Наставник. Обучение наставников. Тренинг для наставников. Обучение наставников в офисе
Программа тренинга эффективное наставничество. Обучение наставников. | HR-elearning
На сегодняшний день наставничество является одной из распространенных и важных составляющих системы обучения во многих компаниях. В любой компании формально или неформально присутствует наставничество.
Под наставничеством чаще всего понимаются — профессиональные коммуникации, в которых более опытный сотрудник (наставник), помогает менее опытному (наставляемому) в приобретении конкретных знаний, умений и навыков для успешной работы, и повышения своей компетентности.
Система наставничества это эффективный современный метод адаптации и обучения сотрудников при приеме на работу, переводе на новую должность и подготовки кадрового резерва.
Внедрение системы наставничества позволяет:
Снижать текучку кадров, за счет последовательной адаптации сотрудника.Снижает уровень стресса при приеме на работу, обеспечивает форсированное знакомство с коллективом.
Ускорять освоение должностных обязанностей.Позволяет передавать в кратчайшие сроки, все необходимые знания, умения и навыки для скорейшего получения результата от нового сотрудника.
Развивать сотрудников. Система наставничества помогает подготавливать кадровый резерв на ключевые должности.
Повышать лояльность персонала.Когда наставник лоялен своей Компании, он своим примером передает корпоративные ценности.
Сохранять знания и экспертов внутри компании. Знания можно собрать, стандартизировать и передавать в различных видах: электронные курсы, методические пособия, справочный материал, но умения и навыки практически невозможно передавать без наставников. Внутренние эксперты владеют ценнейшими знаниями, основанными на опыте и реальных жизненных ситуациях.
Пополнять кадровый резерв. Наставники, являются экспертами в своей профессиональной сфере и обязательно должны включаться в кадровый резерв будущих управленцев.
Снижать уровень ошибок и сбоев в работе компании.
Внедрять принципы самообучающейся организации.
Повышать имидж компании.
Но чтобы наставничество приносило плоды, оно действительно должно носить системный характер, иначе результата ни какого не будет.
Есть огромное количество примеров, когда компании тратили много ресурсов на разработку положений о наставничестве, программ наставничества, мотивации и поощрений, отчетности и контроля и т.п., но через 6-12 месяцев программа наставничества отмирала.
Проблемы внедрения наставничества в компании.
Наш накопленный опыт позволяет говорить о следующих проблемах внедрения наставничества в компании:
Проблема первая. Наставничество навязано сверху.Сотрудники не понимают целей и результатов наставничества и относятся к системе как к идее навязанной менеджерами компании. Чаще всего руководители заставляют своих подчиненных быть наставниками. Это вызывает сопротивление, работники не вовлекаются в процесс, саботируют его.
Проблема вторая. Наставники относятся к задаче формально. Наставники не вовлекаются в обучение новичков, выдают им минимум информации и не уделяют достаточно времени. Пренебрегают обратной связью. Эффект становиться деморализующим для новичков.
Проблема Третья. Наставники не хотят учить новичков. Наставники не понимают ценности своей работы, нет мотивации, не хотят никого обучать, не принимают на себя ответственность за развитие новичка.
Проблема четвертая. Наставники не владеют навыками обучения.Наставники не знакомы с методами и инструментами обучения взрослый людей. Наставники не замотивированы на личностный и профессиональный рост.
Проблема пятая. Наставники затягивают отчетность или саботируют контроль за исполнением программы.
Обратите внимание на эти проблемы. Если хотя бы одна из них есть, результаты наставничества будут формальными. Новые сотрудники и наставники будут демотивированы, рабочие процессы будут идти менее эффективно, знания не будут передаваться в запланированном объеме и качестве.
Главная задача — обучение наставников. Тренинги
Все проблемы сводятся к одному итогу – слабым звеном системы наставничества является наставник.
И к сожалению чаще всего эйчары заостряют внимание на локальные нормативные акты по наставничеству, а не к персоне наставника. Что в конце концов приводит к неэффективности программы наставничества.
Новые сотрудники и наставники не будут взаимодействовать, программа наставничества носить формальный характер, знания и опыт не будут передаваться стажерам в нужном объеме.
Что делать чтобы программа наставничества работала постоянно?
Выполнение 3 пунктов позволит поддерживать развитие наставничества:
1. Проведение регулярного обучения наставников с помощью интенсивных тренингов.Самым эффективным методом развития наставников является тренинги по наставничеству. С помощью тренингов более эффективно передаются знания, умения и навыки по наставничеству. Но разовый тренинг не принесет ожидаемого результата, это должна быть регулярная программа тренингов.
2. Пост-тренинговая поддержка наставников.Обязательно следует проводить пост-тренинговую поддержку на всем протяжении программы. Именно она повышает эффективность тренингов и способствует усвоению знаний, выработки навыков, поддержки мотивации.Аргументация проста и очевидна: по опыту по истечении 3-6 месяцев новые навыки перестают применяться, мотивация снижается, а знания забываются. А мотивация к наставничеству пропадает уже через 2-3 месяца.
3. Программа мотивации.Программа мотивации наставника должна содержать материальные и нематериальные инструменты и постоянно модернизироваться.
Вот только тогда система наставничества будет работать.
Пример эффективного тренинга по обучению наставников:
Описание тренинга «Эффективное наставничество» Аудитория тренингаВсе сотрудники компании, которым необходимо развивать навыки своих коллег
Цель тренинга: 1. Сформировать у участников единое понятие наставничества, целей и задач, его преимуществ.
2. Обучить сотрудников, занимающихся внутренним обучением, основным навыкам и методам, необходимым для эффективного обучения взрослых людей.
3. Привести обучение в подразделениях в единую систему, сделать его стандартизированным и постоянным.
4. Научить выявлять зоны развития сотрудников в соответствии с требованиями к качеству продукции, ставить им мотивирующие цели, грамотно давать задачи и проводить процесс обучения.
