Как теряют мебельный бизнес, но не свои иллюзии…. Как отдать в управление бизнес

Как правильно передать бизнес в управление

Чем может закончиться передача бизнеса наемному менеджеру или отход собственника от дел, мы знаем. Нередко приходится слышать «страшилки» о том, как «владелец взял на работу наемного директора, а тот завалил бизнес, после чего владелец сам восстановил дело — и так несколько раз подряд» или «владелец нанял директора, который оказался с характером и требует свободы». У владельца в такой ситуации возникают вопросы: как найти и как мотивировать директора? И главное — как контролировать? Но для начала ему необходимо понять, что владелец бизнеса — тоже должность.

Наш бизнес, в общем, еще молод, и не всем владельцам удалось выработать навыки его эффективного контроля. Фактически все действуют методом проб и ошибок и очень дорого платят за получение нового опыта. Но наряду с этим уже немало компаний можно отнести к категории зрелых. Они характеризуются наличием постоянной клиентуры, четко определенного перечня предлагаемых рынку продуктов и стабильной прибыльностью. При таком состоянии бизнеса у его руководителя появляются проблемы нового уровня, с которыми ему далеко не всегда удается справляться. Одна из них — взаимодействие с наемными топ-менеджерами.

ТЕХНОЛОГИИ ДЛЯ РАБОТЫ

Обычно руководители пытаются решать проблемы развития бизнеса с помощью введения новых технологий. Однако и реструктуризация компании, и написание должностных инструкций далеко не всегда дают желаемый эффект, а применение успешных на Западе приемов может привести фирму даже к провалу.

Мы не агитируем против использования западных технологий в наших условиях. Но не у каждого получается удачно применить хотя бы их элементы. Во многом это связано с большими отличиями их (западных) сотрудников и клиентов от наших. Западные бизнес-школы ежегодно выпускают массу специалистов со степенью МВА, и они похожи, как детали из одного конструктора. Им легко взаимодействовать, из них можно собрать различные конструкции. У нас этого нет. Наши сотрудники скорее напоминают детали из разных конструкторов. Не так просто выстроить из них что-нибудь типовое.

Зарубежный опыт контроля бизнеса показывает, что эта проблема там тоже не до конца решена. Достаточно вспомнить банкротства Enron и WorldCom. А в книгах известного маркетолога Джека Траута приводится много примеров того, как мировые гиганты проигрывали на рынке только из-за отсутствия владельческого контроля над новыми маркетинговыми начинаниями.

В описанной ситуации владельцам бизнеса необходимо самостоятельно строить систему контроля, не особенно рассчитывая на копирование чужого опыта. И в первую очередь нужно организовать эффективный контроль.

ЗОНЫ ВЛАДЕНИЯ БИЗНЕСОМ

Прежде всего необходимо понять: в наших условиях владелец бизнеса — должность!

Особенность этой должности в том, что ее функции часто делятся между собственником и менеджерами, и в итоге она как бы растворяется между несколькими людьми, которые могут иметь различные и даже противоречивые интересы.

Мы специально используем термин «владелец бизнеса», а не «собственник», чтобы подчеркнуть различия в их ролях.

Собственником бизнеса быть нельзя. Можно быть собственником акций, денег, имущества, брендов, ноу-хау и т.д. Но все это не является бизнесом, это только его ресурсы. Чтобы сделать из ресурсов бизнес, нужно заставить их работать в интересах клиентов, партнеров и сотрудников. Эту роль обычно выполняют топ-менеджеры.

В различных фирмах влияние собственников и владельцев распределяется по-разному. Например, в акционерных обществах, где много мелких акционеров, владельцами бизнеса фактически становятся топ-менеджеры.

Известно немало случаев, когда менеджеры «уводили» бизнес у собственников, например, регистрировали конкурирующие фирмы или доводили компанию до крайне плохого состояния, получая при этом неплохие личные доходы. Это свидетельствует о том, что фактически владельцами были они, а не собственники.

Быть собственником — значит контролировать только одну из зон владения бизнесом (см. табл. 1).

Вторая зона владения бизнесом — деятельность по его поддержанию и налаживанию необходимых связей. Обычно организацией работы бизнеса занимаются топ-менеджеры. И фактически начинают играть роль совладельцев, даже не имея доли в собственности. Эта их роль, как правило, краткосрочна, и они могут действовать исходя из своих временных интересов. Часто расхождение в интересах топ-менеджера и собственника столь велико, что вредит бизнесу.

Третья зона владения бизнесом — это ключевые идеи, на которых он базируется. К ним относят концепцию конкретного бизнеса, его брендов, систему взаимоотношений с сотрудниками и др. Изменение идей может существенно исказить бизнес далеко не в лучшую сторону. В российской практике активно пытаются влиять на бизнес-идеи не только топ-менеджеры, но и маркетологи, и рекламисты, и менеджеры по персоналу. Если это делается без должного контроля со стороны владельца, то стратегические направления бизнеса могут оказаться под контролем отдельных сотрудников.

Для интеграции работ в различных зонах владения бизнесом полезно создать должность управляющего владельца бизнеса и отдел владельца. Некоторые сотрудники фирмы могут войти в состав отдела владельца по совместительству. В любом случае будет лучше координировать работу, которая относится к понятию «владение бизнесом», чем пускать ее на самотек.

Чтобы ему быть владельцем бизнеса, собственнику необходимо выполнять соответствующие функции — функции владельца. В противном случае собственность может превратиться «в ничто».

ОБЯЗАННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦА

Основные обязанности владельца — контроль и развитие бизнеса. Когда мы говорим о них, то имеем в виду такое влияние владельца на бизнес, которое приводит его в необходимое владельцу состояние. Если состояние вашего бизнеса соответствует желаемому, то вы его контролируете.

Если же бизнес несет убытки или в его развитии маловато динамики, то, скорее всего, контроль не достаточен. Контроль бизнеса — это влияние на бизнес, а не просто его ревизия и отслеживание показателей.

Практическая работа с владельцами засвидетельствовала, что многие из них не до конца понимают свои обязанности (возможности) по позитивному контролю бизнеса. Большинство имеет лишь поверхностное представление об отдельных частях этой работы, а не комплексное ее видение.

Контроль уместно сравнить с игрой в «пазлы», где из множества деталей (например из 1000) нужно собрать картинку. Набор знаний и навыков современного руководителя — те же перемешанные пазлы, и выстроить из них целостную систему не очень просто, а если при этом часть деталей где-то затерялась, то и вовсе нереально. Надо хотя бы частично упорядочить их и собрать в отдельные фрагменты.

Некоторые владельцы видят выход в том, чтобы самим выполнять роль топ-менеджеров. Это создает у них иллюзию контроля. На самом деле они оказываются под прессом текущих проблем и подчиняют интересы владельца сиюминутным интересам сотрудников фирмы. В подобной ситуации прояснение обязанностей владельца и отделение их от обязанностей директора особенно необходимо. Владельческий контроль — это контроль каркаса бизнеса, его «несущих конструкций». Остальное можно отдать менеджерам.

Следует заметить, что прогрессивные топ-менеджеры тоже хотят прояснения роли владельца бизнеса и своих взаимоотношений с ним. Это помогает им упорядочить свою работу и получать лучшие результаты, а также соответствующее вознаграждение.

ЧТО ТАКОЕ БИЗНЕС?

Существует много определений бизнеса, но далеко не все они помогают грамотно решить вопрос эффективного его контроля. В зависимости от того, как вы определяете это понятие, так вы и будете контролировать бизнес. Это особенно важно, когда речь идет о владельческом контроле.

Чаще всего встречается такое определение: «бизнес — это дело». Иногда уточняют, что «бизнес — это любое дело». Возможно, это определение наиболее правильное с филологической точки зрения. Но оно наиболее бесполезное с точки зрения владельческого контроля бизнеса.

Действительно, толкование бизнеса через «дело» не задает никаких понятий и объектов для контроля. Непонятно даже, имеет ли такой бизнес хоть какую-нибудь цель, клиентов, продукт и пр. Любой может домыслить данное определение так, как ему будет выгодно. И соответственно этому составить свое представление о контроле бизнеса и способах его реализации.

Попробуем дать свое определение бизнеса, которое будет полезно нам для владельческого контроля. Это техническое определение, имеющее целью введение основных необходимых нам понятий. Оно звучит так: «бизнес — это совокупность сделок, осуществляемых на регулярной основе. По определению, бизнес должен быть прибыльным».

Итак, бизнес означает набор в чем-то похожих сделок, которые осуществляются не один раз. При этом имеется в виду следующее: если у вас нет прибыли, ваша деятельность — еще не бизнес. Возможно, это какое-то хобби или самореализация в какой-либо деятельности, а может быть — «заготовка для потенциального бизнеса».

С точки зрения владельческого контроля предложенное нами определение бизнеса означает, что мы должны контролировать набор сделок и делать это так, чтобы они приносили прибыль.

Интересно, что такие субъекты бизнеса, как фирма, компания или организация, рассматриваются как механизмы, созданные для реализации этих самых сделок. Их работа должна обеспечиваться в рамках получаемых доходов, но в таких размерах, чтобы оставалась удовлетворяющая владельца прибыль.

Прежде чем приступить к разработке системы владельческого контроля бизнеса, необходимо ответить себе на вопрос: «А где же, собственно, сам бизнес?» После этого — отделить его от инструментов и составных частей. Только тогда вам удастся правильно построить систему владельческого контроля.

ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЯ

При организации контроля необходимо учитывать следующее:

1. Состоявшийся бизнес нуждается не только в развитии, но и в защите. Стабильность бизнеса выходит на первый план. Кроме текущей прибыли, необходимо брать в расчет и будущую прибыль, и стоимость бизнеса.
2. Часто контроль бизнеса подменяется контролем директора. Некоторые владельцы говорят: «Если директор не выполнит моих требований, то я его уволю и найму нового». После этого они формулируют такие требования, которые другим трудно даже понять. В эту игру можно играть достаточно долго, так и не получив приемлемого результата. Владелец должен контролировать весь бизнес, а не директора. Бизнес — это очень широкое понятие. Фирма, участвующая в бизнесе, — это только инструмент для его реализации. Директор — это часть отдела управления фирмой. Контролируя только директора, вы не контролируете почти ничего. К тому же директор может уйти из фирмы, и вам придется контролировать уже другого человека, а контроль над бизнесом может быть потерян. Если вы контролируете бизнес, то вас гораздо меньше волнует, кто конкретно выступает в роли директора.
3. Позитивный контроль предполагает помощь, а не наказание. Сейчас трудно найти уже готовых руководителей. Приходится брать тех, кто частично соответствует вашим требованиям, и далее их «выращивать». Это особая работа, для которой не подходят репрессивные методы. Позитивный контроль более результативен, чем репрессивный.
4. Управление бизнесом не похоже на работу конвейера, более подходящей аналогией будет, пожалуй, выращивание сада или воспитание ребенка. Для такой работы многим руководителям придется изменить стиль своей деятельности. На этом этапе руководителям фирм из героев, лично приносящих победы фирме, приходится превращаться в тренеров, для которых главным личным успехом становятся успехи их сотрудников.
5. Бизнес необходимо контролировать и развивать по всем ключевым направлениям:

• результаты;
• сотрудники;
• рынок;
• производство;
• финансы и их использование;
• бизнес-проекты;
• безопасность;
• окружение бизнеса;
• управление и роль владельца.

ПЕРЕДАЧА БИЗНЕСА НАЕМНОМУ РУКОВОДИТЕЛЮ

Основные проблемы, связанные с привлечением наемного директора, вызваны нечетким определением обязанностей «управляющего владельца». Иногда эта должность может почти полностью перейти к новому руководителю, и он фактически становится новым владельцем, что автоматически вызывает напряженные отношения с собственником.

Передавать бизнес наемному руководителю целесообразно в такой последовательности:

1. Подготовка бизнеса к передаче

   Прежде чем передавать бизнес, полезно сделать его полную ревизию. Когда владелец сам создавал и развивал бизнес, он внес в него много нюансов, отражающих его личный стиль руководства и ведения дел. Это могут быть и те направления работы, которые ранее казались ему перспективными, и те, которые ему хотелось развивать в связи с какими-то личными интересами. Возможно, они не все достаточно эффективны или не будут эффективными без личного участия их создателя.

   С другой стороны, как у любого человека, у владельца есть вопросы, которыми ему не хотелось самому заниматься, и в бизнесе могут быть разнообразные пробелы, требующие устранения до передачи. Если передать бизнес, не сделав этого, то новому руководителю придется потратить на них гораздо больше времени и энергии, чем владельцу, если ему вообще удастся это сделать.

2. Создание и постановка работы отдела владельца

   Пока владелец сам руководил фирмой, он мог даже не осознавать необходимости такого отдела. Его функции распределялись по всем подразделениям фирмы или выполнялись им лично. Теперь же этот отдел должен эффективно контролировать и направлять развитие бизнеса без выполнения текущих оперативных функций.

   Организация работы отдела владельца зависит от конкретного бизнеса. Чтобы создать такой отдел, нужно сначала прояснить устройство бизнеса и технологию его контроля. Затем можно сформировать структуру отдела и определить обязанности сотрудников. В самом отделе может работать только владелец бизнеса. Если же привлечь в этот отдел помощников, то участие владельца в управлении бизнесом можно свести к одному дню в неделю.

3. Подбор нового руководителя, обучение и передача ему оперативного управления

   Иногда владельцы думают, что им нужно найти какого-то особенного руководителя, который сам все поймет и сделает. Это иллюзия. Таких сотрудников не бывает. Или они оказываются «героями», способными скорее навредить развитому бизнесу и его владельцу, чем поспособствовать развитию и росту.

   Нового руководителя следует подбирать с учетом условий, в которых ему придется работать. Возможно, не все кандидаты согласятся на это. Нужны люди, умеющие эффективно работать по предложенным правилам. Систему оплаты и мотивации нового сотрудника нужно строить именно под него. Желание руководителей иметь какую-то идеальную систему мотивации здесь неуместно. Мотивация всегда должна быть персональной, а в таких случаях — особенно.

   На обучение нового сотрудника потребуется время. Завершающую часть обучения удобно построить в виде стажировки на рабочем месте. Стажировка может совпасть с передачей управления бизнесом новому руководителю.

4. Владельческий контроль

   Все процедуры контроля, установленные владельцем, нужно выполнять всегда, без игры в доверие или недоверие. Другое дело, что они не должны излишне отвлекать руководителя и сотрудников или создавать эмоционально напряженную обстановку. Это должно быть что-то само собой разумеющееся.

ЭФФЕКТЫ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ

Мне постоянно приходится сталкиваться с управляющими собственниками и владельцами-директорами, которые не удовлетворены результатами своего бизнеса. При этом любым неудачам они всегда находят массу причин и объяснений, и, как правило, в этом списке фигурирует недовольство работой менеджеров. Но владельцы этих компаний не учитывают одного важного обстоятельства: прежде чем требовать перемен от других, нужно изменить что-то (а порой даже многое) в своей работе. В первую очередь — на некоторое время перестать быть директором и заняться своей главной (владельческой) работой.

Занимая должность директора, собственник не имеет права забывать, что у него есть еще и пост владельца бизнеса! Совмещая эти должности, владелец обязан эффективно и грамотно сочетать выполняемые в их рамках функции, помня, что это разные сферы и виды работ, предполагающие разную степень ответственности, разные темпы принятия решений, сроки и способы планирования. Так, если директор волнуется по поводу текущей прибыли, то владелец озабочен еще и прибылью будущей (на несколько лет вперед), и возможностью продать бизнес в случае необходимости. А может быть, и тем, что останется наследникам!

Очень часто у владельцев, занимающих управленческую должность в своем бизнесе, создается иллюзия его достаточного контроля. С падением эффективности бизнеса эта иллюзия очень быстро разрушается.

Владельческий и управленческий контроль — это не только разные виды работ, но и разные системы мышления. При этом мышление управленца часто довлеет над мышлением владельца. Эту диспропорцию необходимо устранить.

В тех случаях, когда владелец не работает руководителем в своей фирме, ему тем более необходимо заниматься позитивным контролем и развитием бизнеса.

Создание системы контроля предполагает несколько шагов, в том числе разработку структуры отдела владельца и регламента контроля бизнеса. Регламент контроля бизнеса — это перечень типовых мероприятий, периодически осуществляемых владельцем бизнеса для улучшения его работы. Эти мероприятия проводятся по всем важным направлениям работы: персонал, рынок, финансы и их использование, производство, безопасность и окружение фирмы и т.д. (см. табл. 2)

Разработка этой системы необходима также для контроля работы дочерних организаций и филиалов. Многие владельцы теряют большие деньги только из-за того, что плохо контролируют и недостаточно развивают свой бизнес. Вложения в систему позитивного контроля бизнеса, наверное, самые выгодные с экономической точки зрения, не говоря уж об эмоциональном состоянии владельца.

delovoymir.biz

Передача бизнеса в управление

Чем может закончиться передача бизнеса наемному менеджеру или отход собственника от дел, мы знаем. Нередко приходится слышать «страшилки» о том, как «владелец взял на работу наемного директора, а тот завалил бизнес, после чего владелец сам восстановил дело — и так несколько раз подряд» или «владелец нанял директора, который оказался с характером и требует свободы». У владельца в такой ситуации возникают вопросы: как найти и как мотивировать директора? И главное — как контролировать? Но для начала ему необходимо понять, что владелец бизнеса — тоже должность.

Наш бизнес, в общем, еще молод, и не всем владельцам удалось выработать навыки его эффективного контроля. Фактически все действуют методом проб и ошибок и очень дорого платят за получение нового опыта. Но наряду с этим уже немало компаний можно отнести к категории зрелых. Они характеризуются наличием постоянной клиентуры, четко определенного перечня предлагаемых рынку продуктов и стабильной прибыльностью. При таком состоянии бизнеса у его руководителя появляются проблемы нового уровня, с которыми ему далеко не всегда удается справляться. Одна из них — взаимодействие с наемными топ-менеджерами.

ТЕХНОЛОГИИ ДЛЯ РАБОТЫ

Обычно руководители пытаются решать проблемы развития бизнеса с помощью введения новых технологий. Однако и реструктуризация компании, и написание должностных инструкций далеко не всегда дают желаемый эффект, а применение успешных на Западе приемов может привести фирму даже к провалу.

Мы не агитируем против использования западных технологий в наших условиях. Но не у каждого получается удачно применить хотя бы их элементы. Во многом это связано с большими отличиями их (западных) сотрудников и клиентов от наших. Западные бизнес-школы ежегодно выпускают массу специалистов со степенью МВА, и они похожи, как детали из одного конструктора. Им легко взаимодействовать, из них можно собрать различные конструкции. У нас этого нет. Наши сотрудники скорее напоминают детали из разных конструкторов. Не так просто выстроить из них что-нибудь типовое.

Зарубежный опыт контроля бизнеса показывает, что эта проблема там тоже не до конца решена. Достаточно вспомнить банкротства Enron и WorldCom. А в книгах известного маркетолога Джека Траута приводится много примеров того, как мировые гиганты проигрывали на рынке только из-за отсутствия владельческого контроля над новыми маркетинговыми начинаниями.

В описанной ситуации владельцам бизнеса необходимо самостоятельно строить систему контроля, не особенно рассчитывая на копирование чужого опыта. И в первую очередь нужно организовать эффективный контроль.

ЗОНЫ ВЛАДЕНИЯ БИЗНЕСОМ

Прежде всего необходимо понять: в наших условиях владелец бизнеса — должность!

Особенность этой должности в том, что ее функции часто делятся между собственником и менеджерами, и в итоге она как бы растворяется между несколькими людьми, которые могут иметь различные и даже противоречивые интересы.

Мы специально используем термин «владелец бизнеса», а не «собственник», чтобы подчеркнуть различия в их ролях.

Собственником бизнеса быть нельзя. Можно быть собственником акций, денег, имущества, брендов, ноу-хау и т.д. Но все это не является бизнесом, это только его ресурсы. Чтобы сделать из ресурсов бизнес, нужно заставить их работать в интересах клиентов, партнеров и сотрудников. Эту роль обычно выполняют топ-менеджеры.

В различных фирмах влияние собственников и владельцев распределяется по-разному. Например, в акционерных обществах, где много мелких акционеров, владельцами бизнеса фактически становятся топ-менеджеры.

Известно немало случаев, когда менеджеры «уводили» бизнес у собственников, например, регистрировали конкурирующие фирмы или доводили компанию до крайне плохого состояния, получая при этом неплохие личные доходы. Это свидетельствует о том, что фактически владельцами были они, а не собственники.

