|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6 привычек проектного бизнеса, которые убивают продуктовый. Как развить проектный бизнес6 привычек проектного бизнеса, которые убивают продуктовыйПри переходе от проектного бизнеса (например, веб-студии или компании аутсорсинговой разработки) к продуктовому (разработка и вывод на рынок собственного решения) — происходит то же самое. Сложно избежать привычного подхода к бизнесу. Директор Акселератора ФРИИ Дмитрий Калаев рассказал о шести привычках проектного бизнеса, которые мешают продуктовому расти, а в самых тяжелых случаях — убивают стартап. В проектном бизнесе к вам приходит клиент, чтобы решить конкретную задачу, и часто эта задача возникает только в его бизнесе. Клиент составляет техническое задание, и за его выполнение вам платят. Например, у вас веб-студия или компания аутсорсинговой разработки: вы продаете свою экспертизу и человеко-часы. Причем, возможно, у вас есть отдел, который аутсорсит разработку для американского стартапа или компании. В случае успеха стартапа у отдела возникает ощущение сопричастности, но по факту он все равно выступает для этой американской компании в роли подрядчика и не принимает бизнес-решения. Если сравнить проектный бизнес с продуктовым — одни и те же паттерны поведения не всегда ведут к одинаковым последствиям для разных типов бизнеса. Привычка 1: «Чем больше проектов — тем лучше»Для проектного бизнеса ведение одновременно многих проектов — это выгодно. У вас есть десяток заказчиков: один из них задерживает оплату, другой меняет подрядчика. Это могло бы стать причиной кассового разрыва, но за счет того, что у вас есть другие клиенты, вы не провисаете. Это диверсифицирует компанию по отраслям и помогает при спадах. Для продуктового бизнеса расфокусировка — это смерть. Вы «размазываете» ресурсы внутри одной компании на десяток маленьких продуктов — одновременно делаете slack, trello и подобие facebook на консьюмерском рынке. В конечном счете вы создаете продукт «все в одном» и не решаете конкретную проблему клиента. То есть — не показываете результат, увеличиваете риски и проигрываете компаниям-конкурентам, где вся команда работает на создание понятного и простого продукта с ограниченной функциональностью. Поэтому в продуктовом бизнесе на старте нужно фокусироваться на одном сегменте. И двигаться в соседний сегмент — только когда есть понимание, что ваша компания стала лидером в своем сегменте и уверенно доносит ценность, а процесс продаж уже выстроен. Привычка 2: «Все клиенты, у которых есть деньги, — наши клиенты»В проектном бизнесе вы продаете свою экспертизу клиенту, у которого есть деньги. Если он ставит адекватную задачу и готов за нее заплатить, а ваша компания может ее решить, — это ваш клиент. Исключение — если у проектного бизнеса заказов в избытке, и он может позволить себе не брать заказы менее интересных клиентов. В продуктовом бизнесе нужно научиться выбирать «своих» клиентов — фокусироваться на определенном узком сегменте, достаточном для быстрого развития. И один из навыков, который должен быть сильно развит в продуктовом — это умение отказывать «не своим» клиентам. Если продукт не готов для продажи потенциальному клиенту, и требуется значительная доработка или создание нового продукта — не стоит сразу бросать все и идти делать под него продукт. Лучше положить этот запрос клиента в «копилку». И когда у вас накопится какое-то количество клиентов с запросом по подобному продукту, можно начать думать, стоит ли его делать для этой ниши. Задача основателя продуктового бизнеса — найти массовый рынок, где клиентов, которым подходит наш продукт, на порядки больше. А не переделывать продукт под каждый запрос нового клиента. Привычка 3. «Мы сделаем продукт, и этого будет достаточно»По большому счету проектному бизнесу достаточно отгрузить software-продукт клиенту, а отстройка процессов, маркетинг и продажи именно этого продукта — уже лежат на стороне клиента. В продуктовом бизнесе недостаточно просто составить ТЗ и согласовать с заказчиком результат. Во-первых, необходимы компетенции в продакт-менеджменте, чтобы экспериментировать с разными версиями продуктов, изощряясь тратить на это минимальные ресурсы, — чтобы в итоге создать продукт, нужный клиенту. Во-вторых, когда продукт готов, у основателей появляется ощущение, что дальнейшие продажи и маркетинг — произойдут сами собой. Или же они воспринимаются как одна из наименьших частей бизнеса: на вывод продукта на рынок в бюджете компании заложено либо 0, либо не более 10-20% от цены разработки. Основатели думают: «Мы сделали классный продукт, дальше он распространится и продаст себя сам». На самом деле, вывод на рынок обычно стоит больше разработки готового продукта — потому что в эту стоимость помимо затрат на маркетинг заложены серьезные компетенции в маркетинге и продажах. Знать свой продукт лучше всех — недостаточно для того, чтобы сделать из него лучший бизнес. Продукт — это не то, что программисты разработали и протестировали, а вы выпустили, продукт — это то, что стал покупать клиент. От окончания разработки до покупки продукта клиентом происходит еще очень много работы, которая в проектном бизнесе просто отсутствует. Поэтому чтобы стать лучшим в сегменте бизнесом, также надо иметь лучшие компетенции по продажам и маркетингу, и это стоит дополнительных денег. Привычка 4. «Клиент всегда прав»В проектном бизнесе часто возникает история «мы делаем все, что попросил клиент» — он голосует деньгами, поэтому и имеет право заказывать нужные ему функции и сценарии работы с продуктом. Здесь происходит следующее: клиент отправил техническое задание, он платит за реализацию, компания над ним работает, выполняет и таким образом повышает свою ценность для других клиентов, в том числе потенциальных. В продуктовом бизнесе такой рефлекс тоже нередко срабатывает: если клиент просит и готов заплатить, компания идет отрабатывать запрос. Но в случае с продуктовым бизнесом не стоит забывать про roadmap, стратегию развития, и какой продукт делает ваша компания. Работа с фичами здесь строится так же, как и с типами клиентов: вы смотрите, насколько запланированные функции вписываются в развитие продукта — они усложняют или упрощают работу вашей основной клиентской базе? Например, у вас уже есть 500 клиентов, и 501-й хочет, чтобы появилась красная кнопка «Купить». Но это значит, что красная кнопка появится не только у него, но и у других 500 клиентов, которые уже пользовались продуктом. И не факт, что они будут счастливы. Поэтому надо уметь балансировать: помнить о юнит-экономике и клиентах, которых