никаких инструментов по оценке сотрудников в самой организации. Рекомендации консультанта заключались в изменении процедур найма и управления кадрами так, чтобы руководители среднего звена вовлекались в деятельность по отбору кандидатов на более ранней стадии и, чтобы отдел кадров в большей степени вовлекался в оценку сотрудников. Задание 1. Какие методы в работе использовал консультант, прежде чем сделать выводы? 2. Составьте план обследования состояния дел в организации. 3. В чем заключались рекомендации консультанта? Что в дополнение к ним Вы могли бы предложить? Ситуация 2 Компьютерная компания одного из небольших городов России с численностью населения порядка полумиллиона человек на рынке уже более 20 лет. Имеет собственный офис, торговый зал. Основным направлением деятельности фирмы является продажа компьютеров и комплектующих корпоративным и розничным клиентам. Кроме этого в компании существуют такие направления деятельности как IT-аутсорсинг и сервисное обслуживание техники, проектирование и монтаж информационных сетей. Вплоть до кризиса 2008 года компания показывала стабильные темпы роста. Прибыль от розничных и корпоративных продаж была примерно сопоставима. На сегодняшний день штат сотрудников составляет около 40 человек. Стоит отметить не совсем стандартную организацию компании. В компании нет обособленных отделов продаж для корпоративных клиентов, для розницы и отдела закупок. Вместо этого выделено единое направление продаж компьютерной техники, сотрудники которого взаимозаменяемы. Т.е каждый сотрудник при необходимости может работать и с корпоративными, и с розничными клиентами, а также заниматься закупкой определенной группы товаров. Высокая компетенция продавцов поддерживается участием в закупках, тем самым они хорошо ориентируются в новинках, наличием товаров у поставщиков, логистических схемах поставки. Ставка всегда делалась на командную работу, что давало хорошие результаты. В основном в компании подобрались сотрудники, которым комфортно работать вместе в таких условиях. Активными продажами компания никогда не занималась, клиенты приходили сами (естественно, компания много рекламировалась) и значительная часть постоянных корпоративных клиентов прошла через розницу. После кризиса 2008 ситуация поменялась. Во-первых, люди стали покупать значительно меньше техники, во-вторых, в город пришли крупные сетевые продавцы компьютерной техники. В результате розничные продажи упали в несколько раз (корпоративные остались примерно на том же уровне). Сегодня компания живет в основном за счет постоянных корпоративных клиентов. Функционируют и другие направления деятельности, но основную прибыль приносят продажи. Совершенно ясно, что конкурировать в сегменте розничных продаж с крупными сетевыми игроками компания не может, поэтому основной упор следует сделать на развитие корпоративного сегмента. Система оплаты труда сотрудников отдела продаж – окладно-премиальная. Размер оклада определяется в зависимости от квалификации, опыта и стажа и назначается руководителем компании. Премиальная часть – процент от сверхпланового объема продаж за период – распределяется пропорционально окладам. С 2008 года с падением объемов продаж премия не выплачивается. Модель «пассивных» продаж, которая с успехом применялась до кризиса, сейчас не работает. Очевидно, что стоит переходить на активные продажи. Сложность заключается в нестандартной структуре компании и мотивации сотрудников. Психологическое тестирование менеджеров направления продаж показало, что подавляющая часть сотрудников в приоритетах работы в компании на первое место ставит стабильность, в том числе и в заработной плате. Поэтому попытка перехода на модель активных продаж может привести к следующим проблемам: 1. Далеко не все менеджеры в силу индивидуальных особенностей, воспитанных в сложившейся корпоративной среде, смогут заняться активными продажами. При этом на многих из них «завязаны» ключевые клиенты. 2. Внедрение мотивационных стимулов от личных объемов продаж приведет к возникновению конкуренции среди продавцов, что идет в разрез с существующей корпоративной этикой и действующими производственными процессами. 3. Постоянных ключевых клиентов вполне устраивает существующая система работы и перестройка может привести к их потере. Задание 1. Есть ли необходимость и причины обращения за консультационной помощью к профессионалам? 2)Опиш vsesdal.com Контрольная (управленческий консалтинг, менеджмент, Жду информации о стоимость кейса по дисциплине Управленческий...)ID (номер) заказа 492508 Тип Контрольная Предмет управленческий консалтинг, менеджмент Статус Заказ выполнен Жду информации о стоимость кейса по дисциплине Управленческий...