|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Метод, способы и принципы управленческого учёта. Метод управленческого учета этоМетоды и способы управленческого учета.Совокупность различных приемов и способов, посредством которых отражаются объекты управленческого учета в информационной системе предприятия, называется методом управленческого учета. Он состоит из следующих элементов: документация; инвентаризация; оценка; группировка и обобщение в контрольные счета; планирование; нормирование и лимитирование; анализ; контроль. Документация – первичные документы и машинные носители информации, гарантирующие управленческому учёту достаточно полное отражение производственной деятельности предприятия. Первичный учёт в общей системе учета является основным источником информации для финансового и управленческого учёта. Применительно к специфике предприятия комплексный подход к организации первичного учёта обеспечивает:
Инвентаризация - способ выявления фактического состояния объекта. При помощи инвентаризации определяют отклонения от учетных данных: либо неучтенные ценности, либо потери, недостачи, хищения. Инвентаризация способствует сохранности материальных ценностей, контролю за их использованием, установлению полноты и достоверности учетной информации. Группировка и оценка, использование контрольных счетов - способ изучения позволяющий накапливать и систематизировать информацию об объекте. Главными признаками группировки объектов управленческого учета считаются: специфика производственной деятельности, технологическая и организационная структура предприятия, организация управления, целевые функции системы управления. Сгруппированная информация об объекте позволяет эффективно ее использовать для оценки результатов деятельности и сделать необходимые и разумные выводы для принятия оперативных и стратегических решений. Контрольный счет – это итоговый счет, где записи производят по итоговым суммам операций данного периода. Планирование, нормирование и лимитирование - входят в систему управления предприятием. Планирование - непрерывный циклический процесс, направленный на приведение в соответствие возможностей предприятия с условиями рынка. Оно связано с решением проблем будущего. Планирование эффективно только тогда, когда оно базируется на статистических исследованиях и анализе результатов хозяйственной деятельности. Нормирование - процесс научно обоснованного расчета оптимальных норм и нормативов, направленные на обеспечение эффективного использования всех видов ресурсов и изыскание путей наиболее продуктивного превращения затрат в выпуск продукции. Комплекс норм и нормативов составляет нормативное хозяйство предприятия, которое охватывает все сферы его деятельности. Лимитирование - первая ступень контроля за материальными издержками, основанная на системе норм запасов и затрат. Лимит- установление границ выдачи, исходя из норм. Система лимитирования должна состоять не только из расчета лимита отпуска материалов цехом, но и из учетных и контрольных операций. Поэтому в системе управленческого учета лимитированию отводят роль оперативной информации, позволяющей активно влиять на формирование материальных затрат. Анализ - в процессе анализа выявляются отклонения и причины вызвавшие изменения в результатах и эффективности производства, принимаются соответствующие управленческие решения. Контроль – завершающий процесс планирования и анализа, направляющий деятельность предприятия на выполнение ранее установленных заданий, позволяющий вскрывать и устранять возникающие отклонения. Основой системы контроля служит обратная связь, которая дает надежную, необходимую и целесообразную информацию для осуществления контрольно-измерительной деятельности. Существуют разные системы и виды контроля. Они постоянно меняются, обладают отличительными особенностями на каждом предприятии, отражая его специфическую сферу деятельности. Все элементы метода действуют не изолированно друг от друга, а в системе организации внутренних хозяйственных связей, направленной на решение целей управления. Однако в отличие от финансового учета, где процедура применения названных методов определена законодательно, и системе управленческого учета они становятся инструментом управления при условии их многовариантного использования. Например, оценка имущества в системе управленческого учета может осуществляться по инвестиционной, рыночной, страховой, балансовой и ликвидационной стоимости. Выбор того или иного метода оценки в системе управленческого учета зависит от задач, стоящих перед менеджером. Известно, например, что заниженная оценка основных средств ведет к снижению налога на имущество при росте налога на прибыль. Следовательно, принимая решение об уценке основных управляющий должен оценить, какое соотношение из этих двух налогов выгоднее предприятию. Повышение стоимости основных средств ведет к росту собственного капитала, улучшению показателей финансовой устойчивости, но рентабельность производства при этом снижается. И наоборот, заниженная оценка основных средств повышает рентабельность. Кроме того, в организациях, использующих затратный механизм ценообразования, следствием заниженной оценки основных средств является снижение полной себестоимости продукции, ее цены и, возможно, рост положительного потока денежных средств организации. Кроме методов бухгалтерского учета управленческий учет использует совокупность методов статистики, экономического анализа, а также экономико-математические методы. Возможности применения статистических методов для целей прогнозирования, глубоко проработанные рядом отечественных авторов, давно и успешно используются в хозяйственной практике отечественных предприятий. В условиях антикризисного управления производственно-хозяйственной деятельностью организаций особую актуальность приобретает один из ведущих разделов комплексного экономического анализа – параметрический анализ. С развитием информационных технологий все более востребованными становятся разнообразные интеллектуальные системы, позволяющие, например, анализировать результаты финансово-хозяйственной деятельности организации, оценивать ее финансовое состояние, осуществлять экспертизу инвестиционных проектов, управлять бизнес-процессами (закупок, реализации и т.д.), моделировать их. Существующие и этой области научные разработки также должны найти широкое практическое применение в управленческом учете. Развитие информационных технологий позволяет и при осуществлении управленческого учета пользоваться результатами исследований в области построения имитационных моделей, способных решать слабоструктурируемые задачи. Имитационное моделирование предоставляет возможность экспериментировать с производственно-финансовыми процессами (существующими или предполагаемыми) в тех случаях, когда делать это на реальном объекте либо невозможно, либо нецелесообразно. В процессе построения имитационной модели могут использоваться регрессионный и корреляционный виды анализа. Имеющиеся в этой области научные результаты будут востребованы управленческим учетом. Таким образом, все многообразие рассмотренных выше методов, интегрируясь в единую систему, позволяет управленческому учету эффективно решать стоящие перед ним задачи — как ретроспективного, текущего, так и прогнозного характера.
