Наставничество: как минимизировать затраты на обучение и ускорить адаптацию. Наставничество новых сотрудников

Обучение персонала: для чего нужны наставники?

Наставничество, как индивидуальный подход к каждому ученику, используется и в практике трудовых отношений. Этот метод является одним из самых эффективных и успешных для развития специалистов на предприятиях или в организациях.

Суть метода заключается в обучении персонала или отдельных работников прямо на рабочем месте, без отрыва от производственного процесса или служебных обязанностей. Опытный наставник, пользующийся авторитетом и вызывающий доверие у новичка, делится своим опытом, опираясь не на теоретические знания, а на свой реальный опыт и решение реальных задач.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - звоните: Москва +7 (499) 653-60-87, Санкт-Петербург +7 (812) 313-26-64.

Такой человек активно помогает новому работнику набраться профессионализма в кратчайшие сроки, чем обеспечивает должное функционирование структурного подразделения и всего предприятия (организации, учреждения) в целом. Основной плюс — это независимость результата от начального уровня навыков и знаний. Работник может быть настоящим новичком в профессии либо уже обладать солидным опытом работы. В последнем случае наставник позаботится о безболезненном вливании нового специалиста в рабочий коллектив и формировании у него всех необходимых навыков (например, касающихся работы с клиентами).

Плюсы метода

В идеале наставники должны присутствовать в компании или на предприятии постоянно. Их основная задача — это разработка и внедрение эффективных методов обучения.

Изначально каждый из наставников должен пройти длительное, а иногда и дорогостоящее повышение квалификации. Он обязан быть одним из лучших специалистов в своём деле. Только в этом случае наставничество будет результативным. Кроме того, такой человек должен владеть обучающими методиками и обладать склонностью к общению с другими людьми.

Плюсы метода заключаются:

• В правильной постановке целей (в формировании в воображении стажёра конечного результата его деятельности). Новичок должен понять значимость своей работы и сориентироваться в сроках её выполнения.
• В конкретизации конечного результата. При этом важно добиться правильного мышления у нового сотрудника. Наставники избегают формулировок с частицей «не», а вместо них используются утверждения, высказанные в положительном (позитивном) ключе.
• В установлении количественного или качественного измерения результата для нового сотрудника. Например, в рублях или процентах.
• В формировании уверенности в собственных силах или компетентности. Опытный сотрудник не самоутверждается за счёт новичка, ставя перед ним непосильные задачи. Его цель — это поручение заданий, которые будут по плечу новичку, а также эмоциональная и профессиональная поддержка.
• В установлении точных сроков. Новая работа должна иметь чётко указанные сроки выполнения и точные даты для промежуточной сверки результатов.
• В наличии обратной связи. Наставник не только передаёт ценную информацию, но и контролирует её усвоение. Он часто беседует с учеником, выявляя пробелы в его познаниях и корректируя возможные ошибки.
• В формулировании цели (производственной задачи) таким образом, что она становится важной для исполнителя. Лучшим стимулом в данной ситуации будет личный пример.

Особую актуальность этот метод обучения приобретает в связи с появлением такого понятия, как обучающаяся компания.

Создание и внедрение новых технологий требует от персонала овладения новыми навыками.

Повысить квалификацию и профессионализм в подобных случаях помогают наставники, уже овладевшие новой технологией. Обучение происходит в кратчайшие сроки, отличается высоким качеством и эффективностью.

Именно эффективность и быстрое обучение являются основными целями наставничества на любом предприятии.

Где применяется?

Постепенно метод начали использовать не только на коммерческих предприятиях, но и в государственных организациях или учреждениях (например, в медицинской и общеобразовательной сфере).

Это один из самых практичных способов передачи знаний торговому персоналу.

Торговля

Например, так обучают менеджеров по продажам. Базовые навыки этим специалистам можно почерпнуть только из практики своих коллег, которые изобретают различные методы повышения продаж, а затем внедряют их и проверяют на работоспособность.

Настоящие профессионалы в этой сфере работают на должности менеджера не один год (а иногда и не одно десятилетие) подряд, поэтому их опыт поистине бесценен для молодых продавцов.

Медицина

Медицина — ещё одна область профессиональной деятельности, в которой молодому специалисту без хорошего наставника не обойтись. Лечебно-профилактические учреждения зачастую лишаются молодых рабочих кадров именно из-за недостатка у молодых специалистов практических познаний и квалификации. Не секрет, что повышение квалификации у медиков напрямую связано с первым этапом самостоятельной работы.

Более опытный коллега, курирующий молодого специалиста, позволит сформировать клиническое мышление, стереотип трудовой деятельности, заложит первые навыки общения с пациентами и их родственниками.

Такие знания невозможно получить в вузе. Они передаются только на практике. Молодой специалист не должен оставаться один на один со своими сомнениями и проблемами. В его распоряжении должен быть более опытный коллега, в противном случае успешная карьера новичка будет под большим вопросом.

Образование

Школы и дошкольно-образовательные учреждения также испытывают приток молодых специалистов, а, значит, и в этой сфере без грамотных и ответственных наставников не обойтись. С помощью наставника молодой учитель или воспитатель быстрее адаптируется в рабочей обстановке, осваивает передовые методы обучения детей, уже прошедшие проверку на практике, учится раскрываться, как специалист, и применяет на практике ранее полученные знания.

Так как, эти сферы достаточно ответственные и любая ошибка может привести к самым непредсказуемым последствиям (например, к нанесению вреда здоровью дошкольника), в компетенцию наставника входит контроль деятельности нового работника.

Организация наставничества

Получить доступ к обучению молодых специалистов могут только работники, менеджеры или руководители, успешно прошедшие отбор и обладающие всеми необходимыми качествами.

Основные требования к кандидатам выглядят следующим образом:

1. У сотрудника имеется высокий уровень квалификации и компетенции, соответствующий занимаемой должности.
2. Кандидат отличается внимательностью к сотрудникам и высокими коммуникационными навыками.
3. У сотрудника имеется соответствующий трудовой стаж (не менее одного года!).
4. У сотрудника присутствует соответствующий опыт (не менее трёх лет!).
5. Кандидат выразил согласие стать наставником (у него есть желание заниматься такой деятельностью).

На отдельных предприятиях из наставников (инструкторов) формируется специальная внутренняя школа, занимающаяся обучением молодых сотрудников.

Руководитель рассматривает кандидатуры, а затем издаёт приказы, согласно которым опытные специалисты становятся наставниками. На основании такого документа за каждым из инструкторов закрепляют одного или нескольких стажёров. По зачислению новичка в рабочий штат наставнику выплачивается денежное вознаграждение, указанное ранее в приказе руководства.

Соискатель такой должности должен сам подать письменную заявку руководителю либо руководство самостоятельно выбирает и рекомендует коллективу опытного сотрудника в качестве инструктора (наставника). Все наставники, вошедшие в группу (школу), в обязательном порядке проходят обучающие курсы (тренинги, семинары) для повышения квалификации.

Вы хотите уволиться по собственному желанию без отработки? Узнайте, как это можно реализовать, прочитав нашу статью.

Не хотите «отрабатывать» перед увольнением? Тогда самым лучшим вариантом для вас будет оформление отпуска с последующим увольнением. Как это реализовать правильно, читайте в нашем материале.  

Выбор специалиста

Выбирая кандидата на наставничество, руководство обращает внимание буквально на все деловые и личные качества работника. Как уже было отмечено выше, такой специалист должен иметь определённый стаж и опыт, обладать необходимой квалификацией, навыками и умениями.

Его желание стать наставником должно быть добровольным либо он выражает согласие с выбором руководителя в письменном виде (до издания приказа).

Также кандидат должен обладать определённой психологической устойчивостью: выдержкой, уравновешенностью, умением делать логические выводы, и навыком внедрять креативные методики обучения. Важно умение и желание общаться с новыми работниками. Способность внятно и понятно излагать свои требования и подсказки.

Слаженная система наставничества — гарантия развития предприятия. По этой причине руководители крайне требовательны к наставникам. Их исключение из группы инструкторов может наступить в таких случаях:

• Сотрудник не проявляет инициативу (утратил интерес к своей деятельности).
• Некоторая часть новых работников, обучавшихся у данного наставника, не прошла адаптацию. Обычно исключение следует при результате от 20%.
• На наставника регулярно поступают жалобы. Обычно критическим показателем считается получение жалоб от трети стажёров, проходящих обучение и адаптацию.

