|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Разработка системы мотивации и аттестации персонала при реинжиниринге бизнес-процессов. Мотивация персонала бизнес процессРазработка системы мотивации и аттестации персонала при реинжиниринге бизнес-процессов
Контрольная работа
По дисциплине :Производственный реинжиниринг
Тема:Разработка системы мотивации и аттестации персонала при реинжиниринге бизнес-процессов.
Выполнил: _________________
Группа: _____________
Преподаватель: Оценка:__________
Рыбинск 2011г.
Разработка системы мотивации и аттестации персонала при реинжиниринге бизнес-процессов Содержание
1. Понятие и сущность реинжиниринга бизнес-процессов. 4 2. Система мотивации персонала при реинжиниринге бизнес-процессов. 5 3. Система аттестации персонала при реинжиниринге бизнес-процессов. 7 Заключение. 10 Список используемых источников. 11
Реинжиниринг бизнес-процессов новое направление в управлении. Его методы и сущность раскрыты в книге Хаммер М., Чампи Дж. «Реинжениринг корпорации».[1] Опыт американских менеджеров можно перенести и на нашу действительность, которой порой так не хватает новой мысли в управлении. Тему реинжениринга специалисты по менеджменту начали разрабатывать уже во второй половине 80-х годов, однако прорыв в исследованиях этого феномена принято ассоциировать со статьей М.Хаммера «Реинжиниринг традиционныхметодов работы: не автоматизируйте их, а отвергайте». Но, порой перестраивая компании, меняя методы, средства, технологии управления, не забываем ли мы о людях которые работаю на этих предприятиях. Мотивация персонала важнейшая составляющая любого бизнеса, но как ее эффективно использовать , задача менеджеров старшего звена управления. Чтобы мотивировать персонал, нужно порой знать, что из себя представляет персонал той или иной компании, а для этого необходима систематическая аттестация персонала, вот и получается, что эти процессы неразрывно связаны. В литературе по управлению персоналам очень много представлено систем мотивации персонала , так в книге Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. «Мировой опыт в управлении персоналом», рассмотрены материальные и нематериальные методы стимулирования персонала[2], которые наверно можно применить при реинжиниринге. Цель данной работы разработка системы мотивации и аттестации персонала при реинжиниринге бизнес-процессов.
Словари по общественным наукам трактуют «революцию» как «коренное качественное изменение, резкий скачкообразный переход от одного качественного состояния к другому, от старого к новому». Сравнивая определение реинжиниринга с трактовкой понятия «революция» можно предположить об особенности реинжиниринга как метода, использование которого может быть вызвано острой необходимостью либо ситуацией внутри или вне организации в определенный временной период ее жизнедеятельности. При использовании в качестве объектов исследования методов радикального преобразования бизнес-процессов объединяющей категорией является категория «развитие». Из сказанного выше следует, что революционность преобразований, производимых реинжинирингом, скорее характерна для разовых, специфических методов управления, которые в данном случае рассматриваются больше как антикризисные. Поскольку частота появления кризисов меньше, чем частота других стадий развития организации на кривой жизненного цикла, то можно предположить, что реинжиниринг, применяемый как метод для особых ситуаций в развитии организации, преобразуется в метод антикризисного управления. Производимые преобразования процессов должны изменять не только сами бизнес-процессы, но и саму организацию (правила и процедуры ее функционирования), должны изменять цели организации в силу особых (кризисных) состояний в ее развитии. В таком случае организация осуществляет резкое качественное изменение элементов организационной системы и произведет скачкообразный переход от одного качественного состояния к другому. Следовательно, о реинжиниринге нужно говорить, как о методе, применяемом в особых периодах развития организации, когда возникает необходимость произвести качественное изменение организации радикальным способом и с резким скачкообразным переходом в новое состояние, отсутствовавшее до данного момента развития.
Реинжениринг процессов проводят не компании, его проводят люди. Способ, которым компании отбирают и организовывают людей, реально осуществляющих реинжениринг, — ключ к успеху всего начинания. Часто при проведении реинжиниринга команда менеджеров сталкивается с полным не пониманием персонала для это необходимо разобрать все доводы против и за, протестующего персонала. Система мотивации персонала поможет людям увидеть цель и роль в этом процессе непосредственно каждого работника. Приведем основные элементы мотивации , которые помогут процесс реинжиниринг компании провести более успешно. 1. Применение конкурсной системы, при приеме на ряд должностей , включая руководящие. Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют: • поднятию престижа должности; • привлечению большего количества кандидатов; • повышению объективности решения о приеме на работу, • демократизации и открытости сферы управления персоналом; • внедрению новых технологий кадровой работы; • интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами; • формированию команд.[3] 2.Использование внутрифирменного обучения. Так, если слушатель вынужден был пойти на курсы, подчиняясь существующему в учреждении жесткому правилу относительно порядка прохождения программ обучения, то в мотивационной беседе целесообразно показать важность успешного обучения для получения шанса стабильной спокойной карьеры. Если слушатель ориентирован на дальнейшее продвижение по служебной лестнице, то важно выделить именно те вопросы программы, которые должны быть особенно тщательно им проработаны, а также определить критерии эффективного обучения, дающего шанс для должностного роста. 3. Материальные мотиваторы Материальные мотиваторы, среди которых иногда выделяют ещё денежные и неденежные, сводятся, так или иначе, к выплате сотрудникам денег или передаче им иных материальных благ. Ещё один способ классификации материальных благ, получаемых сотрудниками от организации: разбиение их на оплату труда и компенсационные выплаты. В некоторых уважаемых учебниках и иных публикациях понятия оплаты труда и компенсации не разделяются, что связано с неустоявшейся терминологией в данной области. Оплата труда так или иначе должна быть связана со сложностью, количеством, качеством, результативностью и эффективностью труда сотрудника. В то же время, компенсации не зависят непосредственно от параметров труда и носят, в основном, социальный характер, в определённой степени уравнивая различных сотрудников Однако, регулярное повышение оклада сотрудника в связи с ростом стоимости жизни, в принципе, в основном, работает на удержание сотрудника. Кроме того, этот инструмент может временно (в течение 2–3 месяцев после каждого повышения) положительно влиять на результативность его работы, а также воспитывает у сотрудника преданность организации, заботящейся о его жизненном уровне.