Быть собственником — значит контролировать только одну из зон владения бизнесом (см. табл. 1).

Вторая зона владения бизнесом — деятельность по его поддержанию и налаживанию необходимых связей. Обычно организацией работы бизнеса занимаются топ-менеджеры. И фактически начинают играть роль совладельцев, даже не имея доли в собственности. Эта их роль, как правило, краткосрочна, и они могут действовать исходя из своих временных интересов. Часто расхождение в интересах топ-менеджера и собственника столь велико, что вредит бизнесу.

Третья зона владения бизнесом — это ключевые идеи, на которых он базируется. К ним относят концепцию конкретного бизнеса, его брендов, систему взаимоотношений с сотрудниками и др. Изменение идей может существенно исказить бизнес далеко не в лучшую сторону. В российской практике активно пытаются влиять на бизнес-идеи не только топ-менеджеры, но и маркетологи, и рекламисты, и менеджеры по персоналу. Если это делается без должного контроля со стороны владельца, то стратегические направления бизнеса могут оказаться под контролем отдельных сотрудников.

Для интеграции работ в различных зонах владения бизнесом полезно создать должность управляющего владельца бизнеса и отдел владельца. Некоторые сотрудники фирмы могут войти в состав отдела владельца по совместительству. В любом случае будет лучше координировать работу, которая относится к понятию «владение бизнесом», чем пускать ее на самотек.

Чтобы ему быть владельцем бизнеса, собственнику необходимо выполнять соответствующие функции — функции владельца. В противном случае собственность может превратиться «в ничто».

ОБЯЗАННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦА

Основные обязанности владельца — контроль и развитие бизнеса. Когда мы говорим о них, то имеем в виду такое влияние владельца на бизнес, которое приводит его в необходимое владельцу состояние. Если состояние вашего бизнеса соответствует желаемому, то вы его контролируете.

Если же бизнес несет убытки или в его развитии маловато динамики, то, скорее всего, контроль не достаточен. Контроль бизнеса — это влияние на бизнес, а не просто его ревизия и отслеживание показателей.

Практическая работа с владельцами засвидетельствовала, что многие из них не до конца понимают свои обязанности (возможности) по позитивному контролю бизнеса. Большинство имеет лишь поверхностное представление об отдельных частях этой работы, а не комплексное ее видение.

Контроль уместно сравнить с игрой в «пазлы», где из множества деталей (например из 1000) нужно собрать картинку. Набор знаний и навыков современного руководителя — те же перемешанные пазлы, и выстроить из них целостную систему не очень просто, а если при этом часть деталей где-то затерялась, то и вовсе нереально. Надо хотя бы частично упорядочить их и собрать в отдельные фрагменты.

Некоторые владельцы видят выход в том, чтобы самим выполнять роль топ-менеджеров. Это создает у них иллюзию контроля. На самом деле они оказываются под прессом текущих проблем и подчиняют интересы владельца сиюминутным интересам сотрудников фирмы. В подобной ситуации прояснение обязанностей владельца и отделение их от обязанностей директора особенно необходимо. Владельческий контроль — это контроль каркаса бизнеса, его «несущих конструкций». Остальное можно отдать менеджерам.

Следует заметить, что прогрессивные топ-менеджеры тоже хотят прояснения роли владельца бизнеса и своих взаимоотношений с ним. Это помогает им упорядочить свою работу и получать лучшие результаты, а также соответствующее вознаграждение.

ЧТО ТАКОЕ БИЗНЕС?

Существует много определений бизнеса, но далеко не все они помогают грамотно решить вопрос эффективного его контроля. В зависимости от того, как вы определяете это понятие, так вы и будете контролировать бизнес. Это особенно важно, когда речь идет о владельческом контроле.

Чаще всего встречается такое определение: «бизнес — это дело». Иногда уточняют, что «бизнес — это любое дело». Возможно, это определение наиболее правильное с филологической точки зрения. Но оно наиболее бесполезное с точки зрения владельческого контроля бизнеса.

Действительно, толкование бизнеса через «дело» не задает никаких понятий и объектов для контроля. Непонятно даже, имеет ли такой бизнес хоть какую-нибудь цель, клиентов, продукт и пр. Любой может домыслить данное определение так, как ему будет выгодно. И соответственно этому составить свое представление о контроле бизнеса и способах его реализации.

Попробуем дать свое определение бизнеса, которое будет полезно нам для владельческого контроля. Это техническое определение, имеющее целью введение основных необходимых нам понятий. Оно звучит так: «бизнес — это совокупность сделок, осуществляемых на регулярной основе. По определению, бизнес должен быть прибыльным».

Итак, бизнес означает набор в чем-то похожих сделок, которые осуществляются не один раз. При этом имеется в виду следующее: если у вас нет прибыли, ваша деятельность — еще не бизнес. Возможно, это какое-то хобби или самореализация в какой-либо деятельности, а может быть — «заготовка для потенциального бизнеса».

С точки зрения владельческого контроля предложенное нами определение бизнеса означает, что мы должны контролировать набор сделок и делать это так, чтобы они приносили прибыль.

Интересно, что такие субъекты бизнеса, как фирма, компания или организация, рассматриваются как механизмы, созданные для реализации этих самых сделок. Их работа должна обеспечиваться в рамках получаемых доходов, но в таких размерах, чтобы оставалась удовлетворяющая владельца прибыль.

Прежде чем приступить к разработке системы владельческого контроля бизнеса, необходимо ответить себе на вопрос: «А где же, собственно, сам бизнес?» После этого — отделить его от инструментов и составных частей. Только тогда вам удастся правильно построить систему владельческого контроля.

ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЯ

При организации контроля необходимо учитывать следующее:

1. Состоявшийся бизнес нуждается не только в развитии, но и в защите. Стабильность бизнеса выходит на первый план. Кроме текущей прибыли, необходимо брать в расчет и будущую прибыль, и стоимость бизнеса.
2. Часто контроль бизнеса подменяется контролем директора. Некоторые владельцы говорят: «Если директор не выполнит моих требований, то я его уволю и найму нового». После этого они формулируют такие требования, которые другим трудно даже понять. В эту игру можно играть достаточно долго, так и не получив приемлемого результата. Владелец должен контролировать весь бизнес, а не директора. Бизнес — это очень широкое понятие. Фирма, участвующая в бизнесе, — это только инструмент для его реализации. Директор — это часть отдела управления фирмой. Контролируя только директора, вы не контролируете почти ничего. К тому же директор может уйти из фирмы, и вам придется контролировать уже другого человека, а контроль над бизнесом может быть потерян. Если вы контролируете бизнес, то вас гораздо меньше волнует, кто конкретно выступает в роли директора.
3. Позитивный контроль предполагает помощь, а не наказание. Сейчас трудно найти уже готовых руководителей. Приходится брать тех, кто частично соответствует вашим требованиям, и далее их «выращивать». Это особая работа, для которой не подходят репрессивные методы. Позитивный контроль более результативен, чем репрессивный.
4. Управление бизнесом не похоже на работу конвейера, более подходящей аналогией будет, пожалуй, выращивание сада или воспитание ребенка. Для такой работы многим руководителям придется изменить стиль своей деятельности. На этом этапе руководителям фирм из героев, лично приносящих победы фирме, приходится превращаться в тренеров, для которых главным личным успехом становятся успехи их сотрудников.
5. Бизнес необходимо контролировать и развивать по всем ключевым направлениям:

• результаты;
• сотрудники;
• рынок;
• производство;
• финансы и их использование;
• бизнес-проекты;
• безопасность;
• окружение бизнеса;
• управление и роль владельца.

ПЕРЕДАЧА БИЗНЕСА НАЕМНОМУ РУКОВОДИТЕЛЮ

Основные проблемы, связанные с привлечением наемного директора, вызваны нечетким определением обязанностей «управляющего владельца». Иногда эта должность может почти полностью перейти к новому руководителю, и он фактически становится новым владельцем, что автоматически вызывает напряженные отношения с собственником.

Передавать бизнес наемному руководителю целесообразно в такой последовательности:

1. Подготовка бизнеса к передаче

   Прежде чем передавать бизнес, полезно сделать его полную ревизию. Когда владелец сам создавал и развивал бизнес, он внес в него много нюансов, отражающих его личный стиль руководства и ведения дел. Это могут быть и те направления работы, которые ранее казались ему перспективными, и те, которые ему хотелось развивать в связи с какими-то личными интересами. Возможно, они не все достаточно эффективны или не будут эффективными без личного участия их создателя.

   С другой стороны, как у любого человека, у владельца есть вопросы, которыми ему не хотелось самому заниматься, и в бизнесе могут быть разнообразные пробелы, требующие устранения до передачи. Если передать бизнес, не сделав этого, то новому руководителю придется потратить на них гораздо больше времени и энергии, чем владельцу, если ему вообще удастся это сделать.

2. Создание и постановка работы отдела владельца

   Пока владелец сам руководил фирмой, он мог даже не осознавать необходимости такого отдела. Его функции распределялись по всем подразделениям фирмы или выполнялись им лично. Теперь же этот отдел должен эффективно контролировать и направлять развитие бизнеса без выполнения текущих оперативных функций.

   Организация работы отдела владельца зависит от конкретного бизнеса. Чтобы создать такой отдел, нужно сначала прояснить устройство бизнеса и технологию его контроля. Затем можно сформировать структуру отдела и определить обязанности сотрудников. В самом отделе может работать только владелец бизнеса. Если же привлечь в этот отдел помощников, то участие владельца в управлении бизнесом можно свести к одному дню в неделю.

3. Подбор нового руководителя, обучение и передача ему оперативного управления

   Иногда владельцы думают, что им нужно найти какого-то особенного руководителя, который сам все поймет и сделает. Это иллюзия. Таких сотрудников не бывает. Или они оказываются «героями», способными скорее навредить развитому бизнесу и его владельцу, чем поспособствовать развитию и росту.

   Нового руководителя следует подбирать с учетом условий, в которых ему придется работать. Возможно, не все кандидаты согласятся на это. Нужны люди, умеющие эффективно работать по предложенным правилам. Систему оплаты и мотивации нового сотрудника нужно строить именно под него. Желание руководителей иметь какую-то идеальную систему мотивации здесь неуместно. Мотивация всегда должна быть персональной, а в таких случаях — особенно.