Жду информации о стоимость кейса по дисциплине Управленческий консалтинг (вариант 5) Витте. ВАРИАНТ 5 Ситуация 1 Крупная организация поняла, что она не готова выбрать наилучшего кандидата из предоставленных рынком труда. Слишком часто кандидаты предпочитали другие компании, самые лучшие специалисты покидали организацию. К консультанту обратились за помощью для улучшения ситуации. Главный вывод консультанта: подбор кандидатов был отдельной функцией в самой организации. С одной стороны, отдел кадров не нес ответственности за дальнейшее развитие карьеры выбранных людей. С другой стороны, отделы, в которых должны были работать новички, не были вовлечены в процесс отбора и назначения. Помимо этого, не существовало никаких инструментов по оценке сотрудников в самой организации. Рекомендации консультанта заключались в изменении процедур найма и управления кадрами так, чтобы руководители среднего звена вовлекались в деятельность по отбору кандидатов на более ранней стадии и, чтобы отдел кадров в большей степени вовлекался в оценку сотрудников. Задание 1. Какие методы в работе использовал консультант, прежде чем сделать выводы? 2. Составьте план обследования состояния дел в организации. 3. В чем заключались рекомендации консультанта? Что в дополнение к ним Вы могли бы предложить? Ситуация 2 Компьютерная компания одного из небольших городов России с численностью населения порядка полумиллиона человек на рынке уже более 20 лет. Имеет собственный офис, торговый зал. Основным направлением деятельности фирмы является продажа компьютеров и комплектующих корпоративным и розничным клиентам. Кроме этого в компании существуют такие направления деятельности как IT-аутсорсинг и сервисное обслуживание техники, проектирование и монтаж информационных сетей. Вплоть до кризиса 2008 года компания показывала стабильные темпы роста. Прибыль от розничных и корпоративных продаж была примерно сопоставима. На сегодняшний день штат сотрудников составляет около 40 человек. Стоит отметить не совсем стандартную организацию компании. В компании нет обособленных отделов продаж для корпоративных клиентов, для розницы и отдела закупок. Вместо этого выделено единое направление продаж компьютерной техники, сотрудники которого взаимозаменяемы. Т.е каждый сотрудник при необходимости может работать и с корпоративными, и с розничными клиентами, а также заниматься закупкой определенной группы товаров. Высокая компетенция продавцов поддерживается участием в закупках, тем самым они хорошо ориентируются в новинках, наличием товаров у поставщиков, логистических схемах поставки. Ставка всегда делалась на командную работу, что давало хорошие результаты. В основном в компании подобрались сотрудники, которым комфортно работать вместе в таких условиях. Активными продажами компания никогда не занималась, клиенты приходили сами (естественно, компания много рекламировалась) и значительная часть постоянных корпоративных клиентов прошла через розницу. После кризиса 2008 ситуация поменялась. Во-первых, люди стали покупать значительно меньше техники, во-вторых, в город пришли крупные сетевые продавцы компьютерной техники. В результате розничные продажи упали в несколько раз (корпоративные остались примерно на том же уровне). Сегодня компания живет в основном за счет постоянных корпоративных клиентов. Функционируют и другие направления деятельности, но основную прибыль приносят продажи. Совершенно ясно, что конкурировать в сегменте розничных продаж с крупными сетевыми игроками компания не может, поэтому основной упор следует сделать на развитие корпоративного сегмента. Система оплаты труда сотрудников отдела продаж – окладно-премиальная. Размер оклада определяется в зависимости от квалификации, опыта и стажа и назначается руководителем компании. Премиальная часть – процент от сверхпланового объема продаж за период – распределяется пропорционально окладам. С 2008 года с падением объемов продаж премия не выплачивается. Модель «пассивных» продаж, которая с успехом применялась до кризиса, сейчас не работает. Очевидно, что стоит переходить на активные продажи. Сложность заключается в нестандартной структуре компании и мотивации сотрудников. Психологическое тестирование менеджеров направления продаж показало, что подавляющая часть сотрудников в приоритетах работы в компании на первое место ставит стабильность, в том числе и в заработной плате. Поэтому попытка перехода на модель активных продаж может привести к следующим проблемам: 1. Далеко не все менеджеры в силу индивидуальных особенностей, воспитанных в сложившейся корпоративной среде, смогут заняться активными продажами. При этом на многих из них «завязаны» ключевые клиенты. 2. Внедрение мотивационных стимулов от личных объемов продаж приведет к возникновению конкуренции среди продавцов, что идет в разрез с существующей корпоративной этикой и действующими производственными процессами. 3. Постоянных ключевых клиентов вполне устраивает существующая система работы и перестройка может привести к их потере. Задание 1. Есть ли необходимость и причины обращения за консульт vsesdal.com Консалтинговые услуги: практические бизнес-кейсы ("Обувная фабрика", Металлургический комбинат", "Сеть пиццерий")консалтинговые услуги: бизнес-кейс “обувная фабрика”В статье приводится три бизнес-кейса, демонстрирующие какие результаты приносит анализ предприятия.