Мотивация персонала для качественного выполнения функций и достижения результатов неизбежно требует оценки сотрудников в процессе работы и по завершении её этапов, как для регулирования материальных стимулов, так и для нематериального поощрения людей В 2002 году термин "аттестация" появился в новом Трудовом Кодексе РФ. Упоминается он там всего лишь два раза (статья 81 п.3, подпункт "б" и статья 82) и оба раза в качестве способа признания сотрудника не соответствующим занимаемой должности с целью увольнения по инициативе работодателя[4]. Часто проблема аттестации состоит в неполном представлении о компонентах, входящих в понятие «рабочее место», и ошибочной последовательности в выполняемых при его анализе процедурах. Аттестация должна пройти несколько этапов. Первый из них – нормирование, на котором производится измерение времени выполнения, результатов и качества работы. Сейчас же чаще других используется только один из способов нормирования, в котором за основу берутся только объемы выполняемой работы, но не ее качество. За нормированием следует аттестация рабочих мест, их паспортизация и тарификация. Чтобы освоить логически упорядоченную последовательность этапов необходимо обучение многих руководителей и обмен опытом между ними. Зарубежный опыт показывает, что наиболее сложной является разработка конкретных целевых показателей для каждого работника. Процедура их выработки должна проходить несколько этапов: 1. Для каждого работника определяется перечень главных обязанностей, среди которых выделяются регулярно осуществляемые специалистом функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый период, например, на квартал. При этом имеется в виду, что если исполнение целевых мероприятий может быть непосредственно проконтролировано и оценено, то для четкого понимания, контроля и оценки исполнения функций необходимо произвести их дальнейшую декомпозицию. 2. Определяется подотчетный работнику состав каждой функции (сфера ответственности работника). Каждый выделенный элемент функции выражается в конкретных социальных, экономических, статистических категориях (объем, сроки, качество, издержки и т.п.). 3. Для каждой категории выбирается показатель и конкретная единица его измерения (штуки, разы, дни, рубли, участники, проценты и т.п.). 4. По каждому из показателей устанавливается эталон, план, стандарт или образец. Эта база сравнения может быть задана в интервальной форме (от ___% до ____%, например) или в виде шкалы. Сравнение показанных работником результатов с этими эталонами (планом, стандартом и т.п.) позволяет определить, хорошо или плохо, очень хорошо или очень плохо, или средне и т.п. выполнено конкретное целевое задание. 5. В том случае, если в дальнейшем предусматривается количественное сведение оценок выполнения специалистом всех целевых работ и получения интегрированной оценки его деятельности, разрабатывается система переводных баллов, в которой учитывается различная размерность измерительных шкал показателей оценки и различная значимость стоящих за показателями элементов должностных функций. Методика проведения периодической оценки и собеседования позволяет руководителю подобрать индивидуальный подход к каждому сотруднику. Это, предусматривает: делегирование полномочий, обучение и развитие персонала, стимулирование сотрудников к высокопроизводительному труду, эффективное планирование их деятельности. Собеседования с работниками постепенно занимают одно из ключевых мест в деятельности руководителей. Как показывают результаты последних исследований, популярность умений, входящих в собеседование, занимает одно из первых мест как у опытных менеджеров, так и у студентов бизнес-школ. В то же время в нашей стране этим методам уделяется относительно незначительное внимание по сравнению с исторически более ранними методами формализации производственных функций работников. Накапливаемая информация о проведенных собеседованиях и результатах оценки сотрудника позволяют избежать при аттестации персонала и принятии важных кадровых решений таких характерных ошибок, как излишняя снисходительность или требовательность, личная предрасположенность, учет только последних событий, тенденция оценивать деятельность работника под влиянием и на основании общего впечатления (хорошего или плохого), производимого сотрудником, а не результатов его работы.
Итак, подведем итоги: Существует качественная разница между организациями с эффективной и с неэффективной системами мотивации персонала. Существует два крайних типа организаций с эффективной и неэффективной системой мотивации и масса промежуточных, тяготеющих к одному или другому полюсу. Основными целями системы мотивации являются удержание сотрудников в организации, повышение результативности и эффективности сотрудников, обеспечение преданности (приверженности) сотрудников. Инструменты мотивации, которые могут носить материальный (в том числе, денежный) и нематериальный характер, могут действовать по всем трём направлениям, создавая как положительную, так и отрицательную динамику мотивации сотрудников. Регулярная оценка персонала при определённых условиях может повышать эффективность управления человеческими ресурсами организации, а также увеличивать стоимость организации. Однако нельзя забывать о больших затратах времени и возможных конфликтах, связанных с внедрением и применением оценки. Технология регулярной оценки (аттестации), включает определение работы, текущий контроль, подготовку к оценочному собеседованию, собственно собеседование, подведение итогов и установление нового определения работы на следующий период (обычно 1 год). В целях повышения защищённости сотрудников, система должна предусматривать для сотрудника возможность обжаловать результаты оценки. Такая возможность снимает необходимость проведения оценки в специальной комиссии. По результатам регулярной оценки принимаются решения о планировании работы и развития сотрудника на следующий период. Возможные административные решения, в том числе, связанные с денежной мотивацией сотрудника, целесообразно разносить по времени с процедурой оценки.
[1] Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорацииМанифест революции в бизнесе. Пер. с англ. — СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. — 332 с. [2]Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Де¬ловая книга, 1998. 232 С. [3]Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.л.16 [4] "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.07.2011) (с изм. и доп., вступающими в силу с 02.07.2011) znakka4estva.ru разработка и совершенствование. Как правильно стимулировать сотрудников? Разработка системы мотивации персонала на предприятии — это приоритетная задача современного управленца, который стремится организовать максимально эффективный процесс работы своей компании. Но несмотря на всю важность такой системы, многие руководители если и внедряют какие-либо мотивационные инструменты, то делают это хаотично и бессистемно. Некоторые ограничиваются тривиальными способами мотивации, такими, как доски почета, 13-я зарплата, праздничные премии и т.д. Другие же выдумывают замысловатую схему начисления бонусов и премий. Третьи внедряют то одну систему поощрений, то другую, испытывая на прочность терпение персонала. Как же отыскать ту самую «волшебную кнопку» у своих подчиненных, которая поднимет производительность труда на 80 lvl?В этой статье мы рассмотрим принципы формирования эффективной системы мотивации персонала, особенности и примеры ее внедрения в работу компании. Система мотивации сотрудников: сущность и содержание
Качественная схема стимулирования персонала включает как материальные, так и нематериальные методы. Только в такой комбинации она будет эффективно работать и приносить результаты. Система мотивации выполняет ряд важных функций:
Эффективные, продуктивные, перспективные работники — это ценный ресурс компании, от которого напрямую зависит ее прибыль и успех. Чтобы система мотивации и стимулирования персонала в организации работала максимально эффективно, необходимо учитывать несколько факторов:
Если с первыми пятью пунктами вопросов не возникает, то в последний стоит внести ясность. Мы понимаем, что все сотрудники не могут одинаково продуктивно работать в абсолютно равных условиях. Уровень эффективности всегда зависит от психотипа работника. Поэтому формирование системы мотивации персонала начинается с изучения их психологических типажей. Итак, 6 основных типов работников:
Аналитик –— вдумчивый, ответственный. Снаружи кажется, что он малоэмоциональный, замкнутый. Он привык четко следовать собственному плану, выполнять задачи кратчайшими путями, без проволочек. Аналитику важно быть понятым, осознавать собственную значимость в команде, видеть, что его работа оценивается по достоинству. Карьерист — смелый, активный, целеустремленный. Если перед ним стоит конкретная задача и определенный стимул, значит, он любыми путями достигнет поставленной цели. Но собственные интересы он практически всегда ставит выше коллективных. Поэтому для такого типа работников важен фактор развития, карьерного роста, а наиболее эффективно на него действует атмосфера соперничества. Эмоционал — эмпативный, бесконфликтный, дружелюбный. Продуктивность зачастую зависит от настроения. В хорошем расположении духа он готов горы свернуть, а вот в унылом — не способен выполнить даже элементарные задачи. Такому сотруднику важно ощущать принадлежность к социальной группе — коллективу. Часто заводит дружбу с коллегами, поэтому на работе чувствует себя комфортно. Инициатор буквально бурлит креативными идеями. Он «заводила», любит находиться в центре внимания, возглавлять какие-либо мероприятия, организовывать группы людей для выполнения определенных задач. Инициатор нуждается во внимании, регулярной похвале. Конформист — общительный, дружелюбный, но предпочитает оставаться в стороне от важных мероприятий и задач. Он приспосабливается к любым рабочим условиям. Высокими результатами не блещет, скорее держится на одном удовлетворительном уровне. Больше всего ценит комфорт и спокойствие. Индивидуалист — самостоятельный, уверенный в себе, настойчивый. Он не совсем командный игрок, он — одиночка, потому что уверен: «если хочешь выполнить работу хорошо — сделай ее сам». Ему важно сохранять свою индивидуальность и самостоятельность в процессе работы. Разработка системы мотивации персонала — кропотливый, трудоемкий процесс. Он требует к себе комплексного подхода, времени и средств. Далее мы разберем, какие элементы включают в себя современные системы мотивации персонала, рассмотрим алгоритм построения и внедрения в работу организации. Как разработать систему мотивации персонала: 7 важных шаговВ команде Marketing Gamers успешно работает геймифицированная система мотивации. Подробнее о ней вы узнаете, прочитав статью «10 методов нематериальной мотивации персонала». А сейчас мы рассмотрим систему мотивации персонала в организации на классическом примере — на команде менеджеров по продажам в типичном рекламном агентстве. Очевидно, что от продуктивности, самоотдачи и усердия этих сотрудников зависит прибыль компании. Исходные данные:
Итак, проектирование мотивационной программы состоит из основных 7 шагов. Шаг 1. Выяснение главных проблем на предприятии, которые возникают из-за отсутствия мотивации сотрудников, определение причин. В случае рекламного агентства это будут стандартные для многих компаний случаи:
Шаг 2. Определение ключевых задач системы мотивации персонала, согласно результатам первого шага. Причем задачи могут быть как общими для всего коллектива, так и конкретными для определенных отделов, групп сотрудников и даже отдельных специалистов. Вернемся к примеру. В этом случае задачи были разработаны для мотивации группы менеджеров и носили такой характер:
Шаг 3. Проведение социального исследования (анкетирование, опрос, интервью) с целью выявления эффективных стимулов для всей команды и каждого сотрудника в частности. В процессе разработки мотивационной программы для коллектива менеджеров рекламного агентства, методом анонимного анкетирований было выявлено, что больше всего они недовольны условиями труда. Унылое оформление офиса, отсутствие мест отдыха и возможности подумать в тишине негативно влияет на настроение. На втором месте оказался напряженный график работы. На третьем — уровень зарплаты. Таким образом, руководство определило ключевые стимулы мотивации: комфорт, свободное время, деньги. Шаг 4. Разработка системы мотивации персонала, схема которой должна основываться на результатах предыдущих этапов. Этот шаг подразумевает также:
Схема системы мотивации (СМ) персонала
Проект системы мотивации необходимо утвердить у высшего руководства (владельца компании) и оформить, как официальный документ. Шаг 5. Расчет материальных затрат на внедрение оптимальной системы мотивации. При подсчетах не стоит забывать, что сытый, бодрый и счастливый работник — это ваш ценнейший ресурс, а также выгодная инвестиция в будущие успехи компании. Шаг 6. Информирование сотрудников о нововведениях, требованиях, целях и задачах, которые ставятся перед ними. Нужно подробно объяснить механизм и тонкости работы системы, сроки введения, перспективы и новые возможности, которые открываются перед вашими специалистами. Если мотивационная схема слишком замысловата, тогда обязательно раздайте персоналу подробные инструкции с описанием параметров оценки, способом начисления бонусов, премий, штрафов. Шаг 7. Запуск и тестирование мотивационной системы, а после окончания пробного периода — расчет экономической выгоды введенных мероприятий. То есть вам нужно просто соотнести затраченные материальные средства с полученной прибылью. Если результат окажется негативным, следующий этап — это совершенствование системы мотивации персонала, который включает:
В случае рекламного агентства, пример которого мы рассмотрели, программа стимулирования сотрудников оказалась вполне работоспособной. Комплексный подход, регулярность и неуклонное выполнение обещаний — это основы системы мотивации персонала. Невозможно построить эффективную схему управления персоналом, если руководство будет увиливать от собственных обязательств перед своими подчиненными. Кроме того, программа стимулирования персонала нуждается в регулярном пересмотре, в идеале — каждые полгода. Это не значит, что нужно кардинально менять эффективную схему мотивации, вводить новые инструменты и т.д. Достаточно провести исследования и анализ данных, затем оценить эффективность работающей мотивационной программы, а после этого откорректировать ее, согласно новым тенденциям, финансовой ситуации и переменам в коллективе. А какая система мотивации работает в вашей компании, и какие инструменты вы используете для поддержания «боевого» настроя в коллектив? Расскажите об этом в комментариях! kirulanov.com Мотивация персоналаМотивация персоналаОсновная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и не финансовые методы вознаграждения. Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду. В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: высокая текучесть кадров, высокая конфликтность, низкий уровень исполнительской дисциплины, некачественный труд (брак), слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения, халатное отношение к труду, отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных, низкая эффективность методов нормативного описания труда, безынициативность сотрудников, организационная неразбериха.
Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий (основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий), теория справедливости (основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность). Совершенствование методов экономического стимулирования персонала должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и эффективностью труда самого работника. Система оплаты должна создавать у людей чувство прозрачности и справедливости. Система inCOLO предлагает пользователю 5 моделей премирования сотрудников: 1. «Трудозатратная» - учитываются трудозатраты сотрудника по выполненным работам, премирование производится либо по почасовым ставкам, либо пропорциональным распределением премиального фонда отдела между его сотрудниками в соответствии с их трудозатратами. 2. «Трудозатраты + система оценок» - создается система взвешенной оценки работ по различным критериям (интеллектуальная сложность, аккуратность, физическая трудность итп). Каждая работа оценивается по этим критериям и производится нормирование\пересчет трудозатрат по данной работе. 3. «Премирование руководителем» - руководитель отдела выставляет оценки персоналу и тем самым распределяет премиальный фонд между сотрудниками. 4. «Премирование Клиентом» - Клиент\Заказчик выставляет оценки обслуживающему персоналу и тем самым распределяет премиальный фонд между сотрудниками. 5. «Коллективное» - сотрудники выставляют оценки своим коллегам по отделу (друг другу), в соответствии с этими оценками вычисляются средние показатели и распределяется премиальный фонд.
