|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Департамент государственной гражданской службы и кадровой политики Ханты-Мансийского автономного округа – Югры. Совет по наставничествуОб утверждении Положения о наставничестве в органах и учреждениях уголовно-исполнительной системы Министерства юстиции Российской Федерации (утратил силу на основании приказа Минюста России от 06.06.2006 N 207), Приказ Минюста России от 19 марта 1999 года №319-кОб утверждении Положения о наставничестве в органах и учреждениях уголовно-исполнительной системы Министерства юстиции Российской ФедерацииПРИКАЗ от 19 марта 1999 года N 319-к Об утверждении Положения о наставничестве в органахи учреждениях уголовно-исполнительной системы Министерстваюстиции Российской Федерации ____________________________________________________________________Утратил силу на основании приказа Минюста России от 6 июня 2006 года N 207____________________________________________________________________ Ежегодно на службу в органы и учреждения уголовно-исполнительной системы Министерства юстиции Российской Федерации (далее - УИС) принимается более тридцати тысяч сотрудников, которые нуждаются во всесторонней помощи при освоении новой для них профессии. Вместе с тем молодые сотрудники не всегда получают должное внимание и заботу со стороны служебных коллективов. Контроль за их становлением осуществляется руководителями, зачастую, недостаточно. В результате молодые сотрудники приступают к самостоятельной работе, не овладев в достаточной мере особенностями службы и, как следствие, допускают серьезные недочеты. Практически, каждый десятый из них увольняется из УИС на первом году службы.В целях обеспечения непрерывного воспитательного и учебного процесса, формирования у молодых сотрудников высоких профессиональных, культурных, морально-волевых качеств, содействия более быстрому росту их квалификации приказываю: 1. Утвердить прилагаемое Положение о наставничестве в органах и учреждениях уголовно-исполнительной системы Министерства юстиции Российской Федерации. 2. Начальникам территориальных органов, учреждений УИС создать все необходимые условия для совершенствования и развития наставничества. Повысить требовательность к руководителям учреждений, подразделений, кадровым, воспитательным аппаратам, отвечающим за работу по организации наставничества. 3. Настоящий приказ довести до всего руководящего состава органов и учреждений уголовно-исполнительной системы Министерства юстиции Российской Федерации. ЗаместительМинистраЮ.Калинин УТВЕРЖДЕНОприказом Министерства юстицииРоссийской Федерацииот 19 марта 1999 года N 319-к Положение о наставничестве в органах и учреждениях уголовно-исполнительной системы Министерства юстиции Российской Федерации1. Цели и задачи наставничестваНаставничество является важным средством воспитания и обучения молодого пополнения уголовно-исполнительной системы Министерства юстиции Российской Федерации (далее - УИС) и призвано обеспечить целенаправленное введение молодого сотрудника в служебный коллектив, его профессиональное становление, развитие необходимых для успешного выполнения служебных обязанностей навыков, личностных качеств.Основными задачами наставничества являются:а) адаптация молодых сотрудников к службе в органах и учреждениях УИС, приобщение к жизни коллектива подразделения, к новым условиям, ориентирование на усвоение положительных традиций, глубокое осознание служебного долга и требований присяги;б) обучение молодых сотрудников профессиональному мастерству, формам и методам работы, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них обязанности, мобилизация на образцовое выполнение служебных задач, повышение квалификации, спортивно-физической подготовки, умение владеть табельным оружием, оказание поддержки и помощи в преодолении трудностей;в) формирование у молодых сотрудников необходимых устойчивых морально-волевых качеств, высокой сознательности, дисциплинированности, трудолюбия, ответственности за порученное дело и свои поступки, профессиональной этики и культуры в работе, доброжелательного и уважительного отношения к сослуживцам. 2. Организация наставничества2.1. Наставничество устанавливается над следующими категориями сотрудников (стажеров):а) впервые принятыми на службу в УИС на должности рядового, младшего и среднего начальствующего состава;б) выпускниками очных профессиональных образовательных учреждений системы Министерства юстиции Российской Федерации, а также закончившими заочное и вечернее обучение в случаях назначения их на другую должность;в) перемещенными по службе сотрудниками на вышестоящую должность либо равнозначную в другую службу, если выполнение ими функциональных обязанностей требует расширения и углубления профессиональных знаний и новых навыков практической работы. 2.2. Наставничество устанавливается продолжительностью на один год с учетом времени испытательного срока, времени пребывания на курсах переподготовки в учебных заведениях Министерства юстиции Российской Федерации или на курсах специального первоначального обучения в учебных центрах УИС. Срок наставничества может быть продлен до шести месяцев, если молодой сотрудник еще недостаточно подготовлен к самостоятельной работе. 2.3. Наставники подбираются из числа наиболее подготовленных сотрудников (классных специалистов), обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в службе, жизненный опыт, положительно зарекомендовавших себя на службе, пользующихся авторитетом в коллективе.Руководитель органа, учреждения УИС определяет наставника, конкретных лиц, над которыми осуществляется наставничество, с учетом личностных качеств и объема выполняемой в соответствии с должностными обязанностями работы. Наставничество может осуществляться над одним, двумя, в исключительных случаях над тремя сотрудниками одновременно.К работе по наставничеству могут привлекаться сотрудники, уволенные из органов и учреждений на пенсию и вновь принятые на работу в УИС в качестве служащих. 2.4. Утверждение сотрудника (служащего) в качестве наставника производится приказом начальника органа, учреждения уголовно-исполнительной системы в течение двух недель с момента назначения сотрудника стажером по должности либо назначения его на определенную должность. Основанием для издания приказа является рапорт непосредственного начальника сотрудника. 3. Обязанности наставника3.1. Знать требования законодательства, ведомственных нормативных актов, определяющих права и обязанности сотрудников по занимаемой должности, вопросы прохождения службы, профессиональной подготовки сотрудников УИС. 3.2. Разрабатывать совместно с непосредственным начальником сотрудника индивидуальный план обучения и воспитания последнего с учетом его общеобразовательной, специальной, физической подготовки и представлять на утверждение руководителю органа или учреждения УИС. 3.3. Всесторонне изучать волевые, деловые и нравственные качества сотрудника, его отношение к службе, коллективу, гражданам, увлечения, наклонности, поведение в быту, круг досугового общения. 3.4. Оказывать сотруднику индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами и способами качественного выполнения служебных задач и поручений руководителей, в выявлении и устранении допущенных ошибок и упущений в работе. 3.5. Воспитывать молодого сотрудника на положительных традициях УИС, своего коллектива, прививать подшефному чувство профессиональной гордости, уважения к форменной одежде, ответственности за состояние дел в подразделении, учреждении. 