Поставленные задачи перед консультантами решались в разное время и разными способами, однако, во всех случаях в первую очередь проводился анализ предприятия. Бизнес-кейсы:• “Обувная фабрика”• “Металлургический комбинат”• “Сеть пиццерий” Кейс “Обувная фабрика”Доля рынка обувной фабрики во времена СССР составляла 40% рынка. На момент консалтинга фабрика не производила обувь для рынка: работала только по государственным тендерам, производя обувь для силовиков, МЧС, пожарных и т.п. Финансово фабрика балансирует на грани банкротства. Оборудование устаревшее. Средний возраст персонала 50 лет. Владелец фабрики пригласил итальянского дизайнера обуви, чтобы возобновить производство обуви для населения. Персонал фабрики не принял итальянца и враждебно отнесся ко многочисленным инициативам с его стороны. Задача: создать возможность для развития бизнеса по производству кожаной обуви и других кожаных изделий для населения. Изучение деятельности обувной фабрики показало, что качество сырья, которое поставляется на фабрику в настоящий момент, низкое. Приблизительно половина поставляемой кожи уходит в отходы (но исправно оплачивается поставщикам). Происходило это потому, что начальник отдела закупок получал откаты от поставщика кожи. Сделав анализ рынка кожевенного сырья, мы пришли к выводу, что у фабрики существует возможность закупать кожевенное сырье высокого качества у нескольких альтернативных поставщиков. Кожевенное сырье новых поставщиков оказалось пригодно не только для производства обуви, но и для производства сумочек, мебельной кожи, кожаных курток и кожи для автомобильных салонов.Была построена финансовая модель, которая показала, что закупка необходимого оборудования и развитие бизнеса в перечисленных направлениях приводит к тому, что фабрика через 4 года выходит в прибыль.На фабрику был набран новый персонал (более 90%), была сформирована новая структурно-функциональная схема предприятия.Таким образом,управление качеством сырья “на входе” привело к изменениям во всей компании. консалтинговые услуги: бизнес-кейс “металлургический комбинат” Кейс “Металлургический комбинат”Металлургический комбинат по производству ферромарганца был куплен владельцем на кредитные деньги. Комбинат был приобретен вместе с месторождением марганцевой руды. Позднее оказалось, что продавцы были не очень добросовестными. Месторождение марганцевых руд разрабатывалось ими хаотично, верхние слои породы были полностью вынуты, но пустой грунт не удалялся с месторождения, а просто перемещался с места на место. В итоге сразу приступить к добыче марганцевой руды новые владельцы не могли: потребовались масштабные земляные работы. Кроме того, оказалось, что месторождение руды распложено в зоне подтопления грунтовыми водами: руда шла сырая, с низким содержанием марганца. На комбинате не было соответствующего сушильного и обогатительного оборудования. Но даже если бы оно и было, затраты на сушку и обогащение руды слишком увеличивали себестоимость. Поставка некачественной сырой руды по железной дороге на расстояние 200 километров также существенно удорожала сырье.Владельцы не могли отказаться от поставок некачественной руды со своего месторождения, поскольку должны были показывать банку финансовый поток, идущий на ГОК (Горно-обрабатывающий комбинат), разрабатывающий месторождение.Комбинат не мог производить из низкокачественного сырья качественные ферросплавы, поэтому продажная цена продукции была на 30-50% ниже рыночных цен на качественные ферросплавы.Кроме того, около 15% сырья терялось на старых конвейерных линиях подачи руды, и около 20% готового продукта (который должен был производиться в виде фракции 10-50 мм) при дроблении перемалывалось в более мелкую фракцию, которая могла быть продана только по более дешевой цене. При хранении готовой продукции на открытом складе, ветром выдувалось 5-7% мелкой фракции.Задача: требовалось найти решение задачи выхода металлургического комбината и ГОКа в прибыль.Была построена финансовая модель бизнеса, в которой были рассмотрены различные сценарии. Более глубокое изучение рынка ферросплавов привело к выводу, что наряду с ферромарганцем комбинату необходимо производить феррохром. Сырье для производства феррохрома оказалось доступно на расстоянии 100 км по железной дороге.По итогам финансового моделирования было предложено:1. Перейти на производство ферромарганца из покупного сырья, подмешивая низкокачественное сырье из собственного ГОКа в качестве добавки (в размере не более 10-15%). Это позволяло показывать финансовый поток на ГОК для банка и одновременно производить высококачественные ферросплавы.2. Перейти на производства феррохрома из покупного сырья. Рыночная цена на феррохром была выше на 10-15% по сравнению с ценами на ферромарганец.3. Полученную прибыль необходимо было направить: на производство земляных работ на собственном месторождении, на замену дробильных машин, на сооружение легкой крыши над забором, огораживающим склад готового сырья, на замену линий конвейерной подачи, что позволит уменьшить потери.Принятые меры позволили комбинату и ГОКу выйти на прибыль в течение двух лет.Таким образом,обеспечение качественного сырья на “входе” позволило производить качественный конечный продукт и оптимизировать всю модель производства продукции. консалтинговые услуги: бизнес-кейс “сеть пиццерий”