вы считаете целевыми. Это значит, что функции всегда проходят процесс оценки: пойдут они в плюс или в минус вашему продукту для всей целевой аудитории, как повлияют на общую маржинальность бизнеса. Есть и еще одна веская причина поспорить с клиентом — наработанная экспертиза. В продуктовом бизнесе зачастую вы становитесь большим экспертом в бизнесе заказчика, чем он сам: у вас появляются сотни и тысячи клиентов с одинаковой ситуацией. Поэтому вы приносите клиенту не только набор функций, но и экспертизу по решению задач, которые у него есть. Поэтому вы также знаете, какие требования клиента удовлетворять не надо — они не ведут к результату. В проектных бизнесах же не всегда есть возможность глубоко проникнуть в бизнес-процессы и начать переносить экспертизу из одного клиента в другого, чтобы можно было смело сказать клиенту, какие функции делать не надо, потому что они не принесут результата с точки зрения бизнес-целей. Субъективное мнение необходимо подкреплять аргументами и кейсами. Привычка 5. «Больше фич = больше денег»Когда я спрашиваю у коллег, вышедших из проектного бизнеса, как они могут зарабатывать больше, они всегда говорят: «Мы добавим фичи». Для проектного бизнеса работает правило «больше фич = больше денег». При этом если компания делает что-то по техническому заданию клиента как подрядчик, она не может отследить, как добавленные функции влияют на прибыльность клиента. Работа с клиентом заканчивается на этапе сдачи-приемки: когда продукт запущен, багов нет, и клиента все устраивает. Бывает, что это правило работает и в продуктовом бизнесе. Допустим, компания сделала продукт, который составляет рабочий календарь сотрудников в ритейле в зависимости от загрузки. Решая задачу «как можно больше зарабатывать на клиенте», скорее всего, основатель решит добавить больше интеграций, ускорить процесс расчета и т.п. Если все эти фичи будут дополнительно оплачиваться — схема работает. Но на самом деле, вопрос «как клиент может платить больше» — не про фичи, а про ценность: если мы с этим продуктом приходим к магазину с 5-ю сотрудниками, выгода от него будет на порядок меньше, чем для магазина с 50-ю сотрудниками. Вопрос ценности регулируется не количеством функций, а тем, как ваш клиент использует их в своей деятельности: может ли он на них зарабатывать больше или сокращать какие-то издержки благодаря им. Продуктовый бизнес — не про фичи, а про результат для клиента. Кроме того, для продуктового бизнеса бывает и противоположная зависимость: «больше фич = меньше денег». В некоторых случаях фичи наоборот ухудшают продажи: одна из известных компаний сначала добавила на сайт возможность покупать билеты на самолет, потом — бронировать отели. И после добавления последней фичи компания потеряла выручку: конверсия упала в 2 раза, а чек не вырос. Поэтому важно хорошо подумать, какой функционал покажет результат, и как функции влияют на деньги. Процесс разработки в продуктовом бизнесе завязан не на приемке заказчиком, а на том, уменьшается или увеличивается количество денег на счете вашей компании с новой функцией. Привычка 6. «Отгрузим бесплатно — потом возьмем больше денег»В проектном бизнесе компании могут взять за работу аванс, разбить оплату по этапам или получить всю сумму по итогам работы — им часто выгодно начать отгружать услуги бесплатно. В случае с продуктовым бизнесом иметь готовый продукт сразу — вообще не обязательно. Еще до разработки продукта можно проверить, готов ли клиент платить за него: так вы получите подтверждение того, что продукт для клиента что-то значит. Но стоит помнить о том, что обещания перед клиентом должны быть выполнены. Любая отгрузка продукта бесплатно не отвечает на вопрос, получает ли результат клиент. Только система «деньги вперед» показывает, насколько клиент заинтересован в вашем продукте. Комментарий Алексея Кулакова, директора по продукту Ridero и директора digital-агентства JetStyle.«Так вышло, что я имею опыт работы по обе стороны баррикад: и в проектном бизнесе, и в продуктовом. С 2004 года — являюсь директором digital-агентства JetStyle, где несколько раз пытался создать внутренние продукты, удачно развивать которые не получалось — основной бизнес съедал еще не родившиеся. В проектном бизнесе ответственность за конечный результат лежит не на исполнителе, а на заказчике. Исполнитель может быть сколь угодно ответственным: мы, например, не сторонники подхода «брать любые деньги, если их дают» и «делать все, что просит клиент» просто потому, что наш профиль клиента — «длинный клиент». Для такого клиента важно демонстрировать эффективность комбинации из его и наших специалистов — это здорово роднит наш подход с продуктовым. Несмотря на это, на нас, действительно, всегда лежит только фрагмент ответственности: мы можем заниматься реализацией UX, но не можем отвечать за конечную пользовательскую ценность, «подводные» клиентские процессы. Мы просто делаем свою работу хорошо, но именно клиент решает — что сейчас самое главное, на что направлять деньги и усилия. Если задача поставлена клиентом грамотно — для нас, как для проектного бизнеса, это безопасно и дает предсказуемо хороший результат. Хороший проектный менеджер в заказной разработке — это человек, который переформулирует запрос заказчика в термины прикладных целей и потом реализует проект. Его главная забота — чтобы клиент получал предсказуемый эффект в контуре его цели. Как только начинаешь работать в продукте, сразу оказываешься в «Зоне смерти». Это такая стратегема в Сунь-цзы, когда мосты сожжены. Не очень важно, есть ли у вас на первом этапе инвестиции, или вы делаете «старт на свои» — вы оказываетесь перед внезапным осознанием, что из всего спектра возможностей выбирать вам и только вам. Задача хорошего менеджера продукта — уметь всеми силами сохранять концентрацию на главном клиентском процессе. Для этого ему нужно очень хорошо знать, за что именно ему платят клиенты, и четко видеть, какой у него ключевой клиентский процесс. Соблазн в каждый момент времени «прикрутить» к продукту еще одну маленькую штуковину — ПОЛЕЗНУЮ! — очень велик. Об этом будут просить инвесторы, совет директоров, партнеры, клиенты и друзья. Сделать неверный выбор — страшно, но если ваше дерево продукта вместо одного ствола превратится в куст — вы обречены. Такое не масштабируется. В проектном и продуктовом бизнесах также могут быть разные подходы к расчету эффективности. Например, digital-тусовка использует термин «перформанс маркетинг» там, где в области самостоятельных технологических предприятий принято говорить о «юнит-экономике». Это очень похожие подходы, но