Следует отметить, что к наставникам руководством выдвигаются не только жёсткие требования. Такой специалист наделяется особыми правами и полномочиями в отношении стажёров. Компания или предприятие не заинтересовано в оплате услуг наставника, если стажёр ленится, грубо нарушает дисциплину и внутренний распорядок, допускает небрежное отношение к своим обязанностям.

Цель наставника — это воспитание и обучение нового специалиста, полезного для развития предприятия или осуществления деятельности учреждением, организацией, компанией. Если наставник не видит потенциала, он вправе честно сообщить об этом руководству организации или предприятия.

Дорогие читатели, информация в статье могла устареть, воспользуйтесь бесплатной консультацией позвонив по телефонам: Москва +7 (499) 653-60-87, Санкт-Петербург +7 (812) 313-26-64 или задайте вопрос юристу через форму обратной связи, расположенную ниже.

Положение о наставничестве новых сотрудников в организации и Приказ

В области управления персоналом одним из эффективных направлений, которое широко применяется на территории РФ, является дополнительное обучение работников, особенно такой способ применим к тем, которые только устраиваются в организацию.

Такой метод уже давно и успешно применялся во многих зарубежных странах и в последнее время все больше подтверждает свою необходимость и эффективность в Российских компаниях. Одним из ответвлений такого метода является наставничество – когда непосредственной адаптацией нового сотрудника занимается один из уже действующих работников фирмы – именно на его плечи ложится необходимость выполнения определенного комплекса действий, направленных на обучение конкретного сотрудника или их группы.

Содержание статьи

Что такое наставничество

В чем заключается принцип наставничества и что представляет собой подобное действие? Из основных признаков, которые можно выделить для большего и лучшего понимания процесса, отмечают следующие:

1. Передача данных происходит от работника, который уже определенное время выполняет свои трудовые обязанности в организации и занимает аналогичную должность.
2. Передача данных не обязательно происходит непосредственно в том подразделении, где работник будет трудиться – при наличии аналогичных условий вполне возможно обучение и на совершенно другом месте.
3. Основным направлением наставничества становится усиленное развитие профессиональных навыков определенного сотрудника, направленное на его скорейшую адаптацию и более качественное выполнение обязанностей.

Сферы применения

Наставничество находит свое применение в таких сферах деятельности:

1. Производство и переработка, компьютерные технологии. Необходимость связана с тем, что в каждой организации могут применяться какие-то определенные технологии и методы, отсутствующие на другой фирме. Кроме того, постоянно появляются новые принципы и усовершенствуются имеющиеся технологии, с которыми новый сотрудник может быть просто не знаком.
2. Сферы, в который определяющее значение имеет практический опыт и высокий профессионализм специалистов – торговля, ручной труд, управление.
3. Та деятельность, которая сопряжена с высокой опасностью и риском.
4. Предприятия, которые характеризуются высоким уровнем текучести персонала.

Организация, подготовка, сроки

Подготовка обучения персонала в первую очередь направлена не на повышение его профессиональных качеств, а обучение и ознакомление с теми основами и базовыми технологиями, которые применяются на конкретной фирме или организации.

Кроме того, при использовании такого метода не стоит ожидать от него каких-либо высоких результатов в форме повышения производительности или увеличения дохода компании.

По поводу каких-либо конкретных сроков нельзя обобщить все имеющиеся и функционирующие организации и четко определить срок, который необходим для полного обучения – на каких-то фирмах ограничиваются кратким периодом в 1-3 дня, где-то длительность его составляет месяц или даже больше. Продолжительность также может определяться на основании принципа самой работы, а также должности, которую будет занимать работник.

Подготовка к наставничеству заключается в предварительной разработке плана обучения и далее четком следовании всем прописанным пунктам.

Каким должен быть наставник

Вполне естественно, что для того чтобы стать наставником, необходимо обладать определенным уровнем знаний, опытом работы, а также личностными характеристиками, которые позволяют донести до обучаемого определенную информацию.

Отбор

Отбор сотрудников, которые будут выполнять роль наставника, опытные специалисты советуют производить из тех работников, которые в дальнейшем не будут тесно взаимосвязаны с обучаемым.

Таким образом достигается наилучший результат благодаря тому, что наставника будут интересовать именно текущие результаты его подчиненного, а не итог, в результате которого он сможет или нет занять место в карьерной лестнице выше него.

Кроме того, значительное внимание уделяется профессиональным навыкам будущего наставника, а также его взаимоотношениям с сотрудниками и наличием определенного уровня авторитета среди коллег.

Эффективность

Основным результатом, который должен достигаться в ходе наставничества, является сама эффективность данного процесса. В связи с этим к потенциальному наставнику могут предъявляться такие требования:

1. Иметь понимание о принципе работы компании в целом, своего подразделения в отдельности, а также о взаимодействии всех отделов.
2. Иметь желание стать наставником или же быть направленным на получение общего результата в процессе осуществления обучения.
3. Быть терпеливым к ошибкам и иметь готовность потратить личное время на более качественное обучение.
4. Проявлять в процессе обучения инициативу и при необходимости вносить некоторые корректировки в обучение (естественно после предварительного согласования).

Внутренняя и внешняя школа компании

В процессе осуществления наставничества многие компании действуют по принципу организации двух отдельных процессов обучения – внутренней и внешней школы.

Внутренняя школа заключается в обучении на аналогичных условиях, в которых будет работать сотрудник.

Внешняя школа может выражаться в форме получения общих знаниях в теории, проведении лекций и семинаров с их переменным чередованием с практикой.

Правильная постановка целей

В процессе обучения для верной расстановки приоритетов необходимо понимать, какие цели стоят перед организаторами обучения:

1. Проведение процесса адаптации персонала с минимальными затратами времени и средств.
2. Понижение текучести кадров.
3. Повышение качества выполняемых обязанностей.
4. Контроль соблюдения всех корпоративных или производственных стандартов.

Система взаимосвязей

Для того чтобы наставничество было более эффективным, между обучаемым, его непосредственным наставником и основным руководителем должна прослеживаться четкая взаимосвязь. Эта взаимосвязь заключается в том, чтобы все участники процесса были нацелены на единый результат и при каких-либо сбоях в системе обучения производились быстрые корректировки и исправления.

Организационно-методические и типовые ошибки

Основными ошибками, которые чаще всего могут возникать при разработке и внедрении системы наставничества, являются следующие:

1. Ошибочно определенные критерии выбора наставников.
2. Отсутствие у наставников необходимого уровня профессиональной подготовки.
3. Отсутствие мотивации у сотрудника, проводящего обучение.
4. Преподавание одной теории без подкрепления практическими заданиями.
5. Отсутствие периодического и конечного контроля процесса обучения.

Как внедрить систему ментора

Внедрение системы ментора, одной из наиболее эффективных при выполнении системы наставничества, заключается в разработке и выполнении таких основных пунктов:

1. Определение общих положений процесса.
2. Постановка целей и задач обучения.
3. Установка сроков
4. Определение критериев выбора наставника и порядка его назначения.
5. Закрепление наставника.
6. Определение прав наставника и его обязанностей, аналогичные действия применяются и к стажеру.
7. Определение системы мотивации наставника.
8. Непосредственно процесс реализации наставничества.
9. Оценка результатов.

Как пройти обучение

Для того чтобы иметь возможность выдвигать сотрудника в роли наставника, многие организации внедряют специальную систему подбора и обучения сотрудников.

В частности, могут разработаться специальные тренинги, лекции, осваивание полученных знаний на практике, но таким образом, чтобы это не отражалось на рабочем процессе и выполнялось в свободное время или без отрыва от основной работы.

Приказ и положение

Вынесение приказов и положений о наставничестве осуществляется исключительно на уровне руководителя компании. Разработка общих положений, формулировка принципов, постановка задач осуществляются специалистами и, в итоге, руководству предоставляется документ, который он либо одобряет, либо отправляет на корректировку.

Наставничество как метод адаптации персонала

В целом стоит отметить, что наставничество, которое уже широко применяется в различных отраслях и сферах деятельности, является достаточно эффективным способом адаптации персонала на новом месте работы.

Однако, применяя его, стоит четко продумывать все действия, включая и сам процесс обучения, для того, чтобы усилия и вложенные средства не были потрачены зря.