Задачи и методы управленческого учетаГлавной целью каждого предприятия, занимающегося производством какой-либо продукции или оказанием услуг, является получение прибыли. Для того чтобы деятельность была рентабельна, нужно профессионально и грамотно решать задачи по управлению каждым отдельным звеном. Эти задачи как раз и решает управленческий учет. Содержание статьи: Сущность и задачи управленческого учетаПонятие и необходимость выделения этого вида учета, появилось в 1972 в Америке. Управленческий учет сегодня развивается повсеместно, он призван собирать, регистрировать, обобщать и представлять руководству полную информацию о хозяйственной деятельности. На основании получаемых данных в отчетах, руководители различных подразделений осуществляют планирование работы, контролируют исполнение намеченного и принимают важные стратегические решения. В чем состоят первостепенные задачи управленческого учета?Обычно выделяют следующие задачи:
Из вышеперечисленного понятно, что управленческий учет охватывает всю экономическую информацию предприятия, от данных налогового учета, материалов аудита до докладных от специалистов относительно производства и сбыта товаров и услуг. Правильно организованное управление ведет к хорошим показателям в работе всех звеньев компании. Методы управленческого учета, как необходимый инструментарийДля выполнения, всех стоящих перед персоналом задач по сбору, обработке, анализу и предоставлению полезной руководству информации о результатах хозяйственной деятельности, применяется широкий спектр различных способов. Выделяют следующие методы управленческого учета:
Использование метода двойной записи в управленческом учетеНи одно предприятие не может обойтись в своей деятельности без ведения бухгалтерского учета, отражающего финансовое состояние. Управленческий учет тесно связан с ним методом двойной записи и получаемой в отчетах информацией. Все операции по движению материальных ценностей отражаются на счетах, основанием для записи служат первичные документы. При этом каждая операция согласно правилу двойной записи отражается по дебету одного счета и по кредиту другого на одинаковую сумму. Метод abc в управленческом учетеКак известно, издержки подразделяют на прямые и косвенные, от правильного их учета и распределения на товар (услугу) зависит рентабельность как отдельного вида продукции, так и деятельности в целом. Довольно востребованным сегодня является разработанный в 80-х гг. метод учета затрат АВС (activity based costing), особенностью которого является иное распределение накладных расходов, т. е. определяются конкретные операции и процессы, потребовавшие дополнительных затрат. Такая точная информация помогает менеджерам принимать решения об увеличении производства выгодных товаров или отказываться от нерентабельных. Методы ценообразованияПри установлении продажной цены на продукт (работу), главную роль играет калькулирование себестоимости, которая рассчитывается одним из следующих методов:
В основном организации используют директ костинг, учитывая и планируя лишь переменные затраты, становится гораздо проще контролировать и управлять производственными расходами, а себестоимость за счет значительного сокращения статей становится прозрачной. z-motiv.ru Системы управленческого учета её организация и формированиеВести управленческий учет удобно в программе: Под термином «Управленческий учет» специалисты по менеджменту предприятий понимают примерно один и тот же процесс, являющийся важной составляющей системы управления коммерческим предприятием, но все-таки этот процесс, по версии разных специалистов, зачастую имеет серьезные «организационные» отличия. Такой разброс мнений, вероятно, вызван тем, что процессы управленческого учета на различных предприятиях состоят из разных блоков. Поэтому возникает некоторая путаница между тем «что такое управленческий учет на самом деле» и «что мы называем управленческим учетом в нашей компании». В этой статье мы постараемся рассмотреть наиболее распространенные виды и подвиды систем управленческого учета, включая их определяющие свойства, а также формирование систем управленческого учета, выработаем экспертно-практический подход к управленческому учету, а также разберемся в его ключевых особенностях обусловленных российскими реалиями ведения бизнеса. Организация системы управленческого учета на предприятииРяд специалистов считает, что управленческий учет на предприятии – это методика подготовки и оценки сведений о работе компании. На наш взгляд, гораздо более точным будет определение управленческого учета как особого и, возможно, единственно правильного способа управления бизнесом, опирающегося на планирование и анализ именно системы, а не отдельно взятого процесса, то есть всех без исключения процессов, на всех участках работы в их взаимосвязях друг с другом. Организация системы управленского учета на предприятии нужна в первую очередь для того, чтобы все бизнес-юниты получали информацию и различные экономические сведения о деятельности компании для эффективной реализации своих функций. То есть в какой-то мере управленский учет можно рассматривать как систему обеспечения информацией (не в широком смысле, а в части задач управленческого учета), хотя данное определение не раскрывает всей полноты функций управленческого учета на предприятии. Как уже было упомянуто, управленческий учет в реальности отражает синергию бизнес-процессов отдельно взятого предприятия, что в конечном итоге и дает возможность бизнес-юнитам компании повышать эффективность своей работы. Поэтому система управленческого учета на современном предприятии не может рассматриваться как отдельно взятый инструмент или набор каких-то специфических функций. Можно сказать, что управленческий учет или система управленческого учета, как совокупность множества обособленных процессов, включает в себя практически все аспекты жизни предприятия: отображает результаты финансового планирования, контроля расходов, прогнозирования доходов, инвестиционного планирования, внешнего финансирования, продуктивности, нормативов и эффективности работы подразделений компании.  Все эти составляющие являются базовыми для управленческого учета и при этом неразрывно связаны между собой. Например, формирование планов доходов и расходов невозможно без нормативов распределения и расходования денежных средств, а эффективность работы подразделений тесно связана с финансовым планированием деятельности предприятия, если рассматривать его как субъект экономической деятельности. Все перечисленные блоки по-разному встраиваются в принятые на разных предприятиях системы управленческого учета, и, соответственно, разные системы управленческого учета демонстрируют разную конечную эффективность (в зависимости от оптимальности самой системы). Ключевые свойства эффективных систем управленческого учета на предприятияхИтак, управленческий учет призван давать бизнес-юнитам различного уровня разностороннюю информацию о реальной ситуации на предприятии. Таким образом, основным продуктом управленческого учета можно считать «информацию по существу» – значение запланированных метрик бизнеса, цифры фактических достижений и прогнозы. Так управленческий учет наглядно иллюстрирует менеджменту предприятия и сотрудникам подразделений текущее положение дел, позволяя оперативно вносить коррективы, тем самым обеспечивая выполнение плановых показателей. Сама система управленческого учета на отдельно взятом предприятии может быть структурирована таким образом, что, скорее всего, будет серьезно отличаться от схем других компаний. Но в целом эффективный управленческий учет, отвечающий рассмотренным нами задачам бизнеса, на любом предприятии будет иметь определенный набор свойств:
 Анализ системы управленческого учета на предприятияхРазговор об анализе ведения системы управленческого учета начнем с того, что разберемся, какими ключевыми отличиями по существу будут обладать управленческий и финансовый учет предприятия. Это необходимо, чтобы увидеть четкую разницу между двумя управленческими инструментами в разрезе требований к ним, и с точки зрения решаемых с их помощью задач. Обязательность. Управленческий учет не ограничен никакими законодательными рамками, в том числе критерием обязательности. Финансовый учет и финансовая отчетность, напротив, строго подчинены букве закона во всех вопросах – от форматов и сроков составления, до порядка и назначений инстанций, в которые отчетность предоставляется. При этом касательно финансового учета мнение руководства предприятия не имеет никакого значения: существуют четко определенные метрики, по которым отчетность должна быть предоставлена. В вопросе управленческого учета царит атмосфера «свободомыслия», и только менеджмент фирмы определяет аспекты ведения управленческой отчетности. Очень хорошо, когда здравый смысл руководства, если не побеждает, то хотя бы превалирует над свободомыслием, и включенные в управленческий учет метрики, а также эффект от последующей работы с ними, оправдывают время и трудовые (а иногда и инвестиционные) затраты на их подготовку. Открытость (публичность информации). Некоторые виды финансовой отчетности, опять же по закону, представляют собой информацию для широкого круга лиц, то есть публичные сведения. Сама компания никак не может регулировать этот вопрос в финансовой отчетности – если «положено», будь добр, дай доступ. Напротив, данные управленческого учета – это информация не публичная и совершенно закрытая от посторонних глаз. Надо понимать, что данные управленческого учета не обязательно показывать даже