NFP в топ-100 крупнейших консалтинговых компаний России. Топ консалтинговых компаний

NFP в топ-100 крупнейших консалтинговых компаний России – NFP

Рейтинговое агентство RAEX опубликовало список крупнейших консалтинговых групп и компаний России по итогам 2017 года

Компания NFP вошла в топ-100 самого известного в России ежегодного рейтинга крупнейших консалтинговых групп и компаний, составленного агентством RAEX («РАЭКС-Аналитика»). Команда NFP дебютировала в рейтинге «Российский консалтинг» на 98-м месте. Всего в исследовании рынка приняли участие 170 компаний.

«Два с половиной года назад в NFP было пять сотрудников, сегодня нас больше пятидесяти, и мы в топ-100 консалтинговых компаний страны. Поздравляю команду NFP с отличным результатом, — комментирует итоги исследования управляющий партнер NFP Сергей Ложкин. — Компания NFP показала стремительный рост за достаточно короткое время благодаря правильно выбранной стратегии: мы сделали ставку на сильную профессиональную команду и развитие инновационных направлений консалтинга.

Главных факторов успеха три: во-первых, по отдельным направлениям мы предлагаем сервис на уровне международных консалтинговых компаний, но по более приемлемой цене. Например, мы разрабатываем методологию бухгалтерского, налогового, управленческого учета и учета по МСФО, в том числе при внедрении новых ИТ-продуктов иностранных разработчиков, в которых нет стандартных решений от вендора. Во-вторых, ниша консалтинга в целом растет за счет того, что многим нашим клиентам становится непросто выжить, а тем более расти, они вынуждены искать пути повышения эффективности бизнеса, а нам есть, что здесь предложить. В-третьих, помимо традиционных для нашей ниши услуг — разработки методологии РСБУ, МСФО, внедрения информационных систем, мы развиваем трендовые направления: RPA (robotic process automation, роботизированная автоматизация процессов), имитационное моделирование процессов».

Проект «Российский аудит и консалтинг» рейтингового агентства RAEX — самое масштабное исследование консалтинговых и аудиторских компаний, работающих на российском рынке. Рейтинг публикуется ежегодно с 1999 года. По итогам проекта составляются списки (рэнкинги) крупнейших консалтинговых компаний и групп, а также рэнкинги консалтеров в сегментах аутсорсинга учетных функций, технического аудита и консалтинга, аудиторской деятельности. RAEX («РАЭКС-Аналитика», Эксперт РА) — крупнейшее в России рейтинговое агентство, которое существует более двадцати лет. Агентство занимается исследовательско-коммуникационной деятельностью и составлением рейтингов.

nfp2b.ru

Советы западных консалтинговых компаний. Часть 1, теоретическая / Хабр

В статье «Как новые руководители разрушают доверенные им компании» мы остановились на роли в этом процессе иностранных консалтинговых фирм.

Большинству читателей показалось спорным утверждение, что консалты работают исключительно в интересах бизнеса своих стран, а для российских компаний их советы, мягко говоря, не приносят пользы.

Хотя никто и не будет спорить, что полезные советы по ведению государственных дел или бизнеса диссонируют с зажиманием РФ по всем фронтам. Санкции, «санитарный кордон» из цветных революций, запрет банкам покупать облигации РФ, снижение рейтинга для страны в целом и по предприятиям в частности, обещания порвать экономику в клочья из уст Президента США, прижали «большой спорт» и даже паралимпийцев не пожалели. Госдеп выпустил инструкцию о запрете работы компаний с Россией, а Вице-Президент США Байден обещает кибератаки.

Почему же тогда западные спецслужбы, которые активно используются даже в экономическом шпионаже между союзниками, до сих пор по-дружески не поговорили с руководством консалтинговых компаний, не объяснили им, с кем дружить надо, а с кем – нет? Ну конечно же они поговорили, правда, немного не так.

Но всё же, как эти консалты умудряются «угодить и нашим и вашим»? Как они ведут дела так, что их деятельность одновременно одобряют и руководители компаний РФ, и западные спецслужбы?

Это не магия и не искусство, это — отработанная технология.

План статьи

1. Постановка задачи

Образно говоря, компании РФ должны вырасти в овец, которые послужат западным волкам качественной кормовой базой.