Образец тренинга для новых сотрудников представлен ниже.

znaybiz.ru

как минимизировать затраты на обучение и ускорить адаптацию

Система наставничества — эффективный современный метод адаптации и обучения сотрудников как при приеме на работу, так и при переводе на новую должность. Наставничество снижает уровень стресса при приеме на работу, ускоряет освоение должностных обязанностей, делает процесс знакомства с коллективом и корпоративными ценностями более плавным.

Из материала статьи вы узнаете:

Если вы задумались о наставничестве, значит, ваша компания достаточно развитая. Наставничество — сложная система, которая требует время на внедрение, но имеет неоспоримые плюсы: успешное внедрение значительно повысит эффективность работы сотрудников организации.

Наставничество давно не инновационный подход, оно уже зарекомендовало себя как проверенный и эффективный метод адаптации и обучения персонала. Еще в древнем мире мастера брали себе помощников, чтобы те на практике набирались опыта и осваивали ремесло. Сегодня наставничество новых сотрудников используют многие компании, особенно производственные. Цель внедрения наставничества — быстрое обучение новичков производственным процессам, правилам коллектива, корпоративной культуре.

Суть наставничества

Наставничество — организованная система, каждый элемент которой работает в связке с другими ради общей цели. Достижение цели контролируется на регулярной основе. Для этого выделяют следующие показатели:

удовлетворенность работой;

качество и скорость освоения новым сотрудником своих профессиональных задач и другие.

В рамках наставничества в организации чаще всего говорят об индивидуальной адаптации и обучении.

Справка

Практическая ценность профессионального наставничества:

• повышение эффективности подготовки персонала к выполнению своих обязанностей;
• быстрое проникновение в корпоративную культуру;
• положительное и продуктивное отношении к работе, высокая мотивация;
• рост лояльности к компании.

Новичок, которому уделил внимание опытный сотрудник, занимался с ним, объяснял и знакомил с другими коллегами, чувствует благодарность компании и внутреннее желание отплатить тем же. Это помогает уменьшить число увольнений, улучшить атмосферу на рабочих местах.

Положительный эффект от системы наставничества в организации

Как уже сказано выше, наставничество положительно влияет на скорость адаптации, качество обучения, лояльность и удовлетворенность персонала. Но есть и другие важные результаты внедрения системы наставничества. Это атмосфера преемственности в компании, когда наставники сами показывают на своем примере, какие корпоративные ценности важны для компании, какие функции выполняют сотрудники, как общаются друг с другом, какие продукты выпускают на рынок.

Наставника поощряют материально и нематериально. Например, талантливый наставник может участвовать в конкурсе на замещение руководящих должностей (в кадровом резерве).

Справка

Эффективная система наставничества также поможет:

• снизить расходы и срок на выход к высокой производительности труда;
• быстро достичь уровня, соответствующего корпоративным стандартам;
• повысить уровень профессионализма всего персонала;
• снизить текучесть кадров;
• снизить риск выгорания сотрудников;
• повысить эффективность подготовки — развития и адаптации персонала;
• повысить лояльность сотрудников;
• добиться проникновения ценностей корпоративной культуры в личность каждого сотрудника;
• повысить HR-бренд и популярность компании на рынке труда.

Наставничество как способ снизить текучесть персонала

Высокая текучесть персонала дорого обходится компании. Особенно высока она в период испытательного срока. Стажер увольняется, так как не чувствует к себе внимания, остается один наедине с незнанием требований, стрессом. Ошибки, которые не исправлены на испытательном сроке, могут надолго закрепиться в рабочем алгоритме сотрудника. За недолгий период 3–6 месяцев новичок может выгореть эмоционально, почувствовать себя ненужным. Наставник помогает справиться с этими состояниями, дает ощущение значимости и важности, наполняет работу новичка целью и смыслом.

Сотрудник, с которым работает наставник, легко вливается в коллектив. Уже на испытательном сроке он знакомится со всеми коллегами, знает, к кому и когда обратиться, если понадобится помощь или совет. Доброжелательный коллектив укрепляет уверенность новичка в том, что стоит остаться и работать дальше в этой компании.

Наставничество как фактор, влияющий на производительность

Потери, которые несет компания, обучая новичка, окупаются нескоро. Наставничество помогает ускорить процесс адаптации и обучения, за счет чего потери организации минимизируются. Новый сотрудник готов качественно выполнять свои трудовые функции, понимает требования к должности, знает свои обязанности и критерии качества работы уже в первые месяцы. Доброжелательная атмосфера взаимопомощи вызывает у него рост мотивации, производительность труда растет.

Старые сотрудники также стараются хорошо работать, чтобы подать пример новичку. При этом в коллективе царит дух позитивной конкуренции.

Проблемы внедрения наставничества

Положение о наставничестве основывается на некоторых установках, с которыми не все согласятся. Если руководители не примут принципы наставничества, система не будет работать эффективно. Заранее определите, что ваша компания готова к этому. Наставничество работает, если:

перед наставничеством не ставят завышенных целей;

руководитель понимает, каким базовым навыкам нужно обучить новичка;

у компании есть возможность реализовать длительный способ обучения и адаптации;

у организации есть средства, чтобы их инвестировать в систему наставничества;

у наставников есть время и возможность заниматься с новичком;

есть возможность контролировать качество и количество передаваемых сотруднику знаний;

наставник работает с одним или несколькими новичками, но не более 5.

Евгения ГОРБУНОВА Директор по персоналу Компании «Тройка Сталь»

За наставничество поощряйте и материально, и морально

В нашей компании сотрудники, ставшие наставниками, имеют возможность пройти обучение управленческим навыкам. Кроме того, эти специалисты получают бонусы за наставничество. Все это прописано в нашем внутреннем документе, регламентирующем систему наставничества. Существует и внутренняя информационная база, куда заносятся цели и планы наставника, а затем фиксируется, что и как он делает. Исходя из этого, мы определяем размер бонуса наставника. Но подчеркну, важна не только материальная мотивация. Сотрудники должны знать, что участие в системе наставничества – это новая ступень в карьерной лестнице. Наставник может получить повышение по службе, например, стать ведущим менеджером, если раньше был просто менеджером, либо войти в кадровый резерв, претендуя на должность заместителя или начальника отдела.

Требования к наставнику

На роль наставника подходит не каждый сотрудник. Сначала подберите из числа сотрудников тех, кто формально подходит под требования к наставнику. Таким людям присущи следующие характеристики:

они любят отвечать на вопросы;

охотно делятся опытом;

хотят быть нужными;

с охотой обучают других.

Затем переходите к более глубокому анализу. Вычислите сотрудников — идеальных кандидатов на роль наставника по следующим признакам:

• опытный и компетентный профессионал, у которого есть знания, умения и навыки;
• постоянно развиваются и обучаются;
• большой стаж работы в компании, опыт работы в должности от года;
• исполнительные, дисциплинированные сотрудники, которые в течение длительного периода исполняют свою работу качественно и в срок;
• хотят быть наставниками;
• пользуются авторитетом у коллег, лидеры, к которым обращаются за советом;
• склонные обучать и объяснять, терпеливые и уравновешенные учителя;
• коммуникабельные, открытые, общительные, эмоциональные и склонные к эмпатии;
• организованные, способные структурировать свое время и информацию, продумывать план обучения;
• Только после тщательного подбора можно утверждать специалиста и включать в приказ о наставничестве.

Еще больше полезных материалов для скачивания в разделе Образцы и документы к материалам журнала

Правила поведения наставника

Каждый наставник должен придерживаться следующих правил:

общаться с новичком доверительно, открыто;

обучать стажера лично, выделять для него личное время;

показывать новичку правильные ценности: обучение, развитие, совершенствование, рост;

учить новичка получать ответ на свои вопросы, эффективно учиться на чужом и своем опыте;

хвалитьза успехи.

Мотивы наставника и новичка

Успех системы наставничества в организации зависит от правильного сочетания внутренних мотивов двух сторон процесса — стажера и наставника.

Наставник самоутверждается, а подопечный стремится поднять свой авторитет.

Наставник проявляет властное поведение, а стажер хочет поддержки и взаимопомощи.

Наставник беспокоится, руководит, опекает, а стажер получает одобрение руководителя.

Как обучить наставников

Готовьте наставников по плану, прописанному в положении о наставничестве в организации.

Проблемы внедрения системы наставничества

Проблема первая

Наставничество придумали эйчары.