5. Дать основы психологических знаний и коммуникативных навыков, необходимых в работе с сотрудниками
6. Повысить мотивацию наставников к выполнению задач по адаптации и обучению сотрудников, повысить значимость функций наставника.
Идея тренинга:
Мысль о том, что навыки сотрудников компании нужно постоянно развивать, является общим правилом и не нуждается в обосновании. Действительно, мир стремительно меняется, конкуренция растет, «правила игры» постоянно ужесточаются. «Почивать на лаврах» не получится. Как говорится, для того, чтобы оставаться на месте, нужно очень быстро бежать вперед.
Одним из эффективнейших (минимальные издержки, максимальный результат) средств развития навыков сотрудников является наставничество со стороны опытных успешных сотрудников. Но как правильно осуществлять наставничество? Ведь одного умения правильно делать свою работу недостаточно. Мастерство не переходит автоматически от одного сотрудника к другому.
Для того, чтобы наставничество не стало пустой тратой времени, и не превратилось в многочасовые сессии выдачи обратной связи, необходимо четко соблюдать технологии наставничества, позволяющего изменить навыковое поведение сотрудника в нужную сторону «здесь и сейчас» с гарантией результата. Данный тренинг призван решить эту задачу.
Размер группы 6 – 14 человекДлительность тренинга 2 тренинговых дня по 8 часов.
Результаты тренинга «Эффективное наставничество» ЗНАНИЯ: после тренинга участники должны знать:• Принципы обучения взрослых по М. Ноулзу: ведущая роль обучающегося (взрослый учится САМ, наставник только помогает), опора на опыт обучающегося (взрослый защищает свой опыт и очень критичен к новому), применение новых знаний и умений на практике как можно раньше.• Цикл обучения взрослого Д. Колба: 1. Конкретный опыт, 2. Мыслительные наблюдения, 3. Абстрактная концептуализация, 4. Активное экспериментирование.• Цикл наставничества, построенный на понимании специфики обучения взрослых: 1. Наблюдение, 2. Обсуждение, 3. Демонстрация, 4. Тренировка.• Идея целостности Цикла наставничества и отсутствия результата при «выпадении» хотя бы одного шага.• Цель этапа 1. Наблюдение: фиксировать автоматическое, а не «желательное» поведение.• Правила наблюдения: уменьшить влияние фактора наблюдателя и фиксировать факты.• Цель этапа 2. Обсуждение: Ученик понял, что он делает правильно, понял свои отклонения от стандарта , осознал, насколько важно правильное соблюдение стандарта для достижения результата (мотивация).• Этапы формирования навыка: анализ, тренировка автоматизма «западающих» моментов, синтез, тренировка автоматизма всего навыка.• Алгоритм быстрого анализа работы «здесь и сейчас» СПРИНТ: Стандарт – Поведение – Развивай и дальше – Исключи – Начни — Тренируйся.• Плюсы и минусы при обсуждении работы: поддержка, коррекция, баланс.• Рекомендации по выделению плюсов: приоритеты и прогресс.• Правила работы «в ближайшей зоне развития».• Рекомендации по выделению минусов. Принцип «антикузнечик».• Цикл отработки: Демонстрация – Тренировка – Обсуждение, повтор цикла вплоть до правильной и устойчивой демонстрации учеником.• Алгоритм этапа 2. Обсуждение: 1. Назови до 3-х плюсов (поддержи) и до 3-х минусов, 2. Назови 1-й минус, 3. Мотивируй, 4. Скажи, что делать, 5. Цикл отработки – Назови следующий минус…• Правила мотивации ученика при работе с минусами: что теряешь, что приобретаешь. Материальная и нематериальная мотивация.• Понятность обсуждения: факты, а не мнения, конкретно, проверяй понимание.• Цель этапа 3. Демонстрация: ученик увидел, как делать правильно и убедился, что технология работает и помогает достичь результата.• Методы демонстрации: описание необходимой модели поведения, личный пример, пример 3-х лиц.• Цель этапа 4. Тренировка: многократное повторение для формирования устойчивого навыка.• Особенности наблюдения во время тренировки: только за отрабатываемым действием, поддержать, не вмешиваться, дать закончить.• Особенности отработки целостного навыка. «Пазл» (Развивай+ Начни – Исключи + Связь элементов) должен «сложиться».• Наставник наставника. Работа в формате «матрешки».
Результаты тренинга «Эффективное наставничество» НАВЫКИ: после тренинга участники умеют:
• Осуществлять наставничество, проходя по всем шагам Цикла наставничества, не останавливаясь и не пропуская.• Правильно, не создавая «желаемое поведение» наблюдать, фиксировать факты, необходимые для эффективного наставничества .• Анализировать работу ученика по алгоритму СПРИНТ.• Соблюдать правильный баланс плюсов и минусов.• Выделять плюсы в порядке приоритета и поддерживая прогресс.• Выделять минусы по порядку в стандарте.• Отрабатывать навыки по Циклу отработки.• Мотивировать учеников.• Проводить эффективную демонстрацию модели поведения.• Отрабатывать навыки учеников до автоматизма.• Транслировать технологию наставничества, осуществлять наставничество по навыкам наставничества ЦЕННОСТИ: после тренинга участники будут чаще и активнее стремиться.• Развивать навыки своих сотрудников «здесь и сейчас».• Быть наставником, а не «теоретиком», выдающим обратную связь.
Программа тренинга «Эффективное наставничество»
Блок 1. Введение • Мини-лекция «Понятие наставничества. Цель тренинга. Расписание. Правила. Знакомство и сбор ожиданий участников»• Командное упражнение «Сделайте работу с нуля» и его обсуждение• Демонстрационный видеофрагмент «Наставник»• Ролевая игра – «аквариум» «Осуществите наставничество» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам»
Блок 2. Принципы обучения взрослых. Цикл наставничества • Мини-лекция «Принципы обучения взрослых (М. Ноулз, Д. Колб»). Цикл наставничества• Просмотр и обсуждение видеозаписи ролевой игры «Осуществите наставничество»: как можно улучшить работу?• Ролевая игра – «аквариум» (по бизнесу) с подготовкой делегатов в 2-х командах. Ведется видеозапись процесса наблюдения.• Ролевая игра – «аквариум» «Наставничество»: станьте наставником своих коллег, с обсуждением «по горячим следам»: как соблюден цикл?