По мере мнимого роста эффективности, компании РФ должны стать зависимы от западных технологий, лицензий и политических решений больше, чем от собственного правительства.

Слишком глобально замахнулся? Согласен, давайте сузим тему статьи. Каким образом директору коммерческого предприятия можно внушить идеи, ухудшающие положение его компании, но при этом чтобы он остался в иллюзии, что всё идет как надо, а «эффективность» — выросла.

Еще меньше конспирологии? Мы просто рассмотрим эволюцию взаимодействия 5 субъектов, каждый из которых имеет свои интересы:

C1. Гендиректор Компании. Человек умный, но нуждается в консультациях для проведения изменений в работе Компании. Изменения по его замыслу направлены на реальные улучшения, варианты типа «украсть завод и распилить на металлолом» — тема не этой, а других статей (в основном из УК).

C2. Топ-менеджмент компании. Подчиненные гендиректора, заинтересованные в сохранении соей высокооплачиваемой работы, весьма лояльные к инициативам своего начальника.

C3. Сотрудники Компании. Раз директор у нас идеализирован, то и сотрудники пусть будут профессионалы своего дела, заинтересованные в добросовестном выполнении работы и сохранении своих рабочих мест.

C4. Персонал «местных отделений» консалтинговых компаний. Своей целью имеет расширение и укрепление консалтингового бизнеса. И никто перед ними не ставит задачи обеспечить завоевание мирового господства для элиты другой страны.

C5. Владельцы и зарубежное руководство консалтинговых компаний. Хотят увеличения доходов, но ограничены в действиях соображениями национальной безопасности и интересами крупного бизнеса своих стран. (Это упрощение реальной ситуации, но нам главное, что интересы нашей страны уж точно не в приоритете).

2. Скромная роль помощника руководителя

Википедия нам рассказывает, что

Секретарь ЦК И.В.Сталин был весьма умен и полезен для общего дела, и право «утверждать повестку» постепенно превратилось в «формировать повестку». Обязанность «определять степень готовности проектов решений» – выросла до «утверждать формулировки в документах».

Он также забрал на себя и такую рутинную работу как подсчет голосов и, выражаясь на современный манер, некоторые обязанности в области HR. Опыт выполнения этих обязанностей он выразил в бессмертных формулировках:

3. Победа любит подготовку

Но вернемся к основной теме: к теме о попытке завоевания политической и экономической власти не с помощью дворцового переворота, восстания, революции или даже демократических выборов, а через расширение и укрепление консалтингового бизнеса группы прошедших специальное обучение людей. Которые становятся настолько незаменимыми в качестве советников высшего руководства коммерческих компаний и (чуть позже) генераторов основных идей коммерческого успеха, что постепенно реальная власть переходит к ним.

Наши благодетели-консалты в помощь директорам предприятий собирают и систематизируют информацию о том, кто и какими методами ранее достиг коммерческого успеха. Еще они могут посоветовать куда выгодно пристроить прибыль: подскажут в какой именно банк или оффшор. Или может лучше какого-нибудь конкурента или партнера купить? И это подскажут, и справедливую стоимость сделки рассчитают – в их руках оценка стоимости активов предприятий и финансовый аудит. Они охотно помогут и с вопросами подбора персонала на ключевые посты в компаниях-клиентах — ниже я приведу пример.

Сами видите — чисто вспомогательная секретарская работа и немного HR. Никаких решений они не принимают, никакой ответственности не несут:

А что будет, если никаких других «советов» гендиректор компании ни от кого более не принимает, или они к нему не поступают, не доходят?

Любым директором можно манипулировать при выполнении двух условий:

1. Сам он если и профессионал, то не по профилю работы компании (типичный пример — финансист в управлении нефинансовой организации).2. Отсутствует обратная связь от профессионалов собственной компании.

Для достижения постоянной возможности манипулирования, нужна и постоянная обеспечивающая работа, которую можно изобразить в виде вариации на тему так любимого консалтами «цикла Деминга»:

1. Мероприятия по повышению восприимчивости среды топ-менеджмента к манипуляциям консалтов. 2. Внедрение в сознание топ-менеджмента нужных идей. 3. Заметание следов негативных последствий в отчетности. 4. Оформление кейса об очередном «успехе» и возврат на пункт 1.