Сотрудники не понимают цель наставничества и относятся к системе как к идее отдела персонала. Это вызывает сопротивление, работники не вовлекаются в процесс, саботируют его. Привлекайте сотрудников к разработке и внедрению положения о наставничестве на производственном предприятии, принимайте от них идеи, проводите коллективные встречи, чтобы сотрудники считали наставничество своей инициативой.

Проблема вторая

Наставники не хотят учить новичков.

Если наставники не понимают ценности своей работы, не хотят никого обучать, не принимают на себя ответственность за успехи новичка, система наставничества не будет работать. Обязательно работайте с мотивацией наставников, подбирайте тех, что внутренне заинтересован быть учителем для стажера. Бывает, что руководители заставляют своих подчиненных быть наставниками. В этом случае работа также не будет успешной.

Проблема третья

Наставники не хотят проходить обучение наставничеству, педагогическим и профессиональным приемам.

Наставники должны быть мотивированы на личностный и профессиональный рост. Выделите время на обучение, чтобы сотрудники не задерживались после работы.

Проблема четвертая

Наставники не хотят сдавать зачет после обучения.

Настраивайте сотрудников на положительное отношение к аттестации и обучению. От качества усвоения педагогических и профессиональных приемов зависит успех системы.

Проблема пятая

Наставники относятся к задаче формально.

Если сотрудники не вовлекаются в обучение новичков, дают им минимум информации и не уделяют достаточно времени, эффект будет обратным. Контролируйте и оценивайте результаты работы наставников. Получайте как промежуточные, так и итоговые результаты.

Обратите внимание на эти проблемы. Если хотя бы одна из них есть, результаты наставничества будут обратными. Новые сотрудники и старички будут демотивированы, рабочие процессы будут идти менее эффективно, знания не будут передаваться стажерам в нужном объеме.

Лариса АРХИПОВА HR-директор компании Р.В.С.

Наставниками могут быть руководители подразделений

Вместо привычных отделов у нас – ресурсные группы. Руководитель этой группы – опытный ресурс-менеджер – отвечает за профессиональную подготовку новых сотрудников, за их адаптацию, курирует их дальнейшую профессиональную деятельность, способствует карьерному росту. Ресурс-менеджер составляет для молодых специалистов «курс молодого бойца», разрабатывает контрольные задания, следит за тем, как они выполняются, работает над ошибками. Если ресурсная группа слишком разрослась, ресурс-менеджер может выбрать себе помощника – выделить в своей группе специального человека – тимлидера, который также берет на себя функции наставника.

Если стажер и наставник не сработались, оперативно замените наставника на другого.

Как просто реализовать наставничество в организации

Чтобы избежать проблем при внедрении методов наставничества, заручитесь поддержкой топ-менеджеров компании. Кроме того, служба персонала должна заранее создать благоприятную информационную среду в отношении наставничества. Систему нужно описать с лучшей стороны, объяснить выгоды от ее внедрения.

Руководители отделов также должны знать и понимать выгоды от внедрения системы в организации. Они доносят информацию до подчиненных, популяризуют наставничество в коллективе.

Стимулирование наставников

Для наставников можно разработать как материальную, так и нематериальную систему стимулов. Это может быть премия по результатам обучения стажеров, компенсация за переработки и интенсивность труда. Также важно стимулировать сотрудников ценить свою роль наставников. Для этого отлично подойдут методы нематериальные. Например, рейтинг лучших наставников.

Справка

Предложите наставникам соцпакет:

• дополнительные оплачиваемые дни отпуска;
• скидки на обучение, бесплатные профессиональные семинары, курсы и тренинги;
• включение в кадровый резерв;
• бесплатное место на корпоративной парковке;
• путевки в санаторий, детские путевки;
• именные награды: часы, аксессуары;
• билеты на развлекательные мероприятия и др.

Все надбавки следует оформлять официально. Сотрудники должны знать четкие критерии выполнения их задач, суммы, которые они получат за дополнительную работу. Если система нематериальной мотивации разработана хорошо, а персонал изначально лоялен компании, материальные стимулы могут быть минимальными или вообще отсутствовать.

Признаки, что организации нужна система наставничества

Компания имеет распределенную систему отделов, в которых концентрируется выполнение самых разных функций.

Из компании часто уходят сотрудники на испытательном сроке или в первые три года работы в компании.

В компании с трудом передаются знания, после ухода сотрудника никто не знает, что он делал, не передаются, так как не формализованы задачи каждого сотрудника.

Продукт компании – сложный и интеллектуально насыщенный, компания владеет ноу-хау, при этом требуется обучение новичков на местах.

Компания сосуществует на рынке с сильными конкурентами, нужно постоянно развиваться.

Есть и другие причины, почему может потребоваться внедрение той или иной формы наставничества в организации.

Профиль должности как один из факторов успеха системы наставничества

Подводя итоги всего высказанного, становится понятно, что для успеха системы наставничество важны как внутренние (мотивационные) составляющие, так и понимание целей (конкретных знаний, умений и навыков). Чтобы правильно выбрать план наставничества для нового сотрудника, нужно составить профиль должности. Четко опишите функции каждого сотрудника, что он должен знать и уметь, чтобы эффективно выполнять свою работу. Также определите зоны ближайшего развития, возможный карьерный рост. Это база для плана обучения на время адаптации.

Статьи по теме:

Тест «Наставничество в организации».

1. Что может стать причиной неудачной работы системы наставничества?

• Новичок находится в стрессе при приеме на работу
• Наставник не хочет учить новичка
• Стажеру предложена низкая зарплата

2. Какова роль отдела персонала при внедрении системы наставничества?

• Вычислить тех, кто не согласен с инициативой
• Популяризировать систему
• Найти на нее деньги

3. Какой компании нужна система наставничества?

• Развитой и сложной по структуре
• Небольшому стартапу
• Иностранной

4. Влияет ли внедрение наставничества на систему мотивации?

• Да, наставников нужно мотивировать
• Нет, в компании ничего не поменяется
• Да, некоторые стимулов в системе мотивации может стать меньше

5. Какой сотрудник не подходит на роль наставника?

• Индивидуалист, звезда
• Общительный и компанейский
• Отличный специалист в своей области

www.hr-director.ru

Пять главных приемов наставничества. Как обучать взрослых людей

Общеизвестно, что если более опытные сотрудники берут шефство над новичками, проблемы адаптации последних, в коллективе не возникает. Как сделать процесс передачи ценных знаний и умений более эффективным и управляемым, какие инструменты наставничества используются в наше время, какие ошибки подстерегают тех, кто начал внедрять их?

ОСОБЕННОСТЬ ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ ЛЮДЕЙ

Как научить чему-либо взрослого человека, как передать ему знания? Люди учатся на своем опыте и собственных переживаниях, что напрямую связано с мотивацией.

Проблема многих новых сотрудников заключается в том, что они хотят работать, но не обладают достаточными умениями. Цель наставничества — помочь молодому специалисту «перейти» в квадрат «Могу, хочу», то есть, позволить ему кроме желания приобрести, и возможности для продуктивной деятельности.

Рис. 1. Готовность молодого специалиста к работе. ( На основе модели ситуационного руководства Херси-Бланшара) 

Давайте рассмотрим Рис.1 Готовность молодого специалиста к работе.

1 ситуация «Не могу — не хочу». Человек не обладает навыками, и более того не мотивирован. Для того, чтобы включить его в деятельность, необходимо сначала замотивировать его. Иначе, вы столкнетесь с непреодолимым барьером защиты.

2 ситуация «Не могу – хочу». Человек мотивирован, поэтому открыт к получению новых знаний, он находится в состоянии обучения. Здесь важно поэтапно построить схему работы с сотрудником. Как т чему вы будете его обучать. Также помните, что для формирования любого навыка, нужно 21 день.

3 ситуация «Могу – хочу». Ситуация, в которой разумно развивать горизонтальную карьеру сотрудника. Он уже обладает необходимыми знаниями и умения. Ему нужно поднимать «планку цели» и расширять зоны мастерства.

4 ситуация «Могу – не хочу». Человек находится в состоянии протеста, некого саботажа. Необходимо выяснить в чем причина демотивации. Возможно, необходимо наделить работу новым смыслом.

Обучение нового сотрудника может происходить спонтанно (если он, например, наблюдает за работой своего коллеги) или намеренно (если он записывается на курсы и получает новые знания). Приобретая опыт, работник сознательно или бессознательно рефлексирует, делает выводы, а при выполнении нового задания планирует и выполняет уже другие действия. Это, в свою очередь, приводит к получению нового опыта, и цикл возобновляется. Таким образом, обучение — это процесс приобретения и усвоения новых знаний и навыков, проходящий четыре стадии, что необходимо учитывать при подготовке наставников.

