|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Как построить эффективную систему обучения персонала. Обучение в компанииКак построить систему обучения в компании? (Николай Равикович, тренер-консултант)Перед любой организацией, компанией по мере ее развития, увеличения, достижения определенных бизнес результатов возникает потребность в профессиональной подготовке и повышении квалификации сотрудников, формировании кадрового резерва внутри организации, в дополнительном обучении и подготовке руководителей. В конечном счете, возникает потребность в плановом и систематическом обучении сотрудников с понятными процедурами и точками контроля, с осознанными целями и результатами такого обучения. Руководитель, HR-директор или сотрудник, ответственный за создание учебного центра и постановку системы обучения в компании, решает на этом пути ряд вопросов: • Чему учить разные категории сотрудников? • Кто будет проводить обучение? • Какой бюджет необходимо и оптимально потратить на обучение? • Как оценивать результаты обучения? • Где проводить обучение? • И др. Ниже Вы найдете ответы на эти и многие другие вопросы. Вначале хотелось бы привести последовательность шагов - этапов работы, которые предстоит пройти при построении системы обучения и корпоративного учебного центра в компании. Эти этапы работы могут идти последовательно один за другим либо выполняться параллельно для ускорения процесса (например, с привлечением внешних аутсорсеров). Основные этапы построения системы обучения в компании 1. Составление списка компетенций и описание должностей сотрудников компании по отделам 2. Диагностика мотивации сотрудников компании на обучение 3. Диагностика потребностей в обучении сотрудников по отделам с учетом целей и планов развития компании 4. Разработка концепции и утверждение системы обучения в компании 5. Разработка программ обучения и составление плана обучения сотрудников на год 6. Выбор и утверждение преподавателей, тренеров или консалтинговых компанией для проведения обучения 7. Расчет и утверждение бюджета на обучение на год 8. Разработка и утверждение процедур, методик и точек контроля для оценки эффективности обучения 9. Разработка и внедрение системы аттестации сотрудников 10. Внесение изменений (если это необходимо) в корпоративную культуру и систему мотивации (как ее части) сотрудников в компании 11. Проведение обучения сотрудников 12. Внесение изменений и оптимизация разработанной системы обучения в процессе ее внедрения 13. Хотелось бы подробно остановиться на некоторых наиболее важных из этих этапов работы, по которым обычно возникает много вопросов. Диагностика мотивации сотрудников на обучение В практике часто встречается следующая ситуация, когда компания стабильная и сложившиеся, сотрудники взрослые люди, долго работают на одном месте, и в компании в силу объективных причин нет условий для особого карьерного роста и развития сотрудников, бывает очень трудно найти те факторы, которые стимулировали бы и заинтересовали сотрудников на обучение. В таких случаях очень важно до разработки и внедрения системы обучения провести предварительно диагностику мотивации сотрудников на обучение для выявление потребностей сотрудников и внесения соответствующих изменений в систему мотивации в компании. Это позволит найти и дать сотрудникам некую «конфетку» и стимулировать сотрудников на обучение, придать значимость этому процессу в глазах персонала. Лучше для проведения диагностики мотивации сотрудников использовать внешних консультантов, у которых «не замылены» глаза работой в организации и люди быстрее перед ними раскроются, так как никак не зависят от них по службе. Диагностика потребностей в обучении Всегда нужно помнить, что диагностика должна быть комплексной и включать в себя не только диагностические анкеты и опросники, но и интервью с руководителями компании, подразделений и сотрудниками отделов. При разработке программы диагностики важно учитывать не только списки компетенций, но и планы перспективного развития компании, цели и задачи бизнеса. Разработка концепции и утверждение системы обучения в компании Система обучения в компании создается не на один год, поэтому при ее разработке важно учитывать возможность ее дальнейшего развития и модификации. Поэтому она должна быть комплексной и строиться на принципах развивающего и многоэтапного обучения всех категорий сотрудников. Также важно учитывать особенности обучения разных категорий сотрудников. В системе обучения должны быть: • схемы последовательного обучения рядовых сотрудников (обновляемые от года к году), • программы индивидуального и выборочного обучения топ - менеджеров и сотрудников кадрового резерва, • программы долгосрочного обучения наиболее ценных сотрудников компании (например, второе высшее или MBA за счет компании, что требует дополнительной разработки юридической документации – «Ученический договор» и т.п.) • и т.д. Разработка программ обучения и составление плана обучения сотрудников на год При составлении планов обучения сотрудников на год важно обратить внимание на то, чтобы этот план был сбалансирован между разными подразделениями и учитывал распределение бюджета на обучение на год. Важно, чтобы периодичность обучения для сотрудников одного подразделения была не чаще 1 раза в 3 месяца, чтобы не перегружать сотрудников и дать им возможность хорошо усвоить и начать применять навыки, полученные на предыдущем обучении. Необходимо обратить внимание на процедуры поддержки и оценки выживаемости знаний и навыков между обучениями. Выбор и утверждение преподавателей, тренеров или консалтинговых компанией для проведения обучения Выбор преподавателей для проведения обучения или провайдера тренинговых услуг - это всегда комплексная проблема и зависит от нескольких факторов. Прежде всего, необходимо определиться с объемом программ обучения и тем количеством сотрудников по отделам, которое необходимо обучить. Оптимальным является комплексный подход к выбору того, кто будет проводить обучение. Для подготовки стажеров, проведения первичного обучения продукту и ассортименту услуг компании, адаптационных программ логичнее использовать ресурс внутренних преподавателей (институт которых предстоит создать с соответствующей мотивацией и статусом), систему наставничества и ресурс внутреннего тренера. Для большого количества сотрудников, нуждающихся в проведении обучения по типовым программам (например, продавцы сети розничных магазинов или менеджеры отделов продаж в офисах , другие менеджеры среднего звена) целесообразнее использовать ресурс внутреннего тренера, если необходимо то и нескольких. Для обучения нескольких сотрудников из отделов каким-то узким специальным знаниям (например, бухгалтеров, рекламщиков, маркетологов и др.), не требующих поголовного обучения, лучше использовать ресурс внешних провайдеров. Посылать таких (отдельных) сотрудников на открытые тренинги по заранее составленному на год плану обучения, а далее использовать систему каскадного обучения. В систему каскадного обучения будет входить следующее: • прошедшие обучение сотрудники делают семинар и рассказывают о пройденном на открытом тренинге материале и полученных навыках всем заинтересованным сотрудникам внутри компании • раздаточные материалы открытых тренингов помещаются во внутреннюю библиотеку компании и находятся в свободном доступе для заинтересованных сотрудников. Таким образом, достигается экономия денежных средств; достаточно широкий охват сотрудников, заинтересованных в получении данных навыков; выработка у прошедших обучение на открытом тренинге сотрудников (чаще всего это руководители отделов или наиболее квалифицированные сотрудники) навыков преподавания, чтобы затем использовать их ресурс, как внутренних преподавателей. Для обучения топ - менеджеров и руководителей подразделений компании лучше использовать ресурс внешних провайдеров обучения (как в открытом, так и в корпоративном формате), так как они вряд ли, да это и нецелесообразно, пойдут учиться к внутреннему тренеру. Расчет и утверждение бюджета на обучение на год Часто возникает вопрос, какое количество финансовых средств потратить и заложить в бюджет на обучение сотрудников на год. В различных источниках приводятся разные данные. По некоторым отчетам, опубликованным в открытых источниках, в крупных западных компаниях тратят на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников 0,5 – 2 % от годового оборота компании. Я думаю, что наиболее жизненной и отражающей истинное положение вещей, является цифра, использующаяся еще в советское время – на повышение квалификации и обучение сотрудников тратилось 4% от Фонда оплаты труда за год. Разработка и утверждение процедур, методик и точек контроля для оценки эффективности обучения Этот аспект является очень важным в системе обучения, так как нельзя просто учить сотрудников и никак не оценивать и контролировать результаты обучения. Критерии эффективности обучения и их оценка – это вопрос многоплановый и достаточно сложный. Но все же хотелось отметить, что в процедурах оценки эффективности обучения и применения сотрудниками полученных знаний, умений и навыков необходимо использовать комплексный подход (тестовые задания, карты наблюдений, контрольные клиенты и звонки и др.) и определенную периодичность. Особо следует обратить на процедуры поддержки и закрепления полученных навыков (служебные инструкции, кодексы продавца, разбор типовых ситуаций и др.) Разработка и внедрение системы аттестации сотрудников На этот момент следует обратить особое внимание. Система ежегодной аттестации является важным моментом в поддержке системы обучения, мотивации, роста и развития сотрудников. Успехи в обучении, освоенные приемы и навыки работы (помимо, прежде всего, бизнес результатов) должны являться одним из блоков аттестации и влиять на