   На обучение нового сотрудника потребуется время. Завершающую часть обучения удобно построить в виде стажировки на рабочем месте. Стажировка может совпасть с передачей управления бизнесом новому руководителю.

4. Владельческий контроль

   Все процедуры контроля, установленные владельцем, нужно выполнять всегда, без игры в доверие или недоверие. Другое дело, что они не должны излишне отвлекать руководителя и сотрудников или создавать эмоционально напряженную обстановку. Это должно быть что-то само собой разумеющееся.

ЭФФЕКТЫ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ

Мне постоянно приходится сталкиваться с управляющими собственниками и владельцами-директорами, которые не удовлетворены результатами своего бизнеса. При этом любым неудачам они всегда находят массу причин и объяснений, и, как правило, в этом списке фигурирует недовольство работой менеджеров. Но владельцы этих компаний не учитывают одного важного обстоятельства: прежде чем требовать перемен от других, нужно изменить что-то (а порой даже многое) в своей работе. В первую очередь — на некоторое время перестать быть директором и заняться своей главной (владельческой) работой.

Занимая должность директора, собственник не имеет права забывать, что у него есть еще и пост владельца бизнеса! Совмещая эти должности, владелец обязан эффективно и грамотно сочетать выполняемые в их рамках функции, помня, что это разные сферы и виды работ, предполагающие разную степень ответственности, разные темпы принятия решений, сроки и способы планирования. Так, если директор волнуется по поводу текущей прибыли, то владелец озабочен еще и прибылью будущей (на несколько лет вперед), и возможностью продать бизнес в случае необходимости. А может быть, и тем, что останется наследникам!

Очень часто у владельцев, занимающих управленческую должность в своем бизнесе, создается иллюзия его достаточного контроля. С падением эффективности бизнеса эта иллюзия очень быстро разрушается.

Владельческий и управленческий контроль — это не только разные виды работ, но и разные системы мышления. При этом мышление управленца часто довлеет над мышлением владельца. Эту диспропорцию необходимо устранить.

В тех случаях, когда владелец не работает руководителем в своей фирме, ему тем более необходимо заниматься позитивным контролем и развитием бизнеса.

Создание системы контроля предполагает несколько шагов, в том числе разработку структуры отдела владельца и регламента контроля бизнеса. Регламент контроля бизнеса — это перечень типовых мероприятий, периодически осуществляемых владельцем бизнеса для улучшения его работы. Эти мероприятия проводятся по всем важным направлениям работы: персонал, рынок, финансы и их использование, производство, безопасность и окружение фирмы и т.д. (см. табл. 2)

Разработка этой системы необходима также для контроля работы дочерних организаций и филиалов. Многие владельцы теряют большие деньги только из-за того, что плохо контролируют и недостаточно развивают свой бизнес. Вложения в систему позитивного контроля бизнеса, наверное, самые выгодные с экономической точки зрения, не говоря уж об эмоциональном состоянии владельца.

delovoymir.biz

Как снизить риски передачи бизнеса в управление

У каждого владельца бизнеса, который задумался над тем, чтобы отойти от оперативного управления своим предприятием, есть личные мотивы, побуждающие это сделать. Чаще всего такое желание возникает у предпринимателя, отдавшего своему бизнесу более пяти лет. Предприятие работает успешно, но уже не вызывает у основателя того энтузиазма, что двигал вначале. Почему? Потому что, как правило, люди, генерирующие идеи и процессы, необходимые для развития бизнеса, с одной стороны, со временем устают эмоционально, а с другой, их влечет к новым свершениям.

Стабильно действующей компании творческий потенциал основателя уже не так необходим, как это было вначале. Перед предприятием стоят новые задачи, и для их решения необходимы люди менее творческие, но обладающие большей склонностью к систематизации информации, к монотонной ежедневной работе, связанной с оперативным управлением.

Присущая основателям ревность к своему созданию иногда мешает им осознать новые задачи, которые стоят перед предприятием в текущий момент. Творческий запал основателя может быть даже вреден предприятию на определенном этапе в том случае, если на нем не налажены процессы операционного менеджмента.

Не секрет, что часто основатели в режиме ручного управления руководят довольно большими предприятиям, на которых работают более ста человек. Дела идут успешно. Но стоит владельцу перестать появляться в офисе, чтобы решать текущие задачи, как оно тут же теряет свои позиции на рынке или вовсе прекращает деятельность.

Вопросы, которые важно задать себе

В автономности предприятия прежде всего заинтересован сам собственник. До тех пор, пока компания не может существовать без него, он связан по рукам и ногам. Однажды странный вопрос может встать перед ним: кто на кого работает? Я на компанию или компания на меня? И это первый вопрос, на который следует найти ответ.

Вторым вопросом будет: действительно ли я хочу, чтобы предприятие работало автономно и не зависело от моих собственных усилий?

Иногда желание отойти от управления является не взвешенным, основатель считает свой бизнес чем-то вроде ребенка, которого он родил, а теперь воспитывает, и сама мысль о передаче управления в чьи-то чужие руки равносильна для него передаче ребенка в детский дом, где тот будет сыт, одет и обут, но вырастет без родительской заботы.

Бывает, что человеку просто необходимо взять отпуск. Может быть даже не на стандартные две недели, а на месяц, три месяца, чтобы понять, чем является для него управление с полным вовлечением в бизнес. Это смысл жизни, областью самореализации или нет?

Еще более важным представляется следующий вопрос: чем стану я заниматься, когда отойду от управления? Человек творческий, энергичный через некоторое время отдыха может столкнуться с разочарованием от бесцельного времяпровождения. Ему может показаться, что он никому не нужен, что его жизнь проходит зря, что он не использует имеющиеся у него возможности и таланты.

Что иногда происходит в этом случае? Отдохнувшего собственника, не нашедшего себе нового занятия, начинает тянуть обратно. У него появляются новые идеи в отношении своего бизнеса, он возвращается и начинает вмешиваться в управление своего предприятия, тем самым затрудняя его работу. Ведь за время его отсутствия, исполнительный орган компании внес коррективы в бизнес-процессы, пересмотрел модель управления, принял ряд маркетинговых решений, и сделал это абсолютно обоснованно, имея на это право. Менеджмент предприятия, который не будет следить за ежедневной его деятельностью, не будет улучшать и оттачивать разработанные ранее модели, не устроит как самого собственника, так и вверенное ему предприятие.

Руководитель компании должен быть человеком самостоятельным, принимающим на себя ответственность за принятие решений, отнесенных к его компетенции, постоянно следящим за улучшением того, что было создано до него.

Вопрос о том, чем я стану заниматься, когда отойду от управления, важен еще и с той точки зрения, что в ответе на него заложен основной мотивационный фактор новой цели, к которой стремится собственник предприятия, приняв решение о передаче управления исполнительному менеджменту. Именно стремление к достижению новой цели дает необходимую для реорганизации энергию и не позволяет затягивать этот процесс.

Хорошо! Ответы на все основные вопросы получены. Каким образом организовать процесс передачи управления предприятием от собственника исполнительному менеджменту? Для этого следует проанализировать три принятых на рынке модели управления, и проследить, как последовательный переход из одной к другой поможет собственнику выбрать себе роль, которая для него наиболее привлекательна.

Три модели управления

1. Управление деятельностью компанией с участием собственников-основателей. Чаще всего именно эта модель используется с момента основания компании. Ее состояние определяют следующие характеристики:

• Собственники постоянно участвуют в управлении предприятием. Причем роль исполнительного органа принимает на себя один из владельцев, остальные курируют вверенные им направления деятельности.
• Владельцы на собрании учредителей принимают совместные решения о стратегических направлениях развития и утверждают бюджет деятельности предприятия на определенный период.

Преимущество этой модели в том, что все решения принимаются на принципах взаимного доверия людьми максимально мотивированными на достижение результата.

2. Собственник руководит только развитием предприятия. В этом случае, управление компанией владельцы передают созданному при их участии исполнительному органу. Он руководит деятельностью предприятия в оперативном режиме. При этом право на принятие стратегических решений относительно дальнейшего развития бизнеса его владельцы оставляют за собой.

В этой модели собственники не занимают никаких должностей в органах управления, предварительно согласовав с исполнительным органом показатели, по которым они будут осуществлять контроль за деятельностью предприятия. Исполнительный орган в этой модели предоставляет собственникам информацию, необходимую для принятия ими стратегических решений.

Таким образом, владельцы имеют возможность следить за деятельностью предприятия, не участвуя в оперативном управлении. Они оценивают базовый курс компании и ее финансовые результаты, на основании которых принимают решения либо об изъятии заработанной прибыли в виде дивидендов, либо о дополнительном инвестировании в развитие предприятия.

Однако право вмешаться в деятельность компании в экстренных ситуациях у владельцев остается. Признаки таких ситуаций должны быть недвусмысленно прописаны в рамках определения параметров мандата на управление, которым обязан руководствоваться исполнительный орган.

3. Владельцы фактически отстранены от участия в управлении. Этап модель применима тогда, когда предприятие представляет для ее владельцев уже инвестиционный актив. В этой ситуации исполнительному органу передается вся полнота власти по управлению и развитию бизнеса. Собственники следят только за стоимостью компании, как актива.

Здесь основным для собственников является предоставление исполнительному менеджменту предприятия всех ключевых ресурсов, которыми обладает предприятие на момент смены модели управления. Это могут быть капитал, торговая марка (бренд), технологии ведения бизнеса, оборудование, помещения и прочее, – все, что необходимо для того, чтобы компания успешно развивалась в отсутствие учредителей.

Собственники оставляют за собой право устанавливать финансовые показатели, к которым должно стремиться предприятие. А исполнительный орган в этом случае решает, каким образом компания будет развиваться для достижения поставленных целей.

Теперь ключевой задачей собственника становится определение стратегического фокуса развития и установление критериев аппетита к риску (финансовых ковенантов). Также к исключительной компетенции владельца относятся решение об увеличении уставного капитала, дивидендная политика компании и решения о купле-продаже крупных активов.

В этой модели требуют контроля финансовый и маркетинговый параметры. Собственники следят за своим бизнесом с точки зрения его инвестиционной эффективности, оценивая растущую стоимость компании, ее ликвидность и размер дивидендов.