Этот четырехступенчатый процесс представляет собой переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности.

1. Бессознательная некомпетентность

При бессознательной некомпетентности вам неизвестно, что вы не знаете или не умеете делать чего-либо («я не знаю о том, что я не знаю»). В нашем случае новый сотрудник еще не осознал дефицит собственной компетентности. Так, ребенок при путешествии с родителями в машине,  осознает факт путешествия, но не понимает при этом, что он не умеет водить, то есть остается в неведении насчет собственной некомпетентности.

2. Осознанная некомпетентность

При осознанной некомпетентности сотрудник приобретает «знание о своем незнании». Обычно это происходит при появлении желания совершить новое действие. Так, подросток, не умеющий водить машину, постоянно вынужден просить кого-нибудь, чтобы его подвезли, и остро переживает свою некомпетентность. В случае с работником это может быть, например, его желание сделать обложку для журнала при понимании того, что знания программы Photoshop ему не хватает.

3. Осознанная компетентность

Для того чтобы стать осознанно компетентным, работнику нужно пройти обучение. Часто на этой стадии сотрудник в точности копирует действия своего наставника. Например, новичок вспоминает, как опытный дизайнер делал макет обложки журнала, то есть, осознает, что «знает о том, что знает». Так, успешно закончив курсы, и получив права, начинающий водитель все еще будет шептать себе: «Зеркало, сигнал, поворот», то есть осознанно управлять машиной, контролируя каждое действие.

4. Бессознательная компетентность. При бессознательной компетентности сотрудник совершает определенные действия так часто, что они становятся привычными, вырабатывается подсознательный алгоритм. Это стадия «я не знаю о том, что я знаю». Опытный дизайнер не может объяснить новому сотруднику, как создать «шедевр», он делает это по наитию. Обладая многолетним опытом вождения, вы управляете машиной «на автомате». Ведя ее, вы не анализируете скрупулезно свои действия, так как ими руководит ваше подсознание.

Когда человек учится водить автомобиль, эти четыре стадии можно ясно проследить: с помощью инструктора по вождению человек проходит стадии сознательной некомпетентности и сознательной компетентности. Обучение можно ускорить путем сознательного повторения цикла либо также с помощью инструктора, чтобы прийти к улучшению вождения через вторую и третью стадии, либо самостоятельно в процессе тренировок.

Ошибка 1. Наставник не умеет передать опыт, не может разъяснить новому сотруднику алгоритм действий, т.к. сам находится в стадии бессознательной компетентности. Он как гениальный художник, который говорит подмастерью «учись», но сам не помогает, не может объяснить, что и как нужно делать.

Правило 1. Для того чтобы быть наставником, необходимо вернуться из стадии бессознательной компетентности в стадию осознанной компетентности.

СТИЛИ НАСТАВНИЧЕСТВА

В зависимости от уровня подготовки нового сотрудника и сложности задачи наставник выбирает стиль взаимодействия с ним.

• Инструктаж — это стиль, при котором наставник дает четкие пошаговые указания обучаемому или предлагает ему копировать свои собственные действия. При этом он не объясняет, почему необходимо делать именно так, а не иначе — у наставника есть готовый правильный ответ. Минусы этого метода налицо: часто слепое следование инструкциям приводит к результату, противоположному желаемому. Вспомним, например, фильм «Бриллиантовая рука»: инструкция «Дитям — мороженое, его бабе — цветы!» без разъяснения привела к возникновению комичной ситуации.
•  Объяснение — стиль, при котором наставник показывает, как правильно выполнить ту или иную работу, и подробно объясняет каждый шаг, дает обоснование своим действиям. У него есть объяснение того, какой алгоритм работы правилен и почему. Если вернуться к примеру из фильма «Бриллиантовая рука» и пофантазировать, можно было бы вложить в уста героя следующую реплику: «Дитям — мороженое, потому что они любят сладкое. Его бабе — цветы:  женщины любят знаки внимания». Осознанность и обоснованность действий гарантируют наставнику успех.
• Развитие — это стиль, при котором наставник просто ставит перед обучаемым вопросы и предлагает ему объяснить, что, как и почему он будет делать. Обратимся к сюжету из того же фильма. Можно представить себе, что если бы время позволяло, то герой построил бы специальную беседу с напарником, используя развивающие вопросы:

«Как ты думаешь, что подарить детям, чтобы произвести хорошее впечатление? Что любят есть дети?», «Как ты считаешь, какие подарки нравятся женщинам?» — и от ошибки, которую мы видим в фильме, персонажи были бы застрахованы. Ведь обучаемый сам нашел бы ответы на вопросы, и его решение стало бы осознанным.

Для наглядности сведем в табл.1 все методы наставничества.

Таблица 1. Преимущества и ограничения методов наставничества

Ошибка 2. Опасно заблуждаться, думая, что если с одним обучаемым был эффективен один прием, то он будет эффективен и с другим.

Правило 2. Стиль общения с обучаемым наставник определяет индивидуально. Профессиональная позиция наставника зависит от уровня обучаемого и ситуации.

ФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛИ

Цель — это образ результата. Именно от наставника зависит, сможет ли он просто и ясно донести цель до обучаемого и вдохновить подопечного на ее достижение.

Недостижимых целей нет, но есть взаимоисключающие критерии их достижения, которых следует избегать.

Возьмем за основу постановки целей SMART. Само слово smart в переводе на русский,  означает «умный», а результаты работы должны быть:

• конкретными (specific)
• измеримыми (measurable)
• достижимыми (attainable)
• значимыми (relevant)
• соотносимыми с конкретным сроком (time-bounded).

Таким образом, правильная постановка цели означает, что она также конкретна, измерима, достижима, значима и должна быть достигнута к конкретному сроку. Рассмотрим каждый критерий цели.

Конкретная и позитивно сформулированная

Неправильно: «Сделай мне макет обложки, только не красное на черном».

Правильно: «Сделай три варианта макета по шаблону А». Негативно сформулированная цель «не делай» указывает на то, чего нужно избежать, а не на то, чего нужно достичь. Подсознание не воспринимает частицу «не», а слышит команду «красное на черном», поэтому, формулируя цель по принципу «не делай так», вы как наставник рискуете получить прямо противоположный результат.

Измеримая

Как измерить цель? Она должна быть выражена в штуках, в листах, в процентах, в рублях и т.д. Например, «три макета по шаблону А» — это пример верно сформулированных критериев, указание на то, что и как делать.

Неправильно: «Копай от забора и до обеда».

Правильно: «Каждый день вы должны провести переговоры с тремя клиентами».

Достижимая

Сам менеджер,  при постановке цели должен быть уверен, что она достижима, и речь не идет о вере в удачу или чудо. Цель должна быть не слишком простой, иначе не будет мотивации для ее достижения, в то же время слишком сложная цель может напугать неуверенного обучаемого. Она должна попадать под описание «трудно, но выполнимо», бросать вызов обучаемому (challenge). То есть, ее следует ставить с учетом индивидуальных особенно стей, чуть ниже предела возможностей обучаемого. Уровень сложности будет постепенно повышаться.

Неправильно: дать неопытному работнику слишком сложную задачу.

Правильно: дать задачу чуть сложнее, чем обучаемому уже приходилось решать.

Цель, соотносимая с конкретным сроком

Неправильно: «Сделай макет, ну, давай к концу месяца».

Правильно: «Сделай макет к 20 августа».

 Значимая

Цель должна мотивировать обучаемого. Нужно сформулировать ее так, чтобы цель стала его собственной. Наставник, как правило, не может прямо указывать, командовать, в его распоряжении только приемы нематериальной мотивации.

Неправильно: «Сделай этот макет, он мне нужен».

Правильно: «Сделаешь этот макет, и у тебя будет возможность заявить о себе в команде наших дизайнеров».

Ошибка 3. Наставник неправильно формулирует цель для обучаемого

Правило 3. Соотносите цель с критериями SMART

КАК НАПРАВЛЯТЬ ПОДОПЕЧНОГО В ПРОЦЕССЕ ОБУЧЕНИЯ

Правила дорожного движения описывают знак «Главная дорога». Развивающие вопросы — это «знак главной дороги» при передаче знаний. Система развивающих вопросов позволяет определить реальный план действий, помогает обучаемому понять его, что, в свою очередь, способствует формированию ответственного отношения к делу.