разница в деталях приводит к очень разным стратегиям и действиям. Перформанс маркетинг, по большому счету, сводится к количеству лидов и стоимости привлечения. Драйвером выступают люди, продающие конкретный инструментарий — ux, таргетированная реклама или еще что-то. Важно то, что с помощью такого подхода удобно находить нишу, в которой ваш инструмент эффективен, и объяснять клиенту, как его заказывать и в чем считать эффект. Юнит-экономика добавляет к перформанс-маркетингу вторую часть уравнения — сколько и с помощью какого процесса мы заработали на клиенте, которого привели. Digital это не слишком интересует ровно потому, что эта часть — ответственность клиента. Но когда начинаешь решать эту задачу в контексте юнит-экономики, резко меняется и набор инструментов, и подход к их проверке, и вообще вся стратегия. Это очень сложно почувствовать на практике, пока вы на стороне разработчика. Но однажды врубившись, вы всегда будете пользоваться этим подходом, потому что он гораздо, гораздо более толковый». Чтобы не пропустить другие статьи ФРИИ о развитии IT-стартапов и их продуктов, а также анонсы мероприятиятий, — подписывайтесь на пятничную рассылку ФРИИ!habr.com необходимые документы и расчет затрат. Как открыть проектную организацию с нуля :: BusinessMan.ruУслуги архитекторов в настоящее время пользуются большим спросом. Несмотря на этот факт, рынок в них продолжает достаточно остро нуждаться. Ситуация, при которой спрос намного превышает предложение, свидетельствует только об одном: многим специалистам нужно браться за бизнес-план архитектурного бюро и развивать его, поскольку это перспективное и востребованное занятие способно приносить немалые доходы. В ближайшие годы данное направление будет активно расширяться. А связано это со строительным бумом во всех российских регионах. Подобная тенденция отразилась и на рынке уже готового бизнеса. Чтобы правильно организовать собственное дело, нужно в первую очередь составить бизнес-план архитектурного бюро, тщательно проанализировав ассортимент всех предполагаемых услуг. Чем шире будет спектр выполняемых работ, тем больше можно ожидать обращений клиентов, конечно, при условии, что заниматься ими будут только квалифицированные специалисты. Но и это не единственный критерий будущего успеха. Как открыть проектное бюроПроще всего начинать развивать такой бизнес, как архитектурно-проектное бюро, профессионалам, не понаслышке знакомым с этим видом деятельности. Немаловажное значение имеет и опыт с навыками, а также хорошая репутация и существование уже наработанной базы клиентов. Архитектурно-градостроительное бюро нужно зарегистрировать как юридическое лицо. Это нужно сделать для того, чтобы получить соответствующую лицензию, разрешающую проводить дизайнерские, ремонтные, а также отделочные или строительные работы. Перед тем как открыть проектную организацию с нуля, необходимо составить бизнес-план архитектурного бюро. В случае если руководитель - профессиональный инженер и у него уже есть лицензия на индивидуальную деятельность, то получать еще одно разрешение для созданной им организации не требуется. Специфика бизнесаВ основном архитектурное бюро предлагает своим клиентам следующие услуги: • дизайн-проект с сопроводительной документацией; • разработку эскизного предложения, в которую входит и стилевая концепция интерьера; • проектную документацию и инженерные чертежи; • согласование перепланировок в соответствующих органах с последующими изменениями в планах; • капитальный ремонт и авторский надзор за выполнением проекта; • комплектацию объекта мебелью и различными отделочными материалами. Как правило, основная часть клиентов, приходит в архитектурно-проектное бюро с заказом разработать дизайн интерьера своей недвижимости, в дальнейшем выбирая и такие услуги, как согласование, строительство и авторский надзор. Бизнес-план архитектурного бюро предполагает отдельную оплату каждого из видов деятельности. На сегодня уже сформировались стандартные расценки в компаниях, которые работают с жилой недвижимостью. К примеру, разработка всего интерьера в квартире сегодня обходится примерно в пятьдесят условных единиц за каждый квадратный метр, дизайн-проект — около двухсот, а за авторский надзор нужно будет платить около тысячи у. е. в месяц. ДоходыТех, кого интересует вопрос, как открыть проектную фирму, наверняка волнует и рентабельность данного бизнеса. Надо сказать, что доходность подобного вида деятельности специалистами оценивается, как правило, в двести процентов, а в отдельных случаях – даже больше в несколько раз. При этом речь идет конкретно о работе архитекторов и дизайнеров. К тому же дополнительный доход тем, кто знает, как открыть проектное бюро, приносит и работа со строительными материалами, которая формируется за счет тридцатипроцентной торговой наценки на оптовую цену или за счет посреднической прибыли, получаемой непосредственно от продавцов, товары которых фирма рекомендует своим клиентам. Осуществление ремонтных работ тоже относится к достаточно прибыльным направлениям данного бизнеса. Большинство архитектурных и дизайнерских бюро имеют в своем распоряжении несколько партнерских стройбригад, от которых им перечисляются определенные вознаграждения за посредничество. Не менее рентабентальным направлением данного бизнеса является и полное обеспечение клиента различными эксклюзивными предметами для дизайна, которые покупаются у известных художников или создаются силами сотрудников. Необходимые документыКак правило, секреты того, как открыть проектную организацию с нуля, знают в первую очередь профессионалы, которые уже имеют хорошую репутацию в данной сфере бизнеса и собрали внушительный круг постоянных заказчиков. Федеральный закон, регулирующий архитектурную деятельность в РФ, четко регламентирует все вопросы, связанные с разработкой инженерных проектов. Он же определяет и правовые аспекты для работы архитекторов. Юридическая организация, осуществляющая подобную деятельность, должна иметь соответствующую лицензию, дающую право выполнять как проектные, так и ремонтно-строительные работы. Соискатель данного разрешения должен соответствовать всем установленным законодательством критериям. Немаловажную роль в этом играют и квалификация штата специалистов, а также их производственный опыт. Каждая организация в соответствии с положением о проведении текущего надзора в течение срока действительности лицензии неоднократно проверяется соответствующим органом, выдающим это разрешение. Это Госвневедомственная экспертиза, Госархстройнадзор с Государственной жилищной инспекцией. Офис компанииКак