Блок 3. Этап 1. Наблюдение • Мини-лекция «Наблюдение: цель и правила»• Просмотр и обсуждения видеозаписи процесса наблюдения: реализовали цель, соблюли правила, как можно улучшить работу?• Ролевая игра «Соблюдаю стандарты». Отработка правил наблюдения: не вмешиваемся, фиксируем факты
Блок 4. Этап 2. Обсуждение • Демонстрационный видеофрагмент «Обсуди!»• Мини-лекция «Обсуждение: цель и правила. Этапы формирования навыка»• Ролевая игра – «аквариум» «Обсуди с сотрудником его навык» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам» • Мини-лекция «Модель СПРИНТ»• Просмотр и обсуждением видеозаписи игры «Обсуди с сотрудником его навык»: как можно улучшить работу?• Ролевые игры в парах «СПРИНТ» и игра пары добровольцев в формате «аквариум» с видеозаписью• Мини-лекция «Плюсы и минусы. «Зона ближайшего развития»• Просмотр и обсуждением видеозаписи игры «СПРИНТ»: как можно улучшить работу?• Мини-лекция «Цикл отработки и алгоритм обсуждения»• Сбор на флипчарт «Типичные минусы в навыках наших сотрудников»• Командное упражнение «Подготовьте сценку обсуждения по типичным минусам» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам»• Мини-лекция «Понятность обсуждения»• Просмотр видеозаписи сценок «Обсуждение по типичным минусам с «заходом» в Цикл отработки»: как можно улучшить работу?• Ролевая игра в тройках со сменой ролей «Наставник соседа»
Блок 5. • Игра «33 с хлопком и прыжком»: работаем с нарушениями стандарта
Блок 6. Мотивация в наставничестве • Демонстрационный видеофрагмент «Мотивация ученика»• Мини-лекция «Мотивация в наставничестве»• Просмотр видеозаписи сценок «Обсуждение по типичным минусам»: как можно улучшить работу?• Командное упражнение «Мотивация: материальная и нематериальная» и обсуждение результатов в большой группе• Командное упражнение «Цикл наставничества»• Мини-лекция «Мотивация наставника»• Индивидуальное упражнение «Моя мотивация» и ее обсуждение в большой группе
Блок 7. Этап 3. Демонстрация • Мини-лекция «Цель и методы этапа «Демонстрация»• Демонстрационные видеофрагменты «Неэффективная демонстрация»• Мини-лекция «Демонстрация и авторитет лидера»• Просмотр и обсуждение видеозаписи «Цикл наставничества»: насколько эффективно демонстрировали?• Ролевая игра по видеофрагменту (несколько добровольцев) «Наставники сотрудника. Фокус на демонстрации» с обсуждением «по горячим следам»
Блок 8. Этап 4. Тренировка • Демонстрационный видеофрагмент «Дай потренироваться!»• Ролевая игра (несколько добровольцев) «Наставники наставника» с обсуждением «по горячим следам»• Мини-лекция «Многократная отработка. Особенности наблюдения во время тренировки. Синтез элементов»• Демонстрационный видеофрагмент «Поддерживающее наблюдение»• Просмотр и обсуждение видеозаписи «Цикл наставничества»: как поддерживали тренировку?
Блок 9. Наставник наставника и итоговая отработка • Мини-лекция «Наставник наставника. Работа в формате «Матрешки»• Ролевая игра с подготовкой делегатов в командах «Стань наставником наставника» и обсуждение «по горячим следам»• Итоговая отработка техник тренинга. Командные сценки «Обучающее видео на тему наставничество»
Подведение итогов тренинга
Заказать бесплатную консультацию по организации и проведению тренингов по наставничеству
hr-elearning.ru
HR-Академия | Мотивация наставников
КОЛОНКА ЮЛИИ ЧЕМЕРИНСКОЙ
Часто в своей практике я слышу вздохи и жалобы на то, что наставничество в компании не работает, доплаты не помогают, у наставников нет желания заниматься новичками, обязанности свои они выполняют формально, без души. И прочая и прочая.
Что делать, как оживить, как заинтересовать? В этом выпуске я собрала те фишки, которые придумали и успешно практикуют наши студенты курсов Менеджер по оценке и обучению и Менеджер по внутренним коммуникациям.
Вы удивитесь, но первое, что стоит сделать, это перестать платить. Платить наставнику - серьезнейшая мотивационная ошибка. Наставником должно быть модно и почетно. Тебя когда-то кто-то учил, теперь ты кого-то учишь - это благородно и правильно.
Потом, надо выбрать тех людей, которые действительно хотят быть наставниками, у которых такие, знаете, менторские свойства есть, все бы им поучать и опытом делиться. Эти люди в компании обязательно есть, и при правильном запуске системы они непременно себя проявят.
Ну а дальше вся наша работа заключается в том, чтобы создать и поддерживать систему и моду на наставничество. То, что модно, что в компании ценится и поощряется, то и будет расцветать.
Создаем моду на наставничество
Не пугайтесь, это не строгий план действий, а список вариантов, выбирайте из него то, что подходит вам и вашей компании:
Речь генерального директора перед топ-менеджерами компании и ключевыми руководителями структурных подразделений (а если есть техническая возможность, то сразу перед всеми сотрудниками компании) о важнейшем направлении внутреннего развития компании – институте наставничества.
Размещение на корпоративном портале данного выступления.
Включение в welcome-тренинг фрагмента данного выступления.
Интервью в корпоративных СМИ с самыми известными и успешными сотрудниками компании. Обсуждаемые темы: что для вас «наставник», расскажите о своих наставниках в жизни, в работе, что они вам дали и т.д.
