Технология составления бюджета предприятия. Способы составления бюджетов

Методы составления и виды бюджетов

Методы, используемые в бюджетировании, не зависят от функций данной системы, которые можно подразделить на планирующие, учетные, контролирующие, аналитические. При бюджетном планировании широко используются прогностические и статистические методы, бюджетный метод; при бюджетном контроле, учете и анализе - методы финансового и управленческого учета затрат, метод стандарт-коста и нормативный метод, математические методы экономического анализа. Бюджетный метод является совокупностью специфических методик бюджетного планирования, позволяющих «смоделировать» деятельность предприятия через особый экономический инструмент - бюджеты.

Бюджет можно представить и как финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия будут выполняться. Иногда его называют финансовым планом действий, прогнозом будущих финансовых операций. Бюджеты отражают цели и задачи каждого. Цифры в бюджетах не должны быть как слишком жесткими, так и неоправданно заниженными. Они должны быть реалистичными, достижимыми и по возможности документально обоснованными. Необходимо стремиться к тому, чтобы информация, содержащаяся в бюджете, была максимально точной, определенной и значимой для eе пользователя. В этом документе могут содержаться данные о выручке и затратах, доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированными. При разработке бюджета используют не только стоимостные, но и натуральные показатели. Бюджет должен иметь способность к изменениям, которая придает ему гибкость и позволяет приспособиться к неожиданно возникающим обстоятельствам. По мнению специалистов, эффективный бюджет должен обладать следующими свойствами:

• предоставлять возможность прогнозирования;

• иметь четко определенную систему движения информации, распределения полномочий и ответственности за ее формирование ипредставление;

• содержать подробную, точную и своевременную информацию;

• предоставлять возможность сравнения;

• быть приемлемым для всех заинтересованных лиц внутри организации.

Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которые можно сгруппировать определенным образом. Обычно для этого используют следующие классификационные признаки:

• степень обобщения информации;

• периодичность предоставления;

• способ планирования;

• механизм использования.

По степени обобщения информации бюджеты подразделяются: главный (генеральный), общий и частный бюджеты.

Главный бюджет (master budget) охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета - объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. К. частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.

В результате составления главного бюджета создаются: прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств. В начале отчетного периода генеральный бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его - измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными. Главный бюджет включает операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет - часть главного бюджета, которая детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков.

Финансовый бюджет также является частью главного бюджета, который прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени.

Кроме бюджетов структурных подразделений составляются специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ, например бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ и т.д.

Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называется общим бюджетом. В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Таким образом, бюджетирование может включать любой временной период, причем, чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных перед менеджерами управленческих задач.

По способу планирования бюджеты следует подразделять на дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использоваться и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты (cumulative budget), когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюджеты, исходя из того, что планирование - это не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители постоянно должны смотреть вперед и пересматривать планы с учетом новых обстоятельств.

Статические и гибкие бюджеты

Но механизму использования выделяются статический, гибкий и специальный бюджеты.

Статический бюджет (fixed budget, static budget) - бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, например в отделах административного управления. Статические бюджеты могут использоваться для расчета специальных программ, предполагающих некоторую определенность, например для рекламной деятельности. Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.

Гибкий бюджет (flexible budget) - это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Поэтому им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответственно определенные уровни затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе - оценить их фактические результаты. На практике часто разрабатывают серию бюджетов доходов и расходов для конкретных уровней активности.

infopedia.su

3. Методы составления и виды бюджетов. Понятие и особенности бюджетирования

Порядок составления бюджета и контроль над его выполнением

Существуют три основных подхода к составлению бюджетов, которые применяются на этапах планирования, согласования и утверждения бюджета. Это подходы «снизу вверх», «сверху вниз» и смешанный подход.

Бюджетирование позволяет заранее определить выгоду от различных видов деятельности, вероятные последствия внедрения новых продуктов и услуг, состояние денежных средств на сегодняшний день, а также возможные получения прибыли или убытков.

Порядок составления бюджета «снизу вверх»

При использовании подхода «снизу вверх» бюджет составляется на основании индивидуальных планов работы продавцов, которые затем объединяются в согласованный план продаж. Тем временем менеджеры определяют, как будет реализован план, проверяют целесообразность необходимых расходов и устанавливают временные рамки.