Как говорили римляне в таких случаях — Amat Victoria Curam – Победа любит подготовку.

4. The beginning of a beautiful friendship

Картинку взял отсюда.

Стенограмма Пленарного заседание Думы 09.06.2015 (16:00-18:00):

Разрушение СССР, изменение законов, захват власти и собственности, создал ситуацию, когда в руководстве предприятий оказались некомпетентные лица. Некомпетентные в изменившихся условиях, без относительно глубины их ума.

Но для них заранее уже были подготовлены консалты, готовые рассказать, что и как делать, чтобы стать лидерами «капиталистического строительства».

Советы консультантов нужны были и тем «красным директорам», которые удержались на своих местах, приватизировав компанию под себя. Надо же было перестраивать бизнес под «рыночную» экономику, переходить на международную отчетность и выходить на IPO.

Это же касается и тех новых предприятий, которые были созданы уже в «рыночных» условиях. Без иностранных консультантов большой бизнес не создавался.

5. Подготовка топ-менеджмента и завоевание его доверия

Коротко говоря, MBA построено на «кейсовом» обучении, где вместо систематического (научного) подхода учат набору «успешных» шаблонов, создавая тем самым предрасположенность к «клиповому мышлению».

Несамостоятельность мышления обуславливает необходимость сохранения связи с «учителями» для регулярных консультаций как по предмету адаптации старых кейсов, так и для получения новых кейсов, т.е. информации что нового появилось в «мире топ-менеджмента», в мире эффективного управления большими компаниями.

Представим даже менее тепличную ситуацию: на предприятии устраивается совещание топ-менеджмента, чтобы проработать дальнейшую стратегию работы в наше непростое время. Секретарскую работу с радостью берут на себя консалты – они подготовят презентации про кейсы других компаний и т.д.

И вот по ходу пьесы консалт говорит, что вот у тех-то в такой же ситуации, имея такие-то KPI делали то-то и получили прирост и т.д. Гендиректор в этот момент спрашивает у своих подчиненных – а у нас какие показатели?

Тут фокус в том, что ведущие собрание консалты заранее знают, о каком конкретно показателе пойдет речь, а остальные – нет. Кто-то на память точно знает все числовые значения имеющих к нему отношение KPI, а кто-то – нет. В целом будет достигнуто впечатление, что консалты лучше знают состояние компании-клиента, чем её собственный топ-менеджмент. Особенно тот, который не воспользовался в подготовке к совещанию помощью консалтов.

Так консалты решают свою задачу — упрочение связи с гендиректором и топ-менеджментом компании, завоевание всё большего доверия.

Прямое внедрение тоже не сбрасываем со счетов:

Стратегия МегаФон – это небольшая, молодая команда объединяющая 14 человек. Наш подход к работе и атмосфера ориентированы на стандарты ведущих международных стратегический консультантов, от которых мы отличаемся близостью к бизнесу и большей возможностью внедрять идеи и решения в жизнь. Мы работаем напрямую с топ-менеджментом и много взаимодействуем с региональными филиалам, функциональными подразделениями и дочерними компаниями ПАО «МегаФон».

Конечно, никакую собственную полезную стратегию «однолетка» сформулировать не будет в состоянии. Зато он будет отлично служить проводником и исполнителем чужих замыслов.

И это были требования к «старшему аналитику». Затрудняюсь вообразить, кого они хотят видеть в подразделении «Стратегия МегаФон» на должности просто «аналитик», без приставки «старший». Может молодого человека вообще без опыта работы, но обязательно с рекомендациями «от своих»?

Впрочем, тема этой статьи — внедрение идей, а не внедрение людей. Про нюансы, сопровождающие внедрение консалтов в руководство компании, может поговорим когда-нибудь потом.

6. Разрыв обратной связи от сотрудников к топ-менеджменту

В идеале — на предприятии не должно вырастать своих специалистов по управлению достаточно высокого уровня.

В этом так же заинтересована «золотая молодежь», по блату оказавшаяся в топ-менеджменте. Так почему бы консалтам не помочь им построить систему по отсечению потенциальных внутренних конкурентов? Такую систему и такой стиль управления, который отжимал бы умных сотрудников в зарубежные компании.