правило, перед тем как открыть проектную фирму, нужно арендовать хотя бы небольшой офис площадью до ста квадратных метров, имеющий отдельный вход и желательно находящийся в одном из престижных районов. Естественно, что помещение должно быть очень светлым. Офис нужно будет оборудовать мебелью и современной компьютерной техникой, отвечающей потребностям данного бизнеса. СтруктураКак правило, каждая проектная фирма состоит из: • Архитектурного отдела, отвечающего за качество и сроки выполнения полученных заказов. Его сотрудники должны иметь очень высокий профессионализм, а также обязательно высшее архитектурное или дизайнерское или художественное образование. • Отдела по работе с клиентами. Обычно в него входит несколько менеджеров, которые будут вести переговоры о предлагаемых компанией услугах и выступают в роли посредников в ходе выполнения проекта. • Отдела по согласованию, который будет заниматься получением согласований или разрешений на перепланировку объектов, находящихся в работе фирмы, и координирует работу с субподрядчиками. • Строительного отдела, производящего ремонтно-строительные работы, отвечающего за качество и за сроки проведения работ. • Бухгалтера, секретаря, программиста и т. д. РасходыПеред тем как открыть проектную фирму, нужно просчитать все затраты и оценить собственные возможности. Для начала нужно определиться с офисом, стоимость аренды которого в спальных районах в среднем почти в два раза меньше, чем в центре. Есть вариант снимать помещение в торговых центрах по средней цене примерно в двадцать долларов за квадратный метр. Следующей затратой будет ремонт офиса, который должен стать визитной карточкой проектного бюро. Другой важный шаг – это покупка оргтехники - компьютеров с девятнадцатидюймовым монитором, масштабирующего ксерокса, струйного принтера формата А3, сканера. Для дизайнеров самыми удобными считаются столы длиной около двух метров. Реклама и маркетингЧтобы привлечь заказчиков, компания должна иметь свое портфолио. Но если такового пока нет, то начинающая компания может позиционировать индивидуальные работы своих сотрудников - архитекторов и дизайнеров. Очень солидно будет, если в качестве портфолио будут предлагаться виртуальные проекты, исполненные в качестве 3D-моделей. Кроме того, что необходимо заранее просчитать ту сумму, которую компания будет тратить на рекламу, действие которой чувствуется, как правило, только через три месяца. С нуляАрхитектурное бюро достаточно трудно создавать, так сказать, «с нуля». Во-первых, нужно быть готовым к волоките при оформлении лицензии и получении сертификатов. Кроме того, трудным будет и само вхождение на рынок, на котором всегда большая конкуренция. Кроме того, в молодую фирму сложно привлекать «сильных» и именитых архитекторов, имена которых уже известны в определенных кругах. В некоторых случаях данная проблема решается передачей привлекаемому специалисту определенной доли бизнеса. Очень нелегко получить первый заказ, поскольку отсутствие репутации предполагает и нехватку клиентов, что на начальном этапе несколько тормозит развитие. businessman.ru ❶ Как разработать бизнес-стратегию 🚩 как разработать стратегию или 🚩 Управление бизнесом24 августа 2018 Автор КакПросто! Разработка бизнес-стратегии зачастую является сложной задачей, но она крайне необходима. Планирование своей деятельности помогает в постановке четкой цели, выборе методов ее достижения, а также устранении всех возможных препятствий.  Статьи по теме:  Инструкция Вернитесь к началу. Чтобы создать правильную стратегию, необходимо проанализировать вашу деятельность с того момента, как вы начали ей заниматься. Опишите статистику вашего бизнеса, скорректируйте текущие цели, задачи и методы, которым вы следуете. Вместе с этим определите все сильные стороны вашего бизнеса. Уделите больше внимания постановке цели. Это будет следующий шаг в построении верной стратегии. Включите сюда «объективные желания», означающие то, что вы хотите достичь в бизнесе в ближайшие год-два и даже десять лет. Вы должны включить в этот раздел и задачи, объясняющие, каким образом будет достигаться цель. Начните формировать собственную стратегию. Это та точка, где нужно определить ваши методы достижения цели и выполнения задач в бизнесе. Вы должны определить здесь будущих клиентов, способы их привлечения, сотрудничества с ними. Также составьте проектный план: в каком порядке и с каким приоритетом будут выполняться возложенные на вас задачи. Признайте ваши слабые стороны. Многие предприятия, которые в итоге не достигают поставленной цели, даже не догадываются о том, что в свое время не учли собственные слабости. К основным препятствиям обязательно отнесите конкурентные организации, выясните, насколько отличаются ваши методы ведения бизнеса, какие из них лучше, а какие хуже. После определения недостатков в работе вы должны подумать о способах их преодоления. Установите шаги преодоления ваших слабых сторон. Сосредоточьте внимание на конкретных тактиках и поэтапно спланируйте, как вы будете совершенствовать свою деятельность. Выясните, позволят ли выбранные способы достижения цели и выполнения задач справиться также и со всеми трудностями. Таким образом вы построите идеальный план по достижению успеха предприятия. Видео по теме
Источники:
Совет полезен? Распечатать Как разработать бизнес-стратегию Похожие советы www.kakprosto.ru Проектный бизнес и модели его успеха
Отдельные компоненты бизнеса могут быть формализованы или документированы в формате корпоративных стандартов. Например: технологическая карта производства, стандарт качества, схема управления компанией. Построить единую модель бизнеса невозможно. Модель №1. Гарантированный рецепт успехаСуществует простой рецепт успешного проектного бизнеса, обладающий высокой степенью гарантии. Бизнес-модель, содержащая такой рецепт, называется «буквальное копирование западной модели проектного бизнеса». Российская компания, намеренная внедрить эту модель, должна выполнить 5 пунктов:
В России эта модель успешно применяется более 300 лет. Петр Первый был первым, кто ее внедрил. Царь применил рецепт для проекта «Северная война». Успех превзошел все начальные ожидания. Россия выиграла войну, Санкт-Петербург был построен, Россия перешла на развитие по новой траектории. Секрет рецепта состоит в необходимости буквального следования всем пунктам модели. Попытки копирования предпринимались и в течение почти ста лет перед Петром: например, создание полков немецкого строя. Большого успеха эти начинания не принесли. Петр, благодаря своей природной гениальности, понял необходимость полного и буквального копирования. Отсюда: первый воинский устав (корпоративный стандарт), прием в армию иностранцев, бритье бород, европейские одежды, курение табака, питие кофе и иных напитков, танцы, учебники, реформа алфавита, Академия, выращивание картофеля и тому подобное. Даже православная церковь подверглась реформации: место митрополита занял Синод. Петровский пример показывает наряду с гарантированностью модели копирования также и главную ее проблему: для применения рецепта требуется сверхмобилизация ресурсов. Петр обладал абсолютной властью в не бедной стране, поэтому для него проблемы ресурсов не было. Может ли этот внешне простой рецепт применяться для российских компаний? Может, если компания обладает достаточными финансовыми ресурсами. В сумму входят как прямые издержки, так и косвенные, в том числе, поддержка собственного персонала (в отличие от Петра, современная компания не может позволить себе просто выбросить персонал за борт). Модель №2. Бизнес на основе накопленного опытаМожно строить успешный проектный бизнес без всякого копирования западного опыта. Если в компании накоплен опыт, возникший на основе выполнения многих проектов, то следующие проекты можно выполнять, взяв за образец проекты, успешно выполненные ранее. Эту модель назовем моделью на основе накопленного опыта. Такие атрибуты проектов, как проектные этапы, образцы документов и контрактов, календарные графики и типовые сметы, степень загрузки персонала могут быть скопированы с предыдущих проектов. Преимуществом модели является практически полное отсутствие затрат на ее внедрение. В то же время, модель имеет два недостатка:
В России наиболее ярким примером использования модели накопленного опыта является московская строительная программа. В перестроечный перелом 1989-1991 годов руководство города сохранило полностью старый советский опыт, постепенно дополнило его рыночными механизмами и добилось феноменальных успехов. Не каждая столица в мире может похвастаться объемами освоения 5 миллионов квадратных метров в год. Для компании, применяющей модель накопленного опыта, нет необходимости изучать современные методы проектного бизнеса. Даже если в компании и начнется переход к новым методам, фактически, это будет уже новая компания с новым бизнесом. Модель №3. Адаптация западного опытаМодель буквального копирования западного опыта обладает наивысшей степенью гарантии. Это примерно как, если бы российская компания разместила деньги в лучшем американском банке. Как и в финансовой сфере, степень гарантии является обратной стороной эффективности бизнеса. Вернемся к Петровскому примеру. Если условно разделить успех Петра в Северном проекте на цену, которую заплатила нация (в первую очередь числом потерянных жизней), то впечатление о Петровском успехе будет уже неоднозначным. Именно поэтому последние 300лет Петровские критики имеют почву для своих рассуждений: зачем было воевать, не лучше ли было направить усилия для развития страны. В оправдание Петру необходимо признать то, что он был первым, кто применил метод тотального копирования. У него не было предшественников, на чьих ошибках можно было бы учиться. И все же, западный опыт проектного бизнеса доказал свою эффективность. Возникает естественный вопрос: «Можно ли найти иной способ копирования западной модели, за меньшую цену и при сохранении эффективности?». Можно, но для этого нужно адаптировать, трансформировать западную систему к российским реалиям. Адаптация должна включать: 1. Анализ проектных бизнес-инструментов в общей системе бизнеса:
2. Использование советского и российского опыта, российских норм:
3. Подбор пакета инструментов для нужд конкретной компании:
4. Возможность поэтапного внедрения.5. Возможность вариативности в зависимости от вида деятельности:
Адаптированная модель — это сплав западного, советского и российского опыта и знаний. Такая модель позволяет конструировать полноценные системы проектного бизнеса под конкретную компанию. Мишин С.А. Просмотры: 2 387 forpm.ru Как построить и раскрутить успешный интернет-проект / Блог компании RMA / ХабрРаскрутить свой собственный проект с нуля, не имея опыта, и не набить при этом шишек получается лишь у гениальных или очень удачливых людей. Однако большинству предстоит наступить на все возможные грабли, раскиданные по дороге к успеху. Уменьшить риски вполне возможно — для этого нужно прислушиваться к советам людей, прошедших этот путь, и правильно применять их на практике. Максим Спиридонов, глава продюсерского центра «Ройбер» — эксперт, который профессионально дает советы по продвижению веб-проектов. На своей лекции для слушателей специализации «Менеджмент в сфере интернет-технологий» специалист последовательно описал основные шаги по раскрутке успешного интернет-проекта.Сначала Максим Спиридонов рассказал о своем отношении к интернет-проектам с внедренной технологией Web 2.0. «Разницы между Web 1.0 и Web 2.0 нет. По крайне мере, с точки зрения бизнеса. С этой точки зрения есть только проекты успешные и неуспешные. На протяжении последних нескольких лет обаяние Web 2.0 волной захлестывает молодых людей, особенно веб-разработчиков, которые видели, как новые проекты продавались за миллионы долларов. В итоге они стремятся построить нечто, что несло бы признаки Web 2.0 и тогда, по их мнению, все состоится. Я видел на своей памяти 50-70 подобных сайтов – с достойным дизайном, но не работающих с точки зрения бизнеса. Создатели просто не учитывали, что к интернет-проекту надо относиться как к бизнесу — планировать, отслеживать, находить и вкладывать деньги. Здесь, как и в актерском мастерстве, зная пластику, действия персонажа, нужно выйти на сцену и забыть это. Знать технологические основы при разработке, но относиться к сайту как к коммерческому проекту». Любой проект должен начинаться с определения жизнеспособной и конкурентоспособной идеи, которая принесла бы прибыль. Глава продюсерского центра «Ройбер» дал ряд советов относительно того, как найти такую идею. «Начать стоит с исследование рынка и поиска ниши для своего проекта. • Предположим, есть желание построить проект, но вы еще не знаете, с чего начать. В первую очередь задумайтесь о том, что вы знаете, какой опыт у вас есть. Как и везде, в Web-технологиях лучше заниматься тем, что вы умеете и тем, про что вы знаете больше, чем дилетант. • Нужно строить бизнес, а не торговать воздухом. • Идея должна быть из известной области либо вы можете взять грамотного консультанта, которому доверяете. • Так сложилось, что в развитии Интернета мы отстаем от Европы на 2-3 года, а от США – на 3-5 лет. Таким образом, можно попробовать посмотреть, каким образом ваша идея была реализована в Европе и США. То есть вы получаете некую машину времени — можете увидеть, что будет с вашим проектом в будущем. • Учитывая все факторы, которые были названы, вы можете выбрать финальный вариант идеи». Далее Максим Спиридонов рассказал про подготовительные работы для реализации проекта. «В первую очередь мы подготавливаем концепцию проекта — сжатый вариант описания идеи, аудитории, перспектив, путей развития и т.