Все пять моделей премирования завязаны на работы\заявки, которые сотрудник заносит в систему inCOLO. Таким образом сотрудник заинтересован в том, чтобы: 1. заносить все свои работы в систему 2. самостоятельно находить новые работы/дефекты не дожидаясь заявок от Клиента или указаний от руководства. В результате Руководство фирмы и Заказчики получают прозрачную и максимально полную информацию о произведенных работах. Качество обслуживания, эффективность и мотивация персонала возрастают. Система inCOLOпостроена так, что её использование выгодно работнику, руководителю и заказчику, т.е всем сторонам участвующим в процессе оказании услуги. Используйте готовые методики inCOLO для мотивации персонала или создавайте свои. incolo.ru Мотивация сотрудников IT компании после введения организационных измененийПодгола Г.В.выпускник группы MBA CIO-26Школа IT-менеджментаРАНХиГС при Президенте РФ Экономический результат компании зависит от имеющихся ресурсов и эффективности их использования. Одним из основных факторов является отношение людей к труду. Без решения вопроса мотивации работников не достичь эффективного управления организацией. Характерной чертой HR-менеджмента в современных рыночных условиях является все возрастающая роль личности самого работника. В настоящее время, все больше компаний используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения для мотивации к труду своих сотрудников. Стремление использовать теории мотивации классических школ в современности во многом не систематизированы. Еще одной проблемой в практической организации системы мотивации персонала является слабая изученность особенностей мотивации сотрудников, занятых в разных отраслях экономики и видах производства. Цель работы - изучение и оценка влияния мотивирующих факторов на работу персонала организации и разработка наиболее эффективной системы мотивации труда в IT компании после внедрения организационных изменений. Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:
Теоретические основы и современные тенденции мотивации труда Понятие мотивации Существуют множество разнообразных определений мотивации. Наиболее правильным, на мой взгляд, является следующая трактовка: Мотивация – это влияние на поведение работника для достижения личных, групповых и общественных целей. Мотивацию человека к труду можно определить также как множество движущих сил, побуждающих работника к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся как вне, так и внутри самого работника и заставляют совершать, его осознанно или не осознанно, некоторые поступки. Мотивация (лат. mоtivatiо) - динамическая система, взаимодействующих между собой внутренних и внешних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Внешняя мотивация может быть представлена в двух видах: административная и экономическая. Часто экономическая мотивация называется стимулированием. Административная мотивация подразумевает выполнение работ по принуждению, т.е. по команде, приказу. Мотивация может осуществляться различными методами: разъяснение, воспитание, личный пример, система поощрений и наказаний в иерархии организации. Эффективность мотивации оценивается по результатам деятельности сотрудников и организации, а также по характеристикам, выражающим отношение к труду. Профессиональная деятельность позволяет работнику удовлетворить не только биологические (пища, одежда, вода, безопасность и др.), но и социальные потребности (это потребности в трудовой деятельности, социально-экономической активности, духовной культуре и др.). Различают две группы теорий мотиваций: содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации Содержательные теории изучают потребности людей, которые являются основным мотивом их деятельности, и выделяют факторы, определяющие поведение людей. К содержательным теориям мотивации относятся следующие направления и школы: «Иерархическая теория А. Маслоу», «Теория выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера», «Теория трех потребностей Д. МакКлелланда» и «Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга». Процессуальные тории мотивации Процессуальные теории рассматривают, как человек распределяется усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обучению и познанию окружающей действительности. К процессуальным теориям мотивации относятся следующие направления и школы: «Теория ожиданий В. Врума», «Теория справедливости С. Адамса », « Модель Портера-Лоулера». Связь стратегии предприятия и системы мотивации Методика оплаты или формула, как бы точна она ни была, сама по себе не решает проблем закрепления и побуждения, если она не рассматривается в контексте корпоративной стратегии. Стратегия, без сомнения, оказывает прямое и косвенное воздействие на систему мотивации сотрудников компании.При стратегическом планировании в компании учитываются все затраты на трудовой персонал, определяется политика в области численности, структуры и развития персонала, в области мотивации персонала. Здесь же учитываются возможные состояния рынка труда, развитие экономики, прочие внешние угрозы и возможности. Трудовой коллектив компании, который основывает свою деятельность на формализованные (прописанные) политики в области персонала. Данные положения означают прямое влияние самой стратегии компании. Косвенное влияние корпоративной стратегии не менее эффективно. Знание сотрудниками целей организации само по себе мотивирует, так как каждое действие сотрудника приобретает. Привлекает все больший интерес именно это косвенное влияние мотивации еще и потому, что имеет несколько полезных «побочных» эффектов:
Таким образом, очевидным является необходимость согласования системы мотивации со стратегией предприятия, и, значит, для ее разработки, наличие сформулированной стратегии предприятия является критически необходимым условием. Опыт кадровой политики успешной компании Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.