менеджерам или входящим в совет директоров сотрудникам, если это, допустим, не прописано в неких двухсторонних обязанностях работника и работодателя. В сегменте информации, относящейся именно к управленческому учету, руководитель фирмы может самостоятельно определить состав лиц допущенных или не допущенных к информации и ее отдельным частям. Здесь все выглядит логично, но на практике порождает большое количество внутренних конфликтов между сотрудниками и фирмой при несоответствии одних данных и других, например, в ситуации, когда управленческий учет используется как элемент оперативного управления фондом заработной платы за счет искажений неких внутренних данных. Серьезность и точность. Финансово-бухгалтерская отчетность по аналогии с прошлыми пунктами, опять же, определяется единством закона для всех, а значит должна (во всяком случае, по определению должна) быть серьезной и точной. Конечно, можно и в такую отчетность включить все что угодно, даже без привязки к реальности, но велика вероятность, что надзорный орган захочет детально разобраться в ситуации или, по крайней мере, попросит пояснений по возникшим у него к фирме вопросам. Финансовая отчетность также крайне конкретна: понятно, о чем речь, какие единицы измерения и каков сухой итог вычислений представлены в качестве результата. То есть финансовая отчетность также не предполагает двойных трактовок или расплывчатости. В управленческом учете некоторыми догмами бухгалтерско-финансового учета можно пренебречь: с одной стороны, для собственной безопасности (а вдруг придут без предупреждения), а с другой – исходя из операционной обстановки. Пример*: на предприятии очень срочно потребовались данные об объеме производства деталей на определенную дату. Мы получаем данные: «Минимум девятьсот тысяч штук, а максимум – один миллион сто тысяч штук». При этом мы фиксируем: «Примерно 1 миллион штук». В среднем мы попали в точку, и для управленческого учета этого достаточно. Или пример, когда сама конкретика в данных не так уж и важна: допустим, заказ у нас на девятьсот тысяч штук деталей, а если успеем сделать больше, то заберут все, что мы произвели в рамках этой производственной партии. Поэтому мы «грубо» прикидываем какие-то цифры для себя. В этом и заключается возможность вариативности управленческого учета и даже некоторых погрешностей в данных, когда это не принципиально важно. *Самой лучшей иллюстрацией на эту тему может стать ситуация, когда необходимо очень быстро принять решение. Примерных данных для этого вполне достаточно, так как минимальные отклонения в них все равно не отменят необходимости принять это решение. Сроки. Установлены законом для сдачи финансовой отчетности, и не регулируются для управленческой. В первой части статьи мы рассматривали вопрос периодичности управленческого учета, но он решается на уровне руководства компании, и никоим образом не обязывает компанию соблюдать эти сроки в реальной жизни. Касательно финансовой отчетности нарушение сроков грозит штрафными санкциями и дополнительным контролем со стороны надзорных органов. Нормативность. Бухгалтерско-финансовая отчетность составляется в соответствии с законодательством с использованием разработанных форм, по конкретным нормативным предписаниям. Управленческие учет и отчетность имеют свободную форму, которая определяется на уровне руководства организации. Зачастую управленческий учет может не регламентироваться достаточно конкретно и успешно работать, но с ростом компании унификация учета неизбежна, ввиду необходимости поддержки общей эффективности этого процесса.  Формирование системы управленческого учетаНесмотря на то, что управленческий учет гораздо более свободный тип учета, чем бухгалтерско-финансовый, его эффективность во многом зависит от серьезности подхода компании к этому управленческому процессу. Поэтому, даже принимая в расчет отсутствие каких-либо внешних регламентирующих или нормативных требований к управленческому учету, в управленческом учете необходимо использовать как минимум проверенные финансовые метрики и методы, которые позволят обеспечить продуктивность работы системы управленческого учета на предприятии в целом. Бюджетирование – основа основ управленческого учета. Этот инструмент позволяет решать целый комплекс управленческих задач, начиная с рационального распределения ресурсов предприятия, до планирования и аналитики недостигнутых метрик. Основой самого бюджетирования служат достоверные данные о компании и бизнесе, которые помогают руководству анализировать и принимать взвешенные управленческие решения. Методы процессного и проектного расчета затрат – два вида инструментов, которые позволяют использовать управленческий учет в широком спектре производственных задач:
Расчет точки безубыточности – от одного до множества финансовых расчетов (в зависимости от специфики конкретной компании), задачей которых является поиск соотношения себестоимости, объемов производства, отпускной цены и объема реализации продукции или услуг, способного обеспечить компании прибыльность. Проще говоря, сколько и за сколько мы должны произвести, за сколько при этом продать, чтобы перекрыть все расходы и получить прибыль. Расчет нормативности затрат – фактически, это контроль отклонений от запланированных параметров производства. В результате такого управленческого учета становится понятно – либо нормативы превышены, либо производственная программа выполнена рациональным образом. Контроль постоянных и переменных издержек – группа оперативных управленческих процессов, позволяющих детально модерировать расходную часть предприятия. Наиболее эффективно этот метод работает вместе с бюджетированием, позволяя руководителям фирмы видеть отклонения и взаимосвязи между планами и фактами в области объемов продукции, доходов и расходов. Конечно, в рамках статьи невозможно рассмотреть все возможные инструменты и методы ведения управленческого учета, которые индивидуально применяют предприятия в зависимости от своих собственных задач. Поэтому мы рассмотрели наиболее действенные из них, применение которых может обеспечить предприятию наибольший эффект от использования системы управленческого учета в ежедневной деятельности. Этапы постановки системы управленческого учета на предприятииОтносительная свобода в вопросах управленческого учета позволяет организациям самостоятельно определить порядок внедрения системы на предприятии. Некоторые компании ставят управленческий учет самостоятельно, другие обращаются к специализированным компаниям (которые нередко грешат внедрением схожих систем управленческого учета на диаметрально противоположных предприятиях), но вне зависимости от пути постановки управленческого учета, сам процесс будет обладать похожей последовательностью:
Общая классификация видов систем управленческого учетаКак было отмечено ранее, само понятие управленческого учета имеет достаточно свободную трактовку, поэтому нельзя сказать, что существует жесткое разграничение видов систем управленческого учета. Скорее, правильным будет сказать, что существующие системы управленческого учета обладают некоторым набором признаков и свойств, по которым их можно условно объединить в ограниченное число видов систем управленческого учета. Системы текущего управленческого учета. Имеют набор метрик и значений объектов управленческого учета во временном диапазоне (прошлое, настоящее, будущее) и позволяют осуществлять контроль затрат и доходов, а на основании данных за различные периоды – строить прогнозы и тренды, давая возможность маневров в управленческих решениях. Текущий управленческий учет позволяет руководителям компаний сопоставлять данные план/факта со своими стратегическими целями в будущем, и на основании этого планировать работу предприятия более эффективно. Системы управленческого учета, объединяющие систематический учет и учет проблем предприятия. Данные о ключевых процессах – снабжении, производстве, реализации и пр., систематически собираются и анализируются. При этом для каждого из них формируется свой набор целевых параметров и нормативов, отраженных в учете, чтобы впоследствии объединить их в единое целое – консолидированный управленческий отчет, на основе которого могут вноситься операционные изменения в работу компании. Параллельно методами проблемного учета (нормированием, прогнозированием, планированием и др.) обобщается и анализируется информация необходимая для эффективного достижения будущих экономических целей и решения проблем предприятия. Таким образом, система позволяет решать текущие проблемы и моделировать решение будущих проблем в зависимости от стратегических целей компании. Системы управленческого учета, основанные на интеграции финансового и управленческого учета. Система предполагает наличие прямых взаимосвязей между финансовой и управленческой отчетностью. Через такие методы финансового учета, как бухгалтерский учет хозяйственных операций, учет имущества, капитала, себестоимости и прочих параметров, дополненные внутренними, неофициальными данными непосредственно управленческого учета, руководство получает картину реального состояния рассматриваемого бизнеса. Интеграция финансовых данных и данных управленческого характера позволяет наладить в рамках таких систем достаточно эффективный контроль затрат и доходов, который даст возможность в оперативном режиме управлять возможными отклонениями от запланированных показателей. Системы учета, основанные на фактических или нормативных данных. Первый подвид такой системы управленческого учета характеризуется использованием фактических (прошлых) показателей бизнеса для расчета и прогнозирования этих же показателей в будущем. Второй подвид системы отличается разработкой нормативных данных максимально приближенных к идеальным (обеспечивающим выполнение целей компании) и учете фактических значений для контроля отклонений от запланированных (нормативных) значений. Такая система в первую очередь подходит для контроля размера себестоимости и его оперативной корректировки в случае необходимости. Системы учета, основанные на себестоимости. Они включают в себя возможности учета полных затрат, то есть калькуляцию себестоимости и учета по двум группировкам – прямым и *косвенным расходам конкретного предприятия. *Вторые основаны на выделении в себестоимости отдельных элементов затрат, которые прямо влияют на себестоимость конкретной партии продукции. При такой системе ведется учет и управление только значением переменных затрат, а размер затрат, фактически, зависит только от партии продукции, но не учитывает других параметров. Разницу в расходах при таком методе закрывают из общей суммы выручки от реализации.  Выводы