В области ИТ эта ситуация весьма яркая, ИТ-специалистам топ-менеджеры говорят прямым текстом: ситуация в стране тяжелая, денег нет. Зато ИТ-профессионалов ждут в зарубежных компаниях, где степень адекватности руководства и внутренней среды гораздо выше.

Когда топ-менеджмент, следуя советам консультантов, дестабилизирует процессы в компании, то линейный менеджмент и сотрудники пытаются смягчить последствия. Кстати, консалты это называют «сопротивлением изменениям» или «неприятием изменений», тем самым заранее навешивая негативный ярлык даже на конструктивную критику.

Впрочем, эту критику еще попробуй получи – как мы уже разобрали раньше в Свойствах вертикали власти, сигнал о бедствии, проходя снизу на верхние уровни вертикали, на каждом звене смягчается и в результате превращается во «всё в целом хорошо».

Поэтому, чтобы вовремя заметить, что дело уже пошло не так, топ-менеджменту нужно не только умение мыслить самостоятельно, но и иметь канал обратной связи вне иерархии подчинения, по которому можно систематически собирать и анализировать обратную связь от профессионалов собственной компании.

Такие каналы дополнительной обратной связи предусмотрены даже законодательно – риск-менеджмент и внутренний аудит. Но их организовать помогают… те же консалты и с такими нюансами, которые позволяют блокировать работу этой обратной связи.

Процесс натягивания Компании на излюбленный кейс-шаблон из курсов MBA, чреват появлением идиотичных (анекдотичных, шизофреничных) ситуаций. Зачастую пояснить сотрудникам, как будет разруливаться идиотская ситуация, топ-менеджмент с ходу не может — они же эту ситуацию не предусмотрели, и решения для неё не проработали. Гладко было на бумаге, да забыли про овраги.

Выработка обходного решения может занимать несколько месяцев. Все вопросы на этот период вопросы сотрудников к руководству «повисают в пустоте» без ответов.

Неприятная ситуация, которая подталкивает прошедшие курсы MBA менеджеров ограничить некомфортное общение с «плохим народом» в пользу общения в круге своих «Учителей», где Космические Корабли успешно бороздят просторы Вселенной.

Так топ-менеджмент обособляется от коллектива компании информационно и психологически, в компании разрушается реальная обратная связь.

Без адекватной обратной связи нет и настоящего управления. Впрочем, это не означает, что топ-менеджмент теряет контроль над финансовыми потоками-оттоками.

Это означает, что по мере закукливания в автономную от остальной компании систему, топ-менеджмент по сути перестаёт осуществлять полезные для жизни компании функции. Более того, неизбежно начинает вредить полезной работе, которую выполняют линейный менеджмент и сотрудники.

Конкретные примеры рассмотрим во второй части статьи.

7. Заметание следов негативных последствий в отчетности

Потом, когда что-то пойдет не так хорошо, как якобы было в 100500 других компаниях, то кто виноват? Понятное дело — инертные криворукие подчиненные, которые не постигли великого замысла и сопротивляются изменениям, вдобавок недостаточно умелы и слишком ленивы. Надо им премию срезать.

Так цепочка рассуждений стартует от «кейс безусловно был хорош» и доходит вплоть до «народ плохой достался».

Но премию терять желания нет даже у «плохого народа», так что вся Компания, всеми силами будет выискивать достигнутый положительный эффект от «изменений», будь они неладны.

Никто внутри пострадавшей компании не заинтересован в непредвзятом исследовании и обнародовании последствий внедрения советов западных консультантов. Вместо этого будет оформлен «кейс» очередного успеха.

Коллеги мне подсказывают: Для исследования нужны ресурсы, а их оптимизировали в первую очередь. Кроме того, «думать» нанимали консультантов, остальным положено «работать» в пределах должностных обязанностей, и притом не задавая начальству неудобных вопросов.

Ну и, в свою очередь, топ-менеджмент справедливо рассудит, что нечего портить себе репутацию плохими кейсами, им еще в другие фирмы на работу потом надо будет устраиваться. Кроме того, конкурентов тоже не помешает поставить в то же положение, в котором оказались сами.