Кейс “Сеть пиццерий”Сеть из двадцати кафе-пиццерий принадлежит владельцу, который хочет максимизировать прибыль. В связи с этим, он озабочен двумя вещами:1. Постоянное снижение себестоимости продукции (к себестоимости продукции владелец относит все затраты, в том числе заработные платы, бонусы, закупку продуктов, коммунальные и арендные платежи и т.д.).2. Постоянная борьба с “левыми схемами заработков” персонала.Снижение себестоимости в конечном итоге стало приводить к ухудшению качества закупаемых продуктов, к тому, что, например, томатная паста закупалась в больших количествах, чтобы получить скидку за объем и портилась, но персонал продолжал ее использовать, выбрасывая верхнюю часть томатной пасты из каждой банки и смешивая оставшуюся часть с водой. Коржи для пиццы и топпинги делались на центральной кухне, а затем развозились по кафе. Они были жесткими и невкусными, но зато позволяли избежать ситуации, когда персонал, делая коржи на месте, в кафе, начинает недокладывать по 10% теста в каждый корж, и в итоге продавать на каждые десять хозяйских пицц одну свою.Кроме того, топпинги и коржи поставлялись в кафе без дат изготовления, в итоге залежавшиеся в холодильниках топпинги несколько раз приводили к отравлению посетителей.Владелец крайне болезненно относился к выплате бонусов персоналу, экономил на заработной плате, в результате готовые кадры уходили к конкурентам. Когда же уходили топ-менеджеры, они, как правило, становились владельцами собственных кафе.Задача: обеспечить успешное развитие сети пиццерий.После изучения ситуации была сформирована команда управляющих пиццериями во главе с топ-менеджером бизнес-направления, которые предложили владельцу коллективный контракт: они договорились с владельцем о размере бонусов по результатам года и согласовали с ним программу развития пиццерий, включающую в себя рекламную кампанию.Консультантами было рекомендовано передать контроль за злоупотреблениями и “левыми схемами” управляющим пиццерий, одновременно определив несколько финансовых критериев (KPI), по которым будет оцениваться эффективность управляющих.Было рекомендовано перейти к изготовлению коржей для пиццы на местах, к введению более широкого меню (кроме пицц подавать первое и второе блюдо, десерты, ввести бизнес-ланчи и т.п.), было предложено все заготовки датировать на центральной кухне и строго следить за своевременным использованием заготовок.В результате принятых мер в течение года прибыль от сети кафе практически удвоилась.Данный кейс демонстрирует, к чему приводит усиленный контроль сотрудников со стороны владельца по основаниям, не касающимся эффективности бизнеса напрямую, и как меняется ситуация, когда основания для контроля выбираются правильно. Александр Шохов Статьи по анализу предприятия: 85 вопросов по анализу предприятия с использованием схемы бизнес-моделиАнализ эффективности предприятияSWOT-анализ предприятия (перечень вопросов)
Relatedsocium.com.ua УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ - PDFУПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ И КОНТРОЛЛИНГ НАЛОГИ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРАВОНАРУШЕНИЯ БЮДЖЕТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ НАЛОГИ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ БЮДЖЕТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ЦЕЛЕВЫЕ БЮДЖЕТНЫЕ И ВНЕБЮДЖЕТНЫЕ ФОНДЫ ЭКОНОМИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Расчетно-аналитический практикум СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ МОДУЛЬ 1 ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИТ-СИСТЕМЫ ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ БАЗОВЫЙ КУРС ТЕОРИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ЭКОНОМИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ТЕОРИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА АРХИТЕКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ РЫНКИ ИКТ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОДАЖ СУДЕБНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭКСПЕРТИЗА КУРСОВОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ 1 УПРАВЛЕНИЕ ИНВЕСТИЦИОННЫМ ПОРТФЕЛЕМ ОРГАНИЗАЦИЯ ФИНАНСОВОГО МОНИТОРИНГА МЕНЕДЖМЕНТ В СЕРВИСЕ ТЕОРИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ ОСНОВЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА ОСНОВЫ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ВВЕДЕНИЕ В ПРОФЕССИЮ УПРАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫМИ РЕСУРСАМИ АННОТАЦИЯ РАБОЧЕЙ ПРОГРАММЫ ДИСЦИПЛИНЫ практических занятий 4 час. Кафедра «Менеджмента» Б1.