3.6. Личным примером развивать положительные качества сотрудников, корректировать их поведение на службе и в быту, привлекать к участию в общественной жизни коллектива, формировать общественно значимые интересы, содействовать развитию личности сотрудника и его профессионального кругозора. 3.7. Быть требовательным к молодому сотруднику, своевременно и принципиально реагировать на нарушения дисциплины, установленного порядка, используя при этом методы убеждения, воздействия коллектива и, как крайнюю меру, - привлечение к дисциплинарной ответственности.Проявлять чуткость и внимание, не допускать элементов высокомерия, в корректной форме давать оценку результатам работы подшефного, терпеливо и тактично помогать в преодолении имеющихся недостатков. 3.8. Периодически докладывать руководителям органа, учреждения УИС о процессе адаптации сотрудника, его дисциплине и поведении, о своем личном влиянии на становление подшефного. 3.9. Наставник несет моральную ответственность за поведение и отношение к службе подшефного сотрудника в течение установленного периода наставничества. 4. Права наставника4.1. Знакомиться с документами личного дела подшефного сотрудника, другими документами, имеющимися в учреждении, с целью более глубокого изучения его личности. 4.2. Принимать участие в аттестовании, решении вопросов о выдвижении, перемещении, привлечении к дисциплинарной ответственности, увольнении подшефного сотрудника, в обсуждении вопросов, связанных со служебной, общественной деятельностью, вносить предложения непосредственному начальнику, руководителям учреждения о его поощрении, применении мер воспитательного и дисциплинарного воздействия, а также по другим вопросам, требующим решения руководителей. 4.3. По согласованному с непосредственным руководителем подшефного сотрудника плану проверять несение им службы, давать задания по изучению необходимых нормативных актов, проверять их знание и практическое применение. 4.4. Для реализации целей наставничества вносить руководству органа или учреждения предложения об изменении графика работы подшефного сотрудника для совместного несения службы. 4.5. Требовать от подшефного сотрудника выполнения предусмотренного настоящим Положением порядка прохождения службы в период наставничества. 4.6. Контролировать обеспеченность молодого сотрудника положенным ему имуществом, оказывать содействие в создании необходимых условий его труда. 4.7. Посещать подшефного сотрудника по месту его жительства (в удобное для хозяев время) с целью ознакомления с условиями быта, обеспечения непрерывности в воспитательной работе, оказания содействия в решении возникающих проблем. 4.8. В случае необходимости вносить предложения руководителю учреждения о продлении срока наставничества. 5. Планирование работы наставника5.1. План работы наставника составляется, как правило, поквартально, обеспечивая работу с подшефным в течение года в 4 этапа. Последующий план должен углублять и развивать предыдущий. Особое внимание при этом уделяется выработке у молодых сотрудников профессиональных навыков, воспитанию дисциплинированности, вежливости, культуры в работе, соблюдению законности при выполнении служебных обязанностей. 5.2. На первый квартал обязательно планируются мероприятия по изучению личных и деловых качеств молодого сотрудника (в том числе результатов тестирования психологом учреждения), его семьи, степени готовности к несению службы, оказанию повседневной помощи в работе, вовлечению в общественную жизнь учреждения, подразделения и т.д. 5.3. Во втором квартале главное внимание сосредотачивается на углубленном изучении вопросов, касающихся служебных обязанностей, устранении недостатков, закреплении профессиональных навыков, знании приказов и инструкций. Предусматриваются меры по контролю, оказанию помощи в выполнении общественных поручений, рациональной организации рабочего и свободного времени, подготовке отчета перед коллективом и другие мероприятия. 5.4. План третьего квартала строится с учетом приобретения молодым сотрудником определенных практических навыков. В план включаются пункты по воспитанию у него потребности в постоянном пополнении знаний, расширении кругозора, стремлении к повышению результативности работы, наработке своих собственных тактических приемов в конкретных складывающихся ситуациях, творческого отношения к выполнению служебных обязанностей. Обучение и закрепление на практике умения правильно действовать при работе в особо сложных условиях и нештатных ситуациях. 5.5. В плане на четвертый квартал предусматриваются меры, связанные с завершением наставничества. Наставнику при планировании следует сосредоточить внимание на организации выборочного контроля за решением подшефным наиболее сложных задач, подготовке молодого сотрудника к самостоятельной работе и отчету перед личным составом. Подготовка молодого сотрудника к отчету является завершающим моментом наставничества. 6. Обязанности подшефного сотрудника6.1. С первых дней работы в учреждении честно и добросовестно относиться к службе, выполнять требования присяги, совершенствовать свои профессиональные знания. 6.2. В процессе обучения выполнять требования, указания и рекомендации своего наставника, учиться у него практическому решению поставленных задач, настойчиво осваивать приемы и методы наставника, обязанности по профилю службы, изучать передовой опыт. 6.3. Стойко переносить все трудности, связанные со службой, проявлять высокую дисциплину, организованность и культуру в работе, стремиться к полному и глубокому усвоению учебного плана в системе боевой и служебной подготовки. 6.4. Дорожить честью своего коллектива, с достоинством вести себя на службе и вне службы, активно участвовать в общественной жизни коллектива. 7. Руководство наставничеством7.1. Непосредственное руководство наставничеством осуществляется заместителем начальника органа, учреждения УИС, курирующим организацию работы с личным составом. 7.2. Начальник органа, учреждения УИС и его заместитель обязаны:а) представить назначенного сотрудника (стажера) личному составу органа, учреждения УИС, объявить приказ о закреплении за ним наставника;б) создать необходимые условия наставнику для выполнения им поручения по обучению и воспитанию подшефного сотрудника;в) организовать планомерное обучение наставников передовым формам и методам индивидуально-воспитательной работы, основам педагогики и психологии, оказывать им методическую помощь в составлении планов работы с подшефными сотрудниками, разрешении их неотложных нужд и потребностей;г) изучать, обобщать и распространять положительный опыт наставничества, организовывать отчеты наставников, их подшефных сотрудников, конкурсы профессионального мастерства на звание "Лучший наставник", разрабатывать единую систему оценки их работы. 8. Основные формы и методы индивидуальной работы наставника8.1. Воспитательные беседы по проблемам службы, учебы, быта сотрудника: об участии в общественной работе, отношении к занятиям в системе служебной подготовки, о повышении профессионального мастерства, конкретных фактах пассивности в службе, нарушениях дисциплины, причинах, мешающих достичь лучших результатов в службе, и других проблемах. 8.2. Индивидуальная помощь: в решении различных вопросов служебной деятельности, общественной и личной жизни; изучении нормативных актов и функциональных обязанностей; овладении техникой, табельным оружием, передовыми приемами выполнения служебных обязанностей; освоении программ служебной подготовки; улучшении жилищно-бытовых условий и обеспечении всеми видами довольствия.Помощь может быть оказана в форме совета, разъяснения, показа, тренировки, пожелания, совместного выполнения отдельных поручений, обязанностей, дополнительных занятий и т.