Предполагается, что последовательное использование каждой из описанных моделей позволит собственникам, не теряя контроля за бизнесом, передать управление компанией в руки наемного менеджмента.

Ключевые факторы успешного перехода к новой модели

Передача управления предприятием в том случае, если процесс происходит без заранее разработанного и согласованного плана, может обернуться стрессом для предприятия. Поэтому предварительная формализация всех необходимых действий существенно снизит риск временной неустойчивости системы управления.

Необходимо помнить, что организация новой системы управления не подразумевает полного делегирования ответственности от собственников исполнительному органу. Владельцы не прекращают контролировать предприятие, и внедрение форм контроля с определением ключевых параметров, по которым будет оцениваться эффективность исполнительного менеджмента, помогут собственникам наблюдать за состоянием их бизнеса и своими доходами.

Чем прозрачнее выглядит организационная структура, чем понятнее описаны бизнес-процессы и функционал каждого звена, тем большим контролем будет обладать отошедший от оперативного управления владелец.

Однако, для того, чтобы предприятие успешно функционировало по завершении процесса смены модели управления, собственникам целесообразно оставить за собой право принятия решений, которые могут существенно повлиять на деятельность предприятия.

Подробное описание решений, отнесенных к исключительной компетенции владельцев бизнеса, порядок и срок их принятия необходимо учесть в документе, который станет основой регулирования взаимоотношений между владельцами и исполнительным органом компании. Назовем его «мандат на управление».

Анализ бизнеса перед сменой модели управления

Прежде, чем свершится факт передачи предприятия в новые руки, необходимо произвести анализ тех показателей, которые предприятие достигло на текущий момент своей деятельности, и определить к каким целям оно должно стремиться после того, как владельцы отойдут от прямого управления.

Анализ целесообразно производить по следующим блокам (ключевым показателям):

• Источники текущей и долгосрочной конкурентоспособности. Основа бизнеса, ключевые ресурсы. Продукт, ассортимент. Уникальное товарное/рыночное преимущество. Торговая марка/бренд. Ценности, миссия компании. Стратегия.
• Маркетинг. Рыночная доля, конкурентная среда. Позиционирование. Маркетинговая активность. Размер и структура расходов на маркетинг.
• Организационная структура. Структура управления. Штатное расписание и должностные инструкции. Порядок найма и обучения персонала. Система оплаты труда и мотивации.
• Продажи. Воронка продаж. План продаж. Сезонность.
• Производство (закупки). Себестоимость. Наценка. Логистика. Возможности масштабирования и эффекты масштаба.
• Экономика. Методика управленческого учета. Бюджетирование. Структура доходов и расходов. Постоянные и переменные издержки. Налогообложение. Оптимизация. Прибыль.
• Финансы. Собственный и заемный капитал. Управление ликвидностью и долгом. Инвестиционный портфель. Начисление и выплата дивидендов. Стоимость бизнеса.
• Система внутреннего контроля.

Анализ каждого блока производится с созданием документа, отражающего и фиксирующего ключевые показатели по каждому блоку на текущий момент, а также перечень действий, который необходимо принять для того, чтобы деятельность каждого блока была прозрачна, понятна, измерима и имела согласованный вектор развития.

В отношении каждого блока формируется перечень фактических и плановых показателей для отчетности, на основании которых можно будет оценивать состояние предприятия.

Мандат на управление

Мандат на управление должен стать основным документом, который будет регламентировать взаимоотношения между владельцами и исполнительным органом. Часть положений этого документа может быть отражена в уставе предприятия, положении о правлении, положении о совете директоров и других корпоративных документах, часть же останется только в мандате.

Какие положения должны быть отражены в мандате на управление?

• Фундаментальная стратегия развития предприятия, его миссия.
• Основные ценности, которыми следует руководствоваться исполнительному органу при принятии управленческих решений.
• Лимит ответственности в денежном выражении, в рамках которого исполнительный орган имеет право принимать на компанию обязательства.
• Порядок и лимиты привлечения заемных средств для обеспечения оперативного управления предприятием.
• Перечень контрольных показатели и их периодичностью предоставления владельцам предприятия.
• Перечень вопросов, отнесенных к исключительной компетенции владельцев бизнеса.
• Перечень ситуаций, в которых допускается вмешательство владельцев в оперативное управление предприятием и порядок перехода к ним управленческих функций в этот период от исполнительного органа.

Требования к управляющему

Требования к вакансии исполнительного менеджера, помимо прав и обязанностей, предписанных для него должностной инструкцией, должны включать в себя вопросы, которые являются наиболее важными с точки зрения обеспечения доверия со стороны собственников к наемному исполнительному органу.

Прежде всего, это ценностные ориентиры, которым следует этот человек, в соответствии с которыми он организует свою жизнь и взаимодействует с обществом. Во избежание конфликта эти ценности должны максимально соответствовать ценностям, которым следуют владельцы бизнеса.

Лучшим подтверждением репутации исполнительного менеджера могут быть рекомендации с предыдущего места работы, а также от организаций, которые являлись ключевыми клиентами/партнерами предприятия, где ранее он трудился. Существует множество способов проверить репутацию человека, и в данном случае лучше воспользоваться всеми возможными.

Испытательный срок, назначенный исполнительному менеджеру, должен продемонстрировать его возможность управлять бизнесом в рамках мандата на управление с минимальным привлечением владельцев к управлению предприятием.

Размер денежной компенсации исполнительному менеджеру должен с одной стороны соответствовать рыночным размерам, а с другой делать для него не привлекательным использование своих возможностей для нанесения вреда предприятию и собственникам бизнеса.

Процесс передачи управления предприятием в руки исполнительного менеджмента может занять от 6 до 12 месяцев при условии, что владельцы компании проявят всю необходимую для этого волю и организационные способности.

На что еще хотелось бы обратить внимание. Процесс будет происходить слаженнее и быстрее в случае привлечения консалтинговой организации, которая будет помогать организовать этот процесс, следить за прохождением каждого этапа и давать объективную оценку достигнутым результатам со стороны.

Процесс передачи управления компанией от владельцев в руки исполнительного менеджмента всегда является вызовом для компании и часто может обернуться сильным стрессом для всех участников. Однако собственникам бизнеса следует пройти через эти временные трудности для того, чтобы обрести свободу, которую они сумеют использовать для создания новых еще более увлекательных и эффективных бизнесов.

Статья подготовлена при участии Павла Филиппова

www.e-xecutive.ru

как получить больше, чем отдаешь

Период убеждения бизнесменов в выгоде ИТ-аутсорсинга проходит. Эта тема становится привычной и естественной. Для большого числа компаний аутсорсинг — такое же обычное понятие, как бухгалтерия или планирование. Что нужно, а что не стоит отдавать на аутсорсинг и как считать эффект?

Отдать концы

Успешная компания отличается от конкурентов тем, что умеет лучше делать свой основной бизнес. Годами она тратит усилия на развитие преимуществ и создание уникальных продуктов. Исходя из этого, большинство бизнесменов согласны в том, что главный принцип аутсорсинга — не отдавать «на сторону» ключевые процессы, поскольку в этом случае ими будут заниматься другие люди и с другим результатом.

Вторая причина не отдавать на аутсорсинг критически важные части бизнеса — безопасность. Аутсорсер может разработать ключевой продукт и взять его на поддержку. С этого момента заказчик может оказаться в зависимости от чужой компании. Максимум ключевой информации о продукте аутсорсер постарается сохранить в своем монопольном владении, чтобы клиент даже не думал доверить поддержку кому-нибудь другому.

Но есть и противоположное мнение. Некоторые бизнесмены-практики готовы отдавать на аутсорсинг вообще всё, сохраняя в своих руках только центр координации, без которого работа остановится. Они вдохновляются безграничными возможностями интеграции компетенций разных компаний и приводят примеры, когда аутсорсинг помог «взлететь» на мировой уровень. Ebay, Airbnb, Uber — все они не являются разработчиками программных платформ, но их бизнес целиком и полностью зависит от работоспособности торговых площадок или систем онлайн-заказа. Используемый ими софт содержит уникальные решения, он поддерживается аутсорсерами, но успех бизнеса заложен не в самих программных продуктах, а в бизнес-модели. Кроме того, бизнес-модель названных компаний также предполагает отказ от владения основными средствами производства: торговыми залами, жилыми помещениями и автомобилями. Поэтому симбиоз заказчика и подрядчиков в данном случае можно назвать удачным, несмотря на кажущееся нарушение «главного принципа аутсорсинга».

Производство и процессы

Сегодня в экономике существует целый пласт предприятий, живущих производственным аутсорсингом. Они, занимаясь выполнением критически важных для заказчика работ, самим своим существованием опровергают лозунг «Не отдавай главные функции на аутсорсинг». Например, химические заводы работают на косметические фирмы, отраслевые промышленные предприятия — на производителей обуви, микроэлектроники и т. д. Общее для этого рынка в том, что аутсорсеры выпускают продукцию, не имея на нее права собственности, как, например, китайский гигант Foxconn не имеет прав на выпускаемые им iPhone.

В непроизводственной сфере популярно такое направление, как аутсорсинг процессов. Например, если в компании большой оборот бумажных документов и обширный парк печатающей техники, заключение договора на его обслуживание может оказаться более выгодным, чем содержание штатных ИТ-специалистов, которые будут следить за состоянием расходных материалов, закупать всё необходимое, контролировать «пробег» устройств и принимать решения о профилактическом обслуживании или ремонте, которые всё равно будет проводить сторонняя фирма. Другие популярные виды аутсорсинга процессов — обслуживание вычислительной техники, бухгалтерский учет, реклама и маркетинг, клининг, аутстаффинг.

ИТ-аутсорсинг

Аутсорсинг печати или вычислительной техники лишь небольшая часть направления, получившего название ИТ-аутсорсинг. Он позволяет компаниям сосредоточиться на основных функциях, не превращая ИТ в часть своего бизнеса. Благодаря повсеместному распространению виртуализации и «облаков» бизнес может отдать на аутсорсинг ИТ-инфраструктуру, не размещая на своей территории ни единого сервера — всё будет реализовано в ЦОДе подрядчика.

Одно из преимуществ такого рода обслуживания — высокая скорость развертывания инфраструктуры в виртуальной среде и гибкость управления объемом используемых ресурсов. Если же компания имеет собственную инфраструктуру, аутсорсер может и ее взять на обслуживание. В этом случае оплата зависит от количества оборудования и систем, а также предусмотренного договором пакета работ.