Б.14 КАДРОВЫЙ КОНСАЛТИНГ И АУДИТ РЕГИОНАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ БАЗОВЫЙ КУРС УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ Факультет социальной психологии МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС- ПРОЦЕССОВ docplayer.ru Управленческий консалтинг компанииООО «Формула труда» специализируется на управленческом консалтинге компаний из различных отраслей экономики. Наша миссия – способствовать повышению производительности труда на российских предприятиях. Внося свой вклад в построение эффективных управленческих систем, мы хотим развивать лучшие практики совершенствования бизнес-процессов, нормирования и организации труда, разработки систем мотивации персонала.  Управленческий консалтинг компании – это комплекс мероприятий по аудиту, оценке и развитию бизнеса, включающий формализацию стратегических целей и задач, анализ требований потребителей и предложений конкурентов, совершенствование систем управления компанией и персоналом. Потребность в таких мероприятиях может возникать при резких изменениях производственных и экономических показателей (быстрый рост или стагнация). Также управленческий консалтинг может применяться компанией для решения стратегически важных или новых и сложных организационных задач. Услуги по управленческому консалтингу компанийКомпания «Формула труда» реализует современные решения по управленческому консалтингу, позволяющие повысить эффективность, рентабельность и конкурентоспособность бизнеса: Оптимизация бизнес-процессов. Анализ и реинжиниринг бизнес-процессов является базовым этапом для внедрения различных управленческих систем, от автоматизации процессов до разработки KPI. Для описания бизнес-процессов мы используем нотации IDEF0, ARIS, BPMN, либо разрабатываем собственную нотацию под специфические задачи проекта. Нашим уникальным преимуществом в управленческом консалтинге компаний является сильная HR-компетенция: мы не просто оптимизируем процесс, мы улучшаем организацию труда и формируем дополнительную мотивацию персонала. Совершенствование организационной структуры. Оргструктура компании не всегда создается последовательно и системно. «Исторически сложившаяся» структура, результат разовых и ситуативных решений, может быть источником многих организационных проблем: нечёткое закрепление полномочий и ответственности, избыточные уровни управления, низка норма управляемости. В ходе работы в управленческом консалтинге компаний, «Формула труда» реализует собственный подход к совершенствованию организационных структур. Мы помогаем клиентам выработать принципы управления каждой бизнес-функцией, наладить взаимодействие подразделений и оптимизировать структуру компании. Оптимизация численности персонала. Сегодня многие компании сталкиваются с ростом издержек и нехваткой оборотных средств, предпринимают попытки снизить расходы любыми способами. Однако, сокращение персонала без оптимизации бизнес-процессов и устранения неэффективных операций не приведёт к желаемому результату. Через короткое время численность персонала вернётся на прежний уровень. Наша команда занимается управленческим консалтингом и оптимизацией численности персонала компаний с 2008 года. Мы применяем научно обоснованные методики оптимизации и добиваемся получения долгосрочного экономического эффекта. Нормирование и организация труда. Практика нормирования не часто входит в перечень услуг по управленческому консалтингу компании. Однако сегодня нормирование становится одним из стратегических направлений HR-менеджмента. Уходит время планирования численности по факту прошлого года и повышения зарплат всем «в столбик». Кадровые решения сегодня должны приниматься на основе более весомых факторов – норм труда, драйверов численности, научно-обоснованных расчётов целевой численности персонала. Кроме того, инструментарий нормирования труда находит применение при реализации различных программ повышения операционной эффективности – от бережливого производства до реинжиниринга бизнес-процессов. Разработка KPI. Консультанты компании «Формула труда» в течение многих лет занимаются разработкой ключевых показателей эффективности, и эта специализация позволила нам выработать свой подход. В нашем понимании KPI должны не только оценивать уже состоявшийся факт, но и позволять руководителям влиять на эффективность процессов в режиме «онлайн». Внедрение таких «направляющих» KPI фокусирует менеджмент на действительно важных аспектах работы и позволяет постоянно улучшать организацию работы. Разработка системы мотивации персонала. Задача системы мотивации - связывать размер оплаты труда с результативностью работы сотрудников и повышать эффективность использования фонда заработной платы. От внедрения системы мотивации может ожидаться как повышение производительности труда, так прямой экономический эффект. Наша компания разрабатывает и внедряет комплексные системы мотивации для любых профессий и отраслей экономики, основываясь на лучших российских и зарубежных практиках вознаграждения персонала. Примеры проектов управленческого консалтинга компанийКонсультанты «Формулы труда» имеют более чем десятилетний опыт реализации проектов управленческого консалтинга. Примеры реализованных проектов и бизнес-кейсы из нашей практики: Проект по совершенствованию системы управления холдингом Проект по оптимизации процессов производства Проект по оптимизации транспортной логистики www.formula-truda.ru