результат прохождения аттестации. Если в компании нет особого карьерного роста, важно для мотивации сотрудников на обучение разработать и внедрить систему грейдов (разрядов), влияющих на фиксированную часть оклада. Одним из условий присвоения следующего разряда по результатам аттестации для сотрудника будет прохождение обучения и освоение определенного набора знаний и навыков, соответствующих списку компетенций для данного разряда. Внесение изменений в корпоративную культуру компании Внедрение системы обучения в компании - это комплексная проблема и тесно связана с системой мотивации сотрудников, аттестацией, созданием кадрового резерва, карьерным ростом сотрудников, внутренней средой в организации. Система обучения является частью корпоративной культуры, в которую возможно придется вносить коррективы по мере внедрения системы обучения в компании (Например, принятия следующих правил и внутренних установок сотрудников в организации: «Мы все в компании учимся и это является неотъемлемой частью нашей жизни и деятельности в компании, необходимым условием и потребностью для дальнейшего роста, развития и успешной работы в компании») Внесение изменений и оптимизация разработанной системы обучения в процессе ее внедрения Система обучения не является какой-то раз и навсегда данностью, а является только каркасом и подстраивается под цели и задачи организации, может меняться вместе с ростом и развитием компании и происходящими изменениями в бизнесе. Поэтому очень важно отслеживать результаты обучения, те процедуры и мероприятия, которые дают реальный результат, оптимизировать и закреплять их в существующей системе обучения. Важным аспектом в совершенствовании системы обучения в организации является изучение новых веяний на рынке тренинговых услуг и дополнительного бизнес- обучения для того, чтобы использовать новые прогрессивные технологии для развития и повышения квалификации сотрудников своей компании. Уверен, что будущее бизнес обучения и подготовки сотрудников внутри организации в плановом систематическом обучении, в разработанной и постоянно обновляемой системе обучения и подготовки сотрудников. hr-portal.ru Внутренний учебный центр в компании
«Потребность в образовании лежит в каждом человеке; народ любит и ищет образования, как любит и ищет воздуха для дыхания».Лев Толстой Сегодня существует много вариантов организации обучения персонала. Во многих крупных компаниях созданы отделы, занимающиеся развитием персонала, или даже тренинговые центры, в которых одновременно проходят обучение сотни сотрудников. В свою очередь относительно небольшие компании обычно ограничиваются краткосрочными тренингами и семинарами, для проведения которых приглашают профессионалов со стороны либо направляют своих сотрудников на открытые обучающие мероприятия (тренинги, семинары, конференции и т. д.). Обучение персонала — одна из затратных статей бизнеса любой компании, а его эффект не всегда заметен сразу. Направленность внутрикорпоративного обучения — поддержать и повысить результативность персонала, а через сотрудников увеличить прибыльность и доходность компании. В условиях кризиса многие организации, забывая об этом, предпочли до минимума урезать расходы на обучающие программы. Могу согласиться с тем, что верный путь сокращения расходов на обучение — определение правильного экономически обоснованного и эффективного подхода в обучении. Я имею в виду следующее: если ваша организация для проведения обучения персонала привлекает внешнюю тренинговую компанию, то эта компания должна быть правильно идентифицирована, а также ей должны быть четко поставлены задачи по обучению вашего персонала, основанные на потребности в обучении отдельных групп специалистов, а не навязанные извне и неприменимы в будущем на практике внутри вашей компании. Если это открытые тренинги, на которые вы отправляете специалистов-то же самое: необходимо четко понимать, какая компания проводит обучение, соответствует ли заявленная тематика бизнес-потребностям вашей организации и вашему персоналу, какие тренеры проводят обучение, каким сотрудникам оно необходимо. Подходу в выборе внешних обучающих программ можно посвящать отдельные статьи и писать о нем книги. В данной статье я остановлюсь на альтернативе дорогостоящего обучения с привлечением внешних тренеров и тренинговых компаний, а именно — организации собственной внутрикорпоративной обучающей структуры — создании учебного центра («обучающего», «тренингового» — название можно применить то, которое вам больше нравится). Учебный центр позволит реализовать основные принципы построения образовательных программ: своевременность, индивидуальность достаточность. Целью создания и функционирования учебного центра является обеспечение сотрудников (существующих и вновь принимаемых), работающих в компании, качественными обучающими программами и совершенствование уровня знаний для достижения долгосрочного конкурентного преимущества вашей компании. Задачи, которые будут решены благодаря внедрению учебного центра:
На схеме 1 показана взаимосвязь учебного центра и составляющих в направлении развития персонала. Схема 1. Место обучающего центра в системе обучения
Таблица 1. Взаимосвязь некоторых аспектов развития персонала и учебного центра
Создание организационной структуры «Учебный центр» на базе управления персоналом (развития персонала, управления человеческими ресурсами) состоит из определенных этапов, которые отображены на схеме 2. Схема 2. Этапы создания учебного центра
Когда речь идет о формировании состава внутренних тренеров, то здесь встает ряд вопросов, из них можно выделить следующие: 1) Сколько нужно тренеров для компании? 2) Какими компетенциями, навыками они должны обладать? Два вопроса очень сильно взаимосвязаны, поскольку математика и экономика всегда идут в ногу с логикой и эффективностью. Частично ответив на второй вопрос, можно понимать первый, и наоборот. Тем не менее ответом на первый вопрос могут послужить несколько примеров по реализации создания обучающих центров в банковских структурах. Ниже в таблице приведено два примера организации и функционирования учебного центра в очень схожих бизнес-структурах. Таблица 2. Сравнение вариантов формирование тренерского состава
При этом в первом случае 7 тренеров — это тренеры, задействованные исключительно в учебном центре для создания и проведения обучающих мероприятий, а во втором — тренеры, задействованные в работе структурных подразделений головного банка и выполняющие функцию внутренних тренеров в учебном центре. И в том и другом случаях есть свои недостатки и преимущества. Таких схем можно приводить в пример большое множество. Но лишь определив цели, задачи для учебного центра, установив логическое и математическое количество мероприятий к проведению в периоде (лучше всего брать год), спланировав тематически направления для развития персонала, можно понимать и организовать оптимальную структуру для компании. Более важно в вопросе организации тренерского состава — это то, каким должен быть внутренний тренер, как его идентифицировать, какими компетенциями он должен обладать и какие навыки необходимо развивать. Обучающие мероприятия эффективны только в том случае, если они проводятся экспертами в данной сфере. Это сразу ограничивает поле для поиска тренеров только по той причине, что не так много специалистов, счастливо сочетающих экспертный опыт в своей области, и имеющих способности/желание обучать других. Особенно если речь идет о профессиональных тренингах, соответствующих должностным задачам сотрудников компании. Прежде чем начинать поиск внутреннего тренера для компании, нужно определиться, какой уровень тренерского профессионализма необходим? Кажется, чем выше компетентность — тем лучше? Это не всегда так. Профессионалов в любой сфере найти сложно, их услуги, как правило, стоят дорого. Кроме того, «суперстар» высоко ценит свою квалификацию, для него важны сложные нестандартные задачи, поэтому перспектива неделями проводить тренинги может его и не вдохновить. При организации учебного центра с нуля лучше привлечь специалистов (1–2 человека) высокого профессионального уровня, которые смогут на первых этап помогут руководителю организовать работу и обучить тренеров-новичков. Если в компании планируется привлечение единственного тренера, который будет проводить различные тренинги для сотрудников разных уровней и направлений функциональной деятельности, тогда этот тренер-профессионал должен быть еще более профессионален. Чем сложнее задачу перед внутренним тренером ставит компания, тем профессиональней должен быть сотрудник. Когда в компании уже есть учебный центр, в котором заняты несколько тренеров, разработаны корпоративные стандарты обучения, тогда эффективнее привлечь перспективного тренера-новичка с высокой мотивацией к работе и развитию. Из него можно вырастить профессионала, который будет соответствовать специфике компании. Приведу несколько вариантов переквалификации сотрудника в тренера из других подразделений. Таблица 3. Переквалификация сотрудников в тренера из других подразделений
Создавая учебный центр, каждая компания выбирает свой метод подбора тренера. Как сделать оптимальный выбор? Принимая решение об обучении собственного специалиста по профессии бизнес-тренера, HR-директор должен тщательно подобрать подходящего кандидата. Прежде чем обучать других, будущий тренер сам обязан пройти качественное обучение (тренинг для тренеров), поработать под руководством наставника, пройти стажировку у более опытного коллеги (в качестве со-тренера). Основные модули для обучения по программе «Тренинг для тренеров» приведены в таблице ниже. Таблица 4. Тематические направления в обучении внутренних тренеров
Чтобы не ошибиться с выбором тренера для компании, необходимо тщательно подготовиться к поиску подходящего кандидата.
