|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Мотивация работников на примере организации (стр. 13 из 13). Мотивация в организации на примере организацииИсмагулова С.Г. Значение мотивации в деятельности организации. Реализация функции мотивации на примере компании FacebookИсмагулова Сауле ГибадатовнаНациональный исследовательский университет «Высшая школа экономики» Ismagulova Saule GibadatovnaNational Research University «Higher School of Economics» Библиографическая ссылка на статью:Исмагулова С.Г. Значение мотивации в деятельности организации. Реализация функции мотивации на примере компании Facebook // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/3998 (дата обращения: 07.06.2018). Сегодня можно с уверенностью утверждать, что Facebook – главная социальная сеть в современном информационном обществе. Статус мирового интернет-лидера подтверждает количество зарегистрированных пользователей – более 1 миллиарда. Успех компании обусловлен эффективной системой управления, ответственным звеном которой является управление мотивацией внутри компании. Работа в Facebook – мечта многих IT-программистов и менеджеров, а корпоративная культура компании давно признана одной из лучших. Что мотивирует работников Facebook? Какие методы мотивации персонала применяются в компании? Ответы на эти и другие вопросы возможно получить в рамках научного исследования. Актуальность исследования заключается в том, что одна из важнейших задач, стоящих перед менеджерами Facebook, – рациональное управление мотивацией, поскольку от того, насколько правильно и качественно будет решена данная задача, зависят перспективы дальнейшего функционирования организации, возможности её роста и развития. Исследование состоит из теоретической и аналитической (практической) частей. Объект исследования – мотивация в компании Facebook. Предмет исследования- функции менеджмента в Facebook. Проблема исследования: насколько эффективно осуществляется управление мотивацией в компании? Гипотеза исследования: мотивация – ключевой фактор успешности компании. Цель исследования: выявить, как осуществляется функция мотивации сотрудников Facebook. Задачи исследования: 1) в теоретической части – рассмотреть основной теоретический материал о функции мотивации в менеджменте; 2) в аналитической части: - раскрыть экономические и неэкономические методы управления мотивацией в Facebook, - установить аспекты их соответствия с рассмотренными теориями, -проанализировать опросы работников Facebook, -на основе полученных данных вывести формулу мотивационного процесса в компании, предложить рекомендации по его улучшению. II.Теоретическая часть. 1.Особенности процесса мотивации. Проблема мотивации персонала занимает важное место в области управления как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Определение мотивации как одной из главных функций менеджмента сформулировал М.Х. Мескон: «мотивация- процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных и организационных целей» [1, С.257]. В сфере управления это функция руководства, состоящая вформировании у работников мотивов к труду. С помощью мотивации начальство способно координировать деятельность сотрудников; повысить их трудовую активность; улучшить моральное и материальное состояние работников, применяя разные формы вознаграждения. Мотивация изменяет интересы и ценностные ориентиры, формирует желание к работе и развивает трудовой потенциал. Таким образом, цель функции мотивации – обеспечить добросовестное выполнение работников своих обязанностей. Хорошая мотивация гарантирует успех компании: если сотрудники заинтересованы в выполнении своей работы, стремятся достигнуть цели,поставленные организацией, и им небезразлично её будущее, компания успешна в реализации данной функции. Роль мотивации велика в построении корпоративной культуры, формировании системы ценностей внутри компании. Методы управления мотивацией определяют характер взаимоотношений руководства и персонала, вероятность возникновения конфликтов, степень доверия между работниками. Модель мотивационного процесса представлена на рис.1 [1, 259]. В основе мотивации находятся потребности человека, преобразующиеся в мотивы. Мотивы определяют поведение, рассматриваемое как целевые установки. Однако сложность в реализации мотивации через потребности связана с различиями в оценке индивидуальных потребностей.
Рис.1- Модель мотивационного процесса. На рис.2 представлены различные виды мотивации [2, C.9].
Рис.2-Классификация видов мотивации и их объяснение. Значимость мотивации работников в том, что она определяет будущее компании. Руководители компании должны понимать, что мотивирует работников к труду, чтобы мотивировать их в дальнейшем. Таким образом, мотивируя себя, каждый работник задаётся вопросом: «Что я хочу получить от работы?»: заработную плату, карьеру, общение [3, C.6]. Ответ отражает потребности человека, его предпочтения, на которые ориентируется руководство компании. Для активизации деятельности персонала руководители воздействует на работников посредством методов мотивации [2, C.166] (рис.3 и 4).