Объявляем конкурс «Наставник нашего времени». Номинации: фотообраз, видеообраз, артобраз, коллаж-портрет, литературный образ. Принимаем работы в электронном виде. В конце определенного периода подводим итоги, награждаем победителей.
Из образов выбираем наиболее подходящий культуре вашей компании. Все, кто входят в касту наставников, называются … (крутое модное почетное название), выглядят (рисуем образ), ведут себя (кодекс наставника тоже создается под выбранный образ).
Первыми наставниками становятся топ-менеджеры компании. Они проводят несколько мастер-классов по своим направлениям для остальных наставников. Например, анализ опердрайверов от финдира, ситуация на рынке и анализ конкурентов от комдира, наставничество и делегирование от hrd.
После того, как наставники прошли обучение, каждый из них получает свой профиль, который отражается на специальной страничке корп.портала. В нем помимо анкетных данных виден его Статус. Если мы говорим о торговле или услугах, то статус может отражаться на бейдже сотрудника-наставника, чтобы все видели, какого ранга этот наставник. Например, «Новичок», «Эксперт» и пр. Он определяется количеством обученных. За суммарные показатели обучения его стажеров к статусу прибавляется уровень, например, "эксперт 1-го уровня", 2-го и т. д. Эти данные мы берем из опросов подопечных наших наставников (по окончанию взаимодействия они заполняют анкету на портале или в гугл-формах).
Наставники определенного уровня получают право на вступление в Элитный Клуб (...название) наставников. Входящие в него получают некоторые привилегии (обучение, льготы, выделение статуса, см.ниже). Также они имеют возможность встретиться с генеральным директором и предложить мероприятия по улучшению работы своего подразделения.
Конференции наставников не реже чем раз в полгода проводятся в ЦО. На общих сборах происходит обмен опытом, фишками. В СМИ освещают ход, итоги таких конференций. Обязательно на части конференции участвуют главные топы компании, отмечают достижения, делятся планами, простят о поддержке в таких-то важных задачах компании.
Раз в квартал стажеры+наставники участвуют в игре "Что? Где? Когда?". Темы вопросов: профильные, знание стратегии, миссии, ценностей и правил, ситуационные, знание продукта — в зависимости от должности стажера.
Конкурс мастерства дуэтов «Наставник+», который будет проходить по определенному маршруту. В течение смены дуэт получает «Маршрутку», где обозначаются «станции» - производственные площадки с определенными операциями. Операции проводятся согласно требуемым технологиям в течение дня, в обычном рабочем режиме, только в этот конкурсный день результаты фиксирует конкурсное жюри. Жюри учитывает качество и скорость операции, эмоциональный фон. По итогам конкурса награждают всех без исключения по номинациям, чтобы избежать демотивации. В пределах номинации могут быть «Звезды» различной величины или цвета, согласно Положению о конкурсе. Самые крупные или яркие звезды получают право защищать честь наставничества магазина или подразделения на годовом итоговом Фестивале Звезд в Москве.
Создаем Аллею славы наставников в центральном офисе для мега-звезд-наставников из регионов. На местах – Доска почета для суперзвезд-наставников. Желательно их размещать в открытом доступе как для сотрудников, так и для клиентов.
В корпоративной газете/на портале вводим рубрику «Наставник нашего времени», в которой в каждом номере рассказываем о различных рабочих ситуациях наставников и внедрения программы наставничества на местах. Все портфолио видны на сайте, все будет как на ладони. Останется только связаться с героями и взять интервью или иную информацию.
Кроме этого в тех же корп. СМИ ежемесячно публикуем интервью с их подопечными: как прошло обучение, что вынесли важного, и пр.
Вводим новый корпоративный праздник – День наставника компании. Проводится в формате кинофестиваля: с красной дорожкой для звезд, просмотром видеороликов о региональных конкурсах, роликах о победителях из корпоративных СМИ, из конкурса «Наставник+»; выставки образов «Наставник нашего времени» и пр.; беспроигрышная лотерея «Звездный шанс», где все баллы, завоеванные за год номинантами могут быть обменяны на эквивалентные призы, подарки, услуги (например, путевка на отдых семьей, обнимашки с генеральным директором, служебный транспорт в течение определенного периода, место для парковки, отдельный кабинет и т.п.).
Фотосессия с выпуском постеров «Наши звезды-наставники». Постеры дарятся и сотрудникам, висят в офисе/торговых точках.
Благодарственные письма родителям наставника от генерального директора за воспитание такого прекрасного человека и работника.
Несколько раз в год устраиваем интересные вечеринки для лучших наставников.
Наставник получает крутое кожаное кресло (выделяем его статус), айпад с библиотекой документов, книг по тематике, часы с гравировкой, другое….
Наставникам предоставляется возможность собственного профессионального роста, обучения (посещение интересных конференций, возможно, оплата нескольких сессий с коучем и пр).
Наставникам предоставляется возможность участвовать в разработке и доработке учебных программ.
Наставники первыми узнают о новых интересных проектах и могут внести свой вклад в новое дело (через подготовку сотрудников).
Прикрепляем к наставнику помощника для выполнения рутинной работы (распечатка материалов, подготовка аппаратуры и пр.).
Наставник - кандидат на повышение по карьерной лестнице.
Руководство демонстрирует более высокий уровень лояльности к ним, существует более близкая степень общения.
Личный пример руководства высшего звена дает ощущение, что они делают одно дело («они учат и я учу»).
Ощущение причастности к большому и важному: они являются частью корпоративной культуры команды, способствуют обмену опыта и знаний между сотрудниками.
Поддержка системы наставничества во всех корпоративных СМИ.
И будем рады вашим дополнениям, присылайте их мне на [email protected], с удовольствием добавлю в наш мотивационный список.
Друзья, будущее 100% за наставничеством. Громоздкие корпоративные программы отомрут, не справляясь с ускорением изменений и возрастающим индивидуализмом наших сотрудников. Поэтому прямо сегодня пришло время всерьез озаботиться выстраиванием системы и внедрением моды на наставничество. Как минимум, каждый ваш руководитель должен стать наставником для своих подчиненных, как максимум - все должны начать учить всех:).