Проблемы мотивации труда на российских предприятиях В настоящее время, в большинстве российских предприятиях отсутствуют механизмы мотивации труда сотрудников. Данное обстоятельство ведет к утечке высококвалифицированных специалистов во многих компаниях. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи и результативность должно быть систематическим и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных, инициативных профессионалов, что свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Не существует единых методов мотивации сотрудников, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Но, любой из методов, который применяется руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должен определять общую стратегию управления персоналом, которой следовала или желает следовать компания. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников ЗАО «Профи-СП» Краткая история предприятия Закрытое акционерное общество «Профессиональные Системы и Проекты. Профи-СП» было создано в ноябре 2006 годаОсновным направлением деятельности компании является системная интеграция - предоставление полного спектра услуг таких как: розничная продажа серверного и телефонного оборудования, консалтинг, разработка и внедрение технических решений, оказание поддержки в подготовке документации и расчете спецификаций для государственных структур. Целью компании является создание информационных систем, способствующих успешному развитию бизнеса заказчиков компании. Анализ текущей ситуации на предприятии С момента создания численность работников в компании увеличилось с 4 до 19 человек – при этом нужно обязательно отметить, что осмысленного подбора персонала не производилось, но каждый сотрудник является настоящим профессионалом в своем деле. Все сотрудники компании, так или иначе, были знакомы между собой. Внутри компании полностью отсутствовала конкуренция, все сотрудники готовы были учить и помогать друг другу, а в случае необходимости - взаимозаменять друг друга. Данный факт стал основополагающим и позволил эффективно развиться компании. За пятилетие работы компании, выручка увеличилась более чем в 6 раз, однако производительность труда увеличилась ≈ в 2 раза. Таким образом, при увлечении количества человек в 5 раз, выручка компании увеличилась в 6 раз в результате повышения эффективности каждого сотрудника компании на 100%. Стиль руководства на предприятии можно охарактеризовать как авторитарный. Авторитаризм сыграл свою роль и в том, что инициативные, коммуникабельные, стремящиеся к самореализации люди уходили из компании. Ряд высококвалифицированных специалистов, обладающих лидерскими качествами, безуспешно пытались внедрить в жизнь ряд новаций, но, их стремления были тщетны.Авторитарный управленческий стиль не ориентирован на инициативность. Линейная организационная структура ЗАО «Профи-СП» основана на вертикальном разделении управленческого труда, и была выбрана учредителями осознана. Преимуществами такой организационной структуры для малых предприятий (к которым можно отнести и ЗАО «Профи-СП») являются:
Приведенная организационная структура действует формально.Организационная структура ЗАО «Профи-СП» формировалась хаотически, без формализации бизнес процесса в глобальном понимании этого слова. Так, фактически не выделены и не определенные структурные подразделения – нет должностных инструкций по каждому элементу бизнес процесса. Каждый сотрудник занимается всем спектром работ. Отчетливо понимая отрицательное влияние такое положения дел, основной акционер считает, что подобная структура повышает эффективность работы каждого сотрудника при их ограниченной мотивации. Система мотивации сотрудников в компании ЗАО «Профи-СП» не сформирована и никак не обозначена. Система мотивации в компании ЗАО «Профи-СП» показывает, что основной вектор направления в системе стимулирования работников направлен на материальные методы стимулирования. Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда - обеспечивает гарантированный минимальный размер оплаты труда. Существующая система оплаты труда и премирования в ЗАО «Профи-СП» в значительной степени не отвечает современным тенденциям развития мотивации сотрудников. Отсутствие продуманной системы стимулирования, прозрачности в системе оплаты, четкой привязанности размера премии к результату труда демотивирует работников (не стимулирует к увеличению производительности и качества труда). Анализируя существующую систему мотивации можно прийти к следующим выводам:
Ни в одном нормативном документе не нашлось никакой связи премирования с достижением стратегических целей предприятия. Так как стратегии развития компании ЗАО «Профи-СП», изложенной в нормативных документах, также не существует. Еще одним негативным явлением в компании ЗАО «Профи-СП» является «Выгорание персонала». Главная причина «выгорания персонала» – психологическое, душевное переутомление от профессионально вынужденного общения. Можно выделить следующие симптомы у сотрудников, составляющие синдром профессионального выгорания, как:
Причинами профессионального выгорания организации выступают постоянные противоречия в стратегическом и тактическом руководстве; чрезмерные, невыполнимые требования к работникам; передача ответственности сотрудникам, не имеющим полномочий; отсутствие объективных критериев для оценки результатов труда; неэффективная система мотивирования и стимулирования персонала. Совершенствование системы мотивации персонала Предлагаю в компании ЗАО «Профи-СП» выделить предмет стимулирования и расставить акценты мотивационно-стимулирующего воздействия:
Предлагаю также ввести нематериальные стимулы, не требующие инвестиций со стороны, а именно:
Необходимо определить и формализовать миссию компании и её стратегические (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные) цели, в соответствии с которыми нужно будет оформлять и мотивационно-стимулирующую стратегию. journal.itmane.ru Разработка системы мотивации и аттестации персонала при реинжиниринге бизнес-процессовКонтрольная работа По дисциплине : Производственный реинжиниринг Тема: Разработка системы мотивации и аттестации персонала при реинжиниринге бизнес-процессов. Выполнил: _________________ Группа: _____________ Преподаватель: Оценка:__________ Дата:_____________ Рыбинск 2011г. Разработка системы мотивации и аттестации персонала при реинжиниринге бизнес-процессов Содержание Реинжиниринг бизнес-процессов новое направление в управлении. Его методы и сущность раскрыты в книге Хаммер М., Чампи Дж. «Реинжениринг корпорации».1 Опыт американских менеджеров можно перенести и на нашу действительность, которой порой так не хватает новой мысли в управлении. Тему реинжениринга специалисты по менеджменту начали разрабатывать уже во второй половине 80-х годов, однако прорыв в исследованиях этого феномена принято ассоциировать со статьей М.Хаммера «Реинжиниринг традиционных методов работы: не автоматизируйте их, а отвергайте». Но, порой перестраивая компании, меняя методы, средства, технологии управления, не забываем ли мы о людях которые работаю на этих предприятиях. Мотивация персонала важнейшая составляющая любого бизнеса, но как ее эффективно использовать , задача менеджеров старшего звена управления. Чтобы мотивировать персонал, нужно порой знать, что из себя представляет персонал той или иной компании, а для этого необходима систематическая аттестация персонала, вот и получается, что эти процессы неразрывно связаны. В литературе по управлению персоналам очень много представлено систем мотивации персонала , так в книге Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. «Мировой опыт в управлении персоналом», рассмотрены материальные и нематериальные методы стимулирования персонала2, которые наверно можно применить при реинжиниринге. Цель данной работы разработка системы мотивации и аттестации персонала при реинжиниринге бизнес-процессов. Словари по общественным наукам трактуют «революцию» как «коренное качественное изменение, резкий скачкообразный переход от одного качественного состояния к другому, от старого к новому». Сравнивая определение реинжиниринга с трактовкой понятия «революция» можно предположить об особенности реинжиниринга как метода, использование которого может быть вызвано острой необходимостью либо ситуацией внутри или вне организации в определенный временной период ее жизнедеятельности. При использовании в качестве объектов исследования методов радикального преобразования бизнес-процессов объединяющей категорией является категория «развитие». Реинжиниринг как метод управления, по нашему мнению, не может являться методом оперативного управления организацией, поскольку организация не может революционно изменяться при каждодневной деятельности. Организация не будет в состоянии достигать поставленных целей, поскольку реинжиниринг будет изменять цели. Таким образом, как метод оперативного управления реинжиниринг не изменяет бизнес-процессы, поскольку их, как таковых не может существовать, а существуют исключительно процессы проведения самого реинжиниринга. Или говоря другими словами, — реинжиниринг-процессы. Тем самым, организация не может создать главного — результата, потребительской ценности, ради чего она существует. Из сказанного выше следует, что революционность преобразований, производимых реинжинирингом, скорее характерна для разовых, специфических методов управления, которые в данном случае рассматриваются больше как антикризисные. Поскольку частота появления кризисов меньше, чем частота других стадий развития организации на кривой жизненного цикла, то можно предположить, что реинжиниринг, применяемый как метод для особых ситуаций в развитии организации, преобразуется в метод антикризисного управления. Производимые преобразования процессов должны изменять не только сами бизнес-процессы, но и саму организацию (правила и процедуры ее функционирования), должны изменять цели организации в силу особых (кризисных) состояний в ее развитии. В таком случае организация осуществляет резкое качественное изменение элементов организационной системы и произведет скачкообразный переход от одного качественного состояния к другому. Следовательно, о реинжиниринге нужно говорить, как о методе, применяемом в особых периодах развития организации, когда возникает необходимость произвести качественное изменение организации радикальным способом и с резким скачкообразным переходом в новое состояние, отсутствовавшее до данного момента развития. Реинжениринг процессов проводят не компании, его проводят люди. Способ, которым компании отбирают и организовывают людей, реально осуществляющих реинжениринг, — ключ к успеху всего начинания. Часто при проведении реинжиниринга команда менеджеров сталкивается с полным не пониманием персонала для это необходимо разобрать все доводы против и за, протестующего персонала. Система мотивации персонала поможет людям увидеть цель и роль в этом процессе непосредственно каждого работника. Приведем основные элементы мотивации , которые помогут процесс реинжиниринг компании провести более успешно. 