Исходя из представленных примеров систем управленческого учета и их основных определяющих свойств, можно сделать вывод, что стратегический учет в реальной жизни невозможен без текущего учета, а текущий учет будет недостаточно эффективным без стратегического. Системы текущего учета способны решать операционные задачи предприятия, помогая выстраивать наиболее оптимальные и управляемые процессы, внедрять необходимые исполнительные решения, направленные на обеспечение продуктивной текущей работы бизнеса. А системы учета стратегических вопросов помогут менеджерам различных уровней анализировать деятельность подразделений и компании в целом, модернизируя ее и повышая эффективность за счет специфических финансовых и управленческих инструментов, расширяя тем самым деловые возможности и перспективы. Это значит, что для эффективного управления и развития бизнеса необходимо использовать все возможности и виды существующих систем управленческого учета в зависимости от специфики конкретной организации. www.1cashflow.ru Метод и способы управленческого учетаВ системе управленческого учета его объекты имеют определенное специфическое отражение. Прежде всего производственные ресурсы отражаются по состоянию, в движении, по целесообразности использования в процессе хозяйственной деятельности предприятия. Совокупность различных приемов и способов, посредством которых в системе управленческого учета отражаются объекты предприятия, называется методом управленческого учета. Он состоит из следующих элементов: документации; инвентаризации; оценки; группировки и обобщения; контрольных счетов; нормирования, планирования, прогноза; контроля и анализа. Документация — первичные документы и машинные носители информации, гарантирующие управленческому учету достаточно полное отражение производственной деятельности предприятия. Первичный учет обеспечивает; функционирование оперативно-календарного планирования, контроля и диспетчеризации хода производства и решение каждой учетной задачи производства с полной увязкой комплекса задач оперативного учета между собой и с задачами оперативно-календари о го планирования: сопоставление данных учета выработки и начисления заработной платы; выявление и оценку незавершенного производства; упорядочение и унификацию первичной документации на основе единого для финансового и управленческого учета документооборота; строгий контроль за расходованием материальных и трудовых ресурсов и соответствием размера оплаты труда списанию материалов согласно количеству изготовленной продукции. Следовательно, документация в управленческом учете имеет такое же значение, как и в финансовом, поскольку она необходима для выполнения учетом его контрольной, информационной и аналитической функций. Инвентаризация — способ определения фактического состояния объекта, выявления отклонений от учетных данных, неучтенных ценностей, потерь, недостач, хищений. Инвентаризация способствует сохранности материальных ценностей, контролирует их использование, устанавливает полноту и достоверность учетной информации. Группировка и обобщение, использование контрольных счетов — способ, позволяющий накапливать и систематизировать информацию об объекте по определенным признакам. Главными признаками группировки объектов управленческого учета можно считать: технологическую и организационную структуру предприятия, целевые функции системы управления. Сгруппированная информация эффективно используется для оценки результатов деятельности, принятия тактических и стратегических решений. Контрольные счета — это итоговые счета, где записи производят по итоговым суммам операций данного периода. Система контрольных счетов выступает связующим звеном финансового и управленческого учета и позволяет установить полноту и правильность учетных записей. Так, записи, произведенные в карточках складского учета, должны соответствовать хронологическим записям в журнале регистрации операций накопительным ведомостям по наименованиям материалов и контрольному счету, куда заносят итог всех операций, систематизированных по определенному признаку в накопительной ведомости. Планирование, нормирование и прогноз входят в систему управления предприятием. Планирование — непрерывный циклический процесс, направленный на приведение в соответствие возможностей предприятия и условий рынка. Оно связано с решением будущих проблем, использует методы выбора альтернативных решений, направления которых имеют как общий, так и частный характер. Планирование только тогда эффективно, когда базируется на статистических исследованиях и анализе результатов хозяйственной деятельности. Анализ проводится по данным информации, сгруппированной и обработанной в соответствии с целями управленческого учета. Нормирование — процесс научно обоснованного расчета оптимальных норм и нормативов, который направлен на обеспечение эффективного использования всех видов ресурсов и изыскание путей наиболее продуктивного превращения затрат в продукцию. Комплекс норм и нормативов составляет нормативное хозяйство предприятия, которое охватывает все сферы его деятельности. Без нормативного хозяйства невозможна организация системы управленческого учета и контроля за состоянием запасов и фактических затрат. Нормы как основа системы контроля классифицируются и группируются по центрам ответственности, продуктам и операциям. Как показывает опыт создания нормативной базы, ее основой являются технологические расчеты и результаты наблюдений. Нормативные технологические показатели увязывают технико-экономическое планирование с оперативно-производственным еще на стадии технической подготовки производства. Плановые и нормативные показатели определяют систему показателей учета, что в немалой степени способствует их сопоставимости. Технологические нормативы можно рассматривать как аналитическую базу управленческого учета, обеспечивающую его необходимыми данными о деятельности подразделений и уровне внутреннего хозяйствования. Таким образом, нормы выражают количественные цели, которые должны быть достигнуты предприятием при определенных условиях внутренней и внешней среды. Анализ — в силу специфических особенностей этот элемент метола управленческого учета взаимодействует практически со всеми остальными его составляющими. Анализу подвергается производственная деятельность как всего предприятия, так и его отдельных подразделений, выраженная экономическими показателями. Выбор показателей определяется целями и возможностями системы управления, В процессе анализа для принятия соответствующих управленческих решений выявляются взаимозависимости и взаимосвязи между подразделениями по выполнению установленных плановых заданий, отклонения и причины, вызвавшие изменения в результатах производства. Контроль — завершающий процесс системы управления, направляющий деятельность предприятия на выполнение ранее установленных заданий, позволяющий вскрывать и устранять возникающие отклонения. Основой системы контроля служит обратная связь. Она лает объемную, надежную, необходимую и целесообразную информацию для осуществления наблюдения и регулирования. Существуют разные сферы и виды контроля. Они постоянно меняются, обладают отличительными особенностями на каждом предприятии, отражая специфику его деятельности. Лимитирование — первая ступень контроля за материальными издержками, основанная на системе норм запасов и затрат. Лимит — норма расхода ресурсов на единицу продукции, установленная технологической документацией и планируемая бюджетом каждому производственному подразделению исходя из конкретного ассортимента выпуска продукции. Система лимитирования включает не только расчет лимита отпуска материалов цехам, но и учетные и контрольные операции. Поэтому в системе управленческого учета лимитированию отводят роль оперативной, контрольной информации, позволяющей активно влиять на формирование материальных затрат. В заключение отметим, что все элементы метода действуют не изолированно друг от друга, а в системе организации внутренних хозяйственных связей, направленной на решение задач управления. psyera.ru Виды управленческого учетаВиды управленческого учета
Управленческий учет представляет систему внутреннего учета и обработки данных хозяйственной деятельности предприятия для руководителей различных уровней, на основе которой они принимаются обоснованные решения, в целях повышения эффективности текущих операций. Об этом уже было сказано в статье Что такое управленческий учет, отличия управленческого учета от бухгалтерского?