Планирование бюджета «снизу вверх» более предпочтительно, но требует навыков и контроля над точностью. Последнее слово в любом случае должно оставаться за руководством, поэтому подразумевается проведение дискуссий и обсуждений. Итоговый вариант бюджета передается на рассмотрение руководителю, который при необходимости вносит поправки, после чего бюджет утверждается.

Прежде всего, каждый продавец пишет план для себя, планирует визиты к постоянным клиентам, и, в зависимости от потенциала и потребностей, оценивает суммы их заказов. Продавец также составляет план посещений новых клиентов и заказы от них (количество визитов, количество и сумма заказов). Составляя бюджеты, сотрудники учитывают все обстоятельства ежедневной работы и планируют вероятные расходы для выполнения должностных обязанностей.

Когда продавцы предоставляют сметы своих расходов для составления бюджета, попросите их обосновать указанные суммы и на основании приведенных доводов продумайте их необходимость.

Порядок бюджетирования «снизу вверх»:

Индивидуальный план.
Согласование индивидуальных планов.
Составление территориального плана, утверждение ценовой политики.
Составление и согласование общерегионального плана.
Составление общенационального плана.

Порядок составления бюджета «сверху вниз»

Компании, которые при составлении бюджетов используют подход «сверху вниз», исходят из предоставленных руководством целевых показателей. Целевые показатели определяются на основании экономических прогнозов, стратегии и анализа текущей торговой деятельности компании.

Бюджетирование по методу «сверху вниз» полезно по следующим причинам:

менеджеры среднего уровня могут более целенаправленно планировать свою деятельность;
руководство, как правило, лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и знает долгосрочные цели компании.

Однако существует опасность расхождения видения руководства с реальным положением вещей. При методе бюджетирования «сверху вниз» могут быть поставлены как нереально высокие, так и неоправданно низкие цели в тех областях, где потенциал развития довольно высок.

Возможные негативные последствия бюджетирования «сверху вниз»:

цели, полученные сверху, могут быть проигнорированы непосредственными исполнителями;
возможности талантливых работников могут быть раскрыты не полностью;
команда продавцов лишается возможности принимать участие в планировании.

После нескольких проверок и согласований окончательный вариант бюджета принимается и из категории проектов переходит в категорию директив. Утвержденный бюджет рассылается всем менеджерам компании для выполнения и контроля.

Порядок бюджетирования «сверху вниз»:

Составление экономических прогнозов и стратегии компании.
Составление долгосрочных целей компании.
Составление бюджета продаж, проекта доходов и затрат, бюджета движения денежных средств и баланса.
Проверка соответствия целевым показателям.
Утверждение и передача менеджерам для исполнения.

Порядок составления смешанного бюджета

На практике, чаще всего, применяются смешанные варианты составления бюджета, содержащие в себе в разных пропорциях черты обоих подходов.

После утверждения бюджета продаж, он принимается финансовыми специалистами компании за основу для составления проекта доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и баланса. Все эти финансовые планы в больших компаниях проходят анализ на соответствие показателям результативности (оборачиваемость, рентабельность, ликвидность).

Все формы оформления бюджетов, которые используются в компании, должны иметь одну структуру. Поэтому нужно использовать единые бланки для составления бюджетов за любой период, они должны иметь одинаковых названия и заголовки. Это позволяет избежать путаницы и потери времени.

Если вы работаете в новой компании, не жалейте времени на обсуждение и разработку форм планов и бюджетов. Форма должна быть:

понятной и всеобъемлющей;
краткой и конкретной;
легко корректируемой;
наглядной;
позволяющей контролировать выполнение.

Чтобы составленный бюджет работал, нужно обязательно контролировать его выполнение.

Бюджет представляет собой инструмент контроля над деятельностью продавцов и дает возможность:

сравнивать плановые показатели и фактические результаты;
определять отклонения;
вовремя принимать меры по коррекции;
вовремя пресекать опасные тенденции.

Контроль над выполнением бюджета должен начинаться с передовых линий компании, откуда компания получает доходы (розничный магазин) и куда вкладывает деньги. Следует вести учет всех поступлений и расходов и своевременно передавать эти данные в систему учета компании.

prodawez.ru

Методы составления бюджетов

Г.Земитан,ведущий консультант

Существуют три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Это подходы “снизу вверх”, “сверху вниз”, а также итеративный подход.