8. Отличие лекарства от яда

Поэтому и от консалтов совсем отказаться не всегда целесообразно, раз они — один из источников информации о чужом опыте. Хотя надо помнить и про возможность дезинформации, может даже и непреднамеренной.

Принцип тут тот же, как и в отчете о научном исследовании — он начинается с критического обзора того, кто и что сделал ранее по этой теме.

Главное — правильно употребить советы консультантов, чтобы не перейти грань между лекарством и ядом.

Одной и той же идеей можно испортить, а можно и улучшить ситуацию — все дело в нюансах внедрения.

Засилье бизнес-советов от тех, кто «сам руками ничего делать не умеет» давняя проблема, и коснулась нас, можно сказать, в последнюю очередь. Так что уже и книги понаписаны «как не надо» и «как надо».

Как пример, в книгах Э. Голдратта из серии «Цель», «правильный» консалт не говорит директору «эти делали так, а вот эти — эдак, давайте и вы сделаете нечто среднее из этого». Сам директор и сотрудники исследуют свою компанию, включают мозг и по-настоящему им думают, и открывают для себя в своей компании то, что ранее не знали, либо не замечали.

Роль «правильного» консалта — при необходимости доводить до сведения директора некоторые принципы, которые он не знал вследствие пробелов в своем образовании. Причем эти принципы на самом деле — законы общества, природы, или, даже более того — имеют силу математических теорем. Т.е. вещи не имеющие отношение к случайной удаче, кейсам типа "ошибка выжившего", или чьему-то авторитетному мнению.

Например, последовательная оптимизация работы каждого подразделения компании, а не всей компании разом, в общем случае приводит к гарантированно неоптимальному результату.

Об этом много где говорится, даже на Хабре, но в виде мнения топ-менеджера, пусть даже и основанного на богатом опыте. Но образ разрезанного слона — это еще не доказательство.

У Голдратта же это доказывается, пусть даже и «на пальцах» — в адаптированном виде, на уровне понятном для топ-менеджеров с пробелами знаний в точных науках.

Предположим, гендиректор сам не может вникать глубоко, — времени нет, и компания слишком велика. Как тогда ему узнать, есть недостатки предлагаемых консалтами мероприятий?

Разумеется, он спросит мнение своих подчиненных — топ-менеджеров, руководителей подразделений.

Но если гендиректор приведет консалтов и представит их как своих друзей, суперпрофессионалов в мире бизнеса, которые будут помогать внедрять лучшие мировые практики… Состоится ли тогда свободное обсуждение недостатков предложений консалтов? Посмеет ли кто-либо из топ-менеджеров раскритиковать друзей гендиректора, и тем самым бросить тень на него самого? Да этого глупца кейсами закидают.

По факту все может гораздо мягче, чем мои слова, но суть такова — нет, никто априори не будет искать недостатки в предложениях консалтов.

Чтобы получить свободное обсуждение, нужно как минимум опустить точку контакта консалтов на уровень подчиненных гендиректора. Которые, получив консультации, должны их «переварить» и подать как свои собственные.

Вот тогда гендиректор сможет быть независимым арбитром в процессе обсуждения среди топ-менеджмента преимуществ или недостатков предлагаемых мероприятий.

Если спустить точку контакта с консалтами еще на уровень ниже, тогда при обсуждении топ-менеджеры будут критиковать уже не предложения друг друга, а предложения своих подчиненных. Это еще лучше.

Обсуждаться должны:

— Доказательство (численные расчеты), что предлагаемые мероприятия хорошо сработают в конкретных условиях данной компании. — Дополнения и предложения по адаптации мероприятий. — Риски и компенсирующие их мероприятия. — Организация постоянного мониторинга хода процесса изменений. — Критерии, по которым можно будет судить, что дела пошли по «плохому сценарию». — План действий при наступлении «плохого сценария» — план отката.

Но если обсуждение будет вестись только среди тех, кто как и консалты, (цитируя Г.Грефа) «делать сами, руками, не умеют», то толку не будет.

«Космонавты» должны спуститься из своего Космоса на Землю и обсудить свои Великие Идеи Космического Масштаба с теми, кто работу работает, а не совещания круглый день проводит.

Точка контакта с консалтами должна быть в том месте, где способны отнестись к информации от них критически, где готовы её переработать и адаптировать к реальным нюансам функционирования конкретной Компании.