д. Отработка смены вместе с подшефным с целью устранения недостатков, выявленных при проверке, предупреждения возможных неправильных действий. Оказание помощи в выработке способности решать задачи в нестандартных ситуациях, разрешении конфликтов в среде спецконтингента, в подготовке поступления в высшие учебные заведения, выступлений перед коллективом и по другим вопросам. 8.3. Индивидуальные задания и поручения: по изучению опыта работы, приобретению определенных навыков в ходе выполнения функциональных обязанностей, проведению различных служебных мероприятий; по изучаемым программам, освоению отдельных тем, овладению приемами служебной деятельности. Поручения с целью вовлечения сотрудника в активную общественную жизнь, содействия в профессиональном и интеллектуальном самообразовании сотрудника, углубления юридических знаний. 8.4. Контроль за деятельностью сотрудника в форме личной проверки несения службы, выполнения задания, поручения, проверки качества подготавливаемых документов. Оказание помощи в исправлении ошибок, устранении недостатков. Вынесение отчетов, сообщений сотрудника на обсуждение личного состава подразделения, службы, на заседание совета наставников. Проверка службы с последующим разбором действий подшефного. Контроль за успеваемостью, посещаемостью занятий в системе служебной подготовки. 8.5. Личный пример наставника. Личный пример должен проявляться: в безупречном выполнении наставником своих служебных обязанностей, требований нормативных актов; высокой дисциплинированности, подтянутости, безупречном внешнем виде; в высокой требовательности к себе; заботливом отношении к сотрудникам; постоянном повышении своего профессионального и культурного уровня; строгом соблюдении Кодекса чести, примерном поведении на службе и в быту, во взаимоотношениях в семье. 8.6. Изучение личности сотрудника. Наблюдение в ходе повседневного общения. Анализ документов личного дела, материалов служебного аттестования сотрудника, выводов психолога учреждения. Посещение сотрудника по месту жительства, беседы с членами семьи с целью: изучения жилищно-бытовых условий, семейных отношений и их влияния на службу; изучения проведения работником свободного времени, его интересов, увлечений, выяснения отношения членов семьи сотрудника к его профессии, круга знакомых сотрудника с тем, чтобы оградить его от нежелательных связей, и т.д. 8.7. Внеслужебное общение. Посещение исторических и культурных мест, выставок, спортивных соревнований, ознакомление с историей учреждения. Приобщение молодого сотрудника к систематическому чтению полезной литературы, просмотру спектаклей, оказание содействия в проявлении и развитии его творческих способностей. 9. Совет наставников9.1. Совет наставников является общественным формированием сотрудников учреждения. Он призван оказывать помощь руководителям учреждения и его структурных подразделений в работе по профессиональному становлению и воспитанию молодых сотрудников. 9.2. Совет наставников:создается в учреждении, где насчитывается не менее 10 сотрудников, утвержденных приказом начальника в качестве наставников;избирается на общем собрании наставников открытым голосованием сроком на два года в составе трех-семи человек, по истечении срока отчитывается перед членами избравшего его коллектива. На заседании совета наставников избирается председатель совета и его заместитель, распределяются обязанности между членами;планирует работу на квартал. План работы совета утверждается начальником учреждения или его заместителем и вывешивается в комнате воспитательной работы. Общее руководство работой совета наставников осуществляет начальник учреждения и его заместитель, отвечающий за работу с личным составом;принимает участие в подборе кандидатов в наставники из числа наиболее подготовленных для этой работы сотрудников, вносит предложения начальнику учреждения об установлении или отмене наставничества, участвует в организации и проведении ритуала назначения наставника;проявляет заботу о росте рядов наставников, систематически проводит работу по увеличению их числа и качественному росту. Планирует и координирует работу наставников, помогает руководителям учреждения в организации контроля за их деятельностью, оказывает наставникам методическую и иную помощь в успешном выполнении данного поручения. Периодически заслушивает отчеты наставников и организует их учебу;организует в комнатах воспитательной работы уголки передового опыта наставничества, обеспечивает систематическое пополнение и обновление имеющихся в них материалов;участвует в подготовке и проведении собраний, совещаний наставников;принимает активное участие в изучении, систематизации и распространении передового опыта наставников. С этой целью ведет учет их работы, пропагандирует деятельность лучших наставников, ходатайствует перед руководителями органа, учреждения об их поощрении;вносит предложения начальнику органа, учреждения об отстранении от наставничества сотрудников, недобросовестно относящихся к своим обязанностям. 10. Виды поощрения наставниковЗа активную работу по обучению и воспитанию молодых сотрудников наставник поощряется руководителем органа, учреждения: объявлением благодарности, награждением ценным подарком, денежной премией, нагрудным знаком, занесением на Доску почета и другими видами поощрения.В отношении особо отличившихся наставников в качестве поощрения может возбуждаться ходатайство о награждении почетной грамотой Министерства юстиции Российской Федерации, почетным знаком уголовно-исполнительной системы "За отличие в службе", о досрочном присвоении очередного специального звания. 11. Окончание наставничества11.1. По окончании установленного приказом срока наставник готовит заключение о результатах наставничества, деловых, моральных качествах, приобретенных знаниях, навыках сотрудника, возможности использования его в должности. 11.2. Заключение, после рассмотрения руководством органа, учреждения и принятия по нему решения, приобщается к личному делу сотрудника. 11.3. Наставническая деятельность оценивается по ее завершении руководством органа, учреждения, советом наставников. На основании предложений совета наставников либо по своей инициативе руководитель органа, учреждения рассматривает вопрос о поощрении наставника в соответствии с имеющимися у него полномочиями. Текст документа сверен по:"Сборник нормативных правовыхактов и информационно-методическихматериалов по вопросам организациивоспитательной работы с личнымсоставом и социальной защитысотрудников уголовно-исполнительнойсистемы и членов их семей", часть I, М., 2001 год. docs.cntd.ru Департамент государственной гражданской службы и кадровой политики Ханты-Мансийского автономного округа – ЮгрыДЕПАРТАМЕНТ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЫ И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ХАНТЫ-МАНСИЙСКОГО АВТОНОМНОГО ОКРУГА - ЮГРЫ (ДЕПГОССЛУЖБЫ ЮГРЫ) ПРИКАЗ Об утверждении Положения о Совете наставников на государственной гражданской и муниципальной службе Ханты-Мансийского автономного округа – Югры «____» __________ 2014 г. № ____ г. Ханты-Мансийск В целях исполнения пункта 2.2.2 протокола № 2 заседания Совета по вопросам государственной и муниципальной службы автономного округа при Губернаторе Ханты-Мансийского автономного округа – Югры от 14 ноября 2014 года п р и к а з ы в а ю: 1. Утвердить Положение о Совете наставников на государственной гражданской и муниципальной службе Ханты-Мансийского автономного округа – Югры согласно приложению к настоящему приказу. 