При использовании подхода “снизу вверх” бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений и проектов, которые передаются наверх для определения по ним агрегированных результирующих показателей для всей компании. При подходе “сверху вниз” - бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством компании. Целевые показатели определяются на основе экономических прогнозов, а также стратегии компании. При итеративном подходе процедура бюджетирования включает ряд условных этапов. Информация сначала распространяется от высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической структуре управления несколько раз в зависимости от ситуации.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией от подразделений, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу “снизу вверх”. В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать свою деятельность при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и знает долгосрочные цели компании. В этом смысле весьма полезно бюджетирование по методу “сверху вниз”. Однако на практике, как правило, применяются смешанные (итеративные) варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов - вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Бюджет, составленный “снизу вверх”, предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от руководителей нижнего уровня к руководству компании. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, составляют бюджет для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. Такой подход позволяет руководителям, принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять накопленный опыт, знания существа и проблем предметной области. Тем самым увеличивается вероятность того, что они примут бюджет и будут стремиться достичь запланированных целей. Однако при таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные “снизу” показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности рыночной ситуации, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием.

Бюджет, составляемый по методу “сверху вниз”, требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

Наиболее приемлема итерационная процедура бюджетирования, при которой, как правило, сначала сверху спускаются целевые финансовые показатели, а после формирования по направлению “снизу-вверх” всей системы бюджетов предприятия вплоть до основных заключительных бюджетов - БДР, БДДС и Баланса, следует их анализ на соответствие выполнения поставленных руководством целевых показателей (оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и т.п.). Если желаемые значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется руководству на утверждение, после чего он из проекта становится директивным и рассылается всем менеджерам компании для выполнения и контроля. Если же по результатам анализа обнаруживается расхождение полученных целевых показателей с желаемыми, то от руководства компании следует задание на подготовку следующей версии бюджетов. Такие итерации повторяются до достижения приемлемой версии, которая принимается в качестве утвержденной.

www.insapov.ru

1.3 Методы составления бюджета фирмы. Методика составления бюджета фирмы

Методы составления бюджета

Из учебников вы узнаете, что существует четыре наиболее часто используемых способа составления бюджета. Какой из них использовать вам?

«Мы делаем то, что можем себе позволить». Вы вычисляете все свои другие издержки, вычисляете желаемую прибыль от капиталовложений и все, что можно вычислить для маркетинга. Преимущество этого метода заключается в том, что вам не нужно анализировать задачи маркетинга. Недостаток заключается в том, что при этом методе нет различия между желаемой и достаточной программой. Большинство фирм, которые используют этот подход, тратят очень мало и получают еще меньше. Их бюджет фактически учитывает то, что произошло в прошлом или позапрошлом году. Это устаревший подход!

«Мы ориентируемся на нашу отрасль промышленности и тратим, сколько положено». При этом подходе продажи руководят рекламой. Проблемы остаются теми же, что и для предыдущего метода — он основан на прошлых, а не на современных или будущих продажах. Компании, которые используют этот подход, делают неправильные расчеты на будущее, основываясь на том, какие рекламные сообщения были правильными для этой отрасли промышленности в прошлом или позапрошлом году. Поэтому я не советую вам полностью полагаться на этот подход. Использование норм отрасли промышленности подтверждает бюджет, составленный другими методами. Узнайте в вашей торговой ассоциации, у вашего банкира или в журнале «Эдвертисинг Эйдж» о расценках на торговую рекламу для разных предприятий в вашей отрасли.

У этого метода есть недостатки. Средние данные всегда скрывают особые обстоятельства. Основным преимуществом метода является то, что он не позволит вам выйти за пределы бюджета.

Иногда терять деньги на стимулировании является нормальным Вам необходимо вложить что-то, чтобы достичь определенной цели. Если вы представляете марку нового товара или испытываете жесткую конкуренцию, вы можете провести стимулирование, при котором не будет превышен порог рентабельности, а просто для того, чтобы ваш товар попробовали или чтобы выкупить рыночную долю у вашего конкурента.

В некоторых обстоятельствах расходы выше средних могут быть обоснованными. Если ваш товар продается по первоначальной цене, если ваша рыночная доля мала по сравнению с долями других торговцев или если вы ожидаете увеличения объема продаж при введении нового товара, я рекомендую зам-использовать подход целистратегиизадачи.