Удачи!
Ваша Чемеринская
hr-academy.ru
7 ошибок офисных наставников
Услышав слово «наставник», у некоторых в голове возникает образ старца с длинной бородой, сидящего за бесконечно-длинными свитками с древними тайными знаниями. Однако, наставничество не менее популярная профессия и в наши дни. Правда, имидж специалиста, направляющего талант коллеги в нужное русло, радикально изменился. Теперь это продвинутый, разносторонне развитый специалист. Современного наставника со своим «предком» роднит, пожалуй, лишь большой опыт в той или иной области знаний и/или навыков.
Как и в любой другой профессии, наставник наставнику - рознь. Наш эксперт, региональный директор фонда «Будущие Лидеры» Тимур Али-Заде, рассказал о семи основных ошибках, которые совершают эти специалисты.
Наставничество несет в себе сугубо практический характер, особенно, если это касается офиса или бизнес-процессов. Иными словами, это такой человек, к которому можно постоянно приходить с вопросами «как?», «зачем?», «почему?» и так далее.
Читайте также: 8 признаков специалиста, который будет плохим наставником
Формат наставничества предполагает передачу практических навыков с обучением «в поле» и пояснением организации и устройства всех происходящих рабочих процессов: от изначальной постановки задачи до подведения итогов реализации.
Процесс наставничества предусматривает передачу практических навыков и теоретических знаний, поэтому ошибок не миновать.
Ошибка 1: уверенность в безграничности потенциала наставника
Сколько бы лет наставник не проработал в компании, какой бы богатый не был у него опыт – его знания конечны. Даже если это очень умный и начитанный человек, есть предел. Многие наставники убеждены, что их «срок жизни» в компании гарантирует бесконечность запаса знаний.
Поэтому все возражения или вопросы подопечного разбиваются о стену «Я тут работаю с начала времен/со дня создания компании/когда ты еще не родился, поэтому знаю лучше тебя». Все отрасли претерпевают изменения: появляются новые тренды. Рабочие инструменты и каналы коммуникации приходят и уходят – если наставник будет оперировать такими категориями, толку от такого обучения не будет.
Ошибка 2: неготовность следовать тенденциям
Эта ошибка вытекает из предыдущей. Если наставник не готов следить за тенденциями, то его потенциал знаний устаревает с каждой минутой, а значит быстро встанет вопрос о целесообразности такого наставничества. Эта ошибка основывается на страхе стать профессионально устаревшим и, как следствие, ненужным на рынке.
Ошибка 3: нежелание учиться у подопечного
Для многих зрелых специалистов наличие «умного» новичка с большим потенциалом сильно бьет по профессиональной самооценке. Если наставник психологически не готов учиться у подопечного, то о взаимополезном процессе общения не может идти речи. Ведь в процессе обучения повышает свой образовательный уровень и сам учитель.
Ошибка 4: неготовность к нововведениям и свежим идеям
Естественно, у каждого специалиста есть свои «накатанные рельсы и методики работы». Но неготовность пересмотреть принятые форматы работы, оптимизировать какие-либо процессы или интегрировать новые идеи подорвет отношения между наставником и учеником.
Ошибка 5: неготовность к ошибкам
Все люди – перфекционисты в каких-либо мелочах. Но когда речь идет о наставничестве в офисе нужно быть готовым к профессиональным ошибкам, которые будет делать ученик. В процессе обучения самым ценным является не получение новых знаний, а те ошибки, которые дают глубинное понимание, как всё устроено. Умение «разрешать» делать ошибки и давать возможность анализировать неправильные действия – одно из главных отличительных качеств хорошего наставника.
Ошибка 6: отношения «начальник-подчиненный»
Весь рабочий процесс завязан на иерархии «руководство-подчиненные». Но это про бизнес. В отношениях «наставник-подопечный» возможен лишь формат «на равных», когда нет боязни статуса, нет пиетета перед должностью, когда знания расцениваются основной целью обеих сторон процесса.
Ошибка 7: время – деньги
В экономической теории есть формат невозможного: «быстро-дешево-качественно». Естественно, вся офисная деятельность заточена на быстрое получение прибыли. Но в формате отношений через наставничество этот метод не приемлем.
Читайте также: Как развивать компетенции
У каждого своя скорость «впитывания» знаний, одному ученику под силу сразу практиковаться, другому потребуется провести несколько «учебных полетов». Нельзя сразу требовать от него боевых решений. Наставник должен понимать, что решение офисных задач требует времени – и необходимо дать ученику это самое время на подготовку. А не ставить на кон всё в угоду прибыли.
Фото Pixabay
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна
Добавлено 11 мая 2018
Задать вопрос автору
hr-tv.ru
Наставник. Обучение наставников. Тренинг для наставников
13 Январь 2011 Админ Просмотров:
Эффективный наставник на производстве
Семинар -тренинг
Целевая аудитория: сотрудники производственных компаний — наставники (мастера, технологи, квалифицированные рабочие), которые занимаются подготовкой и обучением «молодых» рабочих на рабочем месте.
Формат обучения — корпоративный. Оптимальный размер учебной группы – 14 человек.
Цель программы: развитие навыков влияния на компетентность подопечных при проведении обучающих и развивающих мероприятий в формате наставничества.
Презентация тренинга «Эффективный наставник на производстве»
Продолжительность: 16 часов (2 дня)
Содержание:
Тема 1. Роль наставничества
Цели и принципы наставничества.
Инструменты наставничества.
За что отвечает наставник?
Система действий наставника, направленных на формирование основных навыков по специальности у вновь принятых рабочих.
Система действий по адаптации молодого рабочего к корпоративной культуре, нормам и правилам поведения в компании и в подразделении.
Тема 2. Специфика обучения взрослых людей
Особенности обучения взрослых людей?
Почему подопечные нас «не слышат»? Свойства внимания, память и другие психофизиологические особенности обучающихся. На что можно влиять?