Управленческий учет делится на виды:
Производственный учет является основным видом управленческого учета. Он достаточно хорошо автоматизирован в конфигурациях 1С УПП (управление производственным предприятием) и ERP (управление предприятием). В 1С реализованы следующие технологии распределения затрат:
По этим технологиям можно распределить затраты не только по управленческому, но и по регламентированному учету. В том случае, если управленческий производственный учет совпадает с регламентированным учетом, то для снижения трудозатрат во время закрытия периода можно рассчитывать затраты только по регламентированному учету. С описанием конфигураций Вы можете познакомиться, прочитав следующие статьи нашего сайта: … Перед производственным учетом стоит задача ответить на вопрос: сколько и каких ресурсов было потрачено на выпуск той или иной продукции. Производственный учет позволяет вычислить себестоимость продукции и проанализировать затраты, из которых складывается данная себестоимость. В 1С:УПП и 1С:ERP данные по затратам собираются в ведомости по учету затрат. Их анализ позволяет провести оценку рациональности использования ресурсов, провести мероприятия по снижению себестоимости и в конечном счете – увеличить прибыль компании. Таким образом, производственный учет предназначен для управления себестоимостью продукции. Основные методы производственного учета:
Производственный учет использует следующие технологии управленческого учета: Standard-costing, Direct costing, Absorption Costing, ФСА, АВС-costing, Target costing, Just -in-Time, TOC, и др. Маржинальный учет устанавливает зависимость прибыли от объемов производства и реализации. Линейной зависимости между объемом реализации и прибылью нет, так как здесь вмешиваются дополнительные факторы. Увеличение объемов продаж с одной стороны увеличивает выручку, но с другой стороны требует дополнительных расходов на расширение рынков сбыта, а так же – снижение цены на продукцию. Маржинальный учет направлен на решение такой управленческой задачи, как планирование объемов продукции, цены и затрат в целях максимизации операционной прибыли. Основные методы маржинального учета:
Маржинальный учет использует следующие технологии управленческого учета: Direct costing, CVP- анализ, операционный леверидж, релевантный подход к анализу решений, др. В программе 1С технологии маржинального учета реализованы в конфигурации 1С: «Консолидация». С описанием конфигурации вы можете познакомиться в следующей статье нашего сайта: … Однако, даже без использования данной конфигурации можно ввести маржинальный учет путем разработки дополнительных отчетов на базе конфигураций: 1С: УПП (Управление производственным предприятием), 1С: УТ (Управление торговлей), 1С: Бухгалтерия, 1С: «Комплексная автоматизация», 1С: ERP. Бюджетный учет предназначен для повышения управляемости, прозрачности и предсказуемости финансовых результатов предприятия для менеджеров, усиления их ответственности за результаты деятельности подразделений, планирования доходов и фиксирования лимитов расходов. Основные методы бюджетного учета:
Бюджетный учет использует следующие технологии управленческого учета: бюджетирование, АВВ, KPI, EVA, трансфертное ценообразование, др. В программе 1С разработана, широко описана и используется подсистема «Бюджетирование». Она присутствует в следующих типовых конфигурациях: «1С:Консолидация 8», «1С:Управление производственным предприятием 8», «1С:Управление корпоративными финансами 8», ERP. Так же есть множество 1С – совместимых решений, в которых данная система рассматривается в качестве расширения возможностей типовых конфигураций, в которых этой системы изначально не было. Обычно подсистема «Бюджетирование» внедряется параллельно с подсистемой «Казначейство». Статьи по бюджетированию и казначейству: … Стратегический учет направлено на обеспечение развития предприятия и повышения конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. Решает проблему ресурсного и финансового обеспечения стратегии предприятия. Планирование и учет инвестиционной и инновационной деятельности. Основные методы стратегического учета:
Технологии управленческого учета для стратегического учета: Life cycle costing, Kaizen costing, TQM, ССП (BSC), KPI, АВМ, реинжиниринг бизнес-процессов, бенчмаркинг, инвестиционный анализ, анализ инноваций, бюджетирование развития и др. Стратегический учет пока не получил широкого распространения в России. Поэтому, в типовых конфигурациях 1С он не автоматизирован. Существуют решения на базе, отличной от 1С, где автоматизировано дисконтирование денежных потоков. Однако, решения не заточены для учета хозяйственных операций, поэтому в них отсутствует база для проведения ретроспективного анализа. Такие системы можно сравнить с большим калькулятором, в котором исходные данные по сложным правилам трансформируются в конечный результат. Но управленческий учет как таковой в них отсутствует. Поэтому, компании, решившие заиметь инструмент для управления конкурентоспособностью своего предприятия в долгосрочной перспективе, инструмент для анализа инвестиционных проектов на базе 1С, тем самым становятся обладателями уникального продукта и увеличивают свое преимущество перед конкурентами. При наличии собственных программистов и методистов 1С, достаточности трудовых ресурсов и времени на внедрение, вы можете самостоятельно ввести на своем предприятии любой из видов управленческого учета. По всем видам управленческого учета есть вся необходимая литература. Если же вы решите привлечь нашу фирму к реализации таких интересных проектов, как управленческий учет – мы будем очень рады. Наши специалисты обладают необходимым количеством знаний и готовы к совместной работе над общей задачей. Если Вы сомневаетесь или у вас имеются вопросы, а так же – если вопросов нет и Вы готовы к сотрудничеству – жмите… Заказать экспресс-обследование itbpr.ru Организация управленческого учета: мифы и реальность Автор: Светлана Алексеевна Николаева, генеральный директор аудиторско-консалтинговой фирмы «ЦБА», доктор экономических наук, профессор экономического факультета МГУ им. Ломоносова, профессиональный аудитор и бухгалтер.
За время своего не очень долгого пребывания в России управленческий учет уже успел покрыться слоем мифов и легенд. Рассмотрим пять основных мифов управленческого учета.