2. Административному отделу Департамента государственной гражданской службы и кадровой политики Ханты-Мансийского автономного округа - Югры направить настоящий приказ в органы государственной власти Ханты - Мансийского автономного округа - Югры и органы местного самоуправления муниципальных образований Ханты-Мансийского автономного округа - Югры для ознакомления и подготовки предложений о кандидатурах для включения в состав Совета наставников на государственной гражданской и муниципальной службе Ханты-Мансийского автономного округа – Югры. 3. Управлению государственной гражданской и муниципальной службы Департамента государственной гражданской службы и кадровой политики Ханты-Мансийского автономного округа - Югры подготовить предложения о персональном составе Совета наставников на государственной гражданской и муниципальной службе Ханты-Мансийского автономного округа – Югры с учетом предложений органов государственной власти Ханты - Мансийского автономного округа - Югры и органов местного самоуправления муниципальных образований Ханты-Мансийского автономного округа - Югры в срок до 15 мая 2015 года. 3. Контроль за исполнением настоящего приказа оставляю за собой. И.о. директора Департамента И.А. Астапенко Приложение к приказу Депгосслужбы Югры от «____» _________ 2014 г. № _________ Положение о Совете наставников на государственной гражданской и муниципальной службе Ханты-Мансийского автономного округа – Югре (далее - Совет) 1. Совет образуется в целях методического обеспечения организации, процесса прохождения и контроля результатов наставничества, обмена опытом и оказания помощи органам государственной власти автономного округа и органам местного самоуправления муниципальных образований автономного округа (далее - органы власти) в подборе и координации деятельности наставников, а также повышения эффективности профессиональной и должностной адаптации лиц, в отношении которых осуществляется наставничество. 2. В Совет включаются по согласованию представители органов власти - наставники, назначенные лицам, в отношении которых осуществляется наставничество, гражданские служащие, обладающие опытом проведения наставничества, представители кадровых подразделений органов власти, руководители (заместители руководителя) органов власти. В Совет по согласованию также могут входить независимые эксперты и лица, не являющиеся гражданскими и муниципальными служащими, имеющие опыт осуществления наставничества. Состав Совета формируется с учетом предложений органов государственной власти Ханты - Мансийского автономного округа - Югры и органов местного самоуправления муниципальных образований Ханты-Мансийского автономного округа - Югры и утверждается приказом Департамента государственной гражданской службы и кадровой политики Ханты-Мансийского автономного округа - Югры (далее - Депгосслужбы Югры). 3. На первом заседании Совета из числа членов Совета избираются председатель и его заместитель, а также секретарь Совета, распределяются обязанности между членами Совета. 4. Периодичность заседаний Совета устанавливается решением Совета, но не реже одного раза в полугодие. Для участия в его заседаниях могут приглашаться руководители структурных подразделений органов власти, в которых осуществляется наставничество. 5. На заседаниях Совета рассматриваются предложения о назначении наставников, обсуждаются наиболее эффективные формы и инструменты осуществления наставничества, оцениваются результаты проведения наставничества в органах власти, предлагаются технологии по совершенствованию института наставничества, заслушивается информация органов власти об итогах работы наставников и лиц, в отношении которых осуществляется наставничество. 6. Совет по наставничеству: рассматривает на заседаниях вопросы организации наставничества; оказывает методическую и практическую помощь органам власти в планировании работы наставников, обучении, профессиональной и должностной адаптации лиц, в отношении которых осуществляется наставничество; изучает, обобщает и распространяет положительный опыт работы наставников; заслушивает на своих заседаниях отчеты органов власти о работе наставников и лиц, в отношении которых осуществляется наставничество; вносит предложения руководителям органов власти о мерах поощрения наставников. 7. Решения Совета оформляются протоколом, который подписывается председателем Совета и (или) его заместителем, а также секретарем Совета. 8. Организационное и документационное обеспечение работы Совета осуществляется Депгосслужбы Югры. 9.Секретарь Совета обеспечивает учет и ведение следующих документов: протоколов заседаний Совета по наставничеству; решений Совета по наставничеству; списка членов Совета по наставничеству; годовых отчетов о проделанной работе. 9. Учетные документы Совета по наставничеству хранятся в течение пяти лет, после чего уничтожаются по акту. depgs.admhmao.ru Проект положения о совете/комиссии по наставничеству в государственном органе: бланк, образец 2018Приложение N 3 к Методическому инструментарию Минтруда России от 18.11.2013 ПРОЕКТ ПОЛОЖЕНИЯ О СОВЕТЕ/КОМИССИИ ПО НАСТАВНИЧЕСТВУПроект Приложение к приказу/распоряжению (наименование государственного органа) от "__" ______ 2013 г. N ____ ПОЛОЖЕНИЕ О СОВЕТЕ/КОМИССИИ ПО НАСТАВНИЧЕСТВУ1. Совет/комиссия по наставничеству образуется в целях методического обеспечения организации, процесса прохождения и контроля результатов наставничества, обмена опытом между наставниками и оказания помощи руководителям структурных подразделений в подборе и координации деятельности наставников, а также повышения эффективности профессиональной и должностной адаптации лиц, в отношении которых осуществляется наставничество. 2. В совет/комиссию по наставничеству входят наставники, назначенные лицам, в отношении которых осуществляется наставничество, гражданские служащие, обладающие опытом проведения наставничества, представители кадровой службы государственного органа, а также руководитель (заместитель руководителя) государственного органа. В совет/комиссию по наставничеству по согласованию могут входить независимые эксперты и лица, не являющиеся гражданскими служащими, имеющие опыт осуществления наставничества. 3. На первом заседании совета/комиссии по наставничеству избираются председатель и его заместитель, а также секретарь совета/комиссии, распределяются обязанности между членами совета/комиссии. Секретарь совета/комиссии избирается из представителей кадровой службы государственного органа. 4. Периодичность заседаний совета/комиссии по наставничеству устанавливается решением совета/комиссии по наставничеству, но не реже одного раза в квартал. Для участия в его заседаниях могут приглашаться руководители структурных подразделений государственного органа, в которых осуществляется наставничество. 5. На заседаниях совета/комиссии по наставничеству принимаются решения о назначении наставников, обсуждаются наиболее эффективные формы и инструменты осуществления наставничества, оцениваются результаты проведения наставничества, предлагаются технологии по совершенствованию института наставничества. 6. Руководитель (заместитель руководителя) государственного органа имеет право назначить проведение заседания совета/комиссии по наставничеству для решения вопросов, связанных с его деятельностью. 