Рис.3 – Экономические методы управления мотивацией.
Рис.4.- Неэкономические методы управления мотивацией. На практике эти методы применяются как целостная система, оказывая синергетический эффект на действия подчинённых. 2. Теории мотивации. Проблема трудовой мотивации являлась актуальной всегда: поднимался вопрос о том, каким образом следует повлиять на подчинённого, чтобы его деятельность была благоприятной для компании. Многие учёные разрабатывали модели мотивации персонала, которые легли в основу управления большинства компаний. Это исследования таких известных учёных как А.Маслоу, Ф.Герцберга (двухфакторная модель), В.Врум (теория ожидания), С.Адамс (теория справедливости) и другие. Наибольший интерес авторов работы вызвали две содержательные теории: иерархия потребностей А.Маслоу и теория потребностей К.Альдерфера,поскольку они наиболее точно раскрывают потребности, побуждающие людей действовать определённым образом и влияющие на мотивационный процесс работы. Рассмотрим также концепцию партисипативного управления и теорию «Z» У.Оучи, относительно молодых иприменяемых во многих компаниях.Согласно иерархии потребностей А.Маслоу в основе мотивации деятельности людей – пять категорий потребностей, отражённых в строгой иерархии (рис.5), где потребности высшего уровня могут быть удовлетворены после удовлетворения низшего уровня:
Рис.5- Иерархия потребностей А.Маслоу. Ценность теории Маслоу состоит в том, что руководители стали осознавать значимость потребностей в мотивации подчинённых. В теории существования, связи и роста К.Альдерфер выделяет три группы потребностей (рис.6):
Рис.6- Теория К.Альдерфера. В отличие от теории Маслоу, «движение» от потребности к потребности может происходить в обе стороны – от низшим к высшим инаоборот. Это даёт особое преимущество модели: если организация не может удовлетворить, к примеру, потребности роста, то чтобы не разочаровывать работника, она может удовлетворить его потребности связи. Модель открывает перспективы для поиска рациональных форм мотивирования. Теория «Z», разработанная американским учёным У.Оучи, отражает коллективистские основы мотивации. Организация воспринимается как «производственный клан». Основные критерии теории: предпочтение работы и принятие решений в группах, индивидуальная ответственность работника, постоянная забота о сотрудниках, долгосрочный наём, медленный карьерный рост, ротация кадров в рамках организационного самообразования. Теория описывает хорошего работника, ставящего стабильные цели. Стимулами к труду служат материальное и моральноепоощрение[2, С. 46]. Концепция партисипативного управления основана на привлечении работника к управлению делами в организации. Работник выполняет свои обязанности более качественно, если он заинтересован в деятельности компании и получает от неё удовлетворение. Партисипативное управление мотивирует к лучшему выполнению работы, повышая производительность труда, способствует большей отдачи работника и предполагает достижение более высоких результатов. Данные направления на практике взаимосвязаны и комбинируются для лучшего результата[2, С.71]. II. Аналитическая часть. В аналитической части на основе метода case study был проведён анализ основных методов управления мотивации в Facebook, сгруппированных в экономические и неэкономические, были выявлены результаты исследования и их соотношение с теориями мотивации. 1.Основные сведения о компании. Компания Facebook была создана в 2004 году, является самой крупной социальной сетью в мире. Ежедневно сетью пользуются около 727 млн человек по всему миру. Генеральный директор и основатель- Марк Цукерберг. Миссия компании – «позволить людям делиться информацией и сделать мир открытым и взаимосвязанным». Количество работников на сентябрь 2013 г.– 5,794 человек [4]. По данным аналитического агентства Glassdoor компания Facebook была признана лучшим местом для работы в 2013 году. 2.Анализ реализации мотивации в Facebook. Экономические методы. 1)Заработная плата. Facebook – одна из компаний Кремниевой долины, которые выплачивают самые высокие заработные платы работникам. Средняя заработная плата составляет 114,000 $, самая низкая – 41, 600 $, самая высокая- 220 000 $ [5]. В среднем каждый разработчик Facebook приносит компании до 1 млн $ прибыли. Компания активно инвестирует в рекрутинг и повышение производительности работников, ожидая высокий уровень отдачи от вложенных средств. Самыми высокооплачиваемыми сотрудниками считаются инженеры-программисты, они претворяют в жизнь идеи команды М.Цукерберга. В табл.1 приведены заработные платы инженеров- программистов в крупнейших компаниях в 2013 г., где Facebook занимает 9 место[6]. Таблица 1- Annual Average Software Engineer Base Salary 2013 (Заработные платы инженеров программистов в крупнейших мировых компания за 2013 г.)