Миф № 1. «Управленческий учет — это система сбора, обработки и предоставления информации руководству организации для принятия обоснованных управленческих решений»Давайте посмотрим на это определение глазами какого-нибудь не самого передового (не посещающего семинары, не особо много читающего) начальника планово-экономического отдела (главного бухгалтера, начальника финансового отдела). До вчерашнего дня он жил вполне спокойно. Но вчера получил указание от генерального директора к концу месяца внедрить управленческий учет! При этом генеральный директор даже в двух словах не объяснил, а что же это такое, управленческий учет? И вот наш герой отыскал данное определение. Сидит, медитирует, вникает. Потихоньку рождаются мысли. Мысль первая: «Директору надо давать информацию для решений. Но поскольку все его решения связаны с тем, кого премировать, а кого наказать, то ему нужны отчеты о результатах работы. Ага, значит управленческий учет — это генератор отчетов!» Действительно, очень часто в публикациях и на семинарах предлагается начать внедрение управленческого учета с формирования требований к управленческой отчетности и разработки форм этой отчетности. Рассмотрению отчетности уделяется незаслуженно много времени. Конечно, это важный аспект управленческого учета (отчеты — это «кровь» управленческого учета), но не самый существенный и не единственный. Мысль вторая: «Передача мной информации — это управленческий учет, а принятие руководством решений на основе этой информации — это уже вроде и не управленческий учет». Здесь наш герой почти прав. Ведь если формально анализировать грамматическую конструкцию данного определения, то само принятие управленческих решений выпадает из управленческого учета. А как же принятие решений о ценах и производственной программе, о которых рассказано в каждой книге по управленческому учету? Мысль третья: «Если речь идет об отчетах руководству, значит, этот самый управленческий учет только руководству и нужен». Действительно, если на основе данного определения анализировать «целевую аудиторию» управленческого учета, то получается, что он нужен только для «очень больших» начальников, с высоты своего положения принимающих свои «обоснованные» решения. А там, «внизу», совсем другая, своя жизнь, которая нужна только для того, чтобы обеспечить высоких менеджеров информацией. Совершенно «рабочая ситуация»: потенциальный клиент заинтересован в услугах по «постановке управленческого учета». Первая встреча, на которой мы обсуждаем содержание предполагаемых работ по «постановке». Пока наше общение «крутится» вокруг обсуждения того, что «управленческий учет — это система сбора», нам никак не удается перевести беседу в конкретное русло. Потому что каждый из нас воспринимает это субъективно и интерпретирует по-своему. Поэтому появилась идея подобрать такой инструмент, который бы позволил осознанно и относительно независимо от субъективных пристрастий рассматривать предмет управленческого учета, который бы сочетал в себе разумную гибкость и абсолютную, однозначную конкретность обсуждаемых категорий. Таким инструментом могла бы быть управленческая матрица, основанная на том принципе, что система управления представляет собой, с одной стороны, совокупность объектов управления, а с другой стороны — совокупность реализуемых в отношении этих объектов управленческих функций. Строки этой матрицы соответствуют определенным объектам управления, а столбцы — определенным управленческим функциям. Таким образом, каждое поле матрицы будет отражать, как в отношении определенного объекта управления реализуется определенная функция управления. Формируя ту или иную совокупность полей матрицы, становится возможным осознанно обсуждать любую управленческую теорию или концепцию. При этом могут быть использованы дополнительные «степени измерений» матрицы. Так, «третье измерение» матрицы может отражать категории субъектов управления (или лиц, в пользу которых осуществляется управление). «Четвертое измерение» — определять временной горизонт реализации управленческих функций.
Нет стандартного набора управленческих функций и объектов управления, но это еще одно достоинство данного подхода. Каждый пользователь матрицы формирует необходимый ему перечень функций и объектов управления исходя из собственных задач, пристрастий, сложившейся практики. Поэтому представленный в таблице перечень категорий объектов управления и управленческих функций является одним из возможных вариантов. Вся совокупность объектов управления разделена на четыре категории:
Исходя из данной классификации объектов управления, можно сказать, что управленческий учет есть система управления организацией, предполагающая реализацию управленческих функций в отношении:
Данная квалификация управленческого учета даже не является определением. Скорее это подход, некие рамочные условия к формированию пользователями целого ряда определений. В результате появляется возможность «регулировать широту» предметного содержания управленческого учета:
Представленная матрица позволяет ориентироваться и в традиционной дискуссии о соотношении управленческого учета с другими видами учета — бухгалтерским, финансовым, налоговым, оперативным, статистическим и т. п. Для систем учета можно сформулировать целый ряд квалификационных признаков — цели и пользователи учета, объекты учета, сущность используемого метода учета, временная и пространственная близость к объекту учета. В отношении каждой системы учета представленные признаки могут принимать самые разные значения, обеспечивая, таким образом, индивидуализацию учетной системы. Будут и общие значения классификационных признаков для разных учетных систем. В любом случае все системы учета будет «роднить» общность реализуемой в них управленческой функции — функции учета как сбора и регистрации информации.
Миф № 2. «Управленческий учет — это новая для нас и пришедшая с Запада управленческая концепция»На самом деле в этом мифе может быть только одно справедливо: само понятие «управленческий учет», действительно, вошло в нашу практику совсем недавно. Во-первых, если и говорить об импорте управленческих теорий с Запада, то все это произошло не десять лет назад, а гораздо раньше. В годы первых пятилеток, например, мы активно учились у американцев. В частности, именно тогда нами был «завезен» «стандарт-кост», который прижился у нас под названием «нормативный метод». Да и о «директ-костинге», который вследствие своей «новизны» является одной из любимых тем для соискателей ученых степеней, в СССР узнали уже тогда. Во времена нэпа советские и российские экономисты-практики многое взяли у немецких специалистов. В частности, идеология управления затратами, используемая в нынешнем новомодном методе Activity Based Costing, была известна уже в то время. Во-вторых, если посмотреть внимательно на предметное содержание нынешнего «западного» управленческого учета, то, по крайней мере, на две трети он был нам не только известен, но и применялся. Поэтому разговоры о «новизне» — это, скорее, нормальный маркетинговый ход людей, продающих продукт «управленческий учет». Конечно, с позиций нынешнего рыночного времени мы понимаем, что в той, прошлой управленческой практике было много порочного и ущербного. Но из этого не следует, что оттуда ничего нельзя взять. Да, область планирования и принятия решений была несколько «обрезанной», поскольку зарегулированная централизованная экономика брала на себя все функции по определению цен, «лимитов», направлений капитальных вложений и научных изысканий. Самостоятельность снижалась, области управленческих решений сужались. Но при всей этой деформированности методологии планирования мы семьдесят лет назад знали как дотянуть «техпром-финплан» до каждого станка и рабочего места. А сегодня мы не можем разобраться с планированием на уровне управляющей компании холдинга. Идеология хозяйственного расчета С. Татура появилась задолго до «концепции центров финансовой отчетности». Новомодная западная концепция Balanced Scorecard («система сбалансированных показателей») в значительной степени соответствует подходам М. Баканова, С. Поляковой, Л. Суздальцевой, А. Шеремета и других российских специалистов в области экономического анализа. Нынешнее восхваление «стандарт-коста» — это предание забвению светлой памяти М. Жебрака. Проработка Я. Соколовым вопросов квалификации, признания и оценки объектов управления по своей глубине как минимум не уступает результатам работы Комитета по международным стандартам финансовой отчетности. «Управленческий план счетов» В. Палия даст фору даже немцам, столь щепетильным в вопросах производственного учета.
Миф № 3. «Управленческий учет надо внедрять»Внедрение чего-либо предполагает введение в практику, в жизнь чего-то нового. Управленческий учет присутствует в каждой организации. Вопрос в том, насколько он плох или хорош. Но управленческий учет — это как некая объективная реальность, которая появляется сразу же, как только создается новое предприятие. Более того: можно сказать, что управленческий учет в организации появляется еще задолго до возникновения самой организации. Как только в голове у предпринимателя начинают вызревать самые первые, грубые «наброски» относительно будущего бизнеса (какие продукты и как производить, где и по какой цене приобретать необходимые ресурсы, во что обойдется их обработка, кому и по какой цене можно будет сбыть готовые продукты), одновременно появляется и управленческий учет. Именно так, поскольку начинают приниматься первые управленческие решения, появляется эскиз «Бюджета доходов и расходов», а в голове у предпринимателя — калькуляция нормативной себестоимости. Во-первых, «внедрение» психологически более «тяжелое» слово, порождающее страх у руководителей и сотрудников. Ведь внедрение — это появление чего-то нового, чего не было раньше. Реорганизация — тоже, конечно, не подарок. Тоже изменения, которые мы всегда склонны воспринимать болезненно. Но все равно более «мягкое», предполагающее изменение чего-то уже существующего. «Много было у нас реформ, переживем и эту». Во-вторых, «внедрение» предполагает действие с «чистого листа», построение чего-то на пустом месте. В то время как «реорганизация» позволяет сохранить все лучшее, что уже есть. Идя по пути «внедрения», мы попросту можем о чем-то уже существующем забыть, ликвидировать под горячую руку. Если даже и не ликвидируем, то не сможем усилить «внедряемое» за счет того, что уже есть. Если же мы идем по пути «реорганизации», то через «инвентаризацию» существующего постараемся срастить новое и старое. Ведь управленческая система только тогда эффективна, когда управленческие функции и инструменты интегрированы, связаны друг с другом. Например, в организации испокон веков существует система нормирования потребления материальных и трудовых ресурсов. «Внедряя» управленческий учет, менеджеры организации о наличии такой системы просто «забыли». Наличие норм использования ресурсов (или возможность разработки этих норм) было проигнорировано. В результате все «внедрение» управленческого учета свелось к «постановке бюджетирования», которое представляло собой сильно деформированную процедуру подготовки «Бюджета движения денежных средств». Если же встать на позиции реорганизации, то менеджеры постараются воспользоваться этим бесценным сокровищем (системой нормирования), которое позволит запустить полноценную систему планирования, организовать эффективный учет использования ресурсов в производстве и использовать Activity Based Costing для управления процессами снабжения, сбыта, НИОКР. Таким образом, простой «игрой слов» появляется возможность интегрировать существующие и новые управленческие инструменты, сформировать именно систему управленческого учета.