7. Совет/комиссия по наставничеству: - рекомендует руководителю структурного подразделения кандидатуры наставников из числа наиболее профессионально подготовленных гражданских служащих и лиц, уволенных в связи с достижением предельного возраста пребывания на гражданской службе; - обеспечивает систематическое рассмотрение на заседаниях вопросов организации наставничества; - оказывает методическую и практическую помощь наставникам в планировании их работы, обучении, профессиональной и должностной адаптации лиц, в отношении которых осуществляется наставничество; - изучает, обобщает и распространяет положительный опыт работы наставников; - совместно с руководителем (заместителем руководителя) государственного органа заслушивает на своих заседаниях отчеты наставников и лиц, в отношении которых осуществляется наставничество, о проделанной работе; - вносит предложения руководителю (заместителю руководителя) государственного органа о мерах поощрения наставников; - вносит предложения руководителю (заместителю руководителя) государственного органа об отстранении от наставничества гражданских служащих и лиц, уволенных в связи с достижением предельного возраста пребывания на гражданской службе, недобросовестно относящихся к работе по наставничеству. 8. Организационное и документационное обеспечение работы совета/комиссии по наставничеству осуществляется секретарем. Секретарь обеспечивает учет и ведение следующих документов: - протоколов заседаний совета/комиссии по наставничеству; - решений совета/комиссии по наставничеству; - списка членов совета/комиссии по наставничеству; - годовых отчетов о проделанной работе. 9. Учетные документы совета/комиссии по наставничеству хранятся в течение пяти лет, после чего уничтожаются по акту. Источник - Методический инструментарий Минтруда России от 18.11.2013 blank-obrazets.ru Совет самим себе: 7 качеств хорошего наставника / Newtonew: новости сетевого образованияМы проводим в работе большую часть жизни. Да, вы прочитали правильно: не во сне, а именно в работе. Это новое правило активного человека XXI века, которое хочешь-не хочешь, а приходится воспринимать как данность. Конечно, можно процитировать великих, что работать надо не 24 часа в сутки, а головой… В этом тоже есть своя правда, но всепоглощающая работа (без знака плюс или минус) есть и никуда уходить не собирается. Наставнический центр «Ментори» — такая же организация, как и остальные: мы работаем много, часто и постоянно. Учим кураторов, советуем наставникам и поддерживаем коммуникацию с наставляемыми. «Кто бы посоветовал нам?» — не единожды задавались мы именно таким вопросом. Как известно, хочешь сделать что-то хорошо — сделай это сам. Сделали. Итак, статья для наставников, будущих наставников, студентов и нас самих: о мотивации, работе и любви к своей работе. Без неё никуда, особенно в таком важном деле, как третий сектор. Кадр из м/ф «Кунг-фу Панда»(источник: kinopoisk.ru)Быть наставником — дело эмоционально непростое, требующее сил и времени, физической, но, главное, эмоциональной подготовки. Поэтому так важно, чтобы наставник (читай — человек) действительно хотел заниматься тем, чем он занимается. Разница между «надо» и «хочу» кому-то может показаться существенной и с «эгоистичным» перекосом второго слова, но именно оно имеет огромную значимость. Если человек не ХОЧЕТ что-то делать, а работает, если не из-под палки, а хотя бы по привычке, или потому что общество так ХОЧЕТ, то ни к чему хорошему это не приводит. А потому стоит помнить о таких важных качествах, как:
Представьте себе наставника, который постоянно пытается решить сложный вопрос за подростка, что мы получим в итоге? Варианта два. Первый: ребёнок, разучившийся думать самостоятельно, оказавшийся в мире, о котором у него было довольно поверхностное представление. Наши коллеги из регионов, когда мы встречаемся с ними, всегда настаивают, что постинтернатное сопровождение чуть ли не важнее, чем работа внутри самого учреждения. Второй вариант: этот подросток или подчинённый (коль скоро мы говорим о наставничестве как о многопрофильном институте) понимает, что с его собственным мнением не считаются. Он не способен предложить что-либо дельное и окончательно разочаровывается в своих силах. Продолжаем наш to-do list:
Эмоциональный интеллект признан самой важной (внимание!) компетенцией, которую молодое поколение должно получать, начиная с детского сада. За пределами интеллектуальной сферы лежат огромные ресурсы. Это эмоции, способность понимать других и себя, а также жить в условиях постоянного саморазвития. Именно эмоции дают подросткам мотивацию к обучению и становлению позитивной психологии. Ко взрослым это применимо не в меньшей степени: в некоторых организациях даже есть должность специалиста по эмоциональному климату. Кадр из м/ф «Кунг-фу Панда»(источник: kinopoisk.ru)И финальные два пункта, которые, признаемся честно, и нам дались нелегко:
Не хотелось бы, как в школьном советском сочинении, подводить итог и выводить какую-то мораль. Но напомним, что работа — это то, что происходит в ваших интересах, а, значит, и выполняться должна с тем же чувством. Проверено на себе в команде «Ментори». 11 мая 2017, 15:00 Мнение автора может не совпадать с позицией редакции. Скопировать ссылку АВТОРСКАЯ КОЛОНКА Ментори На этапе взросления подросток сталкивается с множеством проблем: смена жизненных ориентиров, трудности в общении с родителями. поиск новой самоидентичности, расширение круга общения. Рассказываем, что делать в этих ситуациях с помощью наставничества и в диалоге с ребенком. Нашли опечатку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter. newtonew.com Совет наставников | МБУ ЦСОНСовет наставниковНаставничество является кадровой технологией и одним из ключевых звеньев индивидуальной воспитательной работы, проводимой с молодыми сотрудниками Центра. Совет наставников помогает обеспечить единство обучения и воспитания вновь принятого на работу сотрудника или принятого переводом на другую должность. Во исполнение распоряжения Коллегии Администрации Кемеровской области от 25.03.2013 г. № 249-р «Об утверждении Плана мероприятий («дорожной карты») «Повышение эффективности и качества услуг в сфере социального обслуживания населения Кемеровской области на 2013-2018 годы», в МБУ «Центр социального обслуживания населения» проведена работа по реализации плана мероприятий по исполнению «дорожной карты» в части наставничества, руководствуясь утверждённым Положением о наставничестве в муниципальных учреждениях социального обслуживания: — подготовлен приказ № 13 от 16.01.2014 г. о развитии наставничества в учреждении; — утвержден перечень должностей сотрудников, в отношении которых будет осуществляться наставническая работа; — подготовлен и утверждён перечень сотрудников, осуществляющих наставническую работу; — создан и утверждён совет наставников в количестве 5 чел.; Основными задачами Совета наставников являются: — адаптация новых сотрудников к условиям работы; — приобщение к жизни коллектива Центра, к новым условиям жизнедеятельности, ориентирование на усвоение положительных традиции, осознание служебного долга; — обучение новых сотрудников профессиональному мастерству, формам и методам работы, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них обязанности, повышение квалификации; — оказание поддержки и помощи в преодолении трудностей; — формирование у новых сотрудников устойчивых моральноволевых качеств, высокой сознательности, дисциплинированности, трудолюбия, ответственности за порученное дело и свои поступки, профессиональной этики и культуры в работе, доброжелательного и уважительного отношения к получателям социальных услуг, коллегам и других профессионально важных качеств. Председатель – Власова Татьяна Петровна; Секретарь – Кириллова Светлана Ивановна; Документы:
 Осуществление наставнической деятельности Беседа психолога с социальными работниками на Совете наставников Совещание Совета наставников Стенд Уголок наставника zsonlk.ru Материал по наставничеству на предприятииНужен материал по наставничеству на предприятии. Какими нормами регулируется, варианты положения. Наставничество регулируется локальными актами работодателя. О том, как внедрить системы наставничества, см. в обосновании. Обоснование данной позиции приведено ниже в материалах «Системы Кадры». Рекомендация: Как разработать и внедрить систему наставничества «Наставничество нужно, чтобы быстрее познакомить новых сотрудников с организацией и тонкостями работы и побыстрее получить от них планируемый результат работы. Чтобы быстро и качественно разработать систему наставничества, необходимо*: определить цели внедрения системы наставничества; назначить ответственных за разработку и внедрение системы; оценить ресурсы организации; предусмотреть критерии выбора наставников, программы их обучения и мотивации; разработать Положение о наставничестве; внедрить систему и поддерживать ее работу; регулярно оценивать эффективность наставников и системы. Последовательно реализуйте каждый шаг, и система наставничества поможет вам решить проблемы с низкой производительностью новичков и текучестью кадров. Причины разработки системы наставничества Когда рекомендуется внедрить систему наставничества Система наставничества – программа, в которой описаны правила выбора, обучения и мотивации наставников, а также принципы их взаимодействия со стажерами. Данную систему рекомендуется внедрить, когда в организации: знания о рабочих процессах накапливаются годами и увольнение одного специалиста может нарушить бизнес-процессы; качество работы и другие производственные показатели – ниже нормы; загруженность мастеров – высокая, они не успевают передать опыт; обучающего центра нет или его специалисты не способны обучить специфике работы; знания сотрудников не соответствуют требованиям бизнеса, их приходится «доучивать»; текучесть персонала – высокая, необходима массовая и быстрая подготовка новичков; сотрудники, которые имеют стратегически важные знания и опыт, подошли к пенсионному возрасту и необходимо подготовить им смену. Поэтому, если в вашей организации есть одна или несколько данных причин, подумайте о разработке и внедрении системы наставничества. Цели наставничества Для чего внедрять систему наставничества Чтобы разработать систему наставничества, сначала определите цели ее внедрения. Для этого оцените стратегические цели бизнеса, проблемы с кадрами, которые мешают их реализовать, и возможности системы наставничества. Это позволит понять, к какому результату необходимо прийти и как его оценить. Как правило, систему наставничества внедряют, чтобы: быстрее подготовить новых сотрудников к самостоятельной продуктивной работе, повысить их профессиональный уровень; снизить текучесть персонала; сохранить знания, которые накопили старожилы организации; ускорить адаптацию новичков; внедрить единые стандарты работы и обучить новичков работать по ним; улучшить производственные показатели и качество работы; повысить мотивацию, лояльность и вовлеченность сотрудников; внедрить неформальную оценку профессионального уровня новых сотрудников. Данный список не конечен, и в разных организациях он может быть дополнен специфичными именно для них целями наставничества. Ответственные за наставничество Кто отвечает за разработку и внедрение системы наставничества Разрабатывает систему наставничества специалист службы персонала, ответственный за подбор и адаптацию сотрудников. Он же отвечает за внедрение системы, контролирует процесс наставничества в подразделениях, в случае необходимости оказывает помощь наставникам и новичкам. Руководитель подразделения контролирует результат внедрения системы наставничества, отвечает за реализацию системы в своем подразделении, помогает выбрать наставников. Наставников выбирают из числа экспертов организации, которые обладают необходимыми для этого компетенциями и характеристиками. Порядок взаимодействия лиц, ответственных за наставничество, см. в таблице. Данный порядок формирует ответственный за внедрение системы наставничества и закрепляет в качестве приложения к Положению о наставничестве. Объем работы по наставничеству Как определить количество наставников в зависимости от объема работ по обучению новичков Определите количество новых сотрудников, которых необходимо обучить. От этого зависит количество наставников и бюджет на внедрение системы наставничества. С этой целью сделайте анализ текучести персонала и изучите план на подбор. Зная требования к вакансиям, особенности работы, средний уровень компетенций кандидатов, на основании предыдущего опыта обучения новичков оцените, чему, в каком порядке и за какое время наставникам необходимо обучить новых сотрудников. Возьмите данные сведения за основу плана задач наставника. Если необходимо обучить большое количество новичков и есть возможность расширить штат, создайте отдельную должность наставника. Он будет заниматься только обучением новичков. Дайте ему группу из пяти–семи стажеров. Если же решили сделать наставничество дополнительной обязанностью, то прикрепите к наставнику одного или двух новичков, он будет заниматься их развитием параллельно с основной работой. Оценка ресурсов Как оценить ресурсы организации для внедрения системы наставничества Чтобы выбрать инструменты обучения новичков, разработать систему мотивирования наставников и решить другие организационные моменты, оцените HR-бюджет и ресурсы, которые потребуются, чтобы внедрить систему наставничества. Часто к данным расходам относят надбавку за наставничество, расходы на покупку оборудования и дополнительной литературы для обучения новичков, подготовку раздаточных материалов и т. п. Оцените расходы, соизмерьте с возможностями организации. Если в организации нет средств для оплаты расходов на обучение новичков и мотивирование наставников, поищите другие способы реализовать проект, например, сами проведите обучение наставников, попросите поделиться опытом сотрудников, которые были наставниками, используйте нематериальные инструменты мотивирования. Также оцените время, которое потребуется всем участникам наставничества, чтобы внедрить и эффективно использовать систему. Для этого составьте план адаптации или план введения в должность. Выделите в нем пункты, которыми занимается наставник, и с помощью экспертной оценки определите время на выполнение данных задач. Обсудите время и объем работы с руководителями подразделений и будущими наставниками. Получите подтверждение, что они смогут уделить это время новичкам без ущерба для качества своей работы. Либо выделите отдельную штатную единицу «наставник» и освободите других сотрудников от данных обязанностей. Выбор наставника Как выбрать наставника Руководитель структурного подразделения выбирает наставников из числа сотрудников, которые: являются неформальными наставниками, так как к ним тянутся новички и они им с охотой помогают; включены в кадровый резерв; имеют положительные рекомендации руководителей и отзывы коллег; изъявили желание стать наставниками. Сначала руководитель составляет список претендентов на роль наставника. Далее он оценивает претендентов по критериям, представленным в таблице. В этом при необходимости ему помогает ответственный за внедрение наставничества. После этого руководитель или ответственный проводит с кандидатами индивидуальные собеседования, на которых рассказывает о системе наставничества и спрашивает согласие стать наставником. Если кандидаты согласны, руководитель направляет их в службу персонала с перечнем специальностей, по которым они могут