2)Материальная помощь, льготы. Компания выплачивает 4 000 $ за рождение ребёнка, оплачивает отпуск для обоих родителей, материально помогает в содержании детей,помимо выплаты пособия по уходу за детьми. 3)Денежное вознаграждение. Существует дифференциация вознаграждений по результатам деятельности, мотивирующая на повышение продуктивности. Работники участвуют в программе IPO, получают в качестве вознаграждения выплаты по акциям, которые концентрируют работников на достижение бизнес-результатов. Акции – главный экономический стимул, несмотря на достойную заработную плату. 4)Дополнительные выплаты.В 2008-2009 годах компания ежемесячно выплачивала 600 $ работникам, которые проживали близко к офису компании в целях поощрения заходить в любое время на работу и подольше на ней оставаться. 2.Неэкономические методы.[8] 1)Участие в делах организации. В компании оценивается интерес сотрудника в деятельности компании, участие в обсуждениях. Работа осуществляется в небольших командах по типу проектных групп для лучшего взаимодействия. Используется методика Hackaton, когда работники с вечера до утра в режиме мозгового штурма обсуждают проекты, решают актуальные вопросы. 2)Формальное и неформальное общение. Развита программа обратной связи для всех менеджеров компании. Раз в полгода в режиме он-лайн проводятся оценочные интервью с сотрудниками, которые докладывают о результатах деятельности. Однако формальные собеседования проводятся редко. 3)Мотивация обогащением содержания труда. Программа Hackamonth позволяет сотрудникам самостоятельно выбирать направление движения в компании: продолжать работать в проекте или переходить в другой по истечении определённого времени. Работник Facebook может брать больничный на неограниченное количество дней. Он самостоятельно определяет размер отчислений в пенсионный фонд (от 1 до 75 % от заработной платы)- собственных инвестиций в будущее. В Facebook действует программа адаптационного лагеря для новых работников. В течение шести недель сотрудники знакомятся сдействующими проектами и выбирают тот, в работе над которым они бы хотели участвовать. Главное условие трудоустройства - талант и идеи человека, независимо от его возраста, пола, наличия высшего образования. Ежегодно проводится конкурс «Хакерский клуб Facebook», победители которого принимаются на работу в компанию. Каждый новый работник имеет наставника на 4 месяца, помогающего ему в организационных делах. 4)Эстетика условий труда. Компания предоставляет сотрудником бесплатное и разнообразное питание, обеспечивает бесплатные проездные, парковку, устраивает коллективные выезды. Существуют местные фитнес-центр, бассейн, кинотеатр, прачечные, парикмахерские и даже деревоперерабатывающий цех для развития творческого мышления. На рабочих местах развешаны «мотивирующие таблички». Интересна планировка офисов как элемент офисной культуры: помимо совершенного технологического оснащения, незаурядный дизайн и интерьер, для усиления кооперации на рабочих местах отсутствуютперегородки, разрешено передвигаться по офису на скейтборде. 5) Формирование корпоративной культуры (+ морально-психологические методы). В компании высокий уровень корпоративной культуры, посредством которой строятся дружеские и эффективные взаимоотношения в коллективе. В здании на стенах развешаны таблички со слоганами, призывающие работать результативнее: «Двигайся быстрее и разрушай стереотипы» (Movefast and break things), «Лучше сделать, чем довести до совершенства» (Done is better than perfect). Компания нацеливает на принятие смелых решений, учит не бояться рисковать и совершать ошибки: « Самая рискованная вещь – не следовать риску» (The riskiest thing is to take no risks). 6)Мотивация лидерством Марка Цукерберга. Марк Цукерберг – трансформационный, харизматический лидер с уникальными способностями организации людей. Цукерберг призывает раскрывать в себе талант, всегда двигаться вперёд, поддерживает инновационные идеи. Он считает важным, чтобы каждый работник был частью команды, большой «вселенной». Чувство сплочённости и необходимости своей команде мотивирует сотрудников. Марка отличает заинтересованность в делах компании: он лично контролирует проекты, даёт ценные советы по их улучшению. По пятницам Марк Цукерберг проводит встречи с сотрудниками (Q&A), для привлечения кандидатов посещает студенческие кампусы, где даёт публичные выступления[9, C.2]. В глазах работников Цукерберг - идеальный руководитель, ведущий компанию к успеху. 3.Результаты исследования, соотношение анализа с теориями мотивации. Анализ показал, что в компании: 1) сформирована гибкая мотивационная среда, комплексно применяются экономические, организационные, морально-психологическиеметоды 2) лучшим образом удовлетворяются основные потребности работников 3) один из главных аспектов мотивации – высокая заработная плата 4) используются нестандартные формы мотивации (мотивирующие таблички, расположение рабочего места и т.д.) 5) велико влияние главы компании на мотивацию работников, повышение их работоспособности 6) мотивация ориентирована на обеспечение стабильности, достижение целей организации и высокую рабочую отдачу 7) особое значение для мотивации имеет построение корпоративного духа и системы ценностей компании Анализ методов мотивации в Facebook выявил, что мотивация ориентирована на потребности, предложенные в теории Маслоу (табл.2). Таблица 2- Распределение потребностей работников Facebook по теории А.Маслоу.