1. Применение конкурсной системы, при приеме на ряд должностей , включая руководящие. Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют: • поднятию престижа должности; • привлечению большего количества кандидатов; • повышению объективности решения о приеме на работу, • демократизации и открытости сферы управления персоналом; • внедрению новых технологий кадровой работы; • интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами; • формированию команд.3 2.Использование внутрифирменного обучения. Так, если слушатель вынужден был пойти на курсы, подчиняясь существующему в учреждении жесткому правилу относительно порядка прохождения программ обучения, то в мотивационной беседе целесообразно показать важность успешного обучения для получения шанса стабильной спокойной карьеры. Если слушатель ориентирован на дальнейшее продвижение по служебной лестнице, то важно выделить именно те вопросы программы, которые должны быть особенно тщательно им проработаны, а также определить критерии эффективного обучения, дающего шанс для должностного роста. 3. Материальные мотиваторы Материальные мотиваторы, среди которых иногда выделяют ещё денежные и неденежные, сводятся, так или иначе, к выплате сотрудникам денег или передаче им иных материальных благ. Ещё один способ классификации материальных благ, получаемых сотрудниками от организации: разбиение их на оплату труда и компенсационные выплаты. В некоторых уважаемых учебниках и иных публикациях понятия оплаты труда и компенсации не разделяются, что связано с неустоявшейся терминологией в данной области. Оплата труда так или иначе должна быть связана со сложностью, количеством, качеством, результативностью и эффективностью труда сотрудника. В то же время, компенсации не зависят непосредственно от параметров труда и носят, в основном, социальный характер, в определённой степени уравнивая различных сотрудников Однако, регулярное повышение оклада сотрудника в связи с ростом стоимости жизни, в принципе, в основном, работает на удержание сотрудника. Кроме того, этот инструмент может временно (в течение 2–3 месяцев после каждого повышения) положительно влиять на результативность его работы, а также воспитывает у сотрудника преданность организации, заботящейся о его жизненном уровне. Мотивация персонала для качественного выполнения функций и достижения результатов неизбежно требует оценки сотрудников в процессе работы и по завершении её этапов, как для регулирования материальных стимулов, так и для нематериального поощрения людей В 2002 году термин "аттестация" появился в новом Трудовом Кодексе РФ. Упоминается он там всего лишь два раза (статья 81 п.3, подпункт "б" и статья 82) и оба раза в качестве способа признания сотрудника не соответствующим занимаемой должности с целью увольнения по инициативе работодателя4. Часто проблема аттестации состоит в неполном представлении о компонентах, входящих в понятие «рабочее место», и ошибочной последовательности в выполняемых при его анализе процедурах. Аттестация должна пройти несколько этапов. Первый из них – нормирование, на котором производится измерение времени выполнения, результатов и качества работы. Сейчас же чаще других используется только один из способов нормирования, в котором за основу берутся только объемы выполняемой работы, но не ее качество. За нормированием следует аттестация рабочих мест, их паспортизация и тарификация. Чтобы освоить логически упорядоченную последовательность этапов необходимо обучение многих руководителей и обмен опытом между ними. Зарубежный опыт показывает, что наиболее сложной является разработка конкретных целевых показателей для каждого работника. Процедура их выработки должна проходить несколько этапов: 1. Для каждого работника определяется перечень главных обязанностей, среди которых выделяются регулярно осуществляемые специалистом функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый период, например, на квартал. При этом имеется в виду, что если исполнение целевых мероприятий может быть непосредственно проконтролировано и оценено, то для четкого понимания, контроля и оценки исполнения функций необходимо произвести их дальнейшую декомпозицию. 2. Определяется подотчетный работнику состав каждой функции (сфера ответственности работника). Каждый выделенный элемент функции выражается в конкретных социальных, экономических, статистических категориях (объем, сроки, качество, издержки и т.п.). 3. Для каждой категории выбирается показатель и конкретная единица его измерения (штуки, разы, дни, рубли, участники, проценты и т.п.). 4. По каждому из показателей устанавливается эталон, план, стандарт или образец. Эта база сравнения может быть задана в интервальной форме (от ___% до ____%, например) или в виде шкалы. Сравнение показанных работником результатов с этими эталонами (планом, стандартом и т.п.) позволяет определить, хорошо или плохо, очень хорошо или очень плохо, или средне и т.п. выполнено конкретное целевое задание. 5. В том случае, если в дальнейшем предусматривается количественное сведение оценок выполнения специалистом всех целевых работ и получения интегрированной оценки его деятельности, разрабатывается система переводных баллов, в которой учитывается различная размерность измерительных шкал показателей оценки и различная значимость стоящих за показателями элементов должностных функций. Методика проведения периодической оценки и собеседования позволяет руководителю подобрать индивидуальный подход к каждому сотруднику. Это, предусматривает: делегирование полномочий, обучение и развитие персонала, стимулирование сотрудников к высокопроизводительному труду, эффективное планирование их деятельности. Собеседования с работниками постепенно занимают одно из ключевых мест в деятельности руководителей. Как показывают результаты последних исследований, популярность умений, входящих в собеседование, занимает одно из первых мест как у опытных менеджеров, так и у студентов бизнес-школ. В то же время в нашей стране этим методам уделяется относительно незначительное внимание по сравнению с исторически более ранними методами формализации производственных функций работников. Накапливаемая информация о проведенных собеседованиях и результатах оценки сотрудника позволяют избежать при аттестации персонала и принятии важных кадровых решений таких характерных ошибок, как излишняя снисходительность или требовательность, личная предрасположенность, учет только последних событий, тенденция оценивать деятельность работника под влиянием и на основании общего впечатления (хорошего или плохого), производимого сотрудником, а не результатов его работы. Итак, подведем итоги: Существует качественная разница между организациями с эффективной и с неэффективной системами мотивации персонала. Существует два крайних типа организаций с эффективной и неэффективной системой мотивации и масса промежуточных, тяготеющих к одному или другому полюсу. Основными целями системы мотивации являются удержание сотрудников в организации, повышение результативности и эффективности сотрудников, обеспечение преданности (приверженности) сотрудников. Инструменты мотивации, которые могут носить материальный (в том числе, денежный) и нематериальный характер, могут действовать по всем трём направлениям, создавая как положительную, так и отрицательную динамику мотивации сотрудников. Регулярная оценка персонала при определённых условиях может повышать эффективность управления человеческими ресурсами организации, а также увеличивать стоимость организации. Однако нельзя забывать о больших затратах времени и возможных конфликтах, связанных с внедрением и применением оценки. Технология регулярной оценки (аттестации), включает определение работы, текущий контроль, подготовку к оценочному собеседованию, собственно собеседование, подведение итогов и установление нового определения работы на следующий период (обычно 1 год). В целях повышения защищённости сотрудников, система должна предусматривать для сотрудника возможность обжаловать результаты оценки. Такая возможность снимает необходимость проведения оценки в специальной комиссии. По результатам регулярной оценки принимаются решения о планировании работы и развития сотрудника на следующий период. Возможные административные решения, в том числе, связанные с денежной мотивацией сотрудника, целесообразно разносить по времени с процедурой оценки.