готовить стажеров. В службе персонала у всех кандидатов дополнительно оценивают уровень развития компетенций наставника. Для этого используют интервью по компетенциям, метод 360 градусов или ассесмент-центр. Пример компетенций наставника см. в таблице. Из лучших кандидатов составляют общий список с перечнем специальностей, по которым они могут вести подготовку новичков. И далее для будущих наставников организуют программу обучения. Успешно прошедшим обучение присваивают статус «Наставник» и закрепляют новые обязанности в дополнительном соглашении к трудовому договору. Совет: если опытные сотрудники не соглашаются быть наставниками или делают это без инициативы, выясните возможные причины. Если отказ вызван непониманием роли наставника, объясните сотрудникам цели системы наставничества и постарайтесь заинтересовать их материальными и нематериальными выгодами от обретения статуса наставника. Если же отказывают из-за большого объема работы, подумайте, как распределить нагрузку, или создайте отдельную штатную единицу наставника. План задач наставника Как взаимодействуют между собой стажер и наставник Определите порядок и правила взаимодействия наставников со стажерами и зафиксируйте их в плане задач наставников. Данные план и правила разрабатывают руководители стажеров совместно с наставниками и ответственным за внедрение системы наставничества. Делают это на основании индивидуальных планов стажировки новичков. План составьте в произвольной форме. Перечень задач в плане и правила взаимодействия наставника со стажером зависят от структуры организации и распределения обязанностей между участниками адаптации. При этом существуют единые правила. Например, за один–два дня до выхода новичка на работу наставника предупреждают об этом. Он совместно с сотрудником службы персонала подготавливает рабочее место сотрудника и выполняет другие задачи подготовительного этапа адаптации. Когда стажер оформил все документы о трудоустройстве, его провожают на рабочее место, где его ждет наставник. С этого момента наставник помогает стажеру познакомиться с организацией и подразделением и вводит его в должность. Делает это он в соответствии с планом адаптации сотрудника или планом задач наставника. Пример действий наставника см. в таблице. В первые недели наставник уделяет особое внимание стажеру и проводит с ним максимально возможное время. Когда же наставник научил стажера основам работы и убедился, что тот готов к самостоятельной работе, их взаимодействие меняется: наставник становится скорее консультантом и помогает сотруднику, только если тот не справляется с работой. Стажер же в это время учится самостоятельно анализировать свою деятельность. При этом наставник всегда открыт для вопросов, контролирует работу подопечного, дает и получает обратную связь от стажера. Подробнее о задачах, которые выполняет наставник и другие участники наставничества на каждом этапе адаптации, см. Как учесть особенности поведения сотрудников на разных этапах адаптации. Обучение наставников Как обучить наставников навыкам работы со стажерами Если ранее сотрудники не имели опыта наставничества, разработайте для них программу обучения. Цели данной программы: познакомить сотрудников с наставничеством; сформировать положительное отношение к наставничеству и статусу наставника; привести в соответствие имеющиеся у наставников знания и навыки со стандартами должности; познакомить с программой обучения стажеров, донести, чему, когда, как и сколько учить, как оценивать результаты стажеров; обучить приемам преодоления трудностей в процессе обучения: работа с возражениями и сопротивлением со стороны стажеров. Темы программы обучения наставников см. в таблице. Перед обучением оцените контингент стажеров и план задач наставника. Выберите несколько оптимальных форматов и методов обучения: семинары, практические занятия, тренинги, лекции, деловые игры, дистанционное обучение и т. д. Обучение не должно быть скучным. Иначе это может отпугнуть кандидатов в наставники. Подробнее см. Как мотивировать сотрудников к обучению. Проведите обучение наставников силами специалистов организации либо пригласите сторонних преподавателей. Разработайте график занятий, укажите в нем место проведения, продолжительность каждого блока занятий, Ф. И. О. лектора. Утвердите график у руководителя организации. Разошлите график наставникам за несколько дней до начала обучения. Разработайте критерии эффективности обучения, форму отчетности, в которой укажите, как будет оценен результат обучения: тест, экзамен, зачет и т. п. Оповестите всех обучающихся о данной форме. Подробнее см.: Какие существуют виды, методы и формы обучения персонала; Как составить план обучения персонала; Как выбрать и подготовить преподавателей для обучения персонала; Как оценить и выбрать провайдера обучения; Как оценить эффективность обучения. Материальное мотивирование наставника Как установить доплату за наставничество Если обязанности наставника предусмотрены его трудовым договором или должностной инструкцией, то рассматривайте выполнение таких обязанностей как исполнение предусмотренной трудовой функции. В этом случае оформлять дополнительно согласие и выплачивать вознаграждение за наставничество работодатель не обязан. Если же наставничество в трудовых документах не прописано, зафиксируйте согласие в дополнительном соглашении к трудовому договору. Пропишите в нем новые права и обязанности наставника, срок их исполнения, размер доплаты. Составьте соглашение в произвольной форме. Далее издайте приказ о назначении наставника в произвольной форме. Укажите в приказе срок наставничества и размер доплаты (надбавки) за наставничество. Такой порядок следует из статей 60.2 и 151 Трудового кодекса РФ. Выберите вариант доплаты в виде фиксированной суммы или в процентах от оклада наставника. Определите ее размер исходя из объема работы наставника, который зафиксирован в плане задач наставника. Закрепите правила расчета надбавки за наставничество в Положении о наставничестве и (или) Положении об оплате труда. Не ограничивайтесь только выплатой наставникам надбавки, мотивируйте их дополнительными нематериальными стимулами. Нематериальное мотивирование наставника Как нематериально мотивировать наставников Чтобы повысить вовлеченность наставников и замотивировать их, дополнительно к надбавке используйте нематериальные методы мотивации. К наиболее популярным относят возможность профессионального развития и особый статус наставника. Профессиональное развитие важно для сотрудников, которые стремятся к карьерному росту, большей ответственности и интересным проектам. Расскажите таким сотрудникам, что в ходенаставничества они учатся: использовать современные инструменты обучения; администрировать процессы; работать в режиме многозадачности; использовать прогрессивные методы организации труда; контролировать и мотивировать подопечных. Кроме этого, в ходе наставничества сотрудники развивают лидерский потенциал, улучшают коммуникативные навыки и расширяют круг знакомств. Все это поможет им, когда они станут руководителями. И даже если сотрудники не претендуют на руководящую должность, данные навыки и умения помогут им лучше справляться с любыми рабочими и личными задачами. Чтобы наставники гордились своим статусом, используйте не дорогие, но эффективные по своей эмоциональности инструменты, такие как: индивидуальный подход при решении личных просьб и предложений сотрудника; публичное поощрение; статьи про наставников в корпоративном издании; фото и информация о наставнике на доске почета; личное поздравление от руководства с днем рождения