Основные критерии для отбора — профессионализм, стремление к развитию, лояльность, готовность разделять корпоративные ценности. Но самое важное, на мой взгляд, условие — тренер должен быть фанатом своей профессии, иметь огромное желание обучать людей. Ниже на схеме показана модель обучения сотрудников разных структурных подразделений с учетом последовательности формирования любого обучающего проекта. Схема 3. Модель обучения сотрудников разных структурных подразделений
Однако можно выделить важнейшие элементы, которые могут быть включены в комплекс стартовых/стандартных обучающих мероприятий. Ниже в таблице представлены некоторые из них. Таблица 5. Стандартные обучающие мероприятия
Обучающие курсы и программы должны быть сформированы модульно, с использованием различной компоновки учебных курсов (очное обучение в сочетании с электронным дистанционным обучением), что позволит существенно разнообразить процесс обучения, а также эффективно использовать рабочую нагрузку персонала. В окончание статьи хочется отметить, что создание учебного центра — эффективный инструмент развития персонала и один из важнейших составляющих единой системы кадрового менеджмента компании. Елена Жмур — банковский советник Программы кредитования ММСП в Украине, эксперт журнала HRM hr-portal.ru Организация обучения в небольшой компанииСильванович Светлана Источник: Менеджер по персоналу
Сегодня небольшие организации чаще всего заказывают у внешних провайдеров тренинги. Это эффективный и популярный метод обучения взрослых людей, формирования у них необходимых бизнес-навыков. При заказе или разработке тренинга целесообразно заранее проанализировать интересы, ожидания и потребности всех участников, которые будут задействованы в обучении, и согласовать их. Кто же эти участники, какова их роль и в чем специфика их взаимоотношений? Заказчик обучения — руководитель компании. Его, естественно, интересует конкретный результат. «Что даст обучение?» — ключевой вопрос для заказчика, от которого зависит, состоится ли тренинг и как его оплатят. Вряд ли заказчика удовлетворит обещание расширить кругозор сотрудников; получить возможность ознакомиться с новыми подходами, теориями и концепциями; приобрести свежий взгляд на бизнес; привести знания в систему. Руководитель хотел бы принимать решение о необходимости обучения на основе прогнозных данных (увеличение объемов продаж, рост прибыли, снижение издержек, повышение производительности труда и т.п). Непосредственные потребители образовательных услуг — сотрудники компании. Для них имеет значение как содержание, так и организационные условия, применяемые формы и методы обучения, личность тренера. Работники ожидают, что обучение:
Исполнителем является тренер. Для него важны грамотная постановка задач обучения, соответствующая мотивация сотрудников и хорошие организационные условия. Тренер рассчитывает, что, покупая его услуги, заказчик четко и реалистично сформулирует цели и задачи обучения, что сотрудники хотят учиться, их состав не слишком разнороден по уровню подготовки к восприятию материала. В роли организатора и координатора процесса обучения выступает менеджер по персоналу компании (или специалист по обучению). Успешность проведенного учебного мероприятия оценивает именно он — по степени удовлетворенности всех участвующих сторон: заказчика, потребителей и исполнителя. Поэтому его задача — обеспечить их взаимодействие, организовать обратную связь, добиться, чтобы каждый участник понимал задачи обучения и чувствовал себя ответственным за его результат. Определить, насколько успешно было организовано взаимодействие всех участников (или на каком уровне произошел сбой), можно с помощью модели Киркпатрика, широко использующейся в международной практике для оценки результативности обучения. По этой модели эффективность тренингового курса оценивается на четырех уровнях:
При этом, если результат на предшествующем уровне был неудовлетворительным, то положительного результата нельзя достичь и на последующих уровнях. Реакция — выяснение того, каковы впечатления участников от обучения, какие оно вызвало эмоции и чувства. Именно реакцию мы должны определить, проводя обычное анкетирование после окончания тренинга либо осуществляя текущий контроль. Какой бы поверхностной ни казалась эта оценка, не стоит ею пренебрегать: это самая первая и важная информация. Если реакция негативна, то в дальнейшем ничего хорошего ожидать не приходится. В самом деле, если слушатели выходят из учебного зала с «постными» лицами, головной болью и считают время напрасно потраченным, никто не заставит их применять на практике новые умения и знания. Как правило, негативные эмоции участников связаны с неудачным выбором тренера, поскольку сильный и яркий тренер «завоевывает» и «зажигает» аудиторию, даже если и были пробелы по части мотивации или организационных условий.
Усвоение — определение того, насколько хорошо сотрудники освоили новые знания, овладели технологиями и методами, сформировали новые навыки работы. Проводя такой контроль, мы выясняем, насколько профессионален тренер и достаточно ли прилежно слушатели учились, но не то, насколько обучение окажется полезным для компании. Если знания не усвоены, то и экономического эффекта от тренинга, естественно, не будет. В то же время, плохое усвоение при положительной эмоциональной реакции участников свидетельствует о том, что вместо обучающего мероприятия у нас, к сожалению, получилось развлекательное. Неудачи могут быть связаны с профессиональной некомпетентностью тренера или с недостатком соответствующей мотивации к обучению у слушателей. Поведение — на этом уровне оценивается, какие изменения появились в деятельности сотрудников после обучения. Используют ли они полученные знания и умения в работе? Востребовано ли и поощряется ли новое поведение? Ответы на эти вопросы отражают реальную эффективность тренинга. На этом уровне тренер уже практически не влияет на результаты, ответственность возлагается на сотрудников и их руководителей. Конечный результат — успешность тренинга в долгосрочной перспективе, его реальная значимость для организации, именно то, что может быть измерено количественно (в показателях роста производительности, увеличения объемов и прибыли). Зависит главным образом от заказчика обучения. Если на первых двух уровнях (реакция и усвоение) успешность обучающего мероприятия определяют потребители и исполнитель обучения, то, начиная с уровня поведения, за эффективность тренинга отвечает заказчик. Советы по организации обучающего мероприятия Попробуем, опираясь на свой практический опыт, пошагово описать процедуру подготовки к проведению в небольшой компании тренинга или другого обучающего мероприятия для сотрудников. Менеджерам по персоналу или сотрудникам, отвечающим за проведение обучения в компании, необходимо обеспечить:
И последний совет: убедитесь, что обучение персонала соответствует долгосрочным корпоративным целям и текущим задачами компании, согласуйте свои предложения с руководством компании — и приступайте к работе. hr-portal.ru Обучение персонала, зачем это нужноИсточник: Директор-инфо
Бизнес развивается. Конкуренция растет. И задача любой компании — не только выжить, но и оставаться конкурентоспособной как можно дольше. Успех предприятия напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников. Поэтому проблема обучения персонала актуальна для многих компаний. Обратившись к проблеме обучения работников, нужно исходить из целей и потребностей компании. Тогда станет ясно: зачем учить, кого, как, чему и когда? Попробуем ответить на эти вопросы. Зачем это нужно?Повышение квалификации. Вооруженный новыми знаниями сотрудник может генерировать новые идеи и легко справится со многими проблемами. Мотивация. Получая дополнительные знания за счет компании, работник чувствует заботу руководства о своей персоне. Понимая, что в него вкладывают деньги, он начинает стремиться к максимальной производительности на своем рабочем месте. Специфика профессии. Сотрудники медицинских учреждений, программисты, бухгалтеры и ряд других специалистов по статусу обязаны идти в ногу с прогрессом в своей области. Иначе они потеряют квалификацию. Соответствие стандартам. В некоторых случаях, например, для прохождения сертификации международной системы качества , предприятие должно включать в свою структуру, наряду с другими обязательными условиями, и постоянно действующую систему обучения персонала. Международное сотрудничество. Наличие определенного количества дипломов и сертификатов у сотрудников может иметь существенное значение в некоторых видах бизнеса (например, ИТ). Это является обязательным условием для получения статуса партнера (а вместе с ним и ряда преимуществ) крупной международной корпорации. Отсутствие специалистов. Зачастую необходимость обучения работников фирмы обусловлена отсутствием на рынке уже готовых специалистов. Тут уж без переквалификации никак не обойтись. Осваивая новое для России производство, а значит и технологии, компания берет на себя задачу подготовки кадров. Стратегия компании. В некоторых фирмах обучение персонала входит в производственную стратегию — там стремятся воспитывать свои управленческие кадры с «нуля». Кого учить?