Содержание и порядок вопросов позволяют наставнику активно управлять диалогом. Примеры представлены в табл.2. Необязательно использовать все, наставнику следует выбрать три-пять ключевых вопросов по своему усмотрению.

Таблица 2. Развивающие вопросы

Ошибка 4. Поставив задачу, наставник забывает проверить, насколько понял ее обучаемый и достаточно ли у него ресурсов для ее решения.

Правило 4. Используйте как миниум три развивающих вопроса после постановки задачи. Узнайте, каким образом обучаемый собирается ее решать.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ

Умение предоставлять эффективную обратную связь — один из важнейших навыков наставника, это представление полной картины действий обучаемого в конкретной ситуации. Важными составляющими этого процесса также являются анализ эффективности его действий и обсуждение возможных способов ее повышения в будущем. Для наставника велика опасность раскритиковать обучаемого, именно поэтому существуют правила обратной связи. «Вася, ты неправильно сделал» — это не обратная связь, ведь обучаемый не знает, что именно он сделал неправильно и что хотел бы видеть наставник.

Обратная связь — это методика бесконфликтной критики, направленной на то, чтобы собеседник сам захотел изменять свое поведение.

Упражнение для тренинга  «Обратная связь» здесь 

Выделяют три этапа обратной связи:

1) описание ситуации, о которой предоставляется обратная связь

2) описание своего отношения к этой ситуации и ее последствий

3) пожелания по поводу дальнейших результатов действий собеседника в аналогичных ситуациях, способы повышения эффективности работы.

Принципы обратной связи

Можно выделить следующие принципы предоставления обратной связи.

1. Сбалансированность, позитивная направленность

Обучаемый должен почувствовать, что обратная связь помогает ему учиться. Если она будет слишком критичной, он может внутренне отвергнуть ее, если слишком хвалебной, то это может быть воспринято как опека, что тоже может вызывать отторжение.

Обратная связь должна сочетать в себе описание положительных моментов и «точек роста» для обучаемого. Соблюдения баланса состоит в том, чтобы сделать обратную связь приемлемой для обучаемого, воодушевить его на профессиональный и личностный рост.

2. Конкретность

Обратная связь — это не дискуссия о том, сказал или не сказал обучаемый что-либо, сделал или не сделал. Наставник всегда должен обращаться к конкретному факту или действию. Избегайте обобщающих фраз типа «вы всегда…», «вы склонны…» и др.

Обратная связь касается того, что было сказано, сделано и как, но не почему. Догадки о чьих-то мотивах привносят атмосферу недоверия и враждебности в беседу. Пример конкретного отзыва: «Вы вчера провели исследование по методу АВС, а я просил по принципу градиента».

3. Направленность на поведение, безоценочность

Предоставляя обратную связь, следует концентрировать внимание на поведении, а не на личности как таковой. Нам следует говорить о том, что люди делают, а не о том, что мы о них думаем. Таким образом, мы можем сказать кому-то, что он «говорил больше всех остальных во время собрания», вместо того чтобы сказать «ты излишне болтлив». Первая фраза оставляет место для изменений, в то время как вторая — просто оценка черты характера. Наличие оценки в высказывании снижает объем восприятия информации и вызывает сопротивление сказанному. После фразы «Маша, ты плохая помощница мне в этом проекте» человек может психологически «закрыться» и не воспринять, что именно было сделано не так. Нам нужно включить обучаемого в процесс, а не выключить его критикой.

4. Своевременность

«Дорога ложка к обеду». Принцип положительного подкрепления — один из ключевых в обучении, и вовремя предоставить обратную связь — это лучшее, что может сделать наставник: «Сегодня ты сделал всю работу на отлично». Хуже всего, когда наставник вспоминает, что, например, сделанный Васей макет произвел на него впечатление, неделю спустя.

5. Активность

Лучше всего человек обучается, когда сам отвечает на поставленные вопросы. Дайте ему шанс исправить ошибки самостоятельно: «Как ты думаешь, на сколько ты сделал свою работу, на 100%? А что можно было бы здесь сделать по-другому? Есть какие-то варианты?» Табл.3

Таблица 3. Примеры высказываний

Ошибка 5. В лучшем случае наставник не дает обратной связи обучаемому, в худшем критикует его.

Правило 5. Прежде чем высказать свое отношение к результатам деятельности обучаемого, вспомните принципы обратной связи. Критикуя, мы заставляем человека либо защищаться, проявляя агрессию, либо оправдываться, либо испытывать чувство вины. Ни к каким конструктивным действиям критика не приводит.

Принцип обратной связи — это универсальный инструмент развития. HR-менеджер также может взять его на вооружение. Таким образом, можно давать обратную связь и наставнику. Все мы в жизни являемся наставниками друг для друга, и все вышепречисленные приемы работают в любой ситуации обучения и развития.

При подготовке статьи использованы материалы тренинга

Н. Бондаренко и А. Токарь «Наставничество», 2007 г.

—> Хочешь получить реальные инструменты для проведения тренинга за 7 дней?

Узнай дату ближайшего онлайн курса Школа тренеров и присоединяйся в команду 

КНИГИ ПО ТЕМЕ:

blogtrenera.ru

Адаптация торгового персонала через систему наставничества

Грамотно выстроенная система наставничества помогает новым сотрудникам легче адаптироваться к корпоративной культуре, быстрее освоить профессиональные знания и навыки, а в итоге — успешно пройти испытательный срок. Компания, как правило, заинтересована в том, чтобы новичок закрепился, ведь на его привлечение и отбор затрачены значительные средства и силы…

Наставничество как способ обучения и подготовки менеджеров розничных продаж в компании «Агромат» существовало еще до появления HR-департамента. В период интенсивного роста, связанного с открытием первого торгового центра, возникла необходимость быстро обучить новых продавцов. Решение было простым и практичным: к более опытному сотруднику прикрепляли новичка, которого он на протяжении нескольких недель должен был научить работать с компьютерными программами, пользоваться каталогами товаров, а также помочь в изучении всей их номенклатуры. Но с увеличением количества сотрудников качество подготовки новичков (да и результаты их работы), к сожалению, ухудшились. Как следствие, возросла текучесть кадров.

Проанализировав сложившуюся ситуацию, менеджеры по персоналу выявили основные причины сложившейся ситуации:

1. Отсутствие строгих критериев отбора торгового персонала «на входе». Не были разработаны компетенции должности «менеджер розничных продаж».
2. Отсутствие системы наставничества как комплекса взаимосвязанных мероприятий.

О необходимости разработки системы наставничества департамент по работе с персоналом начал говорить с руководством, как только открылся второй розничный магазин. Нами были сформулированы основные цели системы наставничества:

• Обеспечение более быстрого приобретения новым сотрудником знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения профессиональных обязанностей.
• Снижение количества торгового персонала, не прошедшего испытательный срок.
• Оптимизация временных затрат руководителей подразделений на обучение и развитие новых сотрудников.
• Получение наставниками для дальнейшего карьерного роста опыта управления и обучения сотрудников.

Ухудшение экономической ситуации в 2008 году отодвинуло сроки внедрения данного проекта, но мы использовали появившееся время для осмысления сделанного и доработки системы наставничества. К этому моменту нами уже были разработаны и приняты компетенции торгового персонала (менеджеров розничных продаж), в соответствии с которыми осуществлялся отбор персонала в магазины и торговый центр компании. Кроме того, была внедрена ежегодная аттестация торгового персонала по компетенциям.

На общем совещании собственников и топ-менеджеров 2009 год в компании «Агромат» был провозглашен годом качества: товаров, сервиса, обслуживания клиентов, предоставления дополнительных услуг. В рамках реализации этого решения началась разработка системы наставничества в розничных магазинах.

«Пилотный» вариант должен был реализовываться в подразделениях, занимающихся продажами и закупками. Рабочая группа, в состав которой вошли сотрудники департамента по работе с персоналом и руководители структурных подразделений, начала разработку процедур наставничества.

Реализация данного проекта заняла почти полгода. В его основу были положены наработки, накопленные при реализации программы наставничества в первом торговом центре. Перед нами стояла важная задача: проработать все до мельчайших деталей. В рамках реализации проекта были проведены встречи с:

• менеджерами, которые когда-либо выступали в роли наставников;
• руководителями структурных подразделений;
• менеджерами розничных продаж, прошедшими обучение и подготовку в компании «Агромат».