1 Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. — СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. — 332 с. 2 Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Де¬ловая книга, 1998. 232 С. 3 Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.л.16 4 "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.07.2011) (с изм. и доп., вступающими в силу с 02.07.2011) globuss24.ru Эффективная система мотивации сотрудниковКаждый собственник бизнеса или руководитель организации стремится к тому, чтобы его служащие максимально отдавались работе, делали все, чтобы компания процветала, чтобы цели лично руководителя и компании стали целями коллектива. Сделать это возможно лишь при разработке оптимальной системы мотивации в компании. На то, чтобы сотрудник с увлечением и отдачей выполнял собственную деятельность, этого подчиненного надо мотивировать. Какие есть способы стимулирования или поощрения работников, как они смогут помочь организации и как их разработать, рассмотрим дальше. Для чего нужна система мотивации персонала?Наверное, каждый руководитель хочет, чтобы его сотрудники работали, как говорится, «за идею», но в современном мире подобное – нонсенс. Чтобы заинтересовать работников на выполнение плана, достижение поставленных целей, нужно разработать способы стимулирования в организации, которая включает не только денежные поощрения, но и некоторые нематериальные способы стимулирования. Грамотная система поощрения персонала поможет достичь следующих результатов:
Система материальной мотивацииМатериальное стимулирование делится на прямую и косвенную. Прямая – это, собственно, оплата труда в компании. Косвенная представляет собой то, что в народе называют компенсацией или соцпакетом. При формировании алгоритма оплаты труда в организации нужно учитывать компромисс между желаниями работника и работодателя:
Есть две основные формы оплаты: повременная и сдельная. Адаптируя эти две формы под конкретную организацию, получают их производные, которые наилучшим образом мотивируют работников. Косвенное материальное стимулирование включает в себя:
Система нематериальной мотивацииКроме денежного поощрения работников, премий и бонусов, в каждой организации должно быть предусмотрено нематериальное стимулирование, которое разрабатывается исходя из преобладающих мотивов в коллективе и у конкретного подчиненного:
Как разрабатывают программу мотивации персонала в организации?При ее создании следует учитывать основные принципы, которым она должна соответствовать:
Разработка программы мотивации предприятия – процесс трудный и довольно долгий. Если в начале становления бизнеса данный вопрос не прорабатывался, затраты времени и финансов на ее грамотную разработку могут увеличиться. Основные этапы формирования и внедрения системы мотивации в организации:
Хоть это довольно долгий и сложный процесс, рано или поздно любая организация сталкивается с тем, что ее программа поощрения сотрудников неэффективна. Важно уметь замечать изменения в настроении служащих и вовремя прибегать к внесению изменений в программу стимулирования в конкретной организации. 9psy.ru Формализация процессов управления персоналом: мотивацияС точки зрения владельцев организации, умелое использование мотивирующего и стимулирующего блока должно способствовать скорейшему достижению поставленных перед организацией целей (в долгосрочном периоде) и задач (в краткосрочном). При этом вряд ли владелец организации откажется от стремления к оптимизации затрат на достижение определённого уровня мотивации, и, если это возможно, из ряда возможных вариантов предпочтет тот, который позволит предположить достижение максимально большего по продолжительности эффекта стимулирования при минимальных затратах. Если проводить в организации полноценное исследование на тему выявления ключевых факторов мотивации, то легко обнаружить, что их можно условно разделить на 2 категории: факторы, которые в своё время оказали решающее влияние на выбор нового сотрудника именно этого места работы; и факторы, которые способны повысить производительность труда на выбранном месте работы. При наличии определённой конкуренции за работников на рынке труда первую группу факторов правильно было бы назвать мотивирующими, т.к. они, как правило, наиболее сильно способны и в дальнейшем влиять на внутреннюю мотивацию работника к труду. Вторые - стимулирующими, поскольку они подкрепляют лояльность сотрудников и способны убедить их прилагать дополнительные усилия для достижения желаемых целей.
Различия формализации систем материальной и нематериальной мотивацииТакже мотивационная программа, как правило, принято делить на блоки так называемой «материальной» и «нематериальной» мотивации. Первая подразумевает под собой грамотно выбранную и оптимизированную систему оплаты труда, которая непосредственно связывает результаты труда работников с уровнем вознаграждения, и стимулирует их к достижению наилучших производственных показателей. Вторая – совокупность всех норм и политик, укрепляющих лояльность персонала, но не являющихся источником возможной прямой материальной выгоды для сотрудников. К материальной мотивации, таким образом, относят постоянный и переменный уровень доходов сотрудников. К нематериальной – все условные преимущества компании, которые способны оправдать выбор работников в пользу компании в ряду аналогичных предложений. Это может быть и удобный график и комфортабельные условия работы, и особые карьерные и профессиональные перспективы, и статус компании, и благоприятный микроклимат в коллективе, и привлекательный для целевой аудитории социальный пакет, и т.д. и т.п. Даже правильное позиционирование компании на рынке, финансовый успех и харизматичный, «раскрученный» руководитель могут стать частью «мотивационной системы» данной конкретной организации. Что очень важно, в целях оптимизации налогообложения организации, избежания возможных внутренних конфликтов, повышения управляемости мотивационных программ, а также возможности грамотно оценить их результативность, все элементы этих программ должны быть правильно описаны и закреплены в соответствующих внутренних нормативных документах компании. Как правило, с момента «рождения» организации и до достижения ею определенного уровня развития (2-3 года, численность до 100-150 человек) мотивационные программы, внедряемые в компании, ограничиваются описанием блока «материальной мотивации», а именно, Положениями об оплате труда и (иногда) о премировании, материальном поощрении и пр. Эти документы имеют своей целью: - Утверждение выбранной системы оплаты труда для дальнейшего построения грамотной системы управленческого планирования и финансового контроля деятельности организации; - Оптимизацию налогообложения в части оплаты труда и прочих расходов, в соответствии со ст. 255, 264 НК РФ; - Обеспечение прав и гарантий работников в соответствии с положениями трудового законодательства. Элементы системы «нематериальной мотивации» могут возникать спонтанно, по аналогии с опытом референтной группы руководства компании (например, регулярное празднование дня рождения компании, либо корпоративные спортивные праздники), либо обуславливаться запросами целевой аудитории и особенностями труда в организации (например, организация бесплатной доставки сотрудников в офис компании корпоративным транспортом, организация пунктов горячего питания и пр., и пр.). Нормативные документы, возникающие с целью утвердить такие элементы системы нематериального стимулирования, носят локальный характер.