Теория компетентности и ее использование в процессе наставничества
Тема 3. Коммуникация как инструмент наставничества.
Значение позитивной и конструктивной позиции наставника в процессе общения.
Донесение информации до подопечного.
Как работают законы:«Сказал — не значит «услышал», услышал — не значит «понял», понял — не значит «правильно понял».
Алгоритм эффективной коммуникации.
Тема 4. Постановка целей и задач подопечным.
Производственные задания и метод SMART/ДИСКО.
Основные ошибки наставника на этапе постановки задач.
Постановка задач различным типам сотрудников.
Тема 5. Формирование трудовых навыков.
Механизм формирования трудовых навыков.
Обучение действием. Алгоритм обучения.
Элементное действие — Комплексное действие — Устойчивый навык.
Как делать – демонстрация/ «делай как я»
К какому результату стремиться – демонстрация/ комментарии
Что важно учитывать/ нюансы/ опасности — комментарии
Тема 6. Контроль и профессиональная обратная связь в наставничестве.
Что должен контролировать наставник?
Пять шагов эффективного контроля.
Цели и принципы обратной связи.
Элементы развивающей обратной связи.
Критика. Как давать негативную обратную связь?
Используемые средства: выполнение практических упражнений и заданий, групповые дискуссии, работа с кейсами, обсуждение конкретных проблем участников тренинга.
Тренинг проводит: Неделин Евгений ЮрьевичГенеральный директор Тренинговой компании «БИЗНЕС ПАРТНЕР» (г.Москва), эксперт по современным HR технологиям в сфере управления рабочими кадрами, сертифицированный бизнес-тренер, автор книги: Строим систему обучения персонала.-СПб.:Речь, 2008.
Посмотрите:
Отзыв о тренинге «Эффективный наставник на производстве»
Фото с тренинга «Эффективный наставник на производстве»
www.training-partner.ru
Наставничество на предприятии
11 Июнь 2014 Евгений Неделин Просмотров:
Что такое наставничество?Организация системы наставничестваСроки наставнической деятельностиКто может быть в роли наставника?Какие функции возложить на наставника?Платить ли наставнику дополнительное вознаграждение?
Обучение молодых кадров — занятие трудоемкое, но несомненно эффективное. Ведь чем быстрее работник разберется и адаптируется, тем скорее начнет приносить компании пользу. Можно, конечно, выдать новому сотруднику распечатанную инструкцию и сказать: «Научись-ка, братец, сам». И потом долго ждать, пока он войдет в курс дела. А можно приставить к новичку опытного специалиста, который передаст ему собственные знания и навыки непосредственно во время рабочего процесса. В этом и заключается суть наставничества. О том, чем данный способ обучения может быть полезен предприятию и в каких случаях его применять, рассказали эксперты рынка труда.
Что такое, с чем едят?
Наставничество — это один из действенных методов повышения эффективности работы сотрудников компании посредством их развития на рабочем месте и оказания помощи в решении каких-либо рабочих вопросов. Данный метод также применяется для раскрытия у нового сотрудника потенциала и его дальнейшей реализации в компании.
«Под наставничеством мы понимаем не связанную с прямым руководством помощь одного человека другому в получении новых знаний и повышении эффективности в работе. Основная цель наставничества — помогать молодым специалистам адаптироваться в коллективе и оказывать своевременную помощь в профессиональном развитии».
Важный момент — наставник не является прямым руководителем. Если управленец по долгу службы обязан следить за тем, чтобы новые сотрудники его подразделения органично вливались в рабочий процесс, то в должностную инструкцию наставника это никак не входит.
Так кто такой наставник?
Это опытный сотрудник, который берет новичка под свою опеку и помогает адаптироваться к работе в компании. Наставник отвечает за планирование и организацию эффективной программы профессионального развития своего подопечного.
Кто может быть наставником?
Не каждый сотрудник компании может выполнять обязанности наставника. В качестве опытных помощников назначаются работники, которые:
В процессе работы руководствуются корпоративными приоритетами;
Обладает преподавательскими способностями;
Готовы нести личную ответственность за ошибки подопечного;
Умеют мотивировать других;
Обладают влиятельностью и доверием в коллективе.
«Среди основных обязанностей наставника можно выделить консультирование молодого специалиста, определение направления его карьерного роста, составление плана профессионального развития, наблюдение за выполнением поставленных задач, корректировка плана, проведение дополнительных обучающих мероприятий, помощь в применении знаний, полученных вне работы, демонстрацию положительной ролевой модели», — добавляет эксперт.
Заставить того или иного сотрудника в официальном порядке стать учителем для новичка невозможно. Наставничество — дело исключительно добровольное. Выгода данного метода для молодых сотрудников ясна, а вот зачем опытным работникам тратить время и силы на новичков? Все дело в мотивации. Она включает и вознаграждение (в виде небольшой прибавки к зарплате), но все-таки крепче опирается на нематериальную часть — получение дополнительных знаний (наставники посещают курсы и тренинги по повышению квалификации), внимание и одобрение руководящего эшелона, разнообразные знаки отличия, поднимающие авторитет в глазах коллектива, и так далее.
«Наставничество позволяет повысить мотивацию и профессиональный уровень самого наставника, приобрести новые навыки, а также получить возможность двигаться дальше по карьерной лестнице».
Сроки наставнической деятельности
Срок наставничества устанавливается в зависимости от необходимости, особенностей организации деятельности на конкретном предприятии. Как правило, составляет несколько месяцев. Так, нередко новые сотрудники обязаны проработать испытательный срок, который зачастую составляет 3 месяца. И в течение всех этих трех месяцев наставник, назначенный руководством предприятия, должен будет выполнять возложенные на него обязанности.
Когда применять?
Запуск и поддержка проекта «Наставничество» требует расхода как финансовых, так и человеческих ресурсов. Необходимость внедрения данного метода целесообразна в следующих случаях.
— Если коллектив состоит преимущественно из молодых специалистов.