д. Когда концепция готова и между ее авторами есть понимание, можно переходить к составлению бизнес-плана. Он состоит из ряда компонентов. Я выделяю пять: 1. Идея. Чтобы проект был живым. Она может быть представлена разными способами — в найденной нише, в изобретении, в маркетинге. 2. Команда. Под командой иногда можно понимать не группу людей, а одного предпринимателя. 3. Деньги. Они могут быть собственными, заемными, может быть какой-нибудь инвестор, вошедший в долю. 4. Своевременность. Она иногда играет решающую важную роль. 5. Удача. Переменная, которая не прогнозируется и не просчитывается. Бывает и так, что везет тем, у кого и идея не очень, и команда так себе. Создав бизнес-план, мы переходим к плану финансовому. Описываем все траты, рассчитываем потенциальную прибыль от проекта, вводим различные коэффициенты. Финансовый план в идеале должен показать все расходы – все то, что вам предстоит потратить, распределенное помесячно, и приблизительно определить доходность. Когда у вас готов бизнес-план и финансовый план, вы переходите к техническому заданию. Иногда это часть бизнес-плана, иногда – нет. Этот документ должен как можно более полно описывать проект. Так полно, чтобы любая команда, не привлекая вас в качестве консультанта, смогла бы его реализовать. Вслед за техническим заданием или параллельно с ним необходимо определиться со штатом. Это очень важно, потому что люди, знающие и умеющие что-то делать в Web, как, впрочем, и везде – дефицит». После описания последовательности предварительных работ Максим Спирдонов перешел непосредственно к теме разработки сайта. «Что выбрать для разработки — свою команду или аутсорсеров? Это зависит от того, насколько сложным и технологичным является ваш проект. Своя команда удобна тем, что код остается в «хозяйстве». Поэтому чем сложнее проект, чем он технологичнее и оригинальнее, тем более желательно взять свою команду. Надо также решить, писать ли код с нуля или использовать CMS. CMS внедрить быстрее и дешевле, однако они обладают рядом минусов — отсутствием гибкости в настройках, небезопасностью по отношению к вредоносным действиям и малой устойчивостью к нагрузкам. Отдельно хотелось бы отметить важность соблюдения технологической цепочки при разработке сайта. Прежде всего решается вопрос с бизнес-логикой. Затем сайт набрасывается в программах проектирования интерфейса (MS Visio, Axura). Только после проектирования интерфейса осуществляется переход к дизайну. Затем – верстка, которая должна быть дружелюбной к поисковикам. Корректная верстка должна хорошо отображаться во всех браузерах. Программинг может проходить одновременно с версткой, но лучше после разработки дизайна. И последний этап разработки – интеграция, когда все сводится воедино и может быть выведено браузером». Во время лекции главой продюсерского центра «Ройбер» также была затронута проблема юридического обеспечения процесса развития своего проекта. «Коснувшись технической части разработки проектов, перейдем к юридическим вопросам. Целесообразно сразу создать юридическое лицо под ваш проект. На юридическое лицо вы можете заключать договора с исполнителями, в которых вы уже не будете фигурировать как физическое лицо. Есть важный момент передачи авторских прав и желательно, чтобы эти права передавались на фирму. Сложной темой является оформление патентов. Получить патент в России непросто. Однако если у вас есть интересные находки – их стоит запатентовать. Причем запатентовать на себя». Кроме того, Максим Спиридонов ответил на интересующие слушателей специализации вопросы. — Работает ли сарафанное радио при раскрутке проекта? — Это так же непредсказуемо, как и вирусный маркетинг. Вы не сможете спрогнозировать его эффект. — По каким критериям рассчитывается стоимость Web-проекта, который еще только раскручивается? — Думаю, вы и сами это знаете. Есть методики по количеству уникальных пользователей, зарегистрированных пользователей, активных пользователей. Но в России, к сожалению, нет статистических данных о стоимости зарегистрированного пользователя, для расчета. — Как сайт передается на баланс при его продаже? — Сайт может рассматриваться как программный продукт. Также как и торговый знак, чтобы быть проданным в качестве имени. Домен может быть также объектом продажи. Отдельно передается штат сотрудников – в составе какой-либо компании. — Как вы относитесь к перспективам развития стартапов в условиях кризиса? — Сложный вопрос. Web-стартапы такая штука, в которой важна психологическая составляющая. Когда все бурлило вокруг проектов Web 2.0, это стимулировало создателей стартапов. Сейчас же стало тяжелее – все больше заботятся о том, чтобы не потерять штаны и прокормить семью. habr.com Проектный бизнес: модели успеха | ЭлитариумВ проектном бизнесе существуют по крайней мере три успешные модели для российских условий. Одна из них подразумевает буквальное копирование западной модели, в то время как другая позволяет наладить работу полагаясь только на свои силы. Адаптированная же модель — это сплав западного, советского и российского опыта и знаний. Такая модель позволяет конструировать полноценные системы проектного бизнеса, затрачивая на них меньше ресурсов и усилий. Автор: Cepгей Aлeкcaндрович Mишин, кандидат физико-математических наук, генеральный директор ООО «AЛНАС Элeктpoн», специалист по разработке и внедрению корпоративных стандартов и построению корпоративных информационных систем.
В проектном бизнесе существуют по крайней мере три успешные модели для российских условий. Существование не одной модели, а целого спектра моделей проектного бизнеса вызвано тем, что термин «проектный бизнес» охватывает значительно больший круг вопросов, чем известный термин «управление проектами». Различие касается, прежде всего, основных целей бизнеса: прибыль, активы, капитализация, социальное положение и т.д. Отдельные компоненты бизнеса могут быть формализованы или документированы в формате корпоративных стандартов. Например: технологическая карта производства, стандарт качества, схема управления компанией. Построить единую модель бизнеса невозможно.