Таким образом, нормальное развитие Компании приводит к появлению собственных специалистов, понимающих все тонкости её строения и функционирования. Способных доказать необходимость и эффективность предлагаемых изменений, и несущих ответственность за получившийся результат.

При нормальном развитии компании степень влияния внешних консультантов на руководство со временем должна уменьшаться.

Так же, как это было с ролью иностранных специалистов в процессе индустриализации в СССР.

Если же, решая бизнес-задачу по расширению своего бизнеса, консалты добиваются роста своего влияния на руководство, то речь уже не идет о нормальном развитии Компании.

И мы переходим к следующему пункту нашей статьи.

9. Как навредить хорошими советами

Но неверно считать, что ответственности у них нет ни перед кем. Местные отделения консалтинговых компаний несут ответственность перед своими западными владельцами. Те, в свою очередь, — перед органами власти своих стран, т.е. перед большим бизнесом своих стран, который защищают соответствующие спецслужбы.

Хотя, что уж там, глядя на бодрый организованный вход консалтов в разваливаемый СССР, скажем прямо:

Западные консалтинговые компании — это часть западных спецслужб.

Внимание!!!! Сейчас медленно отведите курсор мышки от кнопки «минус», чтобы случайно не нажать. Мне уже в комментариях попеняли на излишек «конспирологии». Но не торопитесь найти конспирологию там, где её нет, сначала прочитайте мои пояснения:habrahabr.ru/post/312702/#comment_9882098habrahabr.ru/post/312702/#comment_9882112 Позже разверну мысль более подробно.

Продолжим…

Западные консалтинговые компании — это часть западных спецслужб, но не в том смысле, что ими командует какой-то отдел ЦРУ. Пожалуй, всё интереснее — консультанты это часть мозгового центра, часть «Мягкой силы».

Давайте опять для примера посмотрим «как это было в СССР», т.е. до того, как всё здесь перевернули с ног на голову:

Но надо понимать, что на уровне организаций, Академия наук формулировала заказ, что именно надо разведать, а научно-техническая разведка – лишь исполняла его. Академия наук – мозг, а разведчики – мускулы, исполнители.

Увы, потерял ссылку на интервью то ли Филиппа Бобкова, то ли Юрия Дроздова, где это прямо было сказано. Вместо них я нашел интервью Евгения Максимовича Примакова, которое будет в тему:

Так вот, Создание союза местных отделений консалтов и топ-менеджеров из золотой молодёжи, которые «ничего руками делать не умеют», и которые не принимают обратную связь от тех, кто как раз «умеет и делает» — это уже само по себе победа недружественных спецслужб.

Этот союз самостоятельно любую хорошую идею загубит, дополнительных вредительских советов из-за рубежа давать им обычно и не требуется.

Если все-таки потребуется незаметное внедрение в сознание директоров компаний геополитического противника конкретных идей, ведущих к плохому итогу, то используются следующие принципы:

1. Давать советы, которые с виду выглядят здравыми и правильными, теоретически обоснованными и практически проверенными, но которые на самом деле неприменимы и вредны для конкретной ситуации, так как относятся к другим видам бизнеса, другим состояниям компании или внешней среды.

2. Хорошие идеи можно загубить «неполной реализацией», то есть попыткой реализации без обязательных вспомогательных мероприятий.

Впрочем, в ряде стучаев можно обойтись без этих тонких манипуляций, и давать рекомендации прямо противоположные мировым практикам, главное не забывать совмещать их с маленькими поощрениями.

И вот тут я объявляю перерыв — текст и так уже слишком велик по объему.

Конкретные практические примеры «неполной реализации» и вредных советов, которые топ-менеджменту сначала казались так хороши, будут во второй части статьи.

10. Дополнительные материалы

Обязательные для прочтения статьи: 1. «Уникак» — печальная история дестабилизации производства, изложенная в юмористической форме. 2. «Век просвещения» — "… просвещение туземцев в колониях нового типа, — то есть, на просторах бывшего Союза и «соцлагеря», — в планы Хозяина не входят, и система тут работает другая".