«Использование метод
www.training-partner.ru
Обучение и развитие персонала. Система наставничества практические рекомендации.
Примерный круг вопросов для рассмотрения во время первых коучинг встреч
Вам нужны идеи по проведению первых нескольких встреч? Из нижеприведенного перечня можно выбрать один или несколько вопросов для обсуждения:
Пересмотр и оформление соглашения о наставничестве
Анализ вопросников индивидуального профессионального развития по технологии «I-OPT» на предмет изучения сходств, различий, способов оценки и учета различий, преодоления трудностей
Обсуждение способов коммуникации
Обсуждение способов обратной связи – обмена замечаниями
Изучение карьерных целей и стремлений
Совместное обсуждение уникальных возможностей для развития профессиональных навыков в будущем
Анализ результативности последней встречи. Определение своих замечаний к наставнику
Установление сроков вводного периода. Выделение времени для выстраивания личных взаимоотношений
Контроль выполнения мероприятий, запланированных на последней встрече
Проверка хода выполнения плана. Изучение препятствий, задержек, альтернативных планов действия
Определение направления
На этом этапе определяются потребности, расставляются приоритеты и возможно, устанавливаются временные рамки. По мере развития взаимоотношений, установления большего взаимопонимания и готовности наставляемого к установлению дальнейших целей аспекты, связанные с данным этапом, могут пересматриваться.
Ниже представлен порядок общего подхода, способствующего определению проблемных моментов и приоритетных задач. Несмотря на достаточно общий характер соблюдение нижеуказанного порядка может помочь в решении проблем, мешающих развитию наставляемых. Четкое определение индивидуальных потребностей:
какова ситуация у наставляемого в настоящее время?
каково его видение своего дальнейшего развития и целей?
какие существуют препятствия способные помешать развитию?
Изучение ситуации
что наставляемый привносит в ситуацию, какие свои сильные и слабые стороны?
какие подтверждающие «доказательства» наставляемый может привести – мнения других работников, аттестационные характеристики и т.п.?
какова общая обстановка? что творится вокруг наставляемого? какие проблемные моменты существуют в рабочем коллективе?
Планирование
каких целей хочет достичь наставляемый (целевые ориентиры, приоритетные задачи)
Проверка готовности и возможности
Теперь, когда вы определили основные потребности, считаете ли вы (наставник и наставляемый), что сможете и готовы предпринять дальнейшие действия к их удовлетворению?
готов ли наставляемый действовать исходя из полученных результатов?
может ли наставник взять на себя обязательство по проведению того или иного количества встреч с наставляемым в год?
Развитие
Этап развития является самым продуктивным из всех этапов, это период непрерывной деятельности, в котором взаимоотношения между наставником и его подопечным подвергаются регулярному анализу и отстройке. Благодаря проведению регулярных встреч на данном этапе можно существенно увеличить объем знаний, получаемых наставляемым.
Место встреч:
Полезно менять место встреч в соответствии с конкретной потребностью каждой из них, неформальной или неофициальной: офис, кофейная зона, тихий кабинет или место за пределами объекта.
Подготовка к встречам:
Несмотря на внешне расслабленный и естественный характер встреч между наставником и его подопечным, наибольшего эффекта можно добиться только при должной подготовке к ней обеих участников. Вопросы для подготовке к встрече со стороны наставляемого: Какие имеются проблемные моменты? Что я о них думаю? Какие из проблемных моментов я хочу рассмотреть в этот раз? Причины, по которым я хочу заняться этим сейчас? Чего я избегаю? Что является для меня важным? Какие данные у меня есть? Какими примерами можно было бы проиллюстрировать этим проблемные моменты? Какие результаты я хочу получить?Каких результатов я хотел бы избежать? Где конкретно, по моему мнению, наставник способен помочь? Каким образом я собираюсь извлечь наибольшую пользу из наших занятий?
Вопросы для подготовке к встрече со стороны наставника: Какого рода проблемные моменты наставляемый хочет/должен решить? Готов ли уже наставляемый решать их? Какие вопросы остались нерассмотренными (нерешенными) с нашей последней встречи? В каких областях конкретно я должен помочь наставляемому получить правильное представление? Насколько директивным должен быть тон нашего общения с моей стороны? Какие коучинг модели можно использовать? Какие контакты и связи могут пригодиться? Насколько результативной является моя помощь на настоящий момент? Насколько хорошо я справляюсь со своей ролью на настоящий момент? Какой темп мне следует задать для проведения наших встреч?Как нам следует завершить следующую встречу? Чем еще я могу помочь своему наставляемому?
Периодичность:
Поначалу есть смысл проводить встречи чаще, возможно каждые две недели, чтобы лучше узнать друг друга и определить направления развития отношений. После этого периодичность встреч будет уже зависеть от взаимной географической удаленности и рабочего графика наставника и наставляемого. При партнерстве длительностью один год можно рекомендовать проведение встреч не реже одного раза в месяц для своевременной реализации планов. Проще всего возможно в конце занятия заранее планировать две или три встречи на будущее.
Эффективность встреч
Не существует единой процедуры проведения коучинг сессий с наставником – для каждого партнерства, даже для каждого отдельного занятия, скорее всего, потребуется отдельная процедура. По мере развития взаимоотношений пары должны проводить регулярные обсуждения результатов встреч с тем, чтобы сохранить их продуктивность и злободневность. Процветание гарантировано таким взаимоотношениям, в которых обе стороны считают, что извлекают из взаимных встреч определенную пользу, поэтому при всей их обычной неформальности для встреч между наставником и наставляемым в любом случае требуется четкое осознание конечной цели. Ниже представлен простой план проведения таких встреч.
Согласование целей — В наставническом партнерстве наставляемый устанавливает круг вопросов для рассмотрения, а наставник должен изучить проблемные моменты с позиции наставляемого.
Четкое определение проблемных моментов — Стимулирование изучения и анализа с помощью наводящих вопросов, расширение контекста того или иного вопроса, обдумывание вопроса со всех сторон, изучение альтернативной точки зрения, проверка действительности всех основополагающих допущений.