Миф № 4. «Управленческий учет можно внедрить»Конечно, управленческий учет внедрить можно. Но только внедрение это никогда не будет иметь характер абсолютной законченности. Почему? Во-первых, полноценная система управленческого учета в любой организации сложна и многообразна. Большое количество объектов управления, в отношении которых надо реализовывать несколько управленческих функций, применяя целый ряд управленческих инструментов. Можно, конечно, все внедрение ограничить «планированием движения денежных средств». Но это уже будет не система управленческого учета, а лишь некоторый фрагмент. Поэтому внедрить все и сразу попросту невозможно, хотя бы в силу обширности системы управленческого учета. Во-вторых, наличие естественного процесса «управленческого» развития. С одной стороны, наличие развития внешнего: ученые и консультанты постоянно работают над обобщением опыта и обогащением предмета управленческого учета, предлагают для практического использования все новые управленческие находки, совершенствуют управленческие инструменты. Другое дело, что новизна эта не всегда абсолютна и часто представляет собой лишь очередной виток эволюционного развития теории управления и человеческого общества вообще. С другой стороны, развитие имеет место на уровне самой организации. Например, в момент «внедрения» управленческого учета понятие «маржинальное покрытие» поначалу вызывало у топ-менеджмента одной организации стойкие ассоциации с ветеринарией вообще и с крупным рогатым скотом в частности. Только спустя какое-то время произошло привыкание, появилось адекватное восприятие данного термина, стало возможным применение концепции маржинальной прибыли не только для организации в целом, но и на уровне отдельных ее подразделений. Или другой пример. Трудно или почти невозможно внедрить в организации суточное планирование, если до этого на нем не было даже полноценного помесячного. Поэтому более естественным видится такой путь: сначала вводится процедура помесячного планирования. Затем, по мере приобретения опыта и привыкания людей, вводится декадное планирование. А когда и этот уровень будет освоен, дойдет очередь и до более короткого периода планирования. В-третьих, это фактор изменений. Та система управленческого учета, которую мы формируем сейчас, соответствует определенному состоянию организации и определенному состоянию внешней среды. Но меняется и сама организация, и мир вокруг нее. Например, организация планирует освоить новый региональный рынок. Насколько это экономически целесообразно вообще? Если целесообразно, то какую схему бизнеса использовать? Ввозить в регион готовую продукцию? Если ввозить полуфабрикаты и комплектующие, а на месте уже осуществлять сборку? Или вообще все производство «с нуля» должно быть организовано в регионе? Кто это будет делать — сама организация или привлеченные на условиях аутсорсинга подрядчики? Так или иначе, но этот новый рынок становится для системы управленческого учета новым объектом управления, для которого, возможно, придется создавать новые методики управления. Таким образом, говорить о «законченности» и «внедренности» управленческого учета можно только применительно к определенному состоянию организации и определенному состоянию внешней среды. Как выглядят последствия данного мифа на практике? Во-первых, имеет место эдакое снисходительное отношение топ-менеджмента к реорганизации управленческого учета: «Как? Вы все еще не внедрили бюджетирование (нормирование, учет)?» Отчасти это заблуждение объективно и объяснимо. Топ-менеджмент должен заниматься стратегическими вопросами, а качество корпоративного управления — это, в их понимании, вопрос «текучки». Тут впору вспомнить Миф № 1. Как следует из «классического для России» определения, управленческий учет и создается для топ-менеджмента. Получается, что они вроде как его основные заказчики, но заниматься им не хотят. Но дело даже не в том, что топ-менеджмент уделяет мало внимания вопросам развития управления у себя в организациях. Хуже другое. Они не считают этот вопрос серьезным и с готовностью выражают возмущение, когда проект внедрения длится слишком долго, а денег на внешних консультантов требуется непростительно много. Во-вторых, когда проект «внедрения» заканчивается, организация тут же погружается в «управленческий летаргический сон». Но ведь даже если допустить отсутствие необходимости каких-либо изменений, для простого поддержания внедренной системы управления необходимо прилагать усилия. Поэтому «погружение в сон» может длиться от силы неделю. Реорганизацию управленческого учета следует рассматриваться как перманентный процесс, который то консервируется, то активизируется вновь. Следующие два мифа мы предлагаем рассмотреть совместно, поскольку и корни у них одни и те же, и последствия этих мифов очень похожи.
Миф № 5. «Внедрением и эксплуатацией управленческого учета должен заниматься департамент (отдел, сотрудник)»Миф № 6. «Внедрение управленческого учета должно сопровождаться одновременным внедрением информационной системы»Или даже так: «Внедрение информационной системы — это и есть внедрение управленческого учета». В принципе, внедрение любой управленческой системы предполагает решение:
Решение методологических вопросов означает формирование принципов, на основании которых будет осуществляться управление. Соответственно, решение организационных вопросов должно определять, кем и как (какими структурными единицами и каким образом) сформулированные принципы управления (методология) будут реализовываться. Решение технических вопросов предполагает определение набора технических средств и способов их использования в системе управления. В соответствии с приведенной классификацией проблемы постановки управленческого учета можно разделить на три группы — методологические, организационные, технические. Воинские уставы определяют правила управления, которыми руководствуется каждый военнослужащий, каждый командир. Может ли армия существовать без уставов? Нет. Поскольку сразу же превратится в аморфную, неуправляемую массу. Почему же организации считают возможным существовать без собственных правил управления — без методологии? Исходная первопричина всех управленческих проблем — недооценка или даже откровенное игнорирование важности методологии. Пример. Руководством предприятия была поставлена задача: «Обеспечить мониторинг показателей фактической себестоимости продукции в режиме реального времени!». Был внедрен программный продукт, выделены работники для ведения оперативного учета использования ресурсов в производстве, т. е. была сформирована блестящая организационно-техническая инфраструктура. Но при этом, во-первых, никто не удосужился проверить применяемую методику калькулирования. Соответственно, корректность проводимых расчетов и получаемых величин доверия не внушала. Во-вторых, с самого начала не была разработана методика использования данных о себестоимости для нужд управления. Таким образом, показатели себестоимости формируются, но что с ними делать дальше, никто не знает. Получается, что об организационном и техническом обеспечении позаботились, а методологическое обеспечение проигнорировали. Поэтому методология первична, т. е. сначала должны быть сформулированы принципы, а затем под них будет подводиться организационная и техническая инфраструктура. Методология служит своего рода «техническим заданием» при проведении «оргтехмероприятий». Одним из первых при постановке управленческого учета встает вопрос: «Кто должен заниматься на предприятии управленческим учетом?» Вне зависимости от варианта — будет ли это поручено существующей структуре, или будет создана новая структурная единица — в большинстве случаев эти задачи будут закреплены за службой (службами) финансово-экономического блока предприятия. Главную «организационную» проблему мы бы сформулировали следующим образом: «Зауживание» круга лиц, привлекаемых к постановке и «эксплуатации» управленческого учета. Еще из советской экономической практики пришел следующий принцип построения системы учета затрат — «все возникающие на предприятии затраты должны быть закреплены за ответственными лицами, способными оказывать влияние на эти затраты». В связи с этим можно предположить, что каждый работник организации способен оказывать влияние на какие-то затраты и потому должен нести ответственность за величину и результат этих затрат. Получается, что учет затрат (а лучше сказать управление затратами) — это буквально дело всех и каждого. То же самое следует сказать и о системе планирования. Здесь верен следующий принцип менеджмента «Чем более велика степень участия субъекта управления в подготовке и принятии решения, тем более осознанно и ответственно этот субъект относится к реализации данного решения». В самом деле, какое отношение «у трудящихся на местах» может быть к плану, в подготовке и согласовании которого они никакого участия не принимали? В лучшем случае — равнодушие, в худшем — саботаж. Но никак не искреннее и заинтересованное желание выполнять его. Поэтому в постановке и последующей «эксплуатации» управленческого учета должен быть задействован если уж не весь персонал предприятия, то, по крайней мере, гораздо более широкий круг специалистов, чем это бывает в большинстве случаев.