Модель 1. Гарантированный рецепт успеха Существует простой рецепт успешного проектного бизнеса, обладающий высокой степенью гарантии. Бизнес-модель, содержащая такой рецепт, называется «буквальное копирование западной модели проектного бизнеса». Российская компания, намеренная внедрить эту модель, должна выполнить 5 пунктов:
В России эта модель известна 300 лет. Петр Первый был первым, кто ее внедрил. Царь применил рецепт для проекта «Северная война». Успех превзошел все начальные ожидания. Россия выиграла войну, Санкт-Петербург был построен, Россия перешла на развитие по новой траектории. Секрет рецепта состоит в необходимости буквального следования всем пунктам модели. Попытки копирования предпринимались и в течение почти ста лет перед Петром: например, создание полков немецкого строя. Большого успеха эти начинания не принесли. Петр, благодаря своей природной гениальности, понял необходимость полного и буквального копирования. Отсюда: первый воинский устав (корпоративный стандарт), прием в армию иностранцев, бритье бород, европейские одежды, курение табака, питие кофе и иных напитков, танцы, учебники, реформа алфавита, Академия, выращивание картофеля и тому подобное. Даже православная церковь подверглась реформации: место митрополита занял Синод. Петровский пример показывает наряду с гарантированностью модели копирования также и главную ее проблему: для применения рецепта требуется сверхмобилизация ресурсов. Петр обладал абсолютной властью в не бедной стране, поэтому для него проблемы ресурсов не было. Может ли этот внешне простой рецепт применяться для российских компаний? Может, если компания обладает достаточными финансовыми ресурсами. В сумму входят как прямые издержки, так и косвенные, в том числе, поддержка собственного персонала (в отличие от Петра, современная компания не может позволить себе просто выбросить персонал за борт). Модель 2. Бизнес на основе накопленного опыта Можно строить успешный проектный бизнес без всякого копирования западного опыта. Если в компании накоплен опыт, возникший на основе выполнения многих проектов, то следующие проекты можно выполнять, взяв за образец проекты, успешно выполненные ранее. Эту модель назовем моделью на основе накопленного опыта. Такие атрибуты проектов, как проектные этапы, образцы документов и контрактов, календарные графики и типовые сметы, степень загрузки персонала могут быть скопированы с предыдущих проектов. Преимуществом модели является практически полное отсутствие затрат на ее внедрение. В то же время, модель имеет два недостатка:
В России наиболее ярким примером использования модели накопленного опыта является московская строительная программа. В перестроечный перелом 1989-1991 годов руководство города сохранило полностью старый советский опыт, постепенно дополнило его рыночными механизмами и добилось феноменальных успехов. Не каждая столица в мире может похвастаться объемами освоения 5 миллионов квадратных метров в год. Для компании, применяющей модель накопленного опыта, нет необходимости изучать современные методы проектного бизнеса. Даже если в компании и начнется переход к новым методам, фактически, это будет уже новая компания с новым бизнесом. Модель 3. Адаптация западного опыта Модель буквального копирования западного опыта обладает наивысшей степенью гарантии. Это примерно как, если бы российская компания разместила деньги в лучшем американском банке. Как и в финансовой сфере, степень гарантии является обратной стороной эффективности бизнеса. Вернемся к Петровскому примеру. Если условно разделить успех Петра в Северном проекте на цену, которую заплатила нация (в первую очередь числом потерянных жизней), то впечатление о Петровском успехе будет уже неоднозначным. Именно поэтому последние 300лет Петровские критики имеют почву для своих рассуждений: зачем было воевать, не лучше ли было направить усилия для развития страны. В оправдание Петру необходимо признать то, что он был первым, кто применил метод тотального копирования. У него не было предшественников, на чьих ошибках можно было бы учиться. И все же, западный опыт проектного бизнеса доказал свою эффективность. Возникает естественный вопрос: «Можно ли найти иной способ копирования западной модели, за меньшую цену и при сохранении эффективности?». Можно, но для этого нужно адаптировать, трансформировать западную систему к российским реалиям. Адаптация должна включать: 1. Анализ проектных бизнес-инструментов в общей системе бизнеса:
2. Использование советского и российского опыта, российских норм:
3. Подбор пакета инструментов для нужд конкретной компании:
4. Возможность поэтапного внедрения. 5. Возможность вариативности в зависимости от вида деятельности:
Адаптированная модель — это сплав западного, советского и российского опыта и знаний. Такая модель позволяет конструировать полноценные системы проектного бизнеса под конкретную компанию. В курсе «Управление проектами» изучаются способы реализации адаптированной модели для различных проектов: как отраслевых, так и корпоративных. Методы реализации стратегий системно рассматриваются в курсе «Стратегический менеджмент». Все они представлены с российской локализацией. Эти дисциплины вы можете изучить при обучении по индивидуальной программе.
www.elitarium.ru Как развить компанию: 5 ключевых принципов успехаЕсть мнение, что за двумя зайцами погонишься – ни одного не поймаешь. Однако в нашем случае такая охота привела к успеху – за короткий срок нам удалось развить из одной компании пять успешных и самостоятельных организаций. Как расширить горизонты, работая долгое время в одной компании, и как найти новое применение знаний и навыков сотрудников? Об этом – далее в статье. Сергей Замиховский, управляющий партнер группы компаний DATUMGroupВ этой статье вы прочитаете:
Как развить компанию, грамотно используя возможности сотрудников? В экономически непростое время подход к ведению бизнеса, который мы выбрали, кажется особенно актуальным. Конечно, предпринимать описанные ниже шаги в критический момент будет уже не целесообразно, однако плохие времена рано или поздно заканчиваются. А те, кто останутся на плаву, будут думать о дальнейшем развитии бизнеса. Организованная в 1994 году компания, профилем деятельности которой являлись кадастровые работы – услуги, необходимые для оформления земельных участков, превратилась в группу компаний с пятью направлениями деятельности. Хотелось бы поделиться принципами, благодаря которым удалось развить направления компания. ТОП-5 самых нужных статей для коммерсанта: 1. Развивайте смежные направления бизнесаКаждое новое направление группы компаний органически "отпочковалось" от приносящего стабильный доход бизнеса. Это не были изначально далекие ниши. Так профессиональное развитие геодезистов компании, работающих с топографией местности, позволило открыть компанию, профилем деятельности которой стала картография и полный комплекс инженерных изысканий. Причем картография как традиционная, заключающаяся в создании и выпуске бумажных – настольных, настенных и складных – карт, так и электронная (создание электронных векторных карт, в частности, для навигаторов). Спустя несколько лет появилась компания, занимающаяся продвижением на рынки геоинформационных систем. В ней синтезировались навыки специалистов-картографов и программистов-разработчиков, ставших новым звеном в крепкой цепи группы компаний. Таким образом, профессиональный рост сотрудников одной компании позволил разрастись всему бизнесу. Главное – не упустить момент этого роста, позволить себе как управленцу пересадить молодой побег сильного дерева на другую почву. 