Изучение различных вариантов.
Наиболее эффективными чаще всего становятся те встречи, где на обсуждение наставляемым выносятся два или три важных вопроса, например: вопросы, возникающие в связи с работой наставляемого, которые заслуживают более глубокого изучения, идеи, эффективность которых необходимо проверить для будущей реализации, корпоративная стратегия или изменения в деятельности предприятия
Вот несколько примеров кратких наводящих вопросов, которые могут использоваться наставником для стимулирования открытого диалога:
Какие главные проблемы стоят перед вами в настоящее время?Что изменилось со времени нашей последней встречи? Что смогли изменить вы?
какие успехи (или провалы) вам сопутствовали?
что вы сделали, чтобы реализовать свои планы? Что вы узнали о себе, в целом о предприятии, о своем производственном участке?
Сравнение и сопоставление двух эффективных руководителей, новаторов, думающих сотрудников, вместе с которыми
На определенном этапе и наставник, и наставляемый понимают, что в основном уже достигли всех целей, поставленных перед их коучинг отношениями, и возможно наставнику уже больше нечего предложить для продолжения партнерства. В таких случаях вероятно имеет смысл завершить настанические отношения. Перед расставанием самое время подвести итоги и обобщить полученные знания, а также проанализировать, какие уроки можно из него извлечь.
hrhelpline.ru
Учебный фильм «ЭФФЕКТИВНОЕ НАСТАВНИЧЕСТВО. КАК ПРАВИЛЬНО ОБУЧАТЬ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ?»
Хотите, чтобы новички быстро начинали работать в полную силу и с полной отдачей? Чтобы ваши лучшие сотрудники могли бы легко передавать свой опыт другим, и охотно делились знаниями, фишками и секретами эффективности?
Конечно, хотите! Однако на деле часто бывает иначе
Функцию наставничества в компании, как правило, выполняют непосредственные руководители или же опытные сотрудники, но, не смотря на свой профессионализм в основной деятельности, именно обучать зачастую они и не умеют. Не владеют технологиями наставничества, и соответственно передавать свой опыт у них получается плохо. В результате наставники уклоняются от своих обязанностей либо выполняют их формально, а стажеры слишком долго учатся, теряют мотивацию и демонстрируют очень слабые показатели.
Как быть?
Мы предлагаем простое и технологичное решение - Учебный фильм «Эффективное наставничество. Как правильно обучать на рабочем месте».
В результате
Ваши наставники будут качественно, а не формально выполнять свои функции. Соответственно, новички будут в разы быстрее входить в курс дела и гораздо быстрее начинать работать в полную силу!
Почему мы в этом уверены?
Во-первых, посмотрев фильм, наставники четко будут знать, что делать. Они получат простой и понятный алгоритм действий, по принципу «делай раз, делай два, делай три». С помощью этого алгоритма процесс передачи опыта станет простым и сразу же начнет приносить результаты.
Во-вторых, наставники захотят обучать других. Для этого в нашем фильме мы используем серию методических приемов, которые направлены на создание дополнительной мотивации. Работая по предложенной модели, наставники быстро убедятся в ее результативности, и с легкостью будут применять полученные навыки на практике.
Основные темы фильма
В фильме представлена модель «5 шагов наставничества». Это проверенный на практике инструмент обучения. Владея данной моделью, наставник сможет в сжатые сроки передать стажеру необходимые для работы навыки, будь то навыки коммуникации или работа со специфическими программами и оборудованием.
Темы фильма:
Введение в специфику наставничества
Модель наставничества на рабочем месте «5 шагов наставничества».
Рассказать. Как коротко и четко рассказать суть задачи или технологии работы, чтобы стажер действительно понял что делать.
Показать. Как правильно провести демонстрацию эффективной модели поведения.
Дать попробовать. Тренировка навыка с наставником.
Самостоятельная практика. Как закрепить навыки «в поле».
Дать обратную связь. Как легко корректировать поведение и вдохновлять сотрудников действовать по технологии.
Как использовать фильм, чтобы быстро достигать желаемых результатов?
Вариант 1.
Фильм может быть использован сотрудниками для самостоятельного изучения. Вы просто раздаете его наставникам, и уже буквально на следующий день они делают свою работу лучше!Просматривая модели правильного и неправильного поведения, представленные в фильме, наставники сразу узнают себя и легко отмечают свои ошибки, понимая, какие действия ранее приводили к неудачам в работе со стажерами и почему. Все это позволяет наставникам не совершать подобных ошибок вновь и избавится от старых и неэффективных методов работы.Простые и понятные алгоритмы наставничества, рассмотренные в фильме, позволяют быстро заменить неэффективные модели поведения на более результативные.
Вариант 2.
Использование фильма в тренинге. Добавьте сюжеты учебного фильма в очный тренинг, и эффект от обучения будет еще больше. Для этого используйте пошаговый сценарий тренинга, который прилагается к учебному фильму.
Вариант 3.
Встраивайте отдельные элементы фильма или фильм целиком в систему электронного дистанционного обучения и удаленной оценки сотрудников. Это позволит осуществить качественное и стандартизированное обучение наставников в любом, даже самом отдаленном, региональном отделении.Каждый из предложенных вариантов можно использовать как самостоятельно, так и в комплексе с другими вариантами, создавая при этом полноценную систему подготовки наставников.
В комплект учебного фильма входят
Учебный фильм. Фильм содержит 97 сюжетов. 44 сюжета иллюстрирующих работу наставника со стажером и 53 сюжета с разбором ситуаций и комментариями ведущего.
Тетрадь для занятий, в которой обучаемые выполняют задания и оставляют комментарии во время просмотра и обучения.
Пошаговый план тренинга по учебному фильму. Представляет собой подробный сценарий проведения тренинга-семинара с использованием учебного фильма, что позволяет руководителю подразделения самостоятельно проводить обучение, даже если он не является специалистом в области проведения тренингов
Эффективный наставник на производстве