Необязательные для прочтения материалы: 1. Анекдоты о консультантах — нет дыма без огня, и в анекдотах только доля шутки… 2. А.И.Доронин. Бизнес-разведка. В этой книге упор на тему ВПК, а не гражданского бизнеса, но всё же стоит глянуть:Глава 11. Активные мероприятия: Информационно-психологическое воздействие.Глава 12. Информационно-аналитическая работа: Дезинформация.

habr.com

30 ведущих международных консалтинговых компаний

raexpert.ru

Рейтинг европейских консалтинговых компаний Vault 2014 — TargeT — eGraduate.ru

Рейтинг Vault 2014 выявляет лучших европейских работодателей в сфере стратегического консалтинга. Этот обзор будет полезен студентам и молодым специалистам, решившим связать свою жизнь и карьеру с консалтингом.

В 2013 году был проведен опрос сотрудников крупнейших европейских компаний, предоставляющих консалтинговые услуги. В результате был создан рейтинг наиболее привлекательных работодателей в области стратегического консалтинга.

На сегодняшний момент работа в сфере стратегического консалтинга весьма популярна среди лучших выпускников вузов. В рейтинге TargeT в двадцатке лучших работодателей присутствуют три компании этого сектора, и именно поэтому мы акцентируем внимание на рейтинге Vault.

Стоит отметить, что рейтинг Vault — это не соревнование между компаниями, это рейтинг, который оценивает уровень внимания фирм к своим сотрудникам, а также усилия, которые прилагают работодатели, чтобы привлечь и удержать самых талантливых кандидатов в мире. Можно сказать, что любая компания в этом рейтинге в своем роде уникальна.

Мы уверены, что данный рейтинг сможет помочь читателям принять аргументированное решение о том, какие компании предлагают наилучшие условия работы, включая престижность компании, уровень развития услуг, качество жизни и общую удовлетворенность сотрудников.

В 2013 году более 2800 специалистов в области консалтинга всех уровней по всей Европе оценивали компании по шкале от 1 до 10 по уровню привлекательности и развития услуг (респонденты могли оценить те фирмы, с которыми они знакомы, но не своих собственных работодателей). Консультанты также анализировали свою фирму по разным критериям: корпоративная культура, льготы и компенсации, общая удовлетворенность, график работы и другое.

Топ-10 компаний согласно рейтингу Vault

В рейтинге «Top Consulting» объединены все результаты опроса — как привлекательность, так и лучшие условия для работы.

1. McKinsey and Company
2. Bain and Company
3. Booz and Company
4. Oliver Wyman
5. Roland Berger Strategy Consulting
6. OC&C Strategy Consultants
7. A.T. Kearney
8. Simon-Kucher and Partners
9. Frontier Economics
10. L.E.K. Consulting

Лидеры рейтинга

Когда речь шла о McKinsey and Co., респонденты уверенно называли эту компанию особенной. «McKinsey & Co. работает по самым высоким стандартам, и есть ошибочное мнение, что эта компания ведет себя высокомерно — это не правда», — объясняет консультант фирмы. «Мы всегда стараемся делать вещи лучше, и работаем над собой, чтобы сделать все по-новому. Таким образом мы меньше думаем о конкурентах и больше думаем о том, как можем помочь клиентам достичь большего».

Серьезный конкурент McKinsey — Bain and Company — занимает второе место в рейтинге. Респондент из Bain представил условия работы в компании как «сосредоточиться на удовольствии от работы и создавать новые возможности», а другой консультант подытожил философию фирмы в трех словах «Люди. Страсть. Результаты».

В этом году Booz and Company и Oliver Wyman поднялись на одно место — №3 и №4, соответственно. Респондент из Booz определяет успех фирмы как «наши люди», которые имеют «способности закатать рукава и производить настоящую ценность». Что касается Oliver Wyman, консультант фирмы говорит, что «культура компании уникальна» и «сотрудники имеют больше свободы быть самими собой, чем в компаниях конкурентов».

В связи с успехами Booz and Company и Oliver Wyman, компания Roland Berger Strategy Consultants переместилась в рейтинге на две строчки вниз, теперь она на пятом месте. Тем не менее, сотрудники определяют компанию как хорошее место работы: «Что мне нравится в работе Roland Berger, так это огромный предпринимательский дух, который является неотъемлемой частью культуры нашей компании». Этот же респондент отмечает и то, что в Roland Berger хороший баланс между жизнью и работой: «Я также ценю возможность регулярного получения творческого отпуска».