Потребности удовлетворяются комплексно, но несогласно иерархии. Однако если компания не может удовлетворить потребность работников в самореализации, удовлетворение первичных (бесплатное питание и др.) гарантированно. В данном случае применимо положение теории К.Альдерфера: возможно удовлетворение потребностей в разном порядке. Анализ мотивации подтвердил значимость участия в делах компании. Facebook с первых дней воспитывает в работниках самостоятельность, наделяя их правом выбора и принятия решений (в рамках программы адаптационного лагеря и Hackamonth). Общение и постоянное взаимодействие – важные составляющие эффективной работы в компании. Это свидетельствует о применимости концепции партисипативного управления в мотивации. К тому же в управлении мотивацией наблюдаются схожие черты с теорией «Z» У.Оучи. В компании, пропагандирующей «открытость», отношения строятся на доверии, взаимном уважении и преданности целям, выработан высокий уровень кооперации. Люди осознают, что они работают в одной из крупнейших американских компаний с мировым именем и чувствуют ответственность за возложенные на них обязанности, стимулирующие их к усердной работе. 4.Анализ данных опросов и его результаты. Были проанализированы ответы работников компании, оставленные на сайте Quora [10], на вопросы «Что лучшее в работе в Facebook?» и «Что самое интересное в Facebook?» (в сумме 21 опрошенных, дают несколько ответов). Результаты опроса представлены в диаграмме 1.
Диаграмма 1- Результаты опроса I. В результате анализа опроса были выявлены факторы мотивации сотрудников Facebook. Главное, что мотивирует работников (10+), – совместная работа с умными и талантливыми людьми, которых они ценят и уважают. Чтобы не подвести свою команду, работники стараются выполнять обязанности качественно. Второй по популярности ответ – фишка компании – превосходное и вкусное бесплатное питание (7+). Третье место – другие привилегии (бесплатные прачечная, транспорт, парковка и т.д.) и высокая степень доверия в коллективе (4+). Данные опроса показывают, что работники не считают для себя приоритетом заработную плату – один из основных мотивирующих факторов во многих компаниях. Можно утверждать, что в основе мотивации работников, помимо денежного поощрения – удовлетворение работой и заинтересованность в труде. По данным проанализированного опроса была выявлена формула мотивации в Facebook (рис.7).
Рисунок 7- Формула мотивации Facebook. В другом опросе был поставлен вопрос «Что Вам меньше всего нравится в Facebook» (диагр.2).