Цели и задачи регламентации мотивационных программОднако, по мере роста и развития компании, возникает необходимость преобразовать отдельные локальные нормативные акты, отражающие политики компании в области материального и нематериального стимулирования, в единую систему мотивации. Ее целью является не только решение локальных проблем и задач, но и отражение миссии компании, ее стратегических целей, и даже, возможно, социальной роли в обществе в единой мотивационной политике, все элементы которой служат реализации этих целей, являются отражением заявленной роли компании в бизнес-сообществе и даже социуме. Обычно к моменту «взросления» компании до этого уровня, перед ней встают задачи: - Усовершенствования системы оплаты труда. Чаще всего необходимо упорядочить выбранные системы и формы оплаты труда для различных категорий работников, с учетом фактических и целевых показателей организации труда и его результативности. - Выстраивания системы прямой зависимости уровня вознаграждения от результативности работ в преломлении целей компании (разработка системы ключевых показателей эффективности и т.п.). - Оптимизации мотивационного пакета (качественного состава тех самых «локальных» политик нематериальной мотивации с тем, чтобы устранить неэффективные элементы, внутренние противоречия между различными предложениями мотивационного пакета, отобрать и усовершенствовать те из них, которые формируют целостную картину ожидания компании от своих сотрудников и готовности последней к поощрению и развитию, в том числе, посредством мотивационных систем, тех качеств сотрудников, которые являются признанной ценностью для компании). В основе нормативного блока документов, утверждающих единую систему мотивации, в таком случае, оказывается Положение об оплате труда и материальном поощрении сотрудников, прописывающее системы и формы оплаты труда в организации, а также систему оценки результативности труда, которая позволяет увязать факт материального вознаграждения с конкретными показателями эффективности работы. Дополнением к нему являются документы, отражающие политику компании в области нематериального стимулирования компании. Они могут, в свою очередь, основываться на: - Системе оценки должностей и результатов работы сотрудников компании. В этом случае, нематериальное стимулирование также увязывается с объективной ценностью труда конкретного сотрудника на конкретной должности. При таком подходе выигрывают организации, результативность которых напрямую зависит от внутренней конкурентности и амбициозности каждого из сотрудников. Например, консалтинговые компании, сетевые продажи и пр. - Корпоративных ценностях компании, объединяющих сотрудников и служащих укреплению корпоративного духа, стремлению к повышению эффективности взаимодействия сотрудников между собой. В этом случае нематериальная мотивация призвана поднимать уровень лояльности всех без исключения сотрудников, т.к. для успеха компании определяющим является не способность выявить и удержать самых-самых, а способность сформировать эффективный сплоченный коллектив, заинтересованный в совместном успехе. К такого рода компаниям можно отнести строительные компании, розницу, сферу услуг и пр. - Комбинированный вариант, при котором различные элементы мотивационной программы служат цели как поощрения здоровой внутренней конкуренции, с одной стороны, так и объединению коллектива компании для достижения неких целей, требующих коллективных действий, высокой координации взаимных усилий, взаимовыручки, эффективной обратной связи и пр. Такого рода мотивационные системы встречаются чаще всего. В этом случае самое важное – соблюсти необходимый баланс и выбрать наиболее эффективные и доступные из всех возможных методы и средства нематериального стимулирования. Следует особо подчеркнуть, что программы так называемой нематериальной мотивации требуют постоянной обратной связи от сотрудников, т.к. их реальная ценность и эффективность трудно прогнозируема. В связи с этим они также нуждаются в более частом обновлении и более творческом подходе, нежели «базовая» программа материального поощрения работников. Какие разделы включить в положение о мотивацииПрежде всего, нужно обозначить видение компании в отношении того, какие процессы она понимает под мотивацией персонала. Очевидно, что система мотивации строится в компании не столько для самих сотрудников, сколько для повышения их удовлетворенности трудом и производительности. То есть в конечном итоге, программа мотивации, на которую компания тратит свои деньги, должна обернуться прибылью для компании. Поэтому формальные документы по мотивации, если компания создает их для практического применения, должны отображать организационные цели. В связи с этим в первом разделе Положения нужно включить такие пункты: Раздел 1. Принципиальные основы мотивации в компании … 1.1Назначение Положения о мотивации в компании…. 1.2Цели и задачи мотивации сотрудников в компании 1.3Организационная политика в области мотивации Далее нужно обязательно включить в Положение раздел с терминами, которые приняты в компании для определения понятия и содержания системы мотивации. Что является мотивацией для компании, какие процессы и действия по отношению к сотрудникам. В следующий раздел Положения можно включить описание самой системы мотивации, ее структуры, частей и участников. К примеру, в третий раздел можно включить следующие пункты: Раздел 3. Система мотивации в компании 3.1 Структура и участники системы мотивации 3.2 Функции подразделения по управлению персоналом 3.3 Роль руководителей производственных подразделений в системе мотивации После того, как в Положении установлены основные принципы и требования к системе, определена роль участников системы, необходимо разработать саму программу мотивации. Программа мотивации, как было сказано выше, как правило, разделяется на две части: материальную и нематериальную. В каждой из этих частей описываются методы, способы и инструменты мотивации, которые компания использует для поощрения сотрудников за труд. В связи с этим, разделы о двух направлениях мотивации могут содержать следующие пункты: Раздел 4. Подсистема материальной мотивации в компании 4.1 Заработная плата и система премиальных начислений 4.2 Дополнительные выплаты, применяемые для поощрения и стимулирования высокого качества выполняемых работ. 4.3 Бюджет на обеспечение социальных льгот для сотрудников компании. Раздел 5. Подсистема нематериальной мотивации в компании 5.1 Корпоративные стандарты качества средств нематериальной мотивации 5.2 Перечень льгот, преференций и прочих поощрительных и стимулирующих средств, которые применяются в программе нематериальной мотивации. 5.3 Бюджет на реализацию программы нематериальной мотивации. В конце каждого регламентирующего документа, который формализует какие-либо процессы организационного поведения включаются разделы об ответственности лиц, которые отвечают за контроль над качественным исполнением всех прописанных норм и требований в положении. Для реализации системы мотивации, как правило в компаниях существует должностное лицо по мотивации и компенсациям. Менеджеры и специалисты по мотивации напрямую подчиняются директору или руководителю департамента (подразделения) по управлению персоналом. Поэтому основная ответственность за контроль исполнения разработанного документа ложится на них. В итоге, это и способствует тому, что тщательно выработанные нормы, согласованные с юристами, остаются на бумаге, так и не реализовавшись. Поэтому, в разделе о контроле и ответственности в Положении обязательно нужно вносить пункты об ответственности руководителей подразделений и отделов, которые собственно и подают документы о качестве работы своих подчинённых для начисления заработной платы, премии и бонусов. Они должны учитывать требования Положения и применять на практике все его нормы.
Автор: Екатерина Плотникова hr-performance.ru
|