Берем калькулятор

Как посчитать, когда аутсорсинг выгоден, а когда нет? Оценка строится по нескольким критериям, первый из которых — организационный. Заказчик должен проанализировать штатные и нештатные сценарии взаимодействия с поставщиком услуг, как при плановом обслуживании, так и в случае срочных работ. Уровень предоставляемого сервиса должен отвечать требованиям заказчика к доступности систем, допустимым срокам простоя процессов и т. д. При этом важно, чтобы аутсорсер имел в своем портфолио примеры успешного выполнения таких SLA.

Второй критерий — ресурсный. Он строится на сравнении стоимости работ аутсорсера и собственных специалистов с учетом трудозатрат при выполнении тех же задач своими силами. Например, обслуживание аутсорсером сервера, коммутационного оборудования и рабочих станций пользователей стоит меньше, чем месячная зарплата собственных специалистов соответствующего профиля. Для принятия решения о заключении договора необходимо оценить, сколько времени в месяц эти специалисты будут тратить на те же работы, которые предлагает аутсорсер, и рассчитать возможную выгоду.

Довольно часто бывает, что передача определенных функций на аутсорсинг не приносит непосредственной финансовой выгоды компании. Но бизнесмены идут на заключение договоров по другим причинам. Во-первых, ради экономии времени, которое будет затрачено на выполнение тех же работ своими силами. Во-вторых, для гарантированного доступа к специалистам необходимой квалификации. В штате аутсорсера могут быть десятки и сотни сотрудников, и по вызову приедет именно тот, кто нужен в данный момент. В то же время штат своего ИТ-отдела может ограничиваться несколькими сотрудниками, которые просто не обладают всем необходимым набором компетенций.

softline.rbc.ru

Как правильно передать бизнес в управление?

Для западных предприятий является нормой, когда владелец не занимается непосредственным руководством, поручая эту функцию профессионалу. В начале 90-х годов, когда в России началось бурное развитие мелкого и среднего бизнеса, никто и не помышлял о профессиональном менеджменте. Поэтому инициативные люди, не имея специального образования в области управления, просто открывали свое дело и учились управлять методом проб и ошибок. Опыт тех, кто смог в этот социально и экономически нестабильный период поднять свои организации, стоит не меньше, а в чем-то куда больше, чем академическое образование в области менеджмента.

Любая организация, как и любая группа, проходит определенные стадии развития. Кто-то останавливается на первой или второй, кто-то идет дальше.

На 1-й стадии – РОЖДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ – лидер играет роль вдохновителя и на этом этапе основная задача организации – выживание.

На стадии СТАБИЛИЗАЦИИ процессы становятся более формализованными. Механизмы работы отлажены. Функции распределены и понятны. Многие лидеры на этом этапе ограничиваются функцией контроля.

ЗОЛОТОЙ ВЕК организации связан с переживанием подъема и успеха. Нередко именно в этот период организация активно расширяется и развивается. Однако здесь есть и подводные камни: развитие организации напрямую сопряжено с ростом потенциала и компетентности сотрудников.

И рано или поздно наступает момент, когда сотрудники как бы перерастают вмененный им функционал. Единственным продуктивным для организации выходом из сложившейся ситуации может стать расширение зоны ответственности сотрудников (в противном случае они начнут саботировать свои обязанности или уйдут из компании). То же самое происходит и с лидером организации: рост его менеджерской компетентности требует перехода от управления к наставничеству.Все, кому вместе со своими организациями удалось успешно пережить «Золотой век» и выйти на следующий уровень развития, неизбежно столкнулись с необходимостью делегировать управление.

Период передачи управления от владельца к менеджеру для организации всегда является кризисным. С одной стороны, собственник, он же руководитель успешно развивающейся организации, хочет отойти от непосредственного руководства компанией, поскольку перерос уровень этой организации, появились другие интересы и т.п. С другой, не может этого сделать, посколькуочень привязан к своему «детищу»: лучше других знает, как ориентироваться в рынке, избегать тех или иных проблем, выстраивать отношения с персоналом. И если именно благодаря ему организация доросла до такого уровня, то как доверить другому (управляющий может оказаться ненадежным, быть недостаточно квалифицированным и т.д.)? Невольно напрашивается аналогия с семейной жизнью: дитё (организация) выросло, пришло время его удачно сосватать. Понятны переживания родителей (собственника), они и влекут за собой типичные ошибки:

1. Сверхтребовательность обычно основана на переживании «Кто достоин моего ребенка – моей компании?». И уже на этапе отбора кандидатов на должность управляющего зачастую «родитель» предъявляет нереалистичные требования к потенциальному менеджеру. Этой ошибки можно избежать. На входе откажитесь от идеи, что вы должны найти безупречного менеджера.. Создайте в голове или на бумаге идеальную модель, а затем выделите максимально значимые характеристики и те, которыми в крайнем случае можно и пожертвовать - и пусть эти два списка будут примерно равны. Например, "если он быстро обучается на практике, то я готов смириться с отсутствием того или иного опыта" или "главное, чтобы он быстро оценивал ситуацию, а способность эмоционально увлекать других может отойти на второй план". Используйте профессиональные технологии отбора кандидатов (специальные диагностические процедуры, стресс-интервью, перекрестное интервью, деловые игры, наблюдение и пр.). При этом активно участвуйте в процессе подбора менеджера сами.

2. Сверхконтроль обычно стоит на убеждении: «Я лучше всех знаю, в чем нуждается моё детище!». Собственник считает, что мог бы справиться лучше нового менеджера и вмешивается в процесс управления где надо и не надо. В реальности это нередко проявляется в мелочной опеке, в пристальном курировании не только стратегической линии, но и тактических шагов. Так и слышится противоречивое послание: «Будь самостоятельным, проявляй инициативу, но не смей шагу сделать без моего ведома!». Собственник ждет от управляющего отдачи и ответственности и продолжает жестко контролировать. С выбранным менеджером четко определите зоны вашего вмешательства и невмешательства (договоренности относительно полномочий, прав, ответственности каждого из вас). Добивайтесь единого представления о стратегических задачах и сроках их реализации и предоставляйте свободу в выборе тактических действий. Контролируйте только результат, но не процесс.

3. Без права на ошибку. Собственник, учившийся в своё время на своих ошибках, знает, что бизнес развивается нестабильно, со взлетами и падениями, что нет абсолютно правильных решений и стопроцентных выигрышей, но нередко управляющему права на ошибку не даёт. Следствием такой позиции обычно бывает жесткая критика, поспешность принятия решений о смене управляющего или же наоборот, затаивание своих претензий, что по последствиям ничуть не лучше бесконечных обвинений. Будьте открыты обсуждению трудностей управления, давайте свое видение ситуации, но ответственность за выбор пути выхода из трудных ситуаций оставляйте за менеджером. Используйте простые правила конструктивной критики: делайте это, по возможности, тет-а-тет, начинайте с похвалы, избегайте обобщений типа никогда, всегда, каждый раз и пр., критикуйте конкретные действия, а не личностные качества, формулируйте предложения, а не обвинения.

4. Кто же все-таки в доме хозяин? Пока собственник стоял у руля, он был лидером у персонала. Теперь новый руководитель, как лицо, вновь пришедшее в организацию или ранее имеющее другой статус, еще не пользуется авторитетом. Нередко сотрудники чувствуют в такой ситуации себя покинутыми и начинают оказывать давление как на собственника (чтобы вернулся, потому что без него дела не идут как прежде), так и на управляющего (чтобы вытеснить его с позиции лидера). Обычно это проявляется в саботаже со стороны сотрудников: то, с чем они раньше прекрасно справлялись, теперь требует пристального внимания со стороны руководства; с текущими и спорными вопросами обращаются к собственнику в обход нового руководителя; в работе появляются многочисленные препятствия. Таким образом, коллектив становится силой, притягивающей собственника. А у него может возникнуть переживание, будто своим уходом он предает организацию. Помогите сотрудникам признать лидерство вашего преемника Организуйте ритуал передачи власти, будь то собрание, или корпоративная вечеринка.. Введите правило: все оперативное управление – в руках нового директора – и строго придерживайтесь его сами. Не давайте сотрудникам распоряжений в обход управляющего Держитесь на дистанции.. «Умерла так умерла…». Это возымеет свои плоды уже через несколько недель (хотя поначалу трудностей все равно не избежать).

5. А что будет со мной? Отправить детей в самостоятельную жизнь – значит для родителей остаться одним. Уход из организации для собственника аналогичен уходу на пенсию: это потеря статуса и собственной значимости. Очень важно, чтобы высвободившееся время и силы наполнились новым смыслом. Уходя от управления, вы знаете, ОТ ЧЕГО вы ушли. Знаете ли, КУДА?

Эти вопросы и переживания свойственны большинству владельцев, передающих свои компании в управление. Опыт нашей работы показывает, что важно бывает признать все свои ожидания, иллюзии, опасения. Как известно, правильно поставленный вопрос – 99% нахождения ответа. На первый взгляд, вопрос связан с выбором – уходить или оставаться, передавать управление компанией или еще немного потянуть самому… На самом же деле вопрос чаще всего стоит так: дать себе и компании развиваться или оставить всё как есть? Рисковать или нет?Половина ответа кроется в простом факте: решение в пользу развития всегда сопряжено с рисками. Решение в пользу стагнации (остановки в развитии) – с постепенной деградацией.

При этом риски несут с собой не только опасность, но и известную долю выигрыша: новый человек – это новые идеи, методы, статегии, это взгляд со стороны, который способен увидеть то, чего давно не видно «замыленным» взглядом. Мне не раз доводилось оказывать консультационную поддержку собственникам на разных этапах делегирования управления и я знаю, что процесс этот очень непростой, куда сложнее, чем на бумаге. Он способен затянуться на длительный период. Иногда в этом процессе достаточно собственной интуиции, а подчас требуется помощь профессионалов. Иногда необходимы решительность и хладнокровие, а порой – терпение и еще раз терпение. Но все, кто нашел в себе силы до конца пройти этот путь, знают, что усилия эти воздадутся сторицей.

Елена Чумакова

Источник: ego-resource.ru

delovoymir.biz

Как отдать бизнес в управление?

Как отдать бизнес в управление?