Всех сотрудников одновременно занять обучением, естественно, невозможно. Значит, надо определить, кому из них в первую очередь дать шанс повысить свой профессиональный уровень. К тому же, есть риск потратить время и деньги на обучение дисциплинам, уже известным данному работнику или же невос–требованным компанией в данный момент. Но, что еще хуже, можно дать возможность своему подчиненному повысить квалификацию за счет фирмы, чтобы тот нашел более интересную работу. Сейчас многие руководители предпочитают обучать или перспективных сотрудников, способных приносить больше пользы компании, или персонал, занимающий ключевые посты. Остальных учат за счет компании только в двух случаях. Первый — когда обучение является обязательной составляющей рабочего процесса , например, в фирмах медицинской направленности (обычно здесь учеба оплачивается фирмой частично, остальная сумма постепенно вычитается из зарплаты обучающегося). Другой вариант — создание нового для России производства, либо перепрофилирование старого. В крупных международных компаниях, как правило, действуют собственные учебные центры, и вопросами обучения занимается служба по работе с персоналом. Но как определить, кого направить на обучение, если фирма существует недавно, и руководство еще недостаточно знакомо с потенциалом своих кадров? Здесь будут полезны консультации специалистов по обучению персонала. Экспертная оценка отделов компании выявит ответственные участки, особенности организации работы персонала, психологический климат, стиль руководства и т.п. Анкетирование сотрудников даст возможность определить уровень их профессионализма, соответствие занимаемой должности, мотивацию и основные требования к обучению, степень удовлетворенности выполняемой работой, психологический тип. Анализ полученной информации покажет слабые и сильные места в кадровой структуре организации. Многие торговые компании заявляют, что 80% их доходов поступает от 20% продавцов. Соотношение 80:20 отражает нормальную кривую распределения, и это правило применимо к чему угодно. В сфере торговли, например, 80% сотрудников не только не помогают своим работодателям развивать бизнес , но зачастую активно мешают им, вызывая разочарование и недовольство покупателя. Но те 20% перспективных сотрудников, которые выявятся в результате экспертной оценки отделов и анкетирования персонала, могут в дальнейшем обучать менее успешных, руководить стажировками новичков. Подобной статистики пугаться не стоит. Положение можно исправить. И не только путем обучения работников. Иногда гораздо эффективнее бывают административные меры, такие как усиление контроля, замена одного или нескольких сотрудников или перераспределение обязанностей, пересмотр системы оплаты. Например, в сети «Аптеки 36,6», лидирующей на московском рынке розничной торговли медикаментами, существует практика периодического тестирования персонала. Администрация подразделения оценивает результаты работы сотрудника по 5-балльной шкале. От полученной оценки зависят финальные выплаты — от 100% премии. Это заставляет персонал повышать уровень обслуживания посетителей, увеличивать объем продаж . Другой пример. В крупном агентстве недвижимости, где персонал, кроме фиксированного оклада, получает процент от продаж , ввели новую форму оплаты труда. Теперь процент от продажи , проведенной конкретным сотрудником, напрямую зависит от того, насколько успешно он работал в предыдущем квартале. Если же маклер не выполнил план продаж два квартала подряд, его увольняют. Такое нововведение позволяет успешным сотрудникам постоянно увеличивать свои доходы, а менее активных заставляет стремиться «удержаться на плаву». Как и чему учить?К выбору форм обучения нужно подходить дифференцированно — обучающие программы отличаются и по уровню сложности, и по стоимости, и по времени прохождения, и по длительности воздействия. Тренинг — интенсивная (1–5 дней) форма обучения, сочетающая краткие теоретические семинары с практической отработкой навыков. На сегодня это самый популярный вид обучения. При проведении тренингов выполняются психологические упражнения, которые стимулируют участников искать самостоятельные решения в конкретной ситуации. Деловые игры — более свободная форма обучения. Руководитель — игротехник — во время обучения группы остается как бы вне процесса , группа без его вмешательства движется к цели. Игротехник может лишь ненавязчиво корректировать деловую игру, указывая участникам верное направление. Тренинги и деловые игры — мобильные формы обучения. Они рассчитаны на краткие сроки, их можно проводить непосредственно на фирме, почти не отрывая участников от повседневной работы. Важно и то, что сотрудники начинают показывать хорошие результаты на рабочем месте сразу после занятий. Недостаток тренингов и деловых игр в том, что полученные во время их проведения установки требуют постоянного подкрепления, иначе они быстро забываются. Курсы . Чаще всего на курсы отправляются бухгалтеры и директор. Как правило, на таком обучении не экономят, так как насущная необходимость постоянного обновления их знаний неоспорима. Распространена и практика обучения программистов. Их выгоднее направлять на курсы ведущих компаний-разработчиков программного обеспечения. Там предоставляют скидки тем фирмам, в штате которых состоят специалисты, окончившие эти курсы. Бизнес–курсы . На такие курсы, как правило, попадает руководитель и его ближайшее окружение. Подобные курсы многочисленны и разнообразны по направленности и качеству обучения. На бизнес -курсах можно завязать полезные деловые контакты, ознакомиться с современными технологиями, получить навыки работы с новой техникой. Оплата за обучающий курс для персонала обычно включается в стоимость нового оборудования или программного обеспечения, приобретенного фирмой. Семинары — краткосрочное обучение по отдельным проблемам. В последнее время получили большое распространение различные семинары для бухгалтеров. Чаще всего их проводят фирмы-разработчики бухгалтерских программ, заинтересованные в сбыте своей продукции. Обычной практикой компаний, работающих в сфере производства и распространения информационных технологий, стало проведение бесплатных семинаров . На таких семинарах участников знакомят с техническими и технологическими новинками. А вот за семинары по психологии, социологии, менеджменту, маркетингу и т.п. придется платить. Переквалификация — удовольствие дорогое, и потому компании предоставляют такую возможность только ценным, с точки зрения руководства , сотрудникам. Чаще всего кого-то из своих «проверенных» людей фирма направляет на переквалификацию, когда появляется потребность в ответственном специалисте, а брать человека «со стороны» не хочется. Когда начать обучение?Любые виды обучения дадут желаемые результаты, только если сотрудники сами хотят учиться. Как правило, от обучения не отказываются, но иногда это происходит. Например, персонал, получающий проценты от продаж , не хочет тратить рабочее время на обучение. Некоторые сотрудники отказываются ездить в учебный центр, расположенный далеко от места работы или жительства. Иногда причиной отказа становится высокая стоимость обучения, если часть ее должен внести сам сотрудник. Немаловажным условием для мотивации сотрудника к повышению квалификации является сохранение за ним заработной платы. С учетом всего этого следует выбирать ту обучающую компанию, чьи представители смогут детально объяснить, каким образом они намерены структурировать мотивацию сотрудников. Обучение будет успешным, если для его начала выбран благоприятный момент. Нельзя начинать обучение непосредственно после существенных нововведений в работе компании. Сотрудникам нужно время на адаптацию к новым условиям и правилам. Теория + практика = успехЭффективность обучения значительно повысится, если одновременно проводить в компании организационные и технологические изменения, при которых сотрудники смогут применить полученные навыки на практике. Без этого результаты хорошего тренинга могут перейти в категорию «пассивного знания». Сразу после учебы сотрудники полны энтузиазма и желания работать по-новому, более эффективно. Этот момент нужно использовать. Приведем пример: ремонтно-строительная фирма направила группу своих рабочих на 10–дневные курсы в Учебный центр совместного российско-германского предприятия ТИГИ КНАУФ, которое занимается производством отделочных, теплоизоляционных и конструкционных строительных материалов в России. Тема курсов — изготовление перегородок из металлического оцинкованного профиля и гипсокартона. Пока рабочие знакомились с производством и осваивали процесс работы с материалом, руководство компании закупило новое оборудование, комплекты инструментов и все необходимое для внедрения новых технологий. По окончании учебы сотрудники смогли сразу приступить к работе с новыми материалами. Так полученные знания были непосредственно внедрены в практику и стали давать ожидаемые результаты немедленно. Семь раз отмерь… и сделай выбор!Как не ошибиться в выборе компании, проводящей обучение? Предпочтение надо отдать компании, консультанты которой способны сформировать у персонала устойчивую мотивацию к обучению, а затем провести его с учетом специализации, задач фирмы и уровня подготовки сотрудников. Кроме того, серьезная обучающая компания готова быть постоянным партнером фирмы. Показателем же продуктивности обучающей компании станет готовность персонала к применению полученных знаний. Услуги свободных тренеров обычно дешевле услуг тренинговых компаний, их программа более адаптирована к потребностям заказчика. Кроме того, большое значение имеет возможность выбора оптимального графика занятий. Предпочтение внутрифирменного обучения (наличие корпоративного тренера) обусловлено более широким охватом аудитории, минимальными затратами, а также тем, что внутренний тренер хорошо знает конкретный бизнес , имеет возможность ежедневно курировать обучаемый персонал. Но данный вид обучения также имеет ряд недостатков. Наиболее существенный из них — небольшой набор учебных программ и нехватка свежих идей, что приводит к значительным временным паузам между запросом на обучение и непосредственной его реализацией. Иногда корпоративному тренеру не хватает взгляда со стороны, мешают дружеские симпатии. Работа корпоративного тренера максимально эффективна при наличии годового перспективного плана обучения. Как показало исследование, такой план есть у 45% организаций, тогда как 31% опрошенных компаний проводят обучение по мере необходимости. Остальные 24% опрошенных планируют обучение в зависимости от бюджета. Тренинги наиболее часто проводятся для следующих категорий сотрудников :
Темы наиболее популярных тренингов :