Вся собранная информация была обобщена и проанализирована, что помогло выявить сильные и слабые стороны сложившихся у нас практик наставничества. К установленному графиком сроку было разработано «Положение о наставничестве» (приложение 1), которое представлено «заказчикам» проекта: руководству компании, руководителям розничных магазинов и руководителям структурных подразделений, занимающихся продажей или закупкой товаров.

Сам проект стартовал в сентябре 2009 года. Ответственность за реализацию системы наставничества на рабочем месте была возложена на руководителей подразделений, в которых трудятся новые сотрудники, а за методическое обеспечение и контроль — на департамент по работе с персоналом.

Рабочей группой был разработан набор компетенций наставников компании «Агромат» (приложение 2), на основании которых менеджер по оценке и развитию департамента персонала во время проведения ежегодной аттестации менеджеров розничных продаж торгового центра выявлял будущих наставников.

Отбор их осуществлялся очень тщательно, после чего с каждым из наставников было проведено индивидуальное обучение, в рамках которого они ознакомились с основными этапами обучения в компании (приложение 3).

Исходя из требований утвержденной системы наставничества, каждый новый сотрудник (стажер) на протяжении трех месяцев проходит стажировку, что соответствует периоду испытательного срока. На каждый месяц стажировки разрабатывается индивидуальный план профессионального развития, который учитывает все особенности должности и функциональные обязанности сотрудника (приложение 4).

За первый месяц стажировки новому сотруднику необходимо освоить максимум знаний о товарах, поэтому планом предусматриваются мероприятия по изучению:

• различных групп товара, их технических характеристик, особенностей и отличий;
• диапазонов розничных цен разных производителей;
• способов выполнения простейших операций в базе данных.

По окончании первого месяца стажировки проводится контрольный срез знаний по товару. Успехи новичка оценивает специальная комиссия, в которую входят: непосредственный руководитель сотрудника, его наставник, представители других подразделений компании, с которыми сотрудник в дальнейшем будет тесно взаимодействовать, менеджер департамента персонала. До проведения среза знаний наставник заполняет на своего подопечного оценочный лист (приложение 5).

В ходе беседы проверяется, насколько новичок знает основные товарные группы, технические параметры продукции и розничные цены. На основании того, насколько полно усвоен объем необходимой информации, ему выставляется оценка, которая влияет на уровень вознаграждения наставника.

При получении положительной оценки новичок допускается к программе второго месяца обучения — адаптации непосредственно на рабочем месте. На этот период наставником назначается другой сотрудник из данного подразделения. Для новичка опять разрабатывается план профессионального развития, в который включаются: мероприятия по адаптации к корпоративной культуре, изучение основных функций, этапов рабочего процесса, правил, порядков и процедур. Он более детально осваивает операции, необходимые для работы в базе данных, знакомится с другими структурными подразделениями компании, налаживает контакты с ключевыми сотрудниками этих подразделений. Очень большое значение в указанный период имеет приобретение новичком практического опыта.

По завершению второго этапа стажировки новый сотрудник опять встречается с оценочной комиссией, которая определяет уровень знания нужных в работе процессов, правил и процедур, умение выполнять все необходимые операции в базе данных. Теперь можно оценить обучаемость и адаптивность сотрудника к новым условиям работы. После завершения беседы члены комиссии выставляют ему оценку (она влияет на уровень вознаграждения наставника).

На протяжении третьего месяца стажировки новичка его работой руководит непосредственный начальник. На этот период также составляется индивидуальный план действий. Перед сотрудником ставятся конкретные задачи, а также указываются критерии оценки успешности работы — параметры, по которым будет оцениваться, насколько хорошо человек справился с поставленными задачами. На третьей (заключительной) встрече члены комиссии подводят итог всего периода стажировки, по результатам финальной оценки принимается окончательное решение о целесообразности продления трудовых отношений с новым сотрудником. После успешного завершения обучения и адаптационного периода (в рамках специализированной системы наставничества) новичок становится полноценным членом коллектива, который вносит свой вклад в командную работу.

За период внедрения новой системы наставничества, стажировку прошли уже более 30 новичков. Успешные результаты показывают: комплексный подход помогает людям не только быстрее адаптироваться в компании, но и уже с первых месяцев работы проявить себя. В итоге компания получает обученных, мотивированных и лояльных сотрудников, а наставники — возможность раскрыть свой управленческий потенциал, приобрести опыт обучения и развития людей, а также управления процессом обучения. Для будущих лидеров в «Агромате» создан «Клуб наставников», члены которого помогают сотрудникам департамента по работе с персоналом постоянно улучшать корпоративную систему наставничества.

Статья предоставлена нашему порталуредакцией журнала «Менеджер по персоналу»

HR-Лига

Автор: Пивень Елена

hr-portal.ru

Наставничество – самый популярный метод адаптации новых сотрудников

Источник: SuperJob. ru

Вопросу адаптации новых сотрудников уделяет пристальное внимание практически каждая вторая российская компания (49%), - показал опрос, проведённый Исследовательским центром рекрутингового портала SuperJob. ru среди 1000 представителей предприятий и организаций из всех округов РФ.

Адаптация новых сотрудников – одна из главных задач отдела по подбору персонала. Большое значение организации этого процесса придаёт 49% отечественных компаний. Такое внимание к новым сотрудникам оправдано, ведь от того, насколько быстро и безболезненно они привыкнут к новому для них окружению и вникнут в свои обязанности, во многом зависит качество их работы.

Универсальных рецептов здесь не существует, у каждой компании – свои ноу-хау. Так, наиболее популярным способом знакомства нового сотрудника с коллективом и должностными обязанностями является наставничество – этот метод применяют 36% компаний, организующих мероприятия по адаптации новичков. «Закрепляем за новичком наставника, который вводит его в курс дела по рабочим, организационным и корпоративным вопросам. Это очень хорошо работает: даже через годы они по-особенному относятся друг к другу»; «Наставник ведёт нового сотрудника, пока он не приобретёт необходимые навыки и опыт», - комментируют их представители.

Четверть компаний (26%) проводит ознакомительные экскурсии, цель которых – познакомить новых сотрудников с «корпоративной культурой, нормами, ценностями компании». «Бесплатное обучение и повышение квалификации» предлагают новичкам 23% организаций. Столько же (23%) респондентов сообщили, что у них проводятся «выездные семинары» и вводные тренинги для нового персонала.

Личные беседы (с непосредственным руководителем или специалистом по кадрам), в ходе которых новые сотрудники получают полезную информацию и ответы на возникающие у них вопросы, проводят 15% компаний. Такое же число организаций (15%) обеспечивает новичков индивидуальными планами вхождения в должность.

В число мероприятий по адаптации новых сотрудников, проводимых российскими компаниями, также вошли кураторство со стороны кадровой службы (9%) и тестирование, позволяющее оценить, насколько успешно сотрудник осваивается на новом месте (8%). Ряд компаний осуществляет введение сотрудников в профессию (8%) и инструктаж (4%). Корпоративные мероприятия, «где представляют новых сотрудников», и стажировки организуют по 4% компаний. По 3% предприятий выдают новичкам план работ на испытательный срок и проводят аттестацию по окончании срока испытания.

Однако далеко не все российские организации уделяют новичкам должное внимание. Более трети (37%) компаний не считают нужным проводить какие-либо мероприятия по адаптации недавно набранного персонала: «Если сотрудник не в состоянии самостоятельно справиться со своими страхами, то вряд ли он сможет у нас работать!»

Затруднились с ответом на поставленный вопрос 14% респондентов, большинство из которых признались, что у них над вопросом адаптации новых сотрудников пока не задумывались.

Место проведения опроса: Россия, все округаВремя проведения: 2-9 июня 2010 годаИсследуемая совокупность: представители организаций и предприятий, ответственные за работу с персоналомРазмер выборки: 1000 респондентов

Вопрос: «Проводятся ли в Вашей организации мероприятия по адаптации новых сотрудников?»

Ответы респондентов распределились следующим образом:

Место проведения опроса: Россия, все округаВремя проведения: 2-9 июня 2010 годаИсследуемая совокупность: представители организаций и предприятий, в которых проводятся мероприятия по адаптации новых сотрудниковРазмер выборки: 500 респондентов

Вопрос: «Какие именно мероприятия по адаптации новых сотрудников проводятся в Вашей организации?»