Избавьтесь от мифов управленческого учета изучив практический курс «Управленческий учет»: Управленческий учет: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс www.elitarium.ru Метод, способы и принципы управленческого учёта
1.6 Метод, способы и принципы управленческого учётаВ система управленческого учёта его объекты имеют определен нос специфическое отражение. Прежде всего производственны ресурсы отражаются по состоянию, в движении, целесообразности использования в процессе хозяйственной деятельности предприятия. Совокупность различных приемов и способов, посредством которых отражаются объекты управленческого учёта в информационной системе предприятия, называется методом управленческого учёта. Он состоит, из следующих элементов: документация; инвентаризация; оценка, группировка и обобщение; контрольные счета; планирование, нормирование и лимитирование; анализ; контроль. Документация — первичные документы и машинные носители информации, гарантирующие управленческому учёту достаточно полное отражение производственной деятельности предприятия. Первичный учёт в общей системе учёта является основным источником информации для финансового и управленческого учёта. Применительно к специфике предприятия комплексный подход к организации первичного учёта обеспечивает:
Инвентаризация — способ выявления фактического состояния объекта. При помощи инвентаризации определяют Отклонения от учётных данных: либо неучтенные ценности, либо потери, недостачи, хищение. Инвентаризация способствует сохранности материальных ценностей, контролю за их использованием, установлению полноты и достоверности учётной информации. Группировка и оценка, использование контрольных счетов — способ изучения, позволяющий накапливать и систематизировать информацию об объекте в разрезе определенных признаков. Главными признаками группировки объектов управленческого учёта считаются: специфика производственной деятельности, технологическая и организационная структура предприятия, организация управления, целевые функции системы управления. Сгруппированная информация об объекте позволяет эффективно ее использовать для оценки результатов деятельности и сделать необходимые и разумные выводы для принятия оперативных и стратегических решений. Контрольные счета — составная часть элемента классификации позволяющая хранить информацию. Система контрольных счетов выступает связующим звеном физического и управленческого учёта и позволяет установить полноту и правильность учётных записей Контрольный счет - это итоговый счет, где записи производят по итоговым суммам операций данного периода. Так. записи, произведенные в карточках складского учёта, должны соответствовать хронологическим записям в журнале регистрации операций, накопительным ведомостям в разрезе наименований материалов и контрольному счету, куда заносят итог всех операций, систематизированных по определенному признаку в накопительной ведомости; Планирование, нормирование и лимитирование - входят в систему управления предприятием. Планирование — непрерывный циклический процесс, направленный на приведение в соответствие возможностей предприятия с условиями рынка. Оно связано с решением проблем будущего, использует методы выбора альтернативных решений, направления которых имеют как общий, так и частный характер. Планирование только тогда эффективно, когда оно базируется на статистических исследованиях и анализе результатов хозяйственной деятельности. Анализ проводится по данным информации, сгруппированной и обработанной в соответствии с целями управления в управленческом учёте. Нормирование - процесс научно обоснованного расчета оптимальных норм и нормативов, направленный на обеспечение эффективного использования всех видов ресурсов и изыскание путей наиболее продуктивного превращения затрат в выпуск продукции. Комплекс норм и нормативов составляет нормативное хозяйство предприятия, которое охватывает все сферы его деятельности. Без нормативного хозяйства невозможна организация системы управленческого учёта и контроля за состоянием запасов и фактических затрат. Нормы как основа системы, контроля классифицируются и группируются по центрам ответственности, продуктам и операциям. Как показывает опыт создания нормативной базы, основой для планирования, организации и учёта производства являются технологические расчеты. Нормативные технологические показатели увязывают технико-экономическое планирование с оперативно-производственным еще на стадии технической подготовки производства Плановые и нормативные показатели определяют систему показателей учёта производства, что в немалой степени способствует сопоставимости показателей нормирования, планирования, учёта по нормам затрат и отклонениям от них. Технологические нормативы можно рассматривать как аналитическую базу производственного учёта, обеспечивающую его соответствующими данными о деятельности подразделений и уровне внутреннего хозяйствования. Таким образом, нормы могут быть использованы при планировании, поскольку они выражают количественные цели, которые должны быть достигнуты. Лимитирование - первая ступень контроля за материальными издержками, основанная на системе норм запасов и затрат. Лимит — установление границ выдачи, исходя из нормы расходов ресурсов на единицу продукции, установленной технологической документацией, и планируемой производственной программы каждому производственному подразделению. Система лимитирования должна состоять не только из расчета лимита отпуска материалов цехом, но и из учётных и контрольных операций. Поэтому в системе управленческого учёта лимитированию отводят роль оперативной информации, позволяющей активно влиять на формирование материальных затрат. Анализ. В силу специфических особенностей этот элемент метода управленческого учёта взаимодействует практически со всеми остальными составляющими. В сферу изучения попадает как производственная деятельность всего предприятия, так и отдельных подразделений, выраженная экономическими показателями. Выбор показателей определяется целями и возможностями системы управления. В процессе анализа выявляются взаимозависимости и взаимосвязи между подразделениями по выполнению установленных плановых заданий, отклонения и причины, вызвавшие изменения в результатах и эффективности производства, принимаются соответствующие управленческие решения. Контроль — завершающий процесс планирования и анализа, направляющий деятельность предприятия на выполнение ранее установленных заданий, позволяющий вскрывать и устранять возникающие отклонения. Основой системы контроля служит обратная связь, которая дает надежную, необходимую и целесообразную ин формацию для осуществления контрольно-измерительной деятельности. Существуют разные системы и виды контроля. Они постоянно меняются, обладают отличительными особенностями на каждом предприятии, отражая его специфическую сферу деятельности. В заключение следует отметить, что все элементы метода действуют не изолированно друг от друга, а в системе организации внутренних хозяйственных связей, направленной на решете целей управления. infomanagement.ru
|