|
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФГБОУ ВО «ВЛАДИВОСТОКСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА» В Г. НАХОДКЕ КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И ЭКОНОМИКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФГБОУ ВО «ВЛАДИВОСТОКСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА» В Г. НАХОДКЕ КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И ЭКОНОМИКИ НАЛОГИ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФГБОУ ВО «ВЛАДИВОСТОКСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА» В Г. НАХОДКЕ КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И ЭКОНОМИКИ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФГБОУ ВО «ВЛАДИВОСТОКСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА» В Г. НАХОДКЕ КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И ЭКОНОМИКИ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИТ-СИСТЕМЫ 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФГБОУ ВО «ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА» В Г. НАХОДКЕ КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И ЭКОНОМИКИ ТЕОРИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОГО 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФГБОУ ВО «ВЛАДИВОСТОКСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА» В Г. НАХОДКЕ КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И ЭКОНОМИКИ АРХИТЕКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФГБОУ ВО «ВЛАДИВОСТОКСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА» В Г. НАХОДКЕ КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И ЭКОНОМИКИ РЫНКИ ИКТ И ОРГАНИЗАЦИЯ 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬ- НОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФГБОУ ВО «ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА» В Г. НАХОДКЕ КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И ЭКОНОМИКИ МЕНЕДЖМЕНТ В СЕРВИСЕ 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬ- НОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАР- СТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА ОСНОВЫ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА Рабочая программа дисциплины 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФГБОУ ВО «ВЛАДИВОСТОКСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА» В Г. НАХОДКЕ КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И ЭКОНОМИКИ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФГБОУ ВО «ВЛАДИВОСТОКСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА» В Г. НАХОДКЕ КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И ЭКОНОМИКИ ВВЕДЕНИЕ В ПРОФЕССИЮ 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФГБОУ ВО «ВЛАДИВОСТОКСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА» В Г. НАХОДКЕ КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И ЭКОНОМИКИ УПРАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫМИ 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Московский государственный лингвистический 
1. Общая информация о дисциплине 1.1. Название дисциплины: Управленческий консалтинг 1.2. Трудоёмкость дисциплины: - 108 часа(3 ЗЕТ) из них по очной форме обучения: лекций 13 час. лабораторных занятий 
Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ 
Негосударственное аккредитованное некоммерческое частное образовательное учреждение высшего образования «Академия маркетинга и социально-информационных технологий ИМСИТ» (г. Краснодар) Факультет менеджмента 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФГБОУ ВО «ВЛАДИВОСТОКСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА» В Г. НАХОДКЕ КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И ЭКОНОМИКИ РЕГИОНАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФГБОУ ВО «ВЛАДИВОСТОКСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА» В Г. НАХОДКЕ КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И ЭКОНОМИКИ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ 
НОУВПО ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Факультет социальной психологии РАБОЧАЯ ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ «Управление персоналом в гостиничном деле» Уровень высшего образования Направление подготовки бакалавриат 43.03.03 
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ 