hr-portal.ru Статья Как построить систему обучения в компании?Перед любой организацией, компанией по мере ее развития, увеличения, достижения определенных бизнес результатов возникает потребность в профессиональной подготовке и повышении квалификации сотрудников, формировании кадрового резерва внутри организации, в дополнительном обучении и подготовке руководителей. В конечном счете, возникает потребность в плановом и систематическом обучении сотрудников с понятными процедурами и точками контроля, с осознанными целями и результатами такого обучения. Руководитель, HR-директор или сотрудник, ответственный за создание учебного центра и постановку системы обучения в компании, решает на этом пути ряд вопросов:
Ниже Вы найдете ответы на эти и многие другие вопросы. Вначале хотелось бы привести последовательность шагов - этапов работы, которые предстоит пройти при построении системы обучения и корпоративного учебного центра в компании. Эти этапы работы могут идти последовательно один за другим либо выполняться параллельно для ускорения процесса (например, с привлечением внешних аутсорсеров). Основные этапы построения системы обучения в компании
Диагностика мотивации сотрудников на обучение В практике часто встречается следующая ситуация, когда компания стабильная и сложившиеся, сотрудники взрослые люди, долго работают на одном месте, и в компании в силу объективных причин нет условий для особого карьерного роста и развития сотрудников, бывает очень трудно найти те факторы, которые стимулировали бы и заинтересовали сотрудников на обучение. В таких случаях очень важно до разработки и внедрения системы обучения провести предварительно диагностику мотивации сотрудников на обучение для выявление потребностей сотрудников и внесения соответствующих изменений в систему мотивации в компании. Это позволит найти и дать сотрудникам некую «конфетку» и стимулировать сотрудников на обучение, придать значимость этому процессу в глазах персонала. Лучше для проведения диагностики мотивации сотрудников использовать внешних консультантов, у которых «не замылены» глаза работой в организации и люди быстрее перед ними раскроются, так как никак не зависят от них по службе. Диагностика потребностей в обучении Всегда нужно помнить, что диагностика должна быть комплексной и включать в себя не только диагностические анкеты и опросники, но и интервью с руководителями компании, подразделений и сотрудниками отделов. При разработке программы диагностики важно учитывать не только списки компетенций, но и планы перспективного развития компании, цели и задачи бизнеса. Разработка концепции и утверждение системы обучения в компании Система обучения в компании создается не на один год, поэтому при ее разработке важно учитывать возможность ее дальнейшего развития и модификации. Поэтому она должна быть комплексной и строиться на принципах развивающего и многоэтапного обучения всех категорий сотрудников. Также важно учитывать особенности обучения разных категорий сотрудников. В системе обучения должны быть:
Разработка программ обучения и составление плана обучения сотрудников на год При составлении планов обучения сотрудников на год важно обратить внимание на то, чтобы этот план был сбалансирован между разными подразделениями и учитывал распределение бюджета на обучение на год. Важно, чтобы периодичность обучения для сотрудников одного подразделения была не чаще 1 раза в 3 месяца, чтобы не перегружать сотрудников и дать им возможность хорошо усвоить и начать применять навыки, полученные на предыдущем обучении. Необходимо обратить внимание на процедуры поддержки и оценки выживаемости знаний и навыков между обучениями. Выбор и утверждение преподавателей, тренеров или консалтинговых компанией для проведения обучения Выбор преподавателей для проведения обучения или провайдера тренинговых услуг - это всегда комплексная проблема и зависит от нескольких факторов. Прежде всего, необходимо определиться с объемом программ обучения и тем количеством сотрудников по отделам, которое необходимо обучить. Оптимальным является комплексный подход к выбору того, кто будет проводить обучение. Для подготовки стажеров, проведения первичного обучения продукту и ассортименту услуг компании, адаптационных программ логичнее использовать ресурс внутренних преподавателей (институт которых предстоит создать с соответствующей мотивацией и статусом), систему наставничества и ресурс внутреннего тренера. Для большого количества сотрудников, нуждающихся в проведении обучения по типовым программам (например, продавцы сети розничных магазинов или менеджеры отделов продаж в офисах , другие менеджеры среднего звена) целесообразнее использовать ресурс внутреннего тренера, если необходимо то и нескольких. Для обучения нескольких сотрудников из отделов каким-то узким специальным знаниям (например, бухгалтеров, рекламщиков, маркетологов и др.), не требующих поголовного обучения, лучше использовать ресурс внешних провайдеров. Посылать таких (отдельных) сотрудников на открытые тренинги по заранее составленному на год плану обучения, а далее использовать систему каскадного обучения. В систему каскадного обучения будет входить следующее:
Таким образом, достигается экономия денежных средств; достаточно широкий охват сотрудников, заинтересованных в получении данных навыков; выработка у прошедших обучение на открытом тренинге сотрудников (чаще всего это руководители отделов или наиболее квалифицированные сотрудники) навыков преподавания, чтобы затем использовать их ресурс, как внутренних преподавателей. Для обучения топ - менеджеров и руководителей подразделений компании лучше использовать ресурс внешних провайдеров обучения (как в открытом, так и в корпоративном формате), так как они вряд ли, да это и нецелесообразно, пойдут учиться к внутреннему тренеру. Расчет и утверждение бюджета на обучение на год Часто возникает вопрос, какое количество финансовых средств потратить и заложить в бюджет на обучение сотрудников на год. В различных источниках приводятся разные данные. По некоторым отчетам, опубликованным в открытых источниках, в крупных западных компаниях тратят на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников 0,5 – 2 % от годового оборота компании. Я думаю, что наиболее жизненной и отражающей истинное положение вещей, является цифра, использующаяся еще в советское время – на повышение квалификации и обучение сотрудников тратилось 4% от Фонда оплаты труда за год. Разработка и утверждение процедур, методик и точек контроля для оценки эффективности обучения Этот аспект является очень важным в системе обучения, так как нельзя просто учить сотрудников и никак не оценивать и контролировать результаты обучения. Критерии эффективности обучения и их оценка – это вопрос многоплановый и достаточно сложный. Но все же хотелось отметить, что в процедурах оценки эффективности обучения и применения сотрудниками полученных знаний, умений и навыков необходимо использовать комплексный подход (тестовые задания, карты наблюдений, контрольные клиенты и звонки и др.) и определенную периодичность. Особо следует обратить на процедуры поддержки и закрепления полученных навыков (служебные инструкции, кодексы продавца, разбор типовых ситуаций и др.) Разработка и внедрение системы аттестации сотрудников На этот момент следует обратить особое внимание. Система ежегодной аттестации является важным моментом в поддержке системы обучения, мотивации, роста и развития сотрудников. Успехи в обучении, освоенные приемы и навыки работы (помимо, прежде всего, бизнес результатов) должны являться одним из блоков аттестации и влиять на результат прохождения аттестации. Если в компании нет особого карьерного роста, важно для мотивации сотрудников на обучение разработать и внедрить систему грейдов (разрядов), влияющих на фиксированную часть оклада. Одним из условий присвоения следующего разряда по результатам аттестации для сотрудника будет прохождение обучения и освоение определенного набора знаний и навыков, соответствующих списку компетенций для данного разряда. Внесение изменений в корпоративную культуру компании Внедрение системы обучения в компании - это комплексная проблема и тесно связана с системой мотивации сотрудников, аттестацией, созданием кадрового резерва, карьерным ростом сотрудников, внутренней средой в организации. Система обучения является частью корпоративной культуры, в которую возможно придется вносить коррективы по мере внедрения системы обучения в компании (Например, принятия следующих правил и внутренних установок сотрудников в организации: «Мы все в компании учимся и это является неотъемлемой частью нашей жизни и деятельности в компании, необходимым условием и потребностью для дальнейшего роста, развития и успешной работы в компании») Внесение изменений и оптимизация разработанной системы обучения в процессе ее внедрения Система обучения не является какой-то раз и навсегда данностью, а является только каркасом и подстраивается под цели и задачи организации, может меняться вместе с ростом и развитием компании и происходящими изменениями в бизнесе. Поэтому очень важно отслеживать результаты обучения, те процедуры и мероприятия, которые дают реальный результат, оптимизировать и закреплять их в существующей системе обучения. Важным аспектом в совершенствовании системы обучения в организации является изучение новых веяний на рынке тренинговых услуг и дополнительного бизнес- обучения для того, чтобы использовать новые прогрессивные технологии для развития и повышения квалификации сотрудников своей компании. Уверен, что будущее бизнес обучения и подготовки сотрудников внутри организации в плановом систематическом обучении, в разработанной и постоянно обновляемой системе обучения и подготовки сотрудников. www.b-seminar.ru Как построить систему обучения"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2008, N 8 Как построить систему обучения Не будет преувеличением сказать, что обучение - это неотъемлемая часть бизнеса. Расцвет