2. Будьте внимательны к потребностям рынкаПо мере приобретения все большего опыта в кадастровых работах внутри нашего предприятия естественным образом шло накопление компетенций в близких областях. В частности, от наших клиентов мы регулярно стали получать запросы на осуществление проектов в части управления территориально распределенными объектами. Качественный рывок, чтобы развить компанию, сделали во время реализации первого крупного проекта на разработку ГИС от серьезного заказчика. Ситуация была такова, что нужно было либо делать хорошо и начать зарабатывать себе репутацию, либо не браться вообще. Мы решили рискнуть – и не проиграли. С каждым годом потребность инфраструктурных компаний – а именно они выступают нашими основными заказчиками в части IT – росла. Причина кроется, с одной стороны, в развитии информационных технологий вообще, с другой же стороны – внутриотраслевая специфика: созданное нами программное решениепозволяет значительно упростить очень сложные производственные процессы и помогает принимать взвешенные управленческие решения. Для постоянно развивающихся предприятий крупного масштаба, объекты которых разбросаны на большой территории, этот функционал становится насущной необходимостью. Вышло так, что мы зашли на этот рынок в момент самого формирования потребности нашей целевой аудитории в разрабатываемом продукте. А все потому, что не побоялись принять вызов рынка. Порой новые возможности совершенно отчетливо проявляют себя, как будто приглашая начать нечто новое и перспективное. Для управленца очень важно «услышать» приглашение обстоятельств, откликнуться на предоставленную случаем перспективу. 3. Развивайте кадры внутри компанииНичего нового или оригинального в этом принципе нет, однако он один из наиболее плодотворных. На нашем опыте можно еще добавить, что самые эффективные менеджеры проявляли себя как таковые в наиболее критические моменты. В ситуации, когда до сдачи проекта остается катастрофически мало времени, или попадется крайне трудный заказчик, удача – если находится человек, способный организовать работу максимально результативно. Ни в коем случае нельзя эту удачу упускать. Именно поэтому в нашей компании такие люди занимают руководящие позиции. Профессионалы – главный ресурс компании. Поощрять реальные способности, поддерживать и продвигать по карьерной лестнице талантливых руководителей – залог не только успешного выполнения любых проектов, но и гарантия повышения внутрикорпоративной культуры, которая при развитии организации играет очень важную роль. 4. Разнонаправленность бизнеса при грамотном управлении дает не финансовый хаос, а мультипликативный эффектДля того, чтобы контролировать финансовые потоки группы компаний, очень важно централизовать общие функции, иначе хаоса и экономических потерь не избежать. На управляющей компании должна быть замкнута бухгалтерия, маркетинг, юридическое сопровождение и технологическое обеспечение деятельности холдинга. Это создаст условия для значительного снижения издержек на местах и позволит максимально масштабировать бизнес в случае, если будет построена прозрачная и понятная для всех подразделений-участников процесса система учета. 5. Следите за тем, чтобы административное звено не отставало по развитию от производственной базы всего предприятияВ начале нашей деятельности и в течение довольно продолжительного времени в холдинге наблюдался заметный перекос в сторону развития производственных функций. В результате административное звено и производство оказались на разных стадиях зрелости, из-за чего возникали всякого рода проблемы – коммуникационные разрывы, организационные кризисы, асинхронность действий подразделений. Это стало стопорить рабочий процесс. Конечно, проблемы разрешались, но не в эволюционном порядке, а в революционном – с необходимостью прикладывать множество дополнительных усилий и тратить время, которое никогда не бывает лишним. Когда мы поняли, в чем причина стагнации бизнеса, перед нами выросли новые задачи. Такие, как усиление маркетинга, например. И это в самое ближайшее время дало нам динамику. Другой проблемой был финансовый и управленческий учет. Эту задачу мы закрыли (хотя и продолжаем работать над этим) с помощью автоматизации ключевых бизнес-процессов через, в частности, ERP-решение. Это помогло нам наладить процесс реализации продукции и контролировать стадии выполнения проектов на всех уровнях. К слову, из желания решить нашу внутреннюю проблему выросло и желание решать аналогичные проблемы у сторонних компаний. Так же, как и с ГИС-решениями, мы поняли, что это одно из очень перспективных направлений, ведь если такая задача возникла у нас, она может возникнуть и у компаний с аналогичным устройством бизнеса. А убедившись на собственном примере в эффективности подобного рода решений, развивать направление можно гораздо увереннее. Так автоматизация бизнес-процессов на базе продуктов «1С» стала пятым «зайцем» в холдинге. Как бы ни хотелось полностью погрузиться в реализацию проектов, выполнение профильных работ (ведь для этого и создавался изначально бизнес!), рано или поздно приходит осознание необходимости держать планку на всех уровнях – как производственном, так и административном. И лучше пусть это осознание настигнет менеджера рано, чем поздно – это даст ему дополнительное конкурентное преимущество на рынке. Информация об авторе и компанииСергей Замиховский. В 2000 году с отличием окончил Ростовский государственный строительный университет (Ростов-на-Дону, Россия) по специальности «Менеджмент». В 2010 годупрошелстажировкувVirginiaStateUniversity (Ричмонд, США), попрограмме «МеждународнаябизнесстажировкадляРоссийскихруководителей».В 2011 году окончил Государственный Университет Управления (Москва, Россия) и получил квалификацию «Мастер делового администрирования высшей ступени» (Executive MBA). Является членом Ассоциации независимых директоров. DATUMGroup – смешанный конгломератный холдинг, осуществляющий свою деятельность на территории России и стран ближнего зарубежья уже более 20 лет. Холдинг объединяет в себе несколько бизнес-направлений, таких как геоинформационные технологии, геодезические и землеустроительные работы, инженерные изыскания, проектирование, картография, издательская деятельность, продажа и внедрение программного обеспечения для автоматизации бизнес-процессов. На сегодняшний день в группе компаний работает более 300 человек. www.kom-dir.ru
|
В суровых российских реалиях существуют по крайней мере три успешные модели проектного бизнеса. Существование не одной модели, а целого спектра моделей проектного бизнеса вызвано тем, что сам по себе термин проектный бизнес охватывает значительно больший круг вопросов, чем известный термин управление проектами. Различие касается, прежде всего, основных целей бизнеса: прибыль, активы, капитализация, социальное положение и т.д. В настоящее время проектный подход применяется к различным видам деятельности от печати на подушках, до строительства заводов.