Диаграмма 2- Результаты опроса II. В ходе анализа опроса, было выявлено, что большинство работников жалуются на высокую загруженность, ненормированный рабочий график и отсутствие свободного времени (5-)- им приходится работать в непрерывном режиме oncall duty (обязанность в текущее время). Помимо этого, многие неудовлетворены слишком большой степенью свободы на рабочем месте (4-)- не все способны работать в условиях неформальной обстановки. В целях решения проблемы неудовлетворённости работой предложим рекомендации по совершенствованию мотивации в Facebook: 1) создание более формальной обстановки на рабочем месте; 2) улучшение работы в проектных группах для усиления мотивации контроля; 3) пересмотр планирования рабочего графика; 4) увеличение количества совещаний; Рекомендуется проведение конкурсов «Лучший работник месяца», «Лучший проект года». В основе рекомендаций по улучшению мотивации персонала заложен внутренний фактор удовлетворения: работа в компании должна удовлетворять сотрудников, предлагая такие условия труда, которые бы соответствовали их возможностям, знаниям и развивали их талант. V.Заключение. Мотивация – двигатель производственного процесса Facebook. В проведённом научном исследовании были достигнуты поставленные цели и задачи, подтверждена гипотеза о том, что успех Facebook полностью зависит от эффективной мотивации работников. Без этой важной функциибыло бы невозможно построить качественный бизнес, заслужить мировую известность. Моральное поощрение и внутреннее вознаграждение играют важную (возможно, главную) роль в мотивации работников: работа в коллективе с талантливыми специалистами, корпоративный дух, нацеленность на успех усиливают желание к труду. Участники работы считают, что методы управления мотивации сотрудников в Facebook достойны восхищения и надеются, что компания будет продолжать так же эффективно и результативно управлять мотивационными процессами, сохраняя лидерские позиции на рынке. Библиографический список
Все статьи автора «Исмагулова Сауле Гибадатовна» ekonomika.snauka.ru Мотивация работников на примере организацииПервый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемыми организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей “раздражения”, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, Осуществляя необходимые действия не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. Стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы. Далее проведем обзор причин пассивности и малой производительности подчиненных, а также обзор нескольких, относительно эффективных методов, с помощью которых можно вызвать энтузиазм и сотрудничество со стороны работников. Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того ,руководство заинтересованно в том ,чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе таких, как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами: - чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя; - отсутствие психологической и организационной поддержки; - недостаток необходимой информации; - чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного; - отсутствие обратной связи ,т.е. незнание работником результатов своего труда; - неэффективное решение руководителем служебных проблем работника; - некорректность оценки работника руководителем. Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения. Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий: растерянность, раздражение, подсознательные надежды, разочарование, потеря готовности к сотрудничеству и заключительная стадия [12]. Далее рассмотрим отивирующие факторы и принципы воздействия на мотивацию людей. Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника ,вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе. При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа? Отвечая на этот вопрос не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна: иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату; оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной; давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения; т.е. должна быть автономия; обеспечивать обратную связь с работником ,оцениваться в зависимости от эффективности его труда; приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение. Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы ,а так же ,по закону возвышения потребностей ,стимулирует к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма (рис. 1): Работа, удовлетворяющая всем характеристикам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги , дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности. Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих. До сих пор мы рассматривали методы мотивации, в основном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Эти методы основаны, по существу, на “Теории Y”. Однако, применение ”Теории X” то же имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации. Согласно посылок “Теории X” люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ. Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации. Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях. Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа. Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности. Работники должны чувствовать ,что премия зависит дополнительных ,а не нормативных усилий. Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий. Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления. mirznanii.com Мотивация работников на примере организацииЭти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных. Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”,чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках [14]. Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми ,более устойчивое их положение. В целом японский и американский подходы разнонаправлены: Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”,демократического стиля управления. Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной прежде всего под Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США. Рассмотрим более подробно теории мотивации. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Рассмотрим подробнее эти теории. Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп [10]: · физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.; · потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем, · социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка; · потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям, · потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей. Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию [14]. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой (рис. 2). Гигиенические факторы Мотивация Политика фирмы и администрации Успех Условия работы Продвижение по службе Заработок Признание и одобрение результата Межличностные отношения Высокая степень ответственности Степень непосредственного Возможность творческого и контроля за работой делового роста Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера. Согласно теории ожиданий по В. Вруму не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением [8]: · руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника; · сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение; · сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение; · сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности. Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность. Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается. Согласно теории справедливости, эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами [7]. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться. mirznanii.com Мотивация работников на примере организации5. Выделение льготных кредитов. 6. Представление отсрочки платежей на определенный период. Социальные: 1. Бесплатное пользование дошкольными учреждениями. 2. Бесплатное питание на работе. 3. Бесплатное медицинское обслуживание. 4. Кредитование бесплатного получения образования. 5. Оплата транспортных расходов. 6. Бесплатное пользование спортивными сооружениями. 7. Досрочный выход на пенсию за счет предприятия. 8. Повышение квалификации за счет предприятия. 9. Материальные гарантии по безработице. 10. Покупка для работников жилья. 11. Снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья. 12. Скидка на покупку товаров. 13. Выделение беспроцентных кредитов. Модель мотивации трудовой деятельности молодого менеджера должна охватывать широкую гамму средств, удовлетворяющих первичные физиологические потребности (достаточная заработная плата, отдельная комната в гостинице для молодых специалистов, хорошие условия для занятий спортом и других видов отдыха, наличие учебной базы для совершенствования профессионального мастерства и др.). Рассмотрим возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы. Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход как правило стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей. Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников. Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю. Повышение важности работы. Если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях ,о том что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы , как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата. Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников. Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе ,где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение. При условии знания подчиненными всех требований и инструкций ,действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы. Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже таблице показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала. Таблица 1. Способы экономического стимулирования различных групп персонала Приведенный список не является исчерпывающим. Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Таким образом, обобщая теоретическую часть исследования, следует отметить, что одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. В чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства. На основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации. Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение, объектом управления - результат трудовой деятельности. mirznanii.com Мотивация работников на примере организации• проведение постоянного анализа кадрового состава предприятия на предмет его профессионализма, профессионального соответствия занимаемым должностям; • совершенствование системы оплаты труда, обеспечение достойного уровня заработной платы, эффективное использование каждого сотрудника на своем рабочем месте; • для повышения стимулирующего воздействия через материальное и моральное поощрение необходимо применение мотивационного механизма обеспечения качества труда. Для того, чтобы все задачи, поставленные перед организацией были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем. Для этого необходимо разработать систему экономического стимулирования, что входит в компетенцию кадровой службы. Большинство популярных методов рациональной мотивации основано на принципах одной из этих теорий. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма. 1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. – М.: Экономика, 2002. – 219 с. 2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособ. по кадровой работе. – М.: Юристъ , 2000. – 367 с. 3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. -М.: Гардарика, 2002.- 528 с. 4. Галенко О.А., Страхова С.И., Файбушевич О.И. Управление персоналом и эффективность предприятий, М.: 2001. – 314 с. 5. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – 501с. 6. Глухов В.В. Основы менеджмента. - С.Петербург.: Спец.литература, 1999. – 367 с. 7. Егошин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород.-1997.-607 с. 8. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. – М.: Изд-во РЭА; Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 415 с. 9. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2003. - №10. – с. 16-22. 10. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. Пособие. –М.: ДеКа, 1999. – 316 с. 11. Кохно П.А. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2001. – 411 с. 12. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. – 298 с. 13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ЛТД.- 2002.- 246 с. 14. Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей?// ЭКО. – 2003. - №4. – с. 33-40. 15. Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией /Перев.под ред.Лилеевой З.А..М.: 1998. – 178 с. 16. Мескон М.Х., М. Альберт, Ф. Хедоури Основы менеджмента. - М., Дело, 1998.- 654 с. 17. Нестандартные решения при работе с персоналом// Управление персоналом – 2002. - № 12 (54). – с. 17-25. 18. Петрушин В.И. Психология менеджмента. М.: Юнити.- 2001.- 168 с. 19. Сагитдинов М.П. Оценка эффективности работы персонала // Вопросы экономики - 2004. - №6. – с. 27-33. 20. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.-Ростов -на-Дону,- 2002.- 380 с. 21. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Эконо-мика.- 2000. -320 с. 22. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2 – ое изд., доп. и перараб. – М.: ИНФРА-М.- 2002. – 567 с. 23. Управление персоналом в условиях социально-рыночных отношений./Под ред. Р.Марра, Г.Шмидта. М.- 1999.- 468 с. 24. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1,3. - М.: ЛТД, 2002. – 789 с. 25. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997.-336 с. 26. Щегорцов В.А., Щербин В.А., Таран В.А., Удалов Ф.Е., Удалов О.Ф., Горнев А.З. Персонал предприятия : стратегия развития//Служба кадров – 2002. - № 1 – 3.. 27. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. Уч .пособие “The Open University”. М: ДеКа. - 2002. – 289 с. mirznanii.com
|
Facebook ведёт интересную политику в отношении молодых специалистов с целью привлечения новых талантов: годовой доход стажёра-разработчика может составить более 74 тысяч $ [7].