компании, ее развитие всегда связаны с получением сотрудниками новых знаний. Когда предприниматель открывает свое дело, он постоянно чему-то учится: учится принимать на работу персонал, заключать договоры, решать различные вопросы с внешними контролирующими организациями... Соответственно, компании, начинающей грандиозный проект, требуется "свежая кровь", то есть сотрудники, соответствующие более сложным изменившимся требованиям, способные и желающие обучаться новым знаниям, открытые к переменам и опыту. А вот когда организация перестает учиться - это верный признак того, что она "умирает". В настоящее время обучение в компаниях строится по-разному, потому что у руководителей фирм по мере развития бизнеса возникают различные мнения по поводу того, чем же является процесс обучения персонала и какое место он занимает в жизни организации. Одно из направлений корпоративного обучения в организациях - обучение для специалистов, обязанных проходить подготовку или переподготовку в связи с государственными требованиями. Это бухгалтеры, фармацевты, медицинские работники, техники, продавцы определенных видов товаров (например, операторы АЗС) и другие. В большинстве случаев в организациях не уделяют особого внимания такому виду обучения, относясь к нему как к "неизбежному злу", поскольку оно связано чаще всего с получением лицензий, разрешений, различных сертификатов и льгот. Другое направление подготовки персонала - обучение сотрудников знаниям и навыкам, необходимым для выполнения новых задач, возникающих перед ними. Это в большинстве своем тренинги и семинары, на которые специалистов отправляют учиться сотрудники HR-департаментов. Отношение к процессу обучения персонала у руководителей подразделений, как правило, очень неоднозначное. С этим приходится сталкиваться менеджерам по персоналу, ответственным за обучение в компании. С одной стороны, руководители среднего звена приветствуют инициативу работников HR-служб по организации обучения для сотрудников организации, а с другой - не всегда охотно участвуют в мероприятиях по подготовке персонала и стажировках, считая эту деятельность обязанностью лишь кадровиков. Это происходит потому, что обучение не стало неотъемлемой частью работы руководителей среднего уровня и одним из необходимых процессов управления качеством. Задача руководителя предприятия и кадровой службы - сделать так, чтобы подготовка персонала носила целостный характер и пронизывала все уровни: от рядового исполнительского звена до топ-менеджеров. Корпоративное обучение: взгляд специалиста Если спросить обычного человека, не связанного с преподаванием или учебно-методической работой, какие ассоциации возникают у него при слове "обучение", то он, скорее всего, будет вспоминать бесконечные лекции и семинарские занятия в вузе, уроки в школе, зачеты, контрольные работы и экзамены. А ведь по сути обучение - это способ передачи информации от одного человека другому или от одного человека группе других людей. Во время этой передачи информации обучаемый должен усвоить определенное количество знаний, умений и навыков. Знания - это владение информацией о том или ином явлении, процессе (например, технологии продаж). Умения - способность выполнять некоторое действие по определенным правилам (например, способность продавать). А навыки - это доведенные до автоматизма умения решать тот или иной вид задачи (когда обученный может самостоятельно и эффективно продавать). Ничем другим обучение не является. Пример 1. В компании по производству мебели в адрес HR-службы поступил запрос на проведение обучения среди рабочих сборочных цехов. Директор по персоналу решил уточнить, в связи с чем должна проводиться подготовка персонала и встретился с исполнительным директором. В ходе беседы выяснилось, что учить рабочих необходимо потому, что они стали "менее дисциплинированы, ленятся, хуже работают и учить их надо всему вообще". Этот пример иллюстрирует, как ошибочно бывает мнение некоторых менеджеров о том, чему можно, а чему нельзя научить. В данном случае понятно, что дисциплине, отсутствию лени и "всему вообще" обучить, конечно, невозможно. В отличие от классического образовательного процесса (как, например, в школе или вузе), где критерием качества обучения являются хорошие отметки на контрольных работах и экзаменах, обучение в коммерческой фирме является успешным только тогда, когда оно способствует выживанию и развитию организации. Другими словами, корпоративное обучение - это обучение, которое предполагает овладение сотрудниками тех знаний, умений и навыков, которые полезны предприятию. Это первый признак корпоративного обучения. Второй признак - системность, целостность обучения, "вписанность" его в жизнь компании, согласованность с бизнес-процессами. Пример 2. В холдинговой компании акционерами и топ-менеджментом был принят план развития организации, который последовательно включал разработку стратегии, регламентацию бизнес-процессов и внедрение проектного подхода для всех подразделений. Для того чтобы все вышеназванные этапы стратегического плана были выполнены эффективно и в то же время правильно восприняты сотрудниками, решили также провести обучение персонала, вовлеченного в инновационный процесс. Служба персонала организовывала проведение семинаров для коллектива, но так получилось, что семинар по проектному управлению был проведен во время работы над стратегией, семинар по бизнес-процессам был проведен только для части сотрудников (потому что не все могли появиться на нем из-за загруженности), а семинар по стратегиям не был проведен вообще. Вследствие этого работа по плану стратегического развития прошла "скомканно", поскольку не все участники владели методологиями и технологиями работы. Как мы видим, в компании процесс подготовки персонала, конечно, присутствует, но это обучение не является корпоративным, потому что оно не согласовано с целями и планами компании. Чему и как учить Многие практики и теоретики в сфере менеджмента в процессе организации обучения выделяют этап выявления потребностей в обучении. Действительно, чтобы учить, нужно как минимум знать, чему учить. Когда потребности в обучении определены, можно говорить о содержании конкретных учебных программ, о специалистах, которые будут проводить обучение, и о сотрудниках, которые должны повысить свою квалификацию. Обычно в организациях потребности определяют одним или сразу несколькими из трех способов: - "От руководителей подразделений". В данном случае имеется в виду, что решение об обучении сотрудников принимается на основе структурированного интервью руководителя подразделения либо на основании заявки на обучение (образец заявки на обучение см. в примере 3). Пример 3. Коршуновой С.В. Руководителю Дирекции персонала --------------- начальника отдела логистики Копытина А.Ю. от -------------------------------------------- (Ф.И.О., должность) Заявка на повышение квалификации
"25" июня 2008 г. Копытин ------------------------------------------- (дата и подпись руководителя подразделения) - "От сотрудников". Это означает, что содержание и организация обучения строятся на основе личных заявлений сотрудников. Пример 4. В сети быстрого питания существует интересная система повышения квалификации фронт-персонала (продавцы, консультанты, ресепшионисты). На предприятии разработан собственный так называемый образовательный стандарт (по подобию Государственного стандарта образования). По окончании испытательного срока и через каждые полгода сотрудники проходят процедуру аттестации, во время которой проверяются их знания, умения и навыки. При этом работники могут в промежутках между аттестациями сами повышать свой профессиональный уровень. Они обращаются в собственный учебный центр компании, выбирают тематику занятий, и их зачисляют в учебную группу. Конечно, такой способ обучения сотрудников могут себе позволить только крупные компании. Вариант выхода для остальных организаций - оплата выбранных работниками занятий. Правда, в этом случае есть риск, что сотрудники захотят получить дорогостоящий и не нужный для работы сертификат за счет компании. Поэтому каждую заявку на обучение следует рассматривать очень внимательно и согласовывать с руководителем подразделения. - "От стратегических целей компании". В организациях, где существует формализованная стратегия, система показателей результативности, обучение строится исходя из стратегических целей компании, достижение которых и является критерием эффективности подготовки персонала. А нужно ли обучение? Решение обучать сотрудников возникает чаще всего у первого лица организации по ряду причин: 1) перед компанией возникают новые задачи, а сотрудники не могут работать в связи с изменившимися требованиями рынка; 2) недавно принятые на работу сотрудники не могут эффективно работать в организации, несмотря на то что имеют хорошее образование и соответствующий опыт работы; 3) руководитель фирмы узнает, что у конкурентов работают более квалифицированные сотрудники. При ответе на вопрос, а нужно ли обучение, важно отделять потребности в обучении от потребности в грамотном менеджменте. Дело в том, что есть проблемы в организации, которые решаются путем обучения, а есть трудности, которые требуют правильной постановки системы управления (персоналом, финансами, маркетингом, операционной деятельностью). Что касается сферы управления персоналом, то проблему недостаточных профессиональных навыков сотрудника с помощью семинара решить можно, а вот, например, уровень мотивации коллектива изменить крайне сложно. Для того чтобы стимулировать персонал работать эффективнее, нужны новые зарплатные схемы, продуманные системы бонусов, социальный пакет и т.