В последний день сентября Емельянов Евгений, президент и Емельянова Светлана, генеральный директор Консалтинг-Центра «ШАГ» выступили на Воронежском Региональном форуме «Собственник и управляющий: проблемы и решения» с докладом «Бизнес в управление».

Во время выступления Евгений и Светлана рассказали слушателям о типичных проблемах передачи оперативного управления бизнесом в руки наемного менеджера, о правилах, которым следует придерживаться при передаче управления, о том, на что стоит обратить внимание в способах контроля акционеров в отношении генеральных управляющих. В течение получаса Емельяновы рассказали о том, какие решения существуют на рынке,

Мы благодарны организаторам за возможность выступить и пообщаться с представителями воронежского бизнеса и с коллегами консультантами, – говорит Евгений Емельянов. - Устроители форума постарались собрать на одной площадке разные опыты передачи оперативного управления бизнесом, что позволило многосторонне обсудить тему мероприятия и предложить различные возможности решения возникающих проблем.

СПРАВКА:

Инна Шкиперова,

Релиз опубликован: 2008-10-08

Данный материал является частной записью члена сообщества Club.CNews.Редакция CNews не несет ответственности за его содержание.

club.cnews.ru

Эффективная постройка системы управления мебельным бизнесом

«У тебя есть два выбора:

один приведет тебя к счастью,

другой — к безумию.

Мой тебе совет — не оступись».

(Льюис Кэрролл)

1. «Не хочу учиться, хочу жениться!» Как не строя систему управления мебельной компанией, владельцы остаются «почти без штанов»

«Сработать мебель мудрено:

сначала мы берем бревно

и пилим доски

длинные и плоские».

(Владимир Маяковский)

Недавно получил по почте вот такую историю от одной знакомой, владельца мебельной компании.1

Эта и подобные ей истории заставили меня задуматься в очередной раз над вопросами:

Сколько раз должна повториться такая ситуация, чтобы владелец мебельного бизнеса не просто задумался над выстраиванием системы управления в компании, а начал действовать?

Что, все же, является первоочередными задачами для руководителей мебельной компании?

В какой степени собственник является неотъемлемой частью бизнеса? И можно ли вести дела “под пальмой” (сейчас это модная тема), сохраняя высокую эффективность?

В свете постоянно появляющихся публикаций о том, как можно по-быстрому научиться что-то делать (за 3 урока, семинара-вебинара, прочтя очередной труд а-ля «бизнес для чайникофф») и построить крутой бизнес, вообще часто посещают мысли о том, как бы так сильно ни во что не погружаться. А просто “подсесть” на какую-нибудь тему, которая тебя в момент превратит в миллионера.

Действительно, по-быстрому нахапать возможность есть везде и всегда. Совсем недавно владелец одной строительной компании делился со мной своими размышлениями. На их рынке продажи бетона он, будучи простым манагером, зарабатывал по 250 000. А это значительно больше, чем сейчас. Но при этом приходилось немножко «подпаривать клиентов»: одним недогрузить несколько кубов, другим не ту марку бетона подсунуть. А что делать-то? Клиенты ищут пониже цену. Вот так обычно компании и «зарабатывают» на строительном рынке, когда все кругом демпингуют.

Мой приятель больше не захотел играть в такие игры и пошел строить компанию с репутацией и качественным сервисом. Пока у него доходы поменьше, но и совесть спокойнее.

Не хочу сильно морализаторствовать на эту тему. Для кого-то «бизнес - это просто бизнес, ничего личного». И этим они объяснят любое свое действие. Просто надо понимать, что так, навряд ли, «Apple» построишь.

Эта статья - попытка пофилософствовать, поразмышлять вместе с вами и найти ответы, которые помогут вести наши дела лучше. Она для тех, кто хочет создавать долгоиграющий бизнес и/или работать в нем.

2. Определитесь с ролью в бизнесе

«Талант – это человек на своем месте».

(Сергей Федин)

Для начала давайте разберемся: кто вы, и какое место хотите занимать в собственной компании:

1. Инвестор. Владелец организации рассматривает свой бизнес, как вариант финансовых инвестиций, планируя определенный доход от вложенных денег. Как правило, он заинтересован в максимизации прибыли. И эта цель может идти вразрез с целью расширения деятельности компании, которая подразумевает дополнительные расходы на развитие мебельного бизнеса и отложенную прибыль.

2. Конструктор. Собственник бизнеса разрабатывает организационную структуру, определяет ключевые цели и задачи, которые стоят перед фирмой. Прежде всего, владелец – это организатор основных бизнес-процессов.

3. Управляющий. Бизнесмен полностью задействован в процессе создания компании, постановке целей и задач, разработке стратегии развития. Оказывает влияние на все процессы деятельности фирмы, осуществляет управление персоналом.

Как вы уже, наверное, понимаете, количество обязанностей, объем занятости собственника напрямую зависит от той роли в бизнесе, которую он играет, от объема основополагающих функций, на него возложенных.

Большинство владельцев мебельных компаний погружены в текущую деятельность.

Для них важным моментом становится умение находить баланс между объемом выполняемых работ и необходимостью личного участия в этих процессах.

Инвестиции – это отдельная область деятельности, которую я затрагивать сейчас не буду.

3. На что уходят сила, энергия, мысли руководителя мебельной компании?

«У меня зазвонил телефон ....

И такая дребедень

Целый день.

Динь-ди-лень!..»

(Корней Чуковский)

Есть область, в которой собственник может «закопаться» на долгие годы, погрязнув в рутине, но так и не разобраться во всех тонкостях до конца - это управление текущими процессами. Каждый раз кажется, что вот-вот еще немного, и все будет “на мази”, но потом добавляется очередная, простите за вульгарность, «хрень».

Как часто я вижу руководителей мебельных компаний, у которых постоянно звонит телефон, распланированы миллион встреч и переговоров на каждый день, в ежедневник не помещаются записи задач, которые необходимо выполнить.

Не надо заниматься мелкими ежедневными вопросами (доставка не уехала, так как машина сломалась, продавец не вышел на работу, грузчик запил, за буклетами надо съездить, корпоратив организовать), которые могут решаться другими. Все это - не Ваши дела!

4. Что значит быть эффективным управленцем для своей компании

«Не бойтесь совершенства.

Вам его не достичь.

Тем более, что в совершенстве

нет ничего хорошего».

(Сальвадор Дали)

Для себя я давно разделил понятия «управление» и «руководство».

Руководство — это воздействие личности руководителя на личность подчиненного: разговоры «по душам», воспитание, устные замечания и т. д.

Такой стиль годится только при стартапе и малых коллективах численностью до 5-ти человек. И то ограниченное количество времени.

При смене руководителя отдел и компанию опять будет «трясти», так как отсутствуют формализованные подходы, а «новая метла», как известно, по-новому метет.

Практика показывает, что ничего хорошего при таком подходе не происходит.

Маленькие бизнесы, так и не выросшие в большие, — чаще всего результат такого «руководства».

Что касается управления, то как говорил П. Друкер, «это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу…Именно поэтому умелый управляющий начинает с выработки должностных обязанностей. Как правило, он не ставит непосильных задач и не ищет гениев для их решения. Вместо этого он пересматривает функции, которые должен выполнять работник в данной должности. Он знает, что отнюдь не гении определяют лицо современной организации, а ее способность объединять обычных людей для достижения самых высоких результатов».

От себя добавлю, что эффективное управление происходит через выстраивание бизнес-процессов, их отслеживание и совершенствование, через разработку стандартов, регламентов, которые, в том числе, содержат алгоритмы поведения в нетипичных ситуациях.

Оперативное управление осуществляется через письменные указания, приказы. С помощью этих документов мы строим процессы, которые идут в отделе продаж и в компании в целом, и влияем на них.

Конечно, изначально качествами эффективного управленца обладают далеко не все. Однако их можно воспитать в себе. Если только не подпадать под влияние популистских разговоров о необходимости быть, прежде всего, «харизматичным» лидером.

И для начала нужно разобраться, от каких дел стоит избавиться, чему посвящать основное время. Это и будет первым шагом на пути становления эффективного управленца.

5. Отдать, но не забыть. Про делегирование полномочий и ответственности

«Если с человека не потребовать многого,

то от него и не получишь многого».

(А.С.Макаренко)

Безусловно, любой бизнесмен в своей работе сталкивается с необходимостью делегирования ряда полномочий сотрудникам. Причем эта проблема стоит перед владельцем любого бизнеса (да и любого руководителя), как маленького мебельного магазина, так и сети салонов. Масштаб бизнеса не имеет значения.

Могу с уверенностью вам сказать, что только успешное достижение результата посредством работы сотрудников может говорить об эффективности управленца.

Есть ряд задач, которые я настоятельно рекомендую передать под ответственное исполнение сотрудникам.

5.1. Какие задачи делегировать необходимо?

1. Все, что связано с первичным сбором данных, информации, подготовительные работы;

2. Подготовка конкретных предложений по поставленным задачам;

Вот такой плакат висит у меня на двери перед входом в кабинет:

Для непонятливых сотрудников есть дополнительное пояснение на той же двери:

3. Ежедневные рутинные телефонные звонки, письма, встречи;

4. Узкоспециализированные задачи, при решении которых необходимо применение определенных навыков. Вы можете просто ими не обладать.

Например, разработка дизайна ценников.

5.2. Как правильно делегировать полномочия? Опасности, которые вас подстерегают

«Оглянулся я - и заблудился».

(Андрей Крылатов)

Как вы уже понимаете, не все так просто. Существуют опасные моменты, когда передача управления бизнесом не может быть осуществлена ни в коем случае!

Владелец должен включиться в ситуацию.

Во-первых, пока руководитель «и жнец, и швец, и на дуде игрец», ему очень трудно какое-то дело довести до конца и даже делегировать что-то. К тому же, большинство таких ситуаций решается не делегированием, а организационным путем. Об этом я подробно пишу в своей книге «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и рознице».

Нужно распределить работы, используя разработанные нашим Международным Мебельным Кадровым Центром принципы «ФУНКД»:

• функциональность

• управляемость

• надежность

• контролируемость

• динамичность

В соответствии с ними выстроить другую организационную структуру.

Во-вторых, делегировать полномочия (не путать со «спихнуть») надо уметь. А не то получится следующее: «Чем больше нагрузка на руководителя, тем меньше у него времени на тщательное обучение сотрудников. В результате они ошибаются и разочаровывают руководителя, он начинает делать работу сам, нагрузка на него возрастает все больше и т. д. – круг замкнулся» (И. Н. Иголкина, А. А. Плигин, «Делегирование полномочий: инструкции и алгоритмы», Из-во «Вершина», 2008 г.).