Ответы респондентов распределились следующим образом (у респондентов была возможность указать необходимое количество ответов):

«Наставничество» - 36%«За новым сотрудником закрепляется наставник, который вводит в должность и объясняет всю систему документооборота»; «Закрепляем за новичком наставника, который вводит его в курс дела по рабочим, организационным и корпоративным вопросам. Это очень хорошо работает: даже через годы они по-особенному относятся друг к другу»; «К каждому новичку прикрепляется наставник из того отдела, где новичок будет работать»; «Наставник ведёт нового сотрудника, пока он не приобретет необходимые навыки и опыт»; «В течение приблизительно месяца менеджер полностью ведёт, помогает и поддерживает нового сотрудника».

«Знакомство с компанией, персоналом, руководством / экскурсия» - 26%«Для новых сотрудников проводится ознакомительная экскурсия по подразделениям компании»; «Знакомство с компанией – её историей, традициями»; «Знакомство с коллективом»; «Знакомство с компанией, с её территорией, сотрудниками. Знакомство с корпоративной культурой, нормами, ценностями компании»; «Проводится экскурсия по территории».

«Обучение» - 23%«Обучение перед началом работы»; «Бесплатное обучение и повышение квалификации в рамках компании»; «Комплексное обучение и интеграция вновь прибывших»; «Корпоративное обучение»; «Разработаны программы обучения сотрудников в зависимости от занимаемой должности. На протяжении испытательного срока новые сотрудники проходят обучение, которое завершается сдачей теста».

«Тренинги, семинары» - 23%«Вводный курс-тренинг»; «Приглашаются специалисты из-за рубежа для проведения тренингов (за счет компании)»; «Выездные семинары»; «Проводится вводный тренинг».

«Беседы» - 15%«В конце первого рабочего дня руководитель общается с новым сотрудником, выясняя, насколько ему подходит работа в данном сегменте рынка, или же это не его продукция. В течение первой недели руководитель ежедневно общается с новым сотрудником и корректирует, направляет, отвечает на массу вопросов. Далее и до окончания срока испытания общение проходит в рабочем режиме – как с руководителем, так и с опытным коллегой»; «Личные беседы в самые первые дни работы»; «Беседы после первого дня и недели в компании на предмет выявления проблем».

«Составление личного плана вхождения в должность» - 15%«Личный план вхождения в должность»; «Составляется план адаптации для каждого принятого сотрудника, который включает мероприятия на весь испытательный срок (в большинстве случаев это 3 месяца)».

«Кураторство со стороны HR-службы» - 9%«Закрепление за куратором»; «Первые две недели новые сотрудники находятся под опекой сотрудников HR-департамента».

«Анкетирование, тестирование» - 8%«Тестирование, которое проводится в несколько этапов»; «Сотрудник заполняет анкету-отзыв по результатам адаптации и прохождения испытательного срока».

«Введение в профессию / должность» - 8%«Адаптацию проходят представители рабочих профессий: слесари, электромонтёры»; «Ввод в должность».«Инструктаж» - 4%«Первичный инструктаж»; «Руководитель подразделения проводит подробный инструктаж о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота, стиле общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками».

«Корпоративные мероприятия» - 4%«Ежемесячные/ежеквартальные вечера отдыха для подразделений»; «Коллективные мероприятия, где представляют новых сотрудников».

«Стажировка» - 4%«Стажировка (оплачиваемая) в течение определённого срока (в зависимости от должности)».

«План работ на испытательный срок» - 3%«Постановка и контроль выполнения задач на период испытательного срока»; «План работы на период испытательного срока».

«Аттестация» - 3%«Аттестация по окончании испытательного срока».

«Другое» - 25%«Справочные материалы»; «Рассылка о приёме нового сотрудника коллегам по электронной почте»; «День открытых дверей»; «День новичка»; «Застолье с первой зарплаты. Затем компенсируем расходы премией, которую не привязываем к прошедшему событию»; «Поощрительные премии»; «Приветственное письмо»; «У нас разработана специальная программа адаптации в виде презентации нового сотрудника»; «По результатам испытательного срока руководитель пишет отчёт о сотруднике»; «Моральная поддержка»; «Информационный портал для новичков».

hr-portal.ru

Наставничество

Ни для кого не секрет, что в настоящий момент на рынке труда существует проблема привлечения и удержания производственного и рабочего персонала. Очень  важным периодом для этих работников является период адаптации. Когда приходит новый сотрудник (или уже работающий сотрудник переходит на новый участок работы),  очень важно, чтобы он быстро вник во все бизнес-процессы, обучился новым навыкам  и стал эффективно работать. Для этого во многих компаниях есть планы адаптации, различные программы, направленные на скорейшее вовлечение сотрудника в процесс работы.

В ОАО «Хлебпром» используются различные инструменты работы с новичками (стажерами):

- каждого сотрудника лично представляют коллегам в первый день работы, знакомят его с основным функционалом отделов. Кроме этого, новичок пишет приветственное письмо с кратким рассказом о себе, своих достижениях и планах на будущее;

- раз в месяц для всех новых сотрудников проводится программа «Добро пожаловать!», направленная на ознакомление с компанией, ее структурой, культурой, историей, ключевыми работниками и т.д. В течение 2 часов перед новичками выступают коллеги, отвечающие за различные направления в работе компании (торговля, коммуникации, персонал и т.д.). По окончании программы сотрудники получают корпоративные сувениры;

- для каждого новичка в обязательном порядке его руководителем составляется план работы на испытательный срок. Благодаря этому, новый сотрудник четко понимает, что от него требуется, и по каким показателям будет оцениваться его работа;

- наставничество. Исходя из опыта нашей компании, ключевым инструментом успешной адаптации  сотрудников производства и склада может стать именно этот инструмент.

Наставничество - это обучение на личном примере, передача имеющихся знаний от более опытного сотрудника к менее опытному, которое поможет избежать новичкам типичных ошибок в работе.

Наставничество дает возможность ускорить процесс обучения основным навыкам профессии, развить способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника  задачи; адаптироваться  к корпоративной культуре, усвоить  традиции и правила поведения; воспитать у сотрудника чувство личной ответственности за эффективную работу на своем участке работы.

В зависимости от участка работы могут быть применены различные формы наставничества: бригадная, при которой функции наставника выполняются несколькими сотрудниками, и индивидуальная, если за сотрудником закрепляется один наставник.

Хороший наставник должен четко разъяснить, как работает программа наставничества, составить индивидуальный план работ на период наставничества, быть заинтересованным и терпеливым наставником. А для того, чтобы опытные сотрудники были готовы тратить свое время на обучение стажеров, их необходимо замотивировать.   По истечении испытательного срока стажеров всем нашим сотрудникам-наставникам выплачиваются премии. Кроме этого, можно выбирать лучшего наставника по итогам года из тех, кто был самым эффективным, кто обучил наибольшее количество сотрудников и т.д.

Необходимо отметить, что  для успешной работы данного инструмента важно, чтобы он был прост для понимания как руководителя, так и сотрудников (наставников и стажеров), и не отнимал много времени на оформление (т.к. основная работа  по оформлению документов все-таки лежит на руководителях,  для которых каждая минута дорога). Кроме этого, как показывает опыт, сам руководитель должен быть заинтересован и должен всячески  стимулировать сотрудников принимать участие в программе наставничества и обучать вновь пришедших сотрудников или сотрудников, которые перешли на другой участок работы.

Период наставничества пройден успешно, если сотрудник самостоятельно справляется с вверенной ему работой, освоил основные бизнес-процессы и влился в команду. Что происходит в ОАО «Хлебпром» практически в 100% случаев при грамотной работе наставника и руководителя.

Таким образом, наставничество выгодно всем: компания получает подготовленного к работе в специалиста, сотрудник – стажер быстрее адаптируется к новому рабочему месту, а наставник получает всеобщее признание, вознаграждение и «армию сторонников» из тех, кого он обучал. 

Татьяна Паскал - ведущий специалист отдела труда и заработной платы ОАО «Хлебпром» в г. Москва

hr-portal.ru

• 
  Доп заработок в свободное время
• 
  Форекс торговые системы
• 
  Бддс бдр
• 
  Как приумножить свой капитал имея небольшую сумму денег
• 
  Производственный контроль это
• 
  Как проходить собеседование при приеме на работу
• 
  Как зарабатывать биткоины с помощью видеокарты
• 
  Как стать блоггером с чего начать
• 
  Заработок вконтакте
• 
  Где брать
• 
  Что такое тайм менеджмент