д. Можно также выделить обучение как вид непосредственного воздействия на подчиненного со стороны руководителя. Ведь любой руководитель - всегда немного преподаватель, немного бизнес-тренер, поскольку должен уметь доходчиво объяснить, убедить своего подчиненного или провести инструктаж. Поэтому, выявляя потребности в обучении, специалисту по управлению персоналом (или руководителю предприятия) необходимо определять, решит ту или иную проблему учебное воздействие или нет. Пример 5. Наталья П., начальник отдела продаж предприятия по продаже канцтоваров и товаров для детей, обратилась к руководителю отдела персонала с заявкой на проведение тренинга продаж для менеджеров по продажам. Последняя, анализируя пункты заявки, стала выяснять, для чего необходимо обучение. Наталья П. аргументировала это тем, что менеджеры перестали справляться с работой, потому что увеличился поток клиентов. В данном случае проведение тренинга продаж вряд ли увеличит производительность труда менеджеров по продажам, так как навыки у них уже сформированы (на качество обслуживания клиентов руководитель ведь не жаловался) и повторное обучение ничего не даст. В этом случае оно может даже иметь вредное влияние на персонал, поскольку может быть воспринято как наказание за низкую производительность труда. В этой ситуации проблему возможно решить другими способами: изменить систему мотивации, оптимизировать работу и т.п. Итак, для того чтобы система обучения была действительно полезной для организации, нужно сначала выделить потребности в обучении, выделить различные профессиональные группы сотрудников и определить для каждой группы ключевые компетенции (влияющие на достижение целей компании). Организация системы обучения Варианты построения системы обучения с организационной точки зрения возможны разные: - куратором учебного процесса является кадровая служба, которая выявляет потребности в обучении, разрабатывает учебные планы, привлекает преподавателей для проведения обучения, планирует учебный бюджет и отслеживает эффективность обучения. В кадровую службу входит также учебный центр для подготовки фронт-персонала; - учебный центр является обособленным подразделением, не входящим в структуру кадровой службы, занимается организацией как обучения фронт-персонала, так и обучения для менеджеров среднего звена и специалистов; - учебный центр занимается подготовкой фронт-персонала и входит в структуру продающих подразделений. Пример 6. В вертикально интегрированных нефтяных компаниях учебные центры для персонала автозаправочных станций входят в состав отделов розничной продажи (сеть АЗС). При этом учебные центры получают методическое обеспечение из "центра", то есть из главного офиса организации. Непосредственно обучение персонала проводится либо силами сторонних специалистов, либо с помощью сотрудников организации. Преподаватели должны обладать необходимыми компетенциями: знать специфику преподаваемого предмета, обладать необходимыми "тренерскими" навыками и способностями (выдержкой, умением работать с аудиторией, "подать себя", доходчиво объяснить материал). Учителя со стороны Компании, предоставляющие услуги по обучению, в большинстве своем подразделяются на три вида: 1) компании-провайдеры, которые работают по принципу различных агентств по предоставлению услуг: ищут заказчиков, снимают помещение, обеспечивают участников учебных курсов, семинаров или тренингов пособиями, организуют обеды и т.д.; 2) тренинговые компании, у которых в штате есть свои тренеры. Такие фирмы, как правило, продвигают на рынке собственный продукт: авторские семинары и тренинги; 3) компании смешанного типа, которые совмещают функции первых двух типов организаций. Привлечение специалистов со стороны имеет два существенных плюса. Во-первых, не нужно держать в штате организации "дорогих" преподавателей. А во-вторых, тренеры "со стороны", имеющие значительный опыт работы с различными организациями, могут давать очень ценные советы, поскольку они видят проблемы организации-заказчика более непосредственно и объективно. В то же время есть и минусы. Бизнес-тренеры не имеют возможности вникнуть в специфику деятельности компании, прочувствовать все нюансы взаимодействий сотрудников по естественным причинам, так как знакомы с компанией-заказчиком небольшое количество времени. В то же время различные тренинговые фирмы обещают, что ведущие семинара всегда учитывают специфику деятельности организации-заказчика, однако это не соответствует реальности, потому что писать новую программу для каждого нового клиента нерентабельно. Пример 7. Известный туристический оператор направил на тренинг по продажам туристического продукта несколько своих сотрудников. В ходе занятий выяснилось, что преподаватель сам не знает специфики обслуживания клиентов в туристическом бизнесе, отрабатывая типовую программу тренинга продаж. Для того чтобы действительно принять во внимание специфику заказчика, тренеру нужно учитывать много моментов: состояние рынка, качество персонала, особенности внутренних коммуникаций, структуру организации, технологии работы, что само по себе требует временных затрат. Есть еще один существенный недостаток. Преподаватель "со стороны" получает за свою работу деньги и больше не несет никакой ответственности за качество обучения. На рынке тренинговых услуг очень много преподавателей действует следующим образом: проводят обучение спустя рукава, получают вознаграждение и скрываются, оставив заказчика с обманутыми ожиданиями. При организации обучения силами внешних специалистов HR-менеджеру или руководителям подразделений нужно использовать следующие рекомендации: 1. Нужно проводить постоянный мониторинг рынка тренинговых услуг, отслеживая цены, уровень подготовки преподавателей, ассортимент различных тренинговых компаний. Такая аналитика должна быть постоянно доступна первому лицу компании и другим заинтересованным лицам - сотрудникам организации, чтобы сделать правильный выбор при найме сторонних преподавателей. 2. При проведении переговоров с организациями-провайдерами важно помнить о том, что бизнес-тренеры обладают важным профессиональным качеством - они отлично могут презентовать себя и свои услуги, умеют скрыть возможные отрицательные эффекты обучения. Иногда заказчики тренингов или семинаров попадают под обаяние ведущего и в результате сталкиваются с некачественным уровнем обучения. Важно также помнить, что в настоящее время многие учебные фирмы зачастую предлагают довольно высокий уровень сопутствующего сервиса (помещение, организация обедов, фуршеты, раздаточный материал), а вот качество обучения сильно отличается у разных участников тренингового рынка. 3. Цели и задачи того или иного семинара или тренинга необходимо ставить до переговоров с поставщиками обучающих услуг. Пример 8. Коммерческий директор фирмы по продаже офисной техники Сергей Д. решил провести обучение сотрудников. Это решение было вызвано тем, что, по мнению Сергея Д., сотрудники стали работать хуже. Он решил пригласить специалиста по обучению и в ходе предварительных переговоров выяснить, какой семинар нужно провести. Налицо одна из самых распространенных ошибок HR-менеджеров и руководителей. Вместо того чтобы выделить потребности в обучении, определить, какие проблемы возможно решить с помощью обучения, а какие - нет, приглашаются бизнес-тренеры для переговоров (по сути - для выявления потребностей в обучении). А они, естественно, заинтересованы в том, чтобы получить заказ, а значит, вряд ли могут объективно судить о положении дел в организации. Оценка эффективности обучения Для того чтобы система обучения действительно "работала", необходимы усилия менеджмента в направлении оценки эффективности обучения персонала. Классическим инструментом для этого является четырехуровневая система оценки обучения Дональда Киркпатрика: 1 уровень - оценка впечатления участников сразу же после семинара (тренинга). Проводится как в форме устных опросов, так и в виде анкетирования. 2 уровень - оценка полученных знаний. Может проводиться ведущим программы или сотрудниками компании-заказчика в виде аттестации или экзамена. 3 уровень - оценка полученных навыков. Для этого уровня подходят различные деловые игры, кейсы. 4 уровень - оценка изменения профессионального поведения сотрудника. Проводится путем наблюдения за действиями сотрудников и фиксации результатов наблюдения. Для фронт-персонала проводится мероприятие Mystery Shopping. Справка. Mystery Shopping - это скрытая оценка качества обслуживания потребителей, работы персонала, его честности, проверки выполнения стандартов мерчандайзинга, качества продуктов и услуг. В этой процедуре принимают участие специально подготовленные "покупатели", действующие инкогнито. Что касается кадровой службы как организатора обучения, то критерием эффективности ее работы является выполнение учебных планов в срок и исполнение бюджета обучения. * * * Успешность бизнеса зависит от того, насколько правильно могут распорядиться акционеры и топ-менеджмент информацией из внешней среды. Часто эта информация представляет собой новейшие технологии, передача которых сотрудникам становится важнейшей задачей руководства компании. Обучение играет в этом процессе очень важную роль. В организациях, где первые лица уделяют серьезное внимание подготовке персонала, обучение становится стратегическим конкурентным преимуществом. Е.А.Мамонов Специалист по организационному развитию и управлению человеческими ресурсами Подписано в печать 29.07.2008 hr-portal.ru Как построить эффективную систему обучения персоналаПеред любой активно и успешно развивающейся компанией по мере её роста, достижения определенных бизнес результатов возникает потребность в профессиональной подготовке и повышении квалификации сотрудников, формировании кадрового резерва внутри организации, в дополнительном обучении и подготовке руководителей. В конечном счете, возникает потребность в плановом и систематическом обучении сотрудников с понятными процедурами и точками контроля, с осознанными целями и результатами данного обучения. Руководитель компании, HR-директор или специалист, ответственный за создание учебного центра и постановку системы обучения в компании, решает на этом пути ряд ключевых вопросов:
В нашей статье Вы найдете для себя ответы на эти и многие другие вопросы, но вначале хотелось бы представить последовательность шагов - этапов работы, которые необходимо пройти при построении системы обучения и развития персонала в компании. Эти этапы работы могут идти последовательно один за другим либо выполняться параллельно для ускорения процесса (например, с привлечением внешних провайдеров). Основные этапы построения системы обучения персонала в компании
Хотелось бы подробно остановиться на некоторых наиболее важных из этих этапов работы, по которым обычно возникает много вопросов. Диагностика мотивации сотрудников на обучение.В практике часто встречается следующая ситуация: когда компания стабильная и сложившаяся, сотрудники взрослые люди, долго работают на одном месте, и в компании в силу объективных причин нет условий для особого карьерного роста и развития сотрудников, бывает очень трудно найти те факторы, которые стимулировали бы и заинтересовали сотрудников на обучение. В таких случаях очень важно до разработки и внедрения системы обучения провести предварительно диагностику мотивации сотрудников на обучение для выявления потребностей сотрудников и внесения соответствующих изменений в систему мотивации в компании. Это позволит найти и дать сотрудникам некую «конфетку» и стимулировать сотрудников на обучение, придать значимость этому процессу в глазах персонала. Лучше для проведения диагностики мотивации сотрудников использовать внешних консультантов, у которых «не замылены» глаза работой в данной компании, а сотрудники, в свою очередь, быстрее и лучше перед ними раскроются (и это факт!), так как они ни коем образом не зависят от них по службе. Диагностика потребностей в обучении.Всегда нужно помнить, что диагностика должна быть комплексной и включать в себя не только диагностические анкеты, различные опросники, но и личные интервью с руководителями компании, подразделений и самими сотрудниками отделов. При разработке программы диагностики важно учитывать не только списки компетенций, но и планы перспективного развития компании, цели и задачи бизнеса. Разработка концепции и утверждение системы обучения в компании.Система обучения в компании создается не на один год, поэтому при ее разработке важно учитывать возможность ее дальнейшего развития и модификации. Поэтому она должна быть комплексной и строиться на принципах развивающего и многоэтапного обучения всех категорий сотрудников. Также важно учитывать особенности обучения разных категорий сотрудников. Так, в системе обучения обязательно должны присутствовать:
В соответствии с реальной потребностью и финансовыми возможностями компании в систему обучения могут быть также включены:
Разработка программ обучения и составление плана обучения сотрудников на год.При составлении планов обучения сотрудников на год важно обратить внимание на то, чтобы этот план был сбалансирован между разными подразделениями и учитывал распределение бюджета на обучение на год. Важно, чтобы периодичность обучения для сотрудников одного подразделения была не чаще 1 раза в 2-3 месяца, чтобы не перегружать сотрудников и дать им возможность хорошо усвоить и начать применять навыки, полученные на предыдущем обучении. Необходимо обратить особое внимание на процедуры поддержки и оценки усвоения и применения знаний и навыков между обучениями. Выбор и утверждение состава преподавателей, тренеров и/или консалтинговых компанией для проведения обучения.Выбор преподавателей для проведения обучения или провайдера тренинговых услуг - это всегда комплексная проблема и зависит от нескольких факторов. Прежде всего, необходимо определиться с тематикой, объемом программ обучения и тем количеством сотрудников по отделам, которое необходимо обучить. Оптимальным является комплексный подход к выбору того, кто будет проводить обучение, а именно:
В систему каскадного обучения будет входить следующее:
Таким образом, достигается несколько важных для компании целей:
Для обучения топ - менеджеров и руководителей подразделений компании лучше использовать ресурс внешних провайдеров обучения (как в открытом, так и в корпоративном формате), так как они вряд ли, да это и нецелесообразно, пойдут учиться к внутреннему тренеру. Расчет и утверждение бюджета на обучение на год.Нередко возникает вопрос, какое количество финансовых средств, с точки зрения эффективности и разумной экономии, заложить в бюджет на обучение сотрудников на год. Особенно этот вопрос актуален в условиях финансового кризиса, который, безусловно, внёс свои коррективы в решение данного вопроса. По сведениям, опубликованным в открытых источниках, в крупных западных компаниях тратят на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников 0,5 – 2 % от годового оборота компании. В российских компаниях этот показатель в настоящее время не имеет какого-либо среднего значения, так как практика системного ежегодного планирования и бюджетирования затрат на обучение и развития персонала существует не так давно. Поэтому в каждой компании существуют свои принципы формирования и использования бюджета, при этом на величину бюджета влияют, как правило, два ключевых фактора – потребности компании в обучении, и её финансовое состояние. По результатам проведённых исследований в 2008 году ведущие российские компании затрачивали на обучение и развитие персонала от 2 до 10% ФЗП. В условиях нагрянувшего кризиса эта цифра резко сократилась, однако в планах компаний на 2010 году намечаются положительные тенденции в вопросе увеличения бюджета на обучение персонала. Ведь именно обучение и развитие персонала позволяет создать работоспособную команду, которая, как раз, и поможет выбраться из кризиса с наименьшими потерями, а то и с прибылью для компании! Разработка и утверждение процедур, методик и точек контроля для оценки эффективности обучения.Этот аспект является очень важным в системе обучения, так как нельзя просто учить сотрудников и никак не оценивать и контролировать результаты обучения. Критерии эффективности обучения и их оценка – это вопрос многоплановый и достаточно сложный. Но, все же, хотелось отметить, что в процедурах оценки эффективности обучения и применения сотрудниками полученных знаний, умений и навыков необходимо использовать комплексный подход (тестовые задания, карты наблюдений, контрольные группы, контрольные клиенты и звонки, оценка с использованием технологий «тайный клиент», «тайный покупатель» и др.) и определенную периодичность. Особое внимание следует уделить процедурам поддержки и закрепления полученных навыков (внедрение корпоративных стандартов работы с клиентами, стандартов продаж, служебные инструкции, регулярный разбор сложных рабочий ситуаций с сотрудниками и др.) Разработка и внедрение системы регулярной оценки или аттестации сотрудников.На этот момент следует обратить особое внимание. Система ежегодной оценки (аттестации) является важным моментом в поддержке системы обучения, мотивации, роста и развития сотрудников. Успехи в обучении, приобретённые знания и навыки (помимо, прежде всего, бизнес результатов) должны являться одним из блоков оценки (аттестации) и влиять на результат прохождения аттестации. В свою очередь, система регулярной оценки персонала будет также являться и механизмом для оценки эффективности проведённого в компании обучения. Если в компании отсутствует система карьерного роста, для мотивации сотрудников на обучение возможно разработать и внедрить систему грейдов, влияющих на фиксированную часть оклада. Одним из условий перехода к следующему грэйду по результатам аттестации для сотрудника будет прохождение обучения и освоение определенного набора знаний и навыков, соответствующих списку компетенций для данного грэйда. Внесение изменений в корпоративную культуру компании.Внедрение системы обучения в компании - это комплексная задача и она непосредственно связана с системой мотивации сотрудников, оценки, созданием кадрового резерва, карьерным ростом сотрудников, внутренней организационной средой. Система обучения является частью корпоративной культуры, в которую возможно придется вносить коррективы по мере внедрения системы обучения в компании. Например, принятие следующих правил и внутренних установок для сотрудников в организации: «Мы все в компании учимся и это является неотъемлемой частью нашей жизни и деятельности в компании, необходимым условием и потребностью для дальнейшего роста, развития и успешной работы в компании». Оптимизация и развитие разработанной системы обучения.Система обучения является «живым» и очень гибким «организмом», а не каким-то жёстким и действующим по одной и той же схеме механизмом. Система обучения является, образно говоря, каркасом и подстраивается под цели и задачи организации, может и должна меняться вместе с ростом и развитием компании и происходящими изменениями в бизнесе. Поэтому очень важно отслеживать результаты обучения, те процедуры и мероприятия, которые дают реальный результат, оптимизировать и закреплять их в существующей системе обучения. Важным аспектом в совершенствовании системы обучения в организации является изучение новых тенденций на рынке тренинговых услуг и дополнительного бизнес-образования для того, чтобы использовать новые, наиболее прогрессивные технологии для развития и повышения квалификации сотрудников Вашей компании! delovoymir.biz
|
Информация, формирующаяся на основании определенных составляющих жизнедеятельности организации, и информация, которая должна поступать в учебный центр, отображены ниже в таблице в виде коротких заметок и направлений для использования в учебном центре.
Детально описывать все этапы в рамках данной статьи я не стану. Остановлюсь на этапах формирования обучающей команды (3 этап — Отбор «тренерского состава» и 4 этап — «Обучение тренеров»), а также на самой модели организации обучения в компании.
Единых рецептов «стандартизированных учебных программ» для компании, по моему мнению, не существует, так как различная бизнес-направленность компаний предполагает свои особенности.