Поэтому чтобы делегировать, нужно потратить время на объяснение задачи. А еще лучше до этого провести обучение и показать, как выполнять делегируемые задачи.

В-третьих, в процессе передачи полномочий очень важно не зайти слишком далеко.

5.3. Внимание, владелец! Ваш выход!

«Чтобы увидеть свет в конце туннеля, надо покопать».

(Борис Крутиер)

Несмотря на то, что многие рабочие процессы должны выполняться сотрудниками, в следующие моменты владелец бизнеса обязан включиться в ситуацию:

1. Неопределенность и/или кризис в экономике/фирме. В сложных условиях важен каждый шаг в управлении и руководстве, потому что компания каждый день сталкивается с новыми условиями функционирования. Мебельный бизнес в кризис на 100% подвержен влиянию неблагоприятных факторов. Поэтому, важность приобретает не только контроль и влияние на процессы работы, но и руководство в целом;

2. Кардинальные изменения в организации. В любых «перестроениях», масштабировании или, наоборот, уменьшении размеров бизнеса должен участвовать владелец. Так как основным «конструктором» является именно он. Например, в таких изменениях, как перепозиционирование на мебельном рынке.

3. Внедрение инноваций, как один из элементов изменений деятельности. Любые новые технологии, приемы, которые применяются в работе компании, могут в дальнейшем привести к структурным изменениям. По этой причине эти преобразования должны проводиться под полным контролем топ-менеджмента организации и ее владельца.

Подобный подход в корне ошибочный. Давайте детально рассмотрим почему.

6. Основное заблуждение владельцев мебельных компаний

«Если не знаешь куда плыть, никакой ветер не будет попутным».

(Сенека)

Вот найду толкового директора, заместителя, управляющего, консультантов, коуча и тогда ….он/они сам(и) все сделае(ю)т.

«Мечты, мечты, где ваша сладость ....». Помните, что случилось потом?

Как много владельцев различного уровня мечтают переложить все свои обязанности на других людей. Полностью освободиться от вникания в бизнес-процессы, найти «волшебника», который решит все их проблемы.

В настоящее время довольно распространенными являются предложения по профессиональному управлению бизнесом. «Это именно то, чего я так долго искал» - подумаете Вы. Но, к сожалению, простых решений не бывает. И к делегированию полномочий руководителя бизнеса в целом, стоит подходить очень внимательно!

6.1. Создание системы контроля в компании

Процесс делегирования представляет собой процесс передачи выполнения отдельных задач, даже комплексных, исполнителю с обязательным сохранением общего контроля над ситуацией.

Контроль часто понимается очень узко, в качестве только надзора и процесса «пинания» сотрудников. На самом деле, контроль — это организованный процесс из трех четких этапов (далее привожу фрагмент из главы «Создание адекватной системы контроля продаж» моей книги):

1. Установка стандартов работы и критериев, по которым их оценивать.

К этому этапу относится формирование технологий и методик работы, которые переводятся в разряд обязательных для выполнения. Разработка стандартов. На этом же этапе устанавливаются планы, необходимые для достижения.

Критерии в нашем понимании — это точки контроля, по которым можно оценить, насколько точно идет соблюдение принятых стандартов продаж.

Если в компании нет принятых стандартов, методик работы, регламентов, то и организовать контроль как следует невозможно. Так как нет эталона, с которым можно было бы сравнивать действия сотрудников. Любая попытка оценить работу продавцов будет носить слишком субъективный характер. Попытки установить контроль в таком ключе будут вызывать сопротивление со стороны персонала.

2. Оценка хода выполнения работ. Сопоставление со стандартами и точками контроля. Фиксация фактически достигнутых результатов.

«Выполняется только то, что измеряется и контролируется», - гласит управленческая аксиома. Я бы добавил — выполняется и улучшается.

Чтобы это произошло, точки контроля должны быть выставлены не только в конце пути (обычно контроль привязывается к конечному результату, например, объему продаж), но и на промежуточных этапах работы. Чтобы определить, насколько правильно мы двигаемся в намеченном направлении.

Для этого мебельным компаниям необходимо использовать определенные инструменты контроля, которые позволят отслеживать процесс соблюдения стандартов. Идеально, когда в любой момент времени можно получить объективные данные — количественные и качественные — с разных этапов взаимодействия с потенциальными и действующими клиентами.

<К количественным показателям относятся разнообразные статистические данные, например, по количеству посетителей магазина, сделанным наработкам продавцов, принятым входящим звонкам, высланным коммерческим предложениям, проведенным выездам на переговоры, а также степень выполнения плана продаж.

Качественные данные — это соблюдение стандартов, регламентов, например, инструкций для продавцов мебели, сценариев продаж, речевых модулей при общении с клиентами.

3. Проведение необходимых корректирующих действий.

Получая данные об отклонениях в процессе работ, руководитель может принять грамотные управленческие решения. При небольших отклонениях (их рамки определяются заранее) вмешательство руководителя не требуется, иначе на контроль будет тратиться слишком много ресурсов (времени, персонала, денег). Однако в ряде случаев при анализе данных потребуется скорректировать технологии и стандарты работы.

6.2. Делегируйте лишнее, но не все. Переходный период в мебельной компании

Не заблуждайтесь на счет того, что вы сможете отойти от дел, не выполнив предыдущие рекомендации.

Иначе ваш проект может стремительно пойти ко дну, либо в какой-то момент поймете, что бизнес вам уже не принадлежит.

Полномочия, которые точно нельзя делегировать на переходном периоде и в “смутные времена”:

Только владелец может четко сформулировать те цели, которые он планирует достичь в развитии мебельного бизнеса. Это основные ключевые показатели.

Передача этой задачи наемному директору, управляющему просто невозможна. Иначе фирма будет развиваться совершенно не в том направлении, которое планировалось, финансовые результаты не будут достигнуты. А в худшем случае, вы рискуете навсегда «вылететь» с рынка.

В условиях высокой конкуренции на мебельном рынке, сложной экономической обстановки в мире, очень важным является выбор стратегии развития. Того, как будут реализовываться цели, которые стоят перед компанией.

Мебельный бизнес в России и странах ближнего зарубежья в настоящий момент подвержен сильным изменениям. Если стратегическое планирование будет осуществляться «наемником», то велик риск совершения роковой ошибки, исправить которую уже не представится возможным.

Деятельность любого бизнеса должна быть четко структурирована. Все полномочия распределены между подразделениями, отделами, сотрудниками. Нужно обеспечить максимальную «прозрачность» в работе всей бизнес-структуры. В противном случае, вы не разберетесь ни в одном из предоставленных сотрудниками отчетов.

На нашем портале вы можете найти детальную информацию о том, как построить идеальную структуру оптово-розничной мебельной компании.

Любой клиент должен видеть слаженную работу всей компании, а не отдельного человека. Наделение отдельных руководителей (директоров, управляющих) возможностью представлять интересы от лица компании перед всеми ключевыми клиентами в полном объеме грозит Вам потерей контроля над работой фирмы. Ваш бизнес фактически перейдет под полное влияние такого сотрудника.

Четко понимайте, какую именно информацию вы можете доверить сотрудникам. Например, полная передача данных управляющему бизнесом грозит «сливом» клиентской базы, всех наработок, на которые потрачено много времени и сил.

В данном случае это и мой личный опыт. Я тоже «наступил на эти грабли» в свое время. Поэтому будьте бдительны и внимательны, отдавая услуги и управление на «аутсорсинг».

• Разработка перечня ключевых показателей бизнеса, в том числе, системы мотивации сотрудников отдела продаж

Правильно разработанная система показателей является индикатором происходящего в компании. Оценивая данные, Вы понимаете, какие области начали «провисать». Делегирование этой функции грозит хаосом в общей работе бизнеса.

Разработка и внедрение системы мотивации сотрудников отдела продаж – это один из ключевых аспектов деятельности фирмы. Точки контроля, введенные в систему оплаты труда, становятся индикаторами, показывающими Вам уровень «здоровья» компании. Поэтому не рекомендую вам передавать эти полномочия кому бы то ни было.

Я являюсь разработчиком различных систем мотивации для персонала, которые позволяют увеличить объемы продаж. Все инструменты и техники, которые вы смело можете внедрять в работу своего бизнеса, предоставлены на портале ММКЦ.

7. Оставайтесь «хозяином положения» всегда и везде. Даже загорая на пляже!

«Если вы хотите преуспеть,

ваше сердце должно быть

в вашем бизнесе,

а ваш бизнес должен быть

в вашем сердце».

(Томас Дж. Уотсон)

Работа над собой по избавлению от лишнего, сосредоточение на действительно важном, последовательное выполнение следующих шагов помогут вам построить эффективную работу компании на всех уровнях.

• Сформируйте цели и стратегию для бизнеса;

• Выстройте правильную организационную структуру и пропишите основные регламенты;

• Организуйте систему, которая даст возможность контролировать продажи мебели;

Далее:

• Ставьте задачи для выполнения сотрудникам и следите за их выполнением.

• Анализируйте работу каждого отдела компании, вносите корректировки в бизнес-процессы;

• Разрабатывайте и внедряйте систему мотивации сотрудников отдела продаж и компании в целом;

• Оптимизируйте затраты, контролируйте финансовые потоки.

Именно владелец мебельного бизнеса, как никто другой, может стать действительно великолепным управленцем. Потому что несет полную личную финансовую ответственность за результаты своей деятельности.

Я уверен, что Вы это сможете!

С уважением,

Александров Сергей Александрович,

Эксперт и автор 3-х книг по увеличению продаж мебели

Международный Мебельный Кадровый Центр

mmkc.su

• 
  Кейсы участников бизнес молодость
• 
  Какой бизнес в интернете можно открыть
• 
  Кредит на стартап малого бизнеса
• 
  Как сделать бизнес успешным и прибыльным
• 
  Эквайринг для малого бизнеса где лучше
• 
  Как работает инстаграм для бизнеса
• 
  Бизнес платформа отзывы
• 
  Как продвигать бизнес в инстаграм
• 
  Бизнес молодость школа
• 
  В бизнесе и в спорте все боятся конкуренции
• 
  Книги как начать бизнес с нуля