«Я наблюдаю за тем, что делают мои конкуренты». Простым способом сделать это является определить рыночную долю и посмотреть, что она дает. Если фирма «Бездонные лодки Максима» обладает 50 рынка лодок, то его доля в общем количестве денег, затраченных на рекламу в области торговли лодками, должна составлять 50.

У этого метода есть один серьезный недостаток: он дает вашим конкурентам возможность влиять на ваши решения. В результате может возникнуть конкуренция за преобладающую рекламу или война цен, поскольку все должны приводить свои действия в соответствии с изменениями, производимыми одним конкурентом.

По сравнению с заключительным методом эти три подхода имеют серьезный недостаток. Они не являются результатом обдумывания стратегии.

«Мы устанавливаем цели, определяем стратегию, описываем задачи и затем разрабатываем бюджет». Установить бюджет, а затем рассматривать проблемы маркетинга, значит ставить лошадь впереди телеги. Это не способ решать стратегические проблемы. Если бы деньги не были целью, каждое предприятие использовало бы подход целистратегиизадачи. Я предлагаю вам сделать то же самое — по крайней мере для начала.

Этот метод так же прост, как и его формулировка. Он состоит из четырех шагов:

1. Определите цели как можно точнее.

2. Определите стратегии для их выполнения.

3. Определите задачи, необходимые для осуществления стратегий.

4. Определите затраты на выполнение каждой задачи.

Ваш маркетинговый бюджет является суммой всех затрат, связанных с выполнением задач. Покажите итоговую цифру человеку, принимающему решения. Какой пункт вам не нравится? Приводите вашу стратегию в соответствие, чтобы задачи могли бы быть выполнены с такими расходами, которые вы можете себе позволить.

От вас зависит, насколько всеобъемлющими вы хотите сделать цифры, показывающие ваши расходы по маркетингу. Например, вы можете вычислить расходы на рассылку по почте как сумму затрат на печать, оплагу почтовых услуг, составление списка клиентов или вы можете включить стоимость времени ваших служащих, затраченное на встречи с дизайнерами-графиками и отбор материала для отправки.

Я рекомендую этот метод, поскольку он несложный и прямой. В маркетинге, как и в других областях жизни, вы делаете то, что должны.

Технология составления бюджета предприятия. — МегаЛекции

Бюджетирование деятельности предприятия.

Понятие и функции системы бюджетирования.

Организационные аспекты создания системы бюджетирования на предприятии.

Типы бюджетов.

Технология составления бюджета предприятия.

1 вопрос.

Применительно к управлению финансами организации бюджет— это план деятельности, выраженный в экономических, финансовых и имущественных показателях, формирующих денежные доходы и расходы организации за определенный период времени.

Процесс разработки, согласования, утверждения бюджетов и контроль за их исполнением называют бюджетированием.

Цель создания системы бюджетирования — управление экономикой, финансами и финансовым состоянием организации путем координации деятельности всех структурных подразделений длядостижения единой, количественно определенной цели.

Основными функциями системы бюджетирования являются:

• планирование и координация:

• принятие решений и делегирование полномочий;

• оценка деятельности;

• взаимодействие и мотивация персонала;

• контроль и анализ.

Функции планирования и координации составляют основу бюджетирования. С одной стороны, они конкретизируют стратегические планы организации, а с другой — консолидируют информацию тактического и оперативного характера, связывая стратегическую и оперативно-тактическую составляющие планирования. Посредством бюджетирования устанавливаются рамки, определенные финансовой политикой. Внутри рамок установленного бюджета принимаются все последующие управленческие решения.

Принятие решений и делегирование полномочий обусловлено тем, что система бюджетирования четко определяет процедуры принятия управленческих решений и разграничивает ответственность по ним.

Оценка деятельности производится на основе показателей исполнения бюджета, которые могут служить одной из характеристик текущей деятельности организации и качества ее результатов.

Взаимодействие и мотивация персонала обеспечивается тем, что деятельность по формированию, корректировке, контролю и анализу бюджета предусматривает слаженную работу сотрудников различных служб организации.

Контроль и анализ осуществляют регулярное сопоставление достигнутых результатов с запланированными. Анализ отклонений дает возможность своевременно принимать необходимые решения.