и другими яркими событиями; вымпелы, кубки и прочие символические награды; конкурсы среди наставников и вознаграждение победителей; участие в важных совещаниях и принятии решений о развитии организации; преимущества в выборе программ добровольного медицинского страхования, мест отдыха для детей и т. д. Подробнее о методах нематериального мотивирования см.: Как применять систему нематериального стимулирования; Как нестандартно поощрить сотрудников; Как мотивировать сотрудников по теории Герцберга; Как мотивировать сотрудников похвалой и общественным признанием. Положение о наставничестве Как разработать Положение о наставничестве Когда определили цели системы наставничества, разработали критерии выбора наставников, оценки результатов их работы, правила взаимодействия со стажерами и принципы мотивации наставников, зафиксируйте все это в Положении о наставничестве. Включите в положение разделы: общие положения; цели и задачи наставничества; организационные основы наставничества; права и обязанности наставника; права и обязанности стажера; руководство наставничеством; поощрение наставников. Составьте положение в произвольной форме и утвердите приказом руководителя организации*. Внедрение наставничества Как внедрить систему наставничества в организации Для успешного внедрения системы подготовьте все возможные информационные каналы и получите поддержку наиболее влиятельных руководителей организации. С этой целью: проведите с лидерами организации индивидуальные встречи, заручитесь их поддержкой; проведите презентацию системы для всех руководителей подразделений, заручитесь их поддержкой; проведите общее собрание с ключевыми сотрудниками организации на тему: «Какой мы хотим видеть систему наставничества»; введите пилотный проект в одном из подразделений; по результату проекта, если необходимо, подкорректируйте систему и далее выберите наставников в других подразделениях*. Оценка эффективности наставничества Как оценить результат работы наставника Регулярно контролируйте результативность наставничества. Для этого: проводите раз в месяц встречи со стажерами и наставниками и узнавайте оценки друг друга; наблюдайте, есть ли между стажером и наставником напряжение, признаки недовольства, подавления инициативы, усталости; анализируйте показатели эффективности: увеличение объемов продаж, снижение жалоб, уменьшение количества ошибок и прочие. Главным же показателем качественной работы наставника является стажер, который прошел испытательный срок и успешно выполнил план адаптации или план задач наставника. Но, кроме этого, для оценки качества наставничества используйте анализ: анкеты оценки деятельности сотрудника по результатам стажировки; анкеты оценки сотрудника работы наставника; анкеты оценки руководителя работы наставника; оценочного листа, который заполняет сотрудник по окончании испытательного срока; результата беседы со стажером и наставником в конце испытательного срока. Если наставник показывает низкую эффективность, халатное отношение к обязанностям, злоупотребляет властью, не соблюдает требования стандартов работы, снимите с него обязанности наставника. Чтобы сделать общий анализ эффективности системы наставничества, используйте те же принципы, как и при оценке эффективности системы адаптации. Подробнее см. Как оценить эффективность системы адаптации в организации. PR-сопровождение системы Как поддерживать и развивать систему наставничества Чтобы успешно внедрить систему наставничества и поддерживать инициативность всех ее участников, обеспечьте PR-сопровождение проекта, то есть информируйте сотрудников, транслируйте результаты работы системы. Для этого проводите циклично повторяющиеся мероприятия и акции по PR-поддержке наставничества, используйте различные доступные технические средства, средства массовой информации, обратную связь по результатам работы наставников и оценку эффективности проводимых мероприятий. Например: стенд по внутреннему информированию с материалами о результатах работы наставников и стажеров, показателями успеха, фотографиями лучших наставников; рубрика «Наставник» в корпоративном издании с разделами: как работает система, достижения, обмен опытом, мнения стажеров и т. д.; ежемесячные и ежегодные конкурсы «Наставник месяца (года)» и «Стажер месяца (года)» с определением победителей, размещением их фото на доске почета и оповещением о сумме вознаграждения за победу в соревнованиях наставников и подопечных; интернет-сайт о работе наставников; пресс-конференции с руководителями подразделений и наставниками для местных и областных радиостанций, телеканалов и печатных изданий; визуализация наставничества: знаки отличия наставника, почетные награды за лучшие показатели и победу в соревнованиях. Кроме этого, проводите опросы мнений сотрудников о работающей системе наставничества и сбор предложений по ее улучшению. Оповещайте сотрудников о результатах опроса. Включайте наставников в работу общественных советов образовательных учреждений, организуйте выступления перед выпускниками вузов. Такое внутреннее и внешнее информирование позволит наладить корпоративные связи, организовать регулярное оповещение сотрудников о развитии системы наставничества, развить позитивный HR-бренд работодателя и повысить лояльность и эффективность каждого сотрудника». 27.11.2017 www.law.ru Наставничество как социальный инструмент - Рыбаков Фонд9–10 октября Национальный ресурсный центр наставничества МЕНТОРИ (инициатива «Рыбаков Фонда») и Фонд поддержки семьи и семейных ценностей «Отцовство» провели в Москве образовательный интенсив «Наставничество как социальный инструмент». 65 представителей образовательных организаций, тренинговых центров, НКО и культурно-досуговых учреждений для детей и подростков приехали на интенсив из 18 регионов России. С приветственным словом к ним обратилась президент «Рыбаков Фонда» Елена Ульянова: Педагоги, психологи и тренеры рассказали участникам интенсива о специфике наставничества как особого типа работы, требующего специальных навыков и методик. И познакомили с инструментами, помогающими запускать программы наставничества в регионах, такими как разработанная МЕНТОРИ программа «Плюс один». Кроме того, специалисты получили пакет методических и практических материалов для дальнейшей работы с наставниками и подростками. В частности, такая работа может быть эффективно организована на базе партнёров МЕНТОРИ — детских домов, центров социальной и психологической поддержки детей и молодёжи в разных городах России. Руководители этих учреждений участвовали в интенсиве в составе команд, сформированных Межрегиональной общественной организацией «Союз отцов». Теперь эти площадки могут стать базой, на которой «Союз отцов» будет запускать программы наставничества. Евгений Русинов, руководитель Ресурсного центра МЕНТОРИ, подчеркнул: Команды подготовили дорожные карты реализации проектов наставничества, ориентированных на подростков. По итогам экспертного голосования Совет отцов Нижнего Новгорода был признан лучшим за самый масштабный вклад в развитие наставничества, а самой проработанной дорожной картой была признана карта чувашской команды. Победители из Чувашии получили пригласительные билеты на первую международную конференцию по наставничеству GlobalMentori 13–14 ноября 2017 года и право выступить на тематической секции конференции (подробнее о мероприятии: http://global.mentori.ru/2017/). Итоги интенсива подвёл Алексей Чегодаев, директор по развитию фонда «Отцовство», директор по развитию «Союза отцов»: Александр Резюк, председатель организации «Союз отцов» в Ставропольском крае: rybakovfond.ru
|