Интересные факты о работодателях

McKinsey and Company — лидер рейтинга «Лучшие условия для работы»

Сейчас больше чем когда-либо соискатели ценят удовлетворение от работы больше, чем престижность работодателя. Во главу угла ставится хорошая зарплата и удобный баланс между работой и личной жизнью. В этом компания McKinsey & Company взяла первое место в 18 критериях из 21. McKinsey and Company — номер один в предоставлении рабочих мест для лиц с ограниченными возможностями, возможностях для представителей меньшинств, ЛГБТ и возможностей для сотрудников в общем.

Даже с впечатляющими достижениями McKinsey and Company на сегодняшний день, респонденты от фирмы считают, что лучшее еще может быть впереди. «McKinsey and Company постоянно вкладывает значительные усилия, чтобы удержать лидерство в направлении управленческого консалтинга», сообщает консультант компании. «Инвестиции в передовые экономические исследования в обучении коллег и готовность использовать различные инструменты поддержки (например, наглядные пособия, ИТ-поддержка, специалисты по коммуникациям) делают меня уверенным в долгосрочном лидерстве фирмы в сравнении с конкурентами».

Candesic №1 в балансе между работой и жизнью

Candesic занял первое место не только по часам работы, но также признан лучшим в поддержании баланса между работой и личной жизнью. «Лучшим аспектом является то, что мы работаем в непринужденной обстановке», отметил консультант компании. «Мы не находимся под давлением, когда не выполняем ожидания. Я думаю, это сильно влияет на то, как я веду себя вне работы. Я не могу думать о плохих аспектах работы в Candesic».

Компании №1 в других категориях

L.E.K. Consulting был назван первым в количестве поездок, в то время как Bain and Company занял первое место в многообразии возможностей для женщин.

Accenture продемонстрировал высокие результаты в Practice Area Rankings. Компания заняла первое место в IT Strategy и IT Operations.

Компания Mercer стала первой среди HR-консультантов.

Эта новость переведена в архив, данные могли устареть или измениться

target.egraduate.ru

Рейтинг консалтинговых компаний от RAEXpert 2018

26 Июня 2018

Объединенная Консалтинговая Группа вошла в список крупнейших российских консалтинговых и аудиторских организаций в 2017 году.

Традиционно весна завершается результатами рейтинга от агентства RAEX (Эксперт РА) – которое ежегодно подводит итоги эффективности работы организаций в различных сферах деятельности. Рейтинг агентства RAEX это наиболее репрезентативный список ведущих компаний в России на сегодняшний день.

По версии рейтинга агентства Эксперт РА в 2017 году Объединенная Консалтинговая Группа вошла в список крупнейших компаний России, оказывающих консалтинговые услуги. На рынке услуг в области аутсорсинга учетных функций ОКГ занимает 44 место в среди сотни российских компаний и 5-е место среди компаний в Санкт-Петербурге. ОКГ Аудит в списке 100 лучших российских компаний по аудиторской деятельности занимает 15 место в Санкт-Петербурге и 97 место по всей России. 

В сферу компетенций ОКГ также входят

• услуги бухгалтерского обслуживания
• юридического сопровождения
• аудита
• услуги профессиональной оценке
• услуги по построению культуры сервиса.

Объединенная Консалтинговая Группа входит в рейтинги Экспертов с 1999 года. ОКГ ежегодно входит в топ-100 консалтинговых компаний всей России и в топ-10 компаний по Северо-Западному региону.

Подробнее с рейтингами Объединенной Консалтинговой Группы можно ознакомиться в тематической рубрике сайта.

www.okgru.com

• 
  Скрипт валюта как заработать
• 
  Торговля вещами через интернет
• 
  Деньги под залог доли в квартире срочно в москве
• 
  Учет на производственном предприятии как организовать
• 
  Что такое публичное выступление
• 
  Bitcoin прогноз курс
• 
  Как узнать токен бота в телеграмм
• 
  Как называется доход по акциям
• 
  Бухгалтерское и налоговое консультирование
• 
  Можно ли обратиться в трудовую инспекцию анонимно
• 
  Реклама активная