2вопрос.

Построение финансовой политики бюджетирования связано, прежде всего, с постановкой системы бюджетирования на предприятии. Этапы постановки системы бюджетирования:

• формирование финансовой структуры заключается в разработке модели структуры, устанавливающей ответственность и позволяющей контролировать источники возникновения доходов и расходов;

• создание структуры бюджетов состоит в определении общей схемы формирования основного бюджета организации;

• разработка методик и процедур управленческого учета — разрабатывается учетно-финансовая политика организации, т.е. совокупность способов ведения бухгалтерского учета — первичного наблюдения, стоимостного измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной деятельности и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и мониторинге выполнения бюджетов;

• разработка регламента планирования осуществляется для определения процедуры планирования, мониторинга, анализа причин невыполнения планов, а также текущей корректировки планов;

• внедрение системы бюджетирования включает работы по составлению операционных и финансовых бюджетов на планируемый период, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям организации и реальным условиям.

На средних и крупных фирмах бюджетный процесс нуждается в особой организации, включающей специальные органы управления, четко определенные функции и полномочия участников процесса, правила обмена информацией, формализованные процедуры взаимодействия.

Поэтому обязательным условием начала работ по постановке системы бюджетирования считается разработанная и утвержденная организационная структура, которая дает представление об основных направлениях деятельности, соотношении уровней управления и функциональных обязанностей работников организации. Потребность в разработке структуры работников бюджетирования зависит от размеров организации. Небольшие предприятия обходятся вовлечением в процессы бюджетного планирования нескольких сотрудников, например менеджера, бухгалтера, продавца, снабженца. В деятельности крупной фирмы для организации и управления бюджетным процессом, возможно, потребуется бюджетный комитет, возглавляемый главным экономистом или финансовым директором. В состав бюджетного комитета включаются руководители всех функциональных подразделений организации, а также менеджер, отвечающий за бюджетирование.

Выделяют следующие подходы к построению бюджета:

Политика построения бюджета сверху вниз предполагает составление бюджета исходя из целевых параметров, намеченных руководством организации. За достижение установленных показателей в этом случае отвечают руководители нижестоящих звеньев, не имеющие полного представления, на основании чего сформированы эти показатели.

Обратный подход в политике построения бюджета снизу вверх заключается в том. что подразделения сами формируют свои планы и передают их вышестоящему руководству, на основе чего руководство определяет финансовые цели всей организации.

При комбинированном подходе сначала определяют общие цели, вытекающие из стратегии организации и рыночных прогнозов по принципу сверху вниз, а затем составляют реальный бюджет по принципу снизу вверх.

При разработке системы бюджетирования часто опираются на построение финансовой структуры. Отличие модели финансовой структуры от организационной структуры состоит в том, что организационная структура отражает распределение ответственности по выполняемым производственным и управленческим функциям, а модель финансовой структуры — распределение ответственности за формирование доходов и расходов организации. Финансовая структура формируется выделением центров финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности - это структурное подразделение или множество подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, оказывающих непосредственное воздействие на доходы и расходы от этих операций и отвечающих за реализацию поставленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата их деятельности.

Выделение ЦФО возможно по нескольким признакам:

• по видам деятельности предприятия;

• по видам продукции;

• клиентам:

• центрам дохода;

• центрам затрат;

• центрам прибыли;

• центрам инвестиций.

Центр дохода — центр финансовой ответственности, руководитель которого в пределах выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода от продаж.

Центр затрат — центр финансовой ответственности, его руководитель отвечает за выполнение своих функций в пределах установленного бюджета расходов. Данный центр непосредственно не выходит на финансовый результат, не приносит прибыль, а лишь может способствовать росту прибыльности организации выполнением функций данного центра затрат и экономией расходов. Возможно выделение центров маржинального дохода, т.е. центров финансовой ответственности, где руководители отвечают за маржинальный доход по своему направлению деятельности или отдельному продукту и т.п.

Центр прибыли - центр финансовой ответственности, по котором) может быть рассчитан финансовый результат. Руководитель такого центра нацелен на максимизацию прибыли, рентабельности и для достижения этой цели может варьировать ценами и затратами. Как правило, центром прибыли является организация в целом или дочерние предприятия.

Центр инвестиций — связан с инвестиционной деятельностью, результаты его деятельности оцениваются на основании показателей эффективности инвестиций.

ЦФО могут создаваться.

• из одного подразделения;

• объединением нескольких подразделений, когда экономически нецелесообразно проектировать затраты каждого подразделения в отдельности. Руководитель такого ЦФО несет ответственность за результаты деятельности всех подразделений данного центра.

• выделением из одного подразделения нескольких ЦФО с индивидуальной ответственностью руководителей каждого из центров в отдельности.

3 вопрос.

В процессе управленческого планирования на промышленном предприятии очень важную роль играет установление сроков бюджетного периода, которые зависят от отраслевой и индивидуальной специфики предприятия, а также от особенностей макроэкономической среды.

Наиболее разумным является применение одновременно следующих двух или трех бюджетов, различающихся по своим срокам и целям.

I. Краткосрочный бюджет (1—3 месяца). Для него характерны:

1) обязательность исполнения. Неисполнение бюджетных показателей рассматривается как срыв выполнения плана;

2) отсутствие корректировки. Краткосрочный бюджет корректируется в исключительных случаях с санкции высшего руководства предприятия и по причине форс-мажорных обстоятельств.

3) глобальный характер контрольно-стимулирующей функции бюджета. Показатели исполнения бюджета лежат в основе положения о материальном стимулировании работников предприятия;

4) высокая степень детализации бюджетных показателей.

II. Бюджет развития(на календарный год)

Характерные черты бюджета развития:

1) обязательность исполнения. В начале года принимаются краткосрочный бюджет и бюджет развития, в дальнейшем, принятие квартальных бюджетов идет в рамках бюджета развития.

2) возможность корректировки вследствие изменения макроэкономической конъюнктуры;

3) выборочный характер контрольно-стимулирующей функции.

4) меньшая степень детализации бюджетных показателей. Как правило, фиксируются лишь интегральные стоимостные величины, например, валовый объем реализации, общая смета затрат подразделения.

5) наличие доходной составляющей в инвестиционном бюджете. Долгосрочная инвестиционная программа в качестве обособленного объекта планирования (включая параметры совокупных капитальных и текущих затрат, валовых и чистых поступлений, окупаемости и т.д.) фигурирует только в бюджете развития.

В рамках краткосрочного (месячного либо квартального) бюджета как собственно «инвестиционное планирование» можно определить локальные закупки оборудования с коротким сроком монтажа, вызванные текущими (данного бюджетного периода) бюджетными планами по производству и сбыту. Таким образом, инвестиционный доход является параметром лишь долгосрочного бюджета развития, когда в рамках одного бюджетного периода можно сопоставить произведенные затраты и полученный доход, т.е. оценить величину эффекта от инвестиций.

III. Индикативный (скользящий) бюджет (1 год) — это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (т.е. в начале года принимаются всего два бюджета — бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на I квартал). По истечение I квартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал (I квартал следующего года), по истечение II квартала — II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное планирование на период в 12 месяцев. Данный бюджет имеет большое значение для эффективности управленческого планирования на предприятии. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в III квартале бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая с начала этого квартала), иначе корректировка инвестиционной политики может быть недостаточно обоснованной. Индикативный (скользящий) бюджет:

1) не является обязательным и служит для сугубо аналитических целей. Контрольно-стимулирующая функция в нем отсутствует;

2) детализация бюджетных показателей такая же, как и в бюджете развития.

Выделяют следующие подходы к разработке бюджетов:

1. В гибком бюджете происходит привязка отдельных статей к объему выпуска и реализации продукции. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную заработную плату и др.

2. Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменения уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска -(например, план затрат на НИОКР, на рекламу). Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:

• преемственные используются данные за предыдущие периоды времени и подразделяются следующим образом:

- приростные формируются путем простой индексации (в процентах или рублях) предыдущего бюджета без просмотра его основ,

- добавочные — разновидность приростного бюджета. Анализирует бюджеты предыдущих лет и подстраивает их под текущие параметры, такие, как инфляция и изменения в штате.

• бюджеты с нулевым уровнем («с нуля») разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые;

Как правило, вначале разрабатывается долгосрочный бюджет, в который закладывается ориентировочный объем продаж, желаемый уровень рентабельности. Затем он детализируется краткосрочными бюджетами.

4 вопрос.

Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. Подготовка операционного бюджета;

2. Подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

• бюджет продаж;

• бюджет производства;

• бюджет прямых затрат на материалы;

• бюджет прямых затрат на оплату труда;

• бюджет производственных накладных расходов;

• бюджет коммерческих расходов;

• бюджет управленческих расходов.

К числу финансовых бюджетов относятся

• инвестиционный бюджет;

• бюджет денежных средств;

• прогнозный отчет о прибылях и убытках;

• прогнозный баланс.

Бюджет продаж - операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции.

Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств. Результаты анализа представляются в виде таблицы.

	1 период	2 период	N период
Предоплата(оплата в месяце предыдущем отгрузке)	7%	5%	0%
Оплата в месяце отгрузки	65%	75%	80%
Оплата в следующем за отгрузкой месяце	25%	15%	17%
Безнадежная задолженность	3%	5%	3%

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, т.к. коммерческие расходы непосредственно связаны с бюджетом продаж и планируются теми же подразделениями. При этом необходимо учитывать:

• расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;

• большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализации - величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара:

• коммерческие расходы могут группироватьсяпо многим критериям в зависимости от сегментации рынка:

• в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складированию продукции.

Бюджет производства- это производственная программа, которая определяет запланированные

номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов готовой продукции. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула:

Запасы готовой продукции на начало периода + Планируемый объем производства продукции = Планируемый объем продаж + Запасы готовой продукции на конец периода.

Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.

Бюджет прямых затрат на материалы - это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Методика его составления исходит из следующего:

• бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;

• объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;

• бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала. В бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда. Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате.

Бюджет производственных накладных затрат. Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и др. факторы.

Технология составления бюджета коммерческих и бюджета управленческих расходов аналогична бюджету накладных затрат.

На основании операционных бюджетов формируются финансовые бюджеты.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках - это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Бюджет денежных средств это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход — по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме

того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах. Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Прогнозный баланс - это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.

Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период - действительно, если вес бюджеты составлены методически правильно, баланс должен "сойтись', т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала.

megalektsii.ru

Технология составления бюджета предприятия. Способы составления бюджетов

Методы составления и виды бюджетов

3. Методы составления и виды бюджетов. Понятие и особенности бюджетирования

Похожие главы из других работ:

1.2 Структура и принципы составления бюджетов

2. Особенности составления бюджетов

1.4 Методика составления бюджетов на предприятии

3.1 Порядок составления, рассмотрения и утверждения бюджетов

2.1 Порядок составления, рассмотрения и утверждения бюджетов

3. Порядок составления, представления и утверждения бюджетов государственных внебюджетных фондов

Глава 4. Порядок составления и утверждения бюджетов государственных внебюджетных фондов

1.3 Методы составления бюджета фирмы

2.1 Порядок составления, рассмотрения и утверждения бюджетов

2 Организация составления, рассмотрения и утверждения местных бюджетов

3. Методы составления и виды бюджетов

2. Виды бюджетов. Проблема определения форматов основных бюджетов в РФ

1.4 Методы составления бюджетов

2. Методы составления прогнозного бюджета продаж

Порядок составления бюджета и контроль над его выполнением

Порядок составления бюджета «снизу вверх»

Порядок составления бюджета «сверху вниз»

Порядок составления смешанного бюджета

Методы составления бюджетов

1.3 Методы составления бюджета фирмы. Методика составления бюджета фирмы

Похожие главы из других работ:

1.2 Методы составления отчета о движении денежных средств предприятия

1.2 Методы анализа финансового состояния фирмы

6. ПОРЯДОК СОСТАВЛЕНИЯ ПРОЕКТА БЮДЖЕТА

3.2 Принципы составления бюджета наличности

1.3. Порядок составления финансового бюджета;

2.3. Порядок составления оперативного бюджета;

3.2 Общие методы составления финансового плана

1.2 Методы составления отчета о финансовых результатах

3. Методы составления и виды бюджетов

Основа составления бюджета

3.2 Общие методы составления финансового плана

1.2 Методы составления и виды бюджетов

3.1 Методы управления денежными средствами фирмы

1.4 Методы составления бюджетов

2. Методы составления прогнозного бюджета продаж

Методы составления бюджета

Похожие статьи

Технология